Препятствия изменениям (Организационное поведение)

Содержание:

Вступление

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям»

Чарльз Дарвин

Инновационность - это неотъемлемая характеристика современных организаций. Особенно это касается компаний с адхократическим типом организационного поведения. По статистике доля таких предприятий в России - 58%. В инновационном процессе производятся новые идеи, проекты, технологии. Организации, испытывающие недостатки новаторства, находятся в последней стадии жизненного цикла под натиском конкурентов.

Однако современные руководители и их команды на практике очень часто сталкиваются с проблемой сопротивления любым изменениями со стороны персонала, даже в тех случаях, когда все участники процесса беспрекословно поддерживают то или иное нововведение. Исследования в этой области показали, что основной трудностью становится вовсе не отсутствие воли, а «устранение разрыва между тем, чего мы хотим и тем, на что мы действительно способны» [1]. Ученые Гарвардского университета даже внедрили такой термин как «иммунитет к переменам». И этот иммунитет необходимо преодолеть, чтобы повести компанию вперед, чтобы открыть новые горизонты, новые возможности.

Цель данной работы: дать определение сопротивления изменениям, выявить виды и причины сопротивления изменениям в организации, выделить пути преодоления сопротивления к изменениям, проанализировать ситуацию с внедрением изменений в компании-работодателе.

Таким образом, работа призвана дать ответ на вопрос «Как успешно преодолеть сопротивление изменениям в компании, в результате чего максимально эффективно внедрять новые процессы и принимать правильные управленческие решения?»

Определение и проявления сопротивлений изменениям

Сложно поспорить с легендарным Ицкахом Адизесом в его утверждении о том, что «изменения являются постоянным фактором любой деятельности» [2]. Это и технические, и экономические, и политические, и демографические и социальные изменения, которые влияют на деятельность компании из вне, и следующие за внешними внутренние изменения.  Но любое новое порождает в состояниях людей сопротивление.

Сопротивление переменам - это «любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки, противодействия осуществлению перемен в процессе труда» [4].

В литературе встречаются следующие проявления сопротивлений изменениям:

• логические, рациональные возражения;
• психологические, эмоциональные установки;
• открытое сопротивление;
• скрытое сопротивление;
• немедленное сопротивление;
• отложенное сопротивление;
• индивидуальное сопротивление;
• организационное сопротивление.

  Возможные следующие реакции на изменения:

• замкнутость;
• абсентеизм (сотрудники манкируют работой, избегают, пренебрегают, увиливают от работы или применения нового (метода и проч.); отсутствуют на рабочем месте без уважительных причин и др.);
• забастовки;
• требования;
• повышение интенсивности труда.

А. Л. Журавлев выделил социально-экономические типы людей по отношению к нововведениям [3]. В основе этих типов лежат три критерия: мотивационный компонент, психологическая готовность (желание); когнитивный компонент - знания нового, умения, навыки, опыт; реальная активность в условиях нового или изменений, образы поступков и действий, продуктивность деятельности. Сочетание желаний, знаний, действий дало следующие типы поведения в условиях нововведений:

• активные реформаторы (желают, умеют, активно действуют);
• пассивные реформаторы (желают, умеют, не действуют);
• пассивные, положительно настроенные (желают, не умеют, не действуют);
• преодолевающие себя реформаторы (умеют, действуют, но не желают);
• неэффективные (желают, действуют, но не умеют);
• выжидающие (умеют, но не желают и не действуют);
• слепые исполнители (выражают желание неполное, не умеют, но действуют при помощи других);
• пассивно противодействующие (не желают, не умеют, не действуют);
• активно противодействующие (не желают, не умеют, действуют активно против).

Причины сопротивления изменениям

Препятствия изменениям могут возникать на 2–х уровнях: на уровне самого работника и на уровне организации в целом.

На уровне работника сопротивление возникает по следующим причинам:

1. Нежелание менять сформировавшиеся привычки.

2. Опасения потерять работу в результате нововведений или реорганизации.

3. Селективное восприятие последствий изменений. Типична ситуация, когда сотрудники преувеличивают негативные последствия изменений и недооценивают позитивные последствия изменений.

Говоря о причинах неприятия перемен, следует учитывать следующие переживания, психические состояния людей, связанные с сопротивлением переменам:
  • люди испытывают дискомфорт из-за неуверенности в правильности технических решений.

 • переживают неопределенность (невозможность оценить вероятность потенциальных результатов, еще нет точной информации, быстро меняется ситуация, мало времени);

• страх перед неизвестностью, ее боязнь, угроза безопасности;

• люди не приемлют при изменениях авторитарный подход, минимизирующий их участие в событиях, в принятии решений, в выражении своего мнения по поводу принимаемых решений;

 • ощущают несправедливость в связи с тем, что выгоды от перемен присвоят другие.

В целом сопротивление переменам возникает в связи с несогласием с природой перемен, с методами, которыми их проводят, непонятной связью с личной выгодой и пользой.

Существуют также препятствия изменениям со стороны организации. И причины такого сопротивления выражаются в:

1. Опасении потерять власть.

2. Опасении потерять ресурсы.

3. Опасении стать упраздненным подразделением в результате реорганизцации.

На каком бы уровне не встречались сопротивления переменам, необходимо учитывать следующие неоспоримые факты:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести».

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Преодоление сопротивления изменениям

Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие [5]:

1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.

2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.

3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.

4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.

5. Манипуляция, маневрирование.

6. Явное и неявное принуждение.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены для обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.

Человеческое понимание и сопереживание оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

Довольно распространенным является убеждение, что информированность каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные сомнения — информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований. Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

Когда необходимо провести плановое или незапланированное преобразование важных составляющих, в некоторых организациях создают команды изменения. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство изменениями и их организацию. В некоторых случаях команда изменения — это специальная проектная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований.

Мэри Мак Колли делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений:

• чем больше сходства наблюдается между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания;
• чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения понимания;
• чем больше члены команды похожи друг на друга, тем быстрее будет принято решение, но более высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей;
• чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем более длительным будет процесс принятия решений, но при этом будет учтено больше точек зрения и мнений.

Кроме команды изменения эффективен инструмент и активации агентов изменений. Потенциальными агентами изменений являются:

• руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций;
• специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.).

В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» [6] координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обеспечивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.

Опыт преодоления сопротивления изменениям в ГК Садко

Группа компаний Садко была основана в 1998 году. Это сеть частных медицинских клиник в г.Нижний Новгород, входящая в ТОП-20 частных медицинских центров России. Клиника оказывает лечебно-диагностические услуги по всем медицинским нозологиям. Общий штат 1440 человек.

Клиника Садко занимает лидирующие позиции на рынке частных медицинских услуг в г. Нижнем Новгороде во многом благодаря взятому изначально курсу на инновационность и приверженности постоянному развитию. Но, как и во многих других организациях, стоящих на пороге внедрения изменений, наша компания столкнулась и продолжает сталкиваться с определенного рода сопротивлением.

Первое существенное изменение, вызвавшее серьезную волну сопротивления - это внедрение медицинской информационной системы для автоматизированного учета пациентов клиники. Главными участниками данного процесса стали доктора, средний медицинский персонал и администраторы клиники. Доктора и средний медицинский персонал на тот момент (2003 г.) обладали низким уровнем компьютерной грамотности, в связи с чем их главное опасение было связано с техническими нюансами использования новой системы. Администраторы клиники же более всего выразили переживания за возросшую персональную ответственность за внесение корректных персональных данных в систему.

Для преодоления данного сопротивления руководство клиники создало рабочую группу (команду изменений), в состав которой вошли генеральный управляющий, главный врач, старшая медсестра, IT директор и старший администратор. Была проведена подготовительная информационная работа, комплексное обучение пользованию новой системой, а также предложен план постепенного перехода на новую МИС (медицинская информационная система). В целом, опыт внедрения МИС был весьма успешен. С развитием информационных технологий появлялись новые более совершенные МИС и их дальнейшее внедрение уже не сопровождалось высокой степенью сопротивления, так как за плечами управленческой команды уже был опыт успешного внедрения.

В настоящее время внедряется система электронного документооборота, на основе которой автоматизируются ключевые бизнес-процессы компании. Этот процесс также вызвал серьезное сопротивление со стороны персонала, так как он требует высокой степени вовлеченности каждого. Как и в предыдущем примере, была создана команда внедрения, разработан план поэтапного внедрения. Каждый этап сопровождается учебной сессией, в ходе которой ведущий IT специалист разъясняет участникам процесса его нюансы и отвечает на все вопросы. Следует отметить, что положительным моментом стало немедленное включение и использование системы топ-менеджментом. На своем примере генеральный директор и генеральный управляющий показали, что использовать систему можно и нужно, не смотря на то, что в первое время она не экономит время, а наоборот требует колоссального внимания и степени вовлеченности. Наличие собственной учебной площадки (лекционного класса и соответствующей инфраструктуры) позволяет организовывать регулярные встречи и учебные сессии, а сама площадка внедряемой IT платформы стала прекрасным информационным ресурсом.

Заключение

Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда менеджмент оказывает работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Персонал в это время переживает смятение, дезориентацию, перегрузки и безысходность и одновременно надежды, открытия и воодушевление.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что неизбежный и внешне казалось бы болезненный процесс внедрения изменений может проходить гладко, если управленцы смогут грамотно выстроить стратегию преодоления неприятия изменений, которое неизбежно сопровождает любые инновации. Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Для меня, как для руководителя команды изменений текущего проекта, данная работа имеет исключительно прикладное значение. Полученные в результате прохождения курса и в процессе работы над рефератом знания будут применены на практике в ходе внедрения изменений, в том числе инновационного характера, в компании.

Список литературы

1. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации / Роберт Киган, Лайза Лейхи; пер. с англ. М. Попова и М. Бобровой; [науч. ред. Е. Пустошкин]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 361 с.

2. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ. В. Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 368 с.

3. Организационная социальная психология /Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298 с.

4. Организационное поведение / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2000. - 448 с.

5. Впереди перемен / Джон Коттер. - М.: Олимп бизнес, 2017. - 256 с.

6. Организации: поведение, структура, процессы. Гибсон Дж. / Дж. Гибсон. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 662с.

Аннотация

В данной работе рассмотрена проблематика препятствий изменениям в организациях. Дано определение сопротивлению изменениям, его виды и причины. Автор также обращает внимание на пути преодоления сопротивления к изменениям, которые основаны на открытом общении управляющего состава и остальных сотрудников, грамотном процессе обучения сотрудников, а также их активном вовлечении в процесс принятия решений. В конце работы приведены примеры удачного преодоления сопротивления изменениям из деятельности компании-работодателя автора.