Разработка KPI (Задача системы KPI)

Содержание:

Введение

Персонал как производственный ресурс организации является залогом успешного бизнеса. Начиная от работников низшего звена до топ–менеджеров, каждый вносит свой вклад в деятельность организации, тем самым образуя слаженный механизм. Но, как и любая система, она должна работать в рамках определенных правил и законов, которые должны приносить максимальную пользу для всей организации в целом.

Современные системы управления кадрами выстраивают свою политику, связывая все ресурсы кадровой политики и во главе ставя — оценку персонала.

Одной из наиболее распространенных методик, которые используют в своей практике организации, — это система оценки персонала по методике KPI. Данная методика представляет собой систему показателей, которые используются для оценки эффективности работы сотрудников, при этом все эти показатели привязываются к показателям эффективности работы всей организации.

В современном менеджменте персонала актуальность изучения вопросов и проблем применения систем KPI имеет двоякий характер: с одной стороны, данные системы являются наиболее эффективными, поскольку включают прямые измерители или индикаторы результативности, эффективности и производительности бизнес–процессов, с другой стороны, все большая ориентация компаний на развитие человеческого потенциала и все большая клиентоориентированность бизнес–процессов требуют оптимизации и пересмотра действующих систем.

Цель исследования – анализ системы управления персоналом компании и разработка предложений по совершенствованию системы KPI как ее элемента.

Разработка KPI

Проблема стимулирования персонала, совершенствования методов и подходов к его развитию является одной из важнейших проблем современного менеджмента. Система стимулирования персонала во многих случаях неэффективна, поскольку она не способствует достижению общих финансовых показателей компании. Одним из самых действенных инструментов совершенствования системы стимулирования персонала являются ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicators).

Экономические показатели организации напрямую зависят от результатов работы основных сотрудников данной организации. Для того чтобы оценить эффективность работы сотрудников и понять, какие меры нужно предпринять для повышения эффективности труда отдельных сотрудников разрабатывают систему KPI.

Внедрение KPI

Внедрение KPI позволяет вывести компанию на новый уровень, давая возможность осуществлять контроль профессиональной деятельности персонала, департаментов и компании в целом. KPI, как правило, используется в крупных организациях. Чем масштабнее компания, тем большее значение имеет декомпозиция целей в структуре управления предприятий, и, как следствие, возрастает роль ключевых показателей. Во многом условия оптимизации внутриорганизационного пространства обусловлены решением вопросов повышения удовлетворенности трудом и качеством организационной регуляции деятельности сотрудников.

Стимулировать сотрудника к достижению результата и решению поставленной задачи возможно разными способами. Одним из эффективных методов является денежное вознаграждение, выплачиваемое по достижению результата. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Поэтому важным моментов является понимание сотрудниками, что их цели могут быть достигнуты только по достижению целей компании. Для компании очень важно осуществить грамотную постановку целей. Это исходная точка для планирования деятельности компании на определенный период.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой стимулирования на базе KPI - ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI, КПЭ). Используя ключевые показатели эффективности, организация получает возможность оценивать свое состояние и реализацию стратегии.

Задача системы KPI

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Материальное стимулирование сотрудников, основанное на KPI, предназначено для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации, в отличие от окладной части. Оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Согласно статье 81 КЗоТ РФ, оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Разработать и внедрить систему KPI можно как при помощи консультантов, так и самостоятельно. При самостоятельном осуществлении данных процессов значительно сокращается срок внедрения системы, а также увеличивается эффективность. Основываясь на опыте компаний, которые уже успешно реализовали сбалансированную систему показателей, целесообразно разработать собственную сбалансированную систему показателей для основных бизнес-процессов компании.

Важным моментов является то, что при самостоятельной разработке и внедрении данной системы сотрудниками компании, необходимо освободить их от занимаемых должностей на время проекта. Одним из основных факторов успешной разработки и внедрения системы KPI является объективность подхода. В ходе принятия решения о необходимости внедрения подобной системы рекомендуется оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании.

В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

Разработка и внедрение эффективной системы вознаграждения на базе KPI включает в себя несколько этапов. Начинают разработку системы с определения целей и KPI для всей компании. Это очень важный этап, поэтому здесь должны принимать самое активное участие прежде всего генеральный директор и менеджеры высшего звена, которые и должны определить основные стратегические и тактические цели и стратегию компании.

Для каждой тактической цели (на 1 год) определяется KPI – ключевой показатель эффективности. На этом этапе очень важно понимать и представлять цель и последствия разработки новой системы стимулирования. Далее необходимо приступить к разработке целей и KPI основных структурных подразделений. Осуществляется декомпозиция или «каскадирование» целей с верхнего на нижний уровень. На этом этапе принимают активное участие руководители всех структурных подразделений.

Далее приступают к разработке таблиц целей. На данном этапе разрабатываются цели и KPI для дальнейшего вознаграждения. Чем приоритетнее цель, тем больше ее вес. В сумме вес целей равняется 100%. Важно определить плановые значения показателей. Для этого необходимо составить статистику или динамику показателей организации за предыдущие периоды.

После этого приступают к расчету результативности сотрудника. На данном этапе формируются критерии выполнения или формулы расчета выполнения. Очень важно разработать таблицы вознаграждения (шкала премии) в зависимости от результативности сотрудника. На последнем этапе приступают к расчету размера вознаграждения. Не редко при разработке и внедрении системы KPI компании встречаются с некоторыми трудностями.

Трудности внедрения

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся ошибки, снижающие эффективность системы вознаграждения и препятствующие ее успешному внедрению:

1. Отсутствие процесса целеполагания и каскадирования целей. Некоторые российские компании не осуществляют процесс каскадирования целей до уровня сотрудника. Обозначены лишь стратегические цели компании, без конкретного распределения целей по каждому департаменту. При этом на премию сотрудников влияет только основные цели компании, к примеру «повышение прибыли». В данной ситуации рядовой сотрудник не мотивирован к повышению эффективности своей трудовой деятельности, так как его действия незначительно отражаются на прибыли организации.
2. Несоответствие целей принципу SMART. Цели должны соответствовать принципу SMART (где S — конкретность, М — измеримость, А — достижимость, R — релевантность, важность, Т — определенность по срокам). Однако нередко в компании сотрудникам ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART: они могут быть недостижимыми, неподконтрольными сотруднику, не поддающимися измерению и т.д.
3. Отсутствие понимания бизнес процессов компании у разработчиков системы премирования на базе KPI. Показатели должны разрабатываться с учетом взаимодействия подразделений (отделов) друг с другом и их влияния на общий результат системы.
4. Отсутствие ведения статистических данных и динамики ключевых показателей. В случае занижения плановых показателей цели будут перевыполняться, что в свою очередь ведет к увеличению ФОТ. В обратной ситуации, цели становятся недостижимыми, что приводит к недовольству со стороны персонала. Именно поэтому необходимо отслеживать статистику выполнения показателей и их динамику.
5. Отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI. Для успешного выполнения ключевых показателей, прежде всего, необходимо осуществлять мониторинг деятельности каждого сотрудника в течение всего времени, предоставлять обратную связь, давать советы по повышению эффективности его деятельности, при необходимо проводить обучение.
6. Отсутствие критериев измерения целей и KPI, субъективизм руководителя при оценке результатов. При отсутствии четких критериев измерения руководитель субъективно определяет, насколько выполнена цель. Чаще всего это происходит при оценке трудноизмеримых целей сотрудников поддерживающих подразделений.
7. Разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра. Необходимо пересматривать цели подразделений и сотрудников в соответствии с изменениями внешней среды, стадии жизненного цикла, размера компании, уровня развития системы управления, финансовых, кадровых, технологических ресурсов (всего, что может повлиять на изменение целей компании).
8. Отсутствие опыта в разработке системы оплаты труда.

Часто в российских компаниях встречается следующая ситуация: перед директором по персоналу или руководителем отдела компенсации ставится задача разработки системы вознаграждения по KPI. При этом руководитель не имеет никакого опыта выполнения подобного проекта. Конечно, он осведомлен, у него есть общее представление о методике, вынесенное из прочитанных статей и пары-тройки книг на эту тему. Но часто этого оказывается недостаточно для внедрения эффективной и работающей системы вознаграждения, так как нужен практический опыт разработки и внедрения. А в его отсутствие люди начинают учиться на собственных ошибках и проводить тестирование разработанной системы на сотрудниках.

Для эффективного внедрения и функционирования системы KPI, необходимо осуществить процесс целеполагания и каскадирования целей по департаментам и, соответственно, по каждому сотруднику. Разработанные планы эффективности должны быть связаны со стратегическими целями компании, а также реализовывать их. Отталкиваясь от долгосрочных целей, следует определить цели на год и далее каскадировать их на квартал и месяц. Кроме следования принципу SMART, при постановке целей необходимо дать им правильное определение. Во многих компаниях вместо целей, указывают функциональные обязанности сотрудника, однако это не совсем верно.

Необходимо прописывать цели как результат выполненной работы, с учетом влияния на стратегические цели департамента. Немаловажно то, кто осуществляет процесс постановки целей. «Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение; если цели разрабатывает руководитель, то он лучше связывает их с целями подразделения.

Поэтому рекомендуется следующее: сотрудник может самостоятельно разрабатывать свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а затем обсуждать и дорабатывать их вместе с руководителем.

Касаемо количества целей, возможно определить до 10 целей, но потом выбрать пять-шесть самых важных, чтобы внимание и усилия сотрудника были сконцентрированы именно на них.

Опыт компаний, внедривших данную систему, подтверждает, что система вознаграждения будет эффективной, если сначала разработать цели компании и далее на их основе KPI – ключевые показатели эффективности, а потом уже связать их с размером и условиями вознаграждения. Кроме того, успеха добиваются компании, которые обучили руководителей методам разработки целей и KPI.

Вовлечение руководителей в процесс разработки целей и KPI повышает их ответственность за достижение поставленных целей, снижает возможное сопротивление.

Самый лучший вариант – провести корпоративное очное обучение руководителей по постановке целей, декомпозиции и разработке KPI, а если у предприятия нет финансовой возможности воспользоваться услугами внешних провайдеров, нужно провести такое обучение своими силами.

Заключение

Таким образом, при выполнении вышеуказанных рекомендаций, система премирования на основе KPI позволит выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности российского бизнеса.

Список использованных источников

1. Ветлужских, Е.Н. Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний: учебное пособие / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 104 с.
2. Иванова, Е.Ю. Анализ опыта применения социологического обеспечения деятельности администрации города Тамбова в практике управления / Е.Ю. Иванова // Социально-экономические явления и процессы. - 2012. - №5-6 (39-40). - С. 54-59.
3. Иванова, Е.Ю. О стратегических проблемах муниципальной кадровой политики / Е.Ю. Иванова // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом: материалы IX всероссийской научно-практической конференции с международным участием. - Тамбов, 2018. – С. 90-95.
4. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. – М.: Эксмо, 2010. – 292 с.
5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М., 2019. – 342 с.
6. Разработка системы ключевых показателей (KPI) для производственного предприятия. - Режим доступа: https://www.comtec.ru/products/crm/mat/Comtec%20CRM%20KPI (дата обращения 07.05.2020).