Практика отбора персонала: оценка и направления совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Настоящий реферат выполнен на примере юридической компании ТОО (Товарищество с ограниченной ответственностью) «FD Consulting Group», Республика Казахстан, г. Нур-Султан.

Численность головной компании – 5 человек. Имеется 4 дочерних предприятия, численностью от 2-х до 4-х человек. 3 дочерних компании специализируются на оказании услуг в разных отраслях права, 1 компания - на бухгалтерском обслуживании, материально - техническом обеспечении всей группы компаний. Общее количество сотрудников – 14.

ТОО (головная компания) существует на рынке около 2-х лет, дочерние предприятия – несколько месяцев. Уникальность группы компаний – ее кадры. Опыт работы сотрудников – от 13 до 24 лет в органах прокуратуры в разных отраслях, в том числе на руководящих должностях областных звеньев и структурных подразделений Генеральной прокуратуры, антикоррупционной службы. Навыки юридической работы: следственный, надзорный, судебный, законотворческий, аналитический, консультационный.

С момента создания 30.01.2018 г. и на протяжении года компания действовала одна в составе 5 человек (4 партнера и 1 офис менеджер).

Однако, в конце прошлого года было принято решение об увеличении штатной численности компании, создании новых бизнес-единиц. Это решение реализовано в течение нескольких месяцев, в результате чего численность компании выросла до 11 человек путем учреждения дочерних компаний.

2. Отбор персонала

2.1. Анализ текущего состояния.

Первый год работы ТОО «FD Consulting Group» на рынке юридических услуг показал высокую востребованность таких специалистов, как бывшие прокурорские работники, имеющие в послужном списке опыт работы в сфере надзора за соблюдением законодательства в социально-экономической сфере, законностью расследования уголовных дел, судебных актов.

Анализ рынка выявил, что опытных юридических компаний, оказывающих услуги комплексно, качественно и в разных отраслях права, на рынке немного^[1].

Более того, не все из опытных компаний могут правильно и всесторонне давать оценку и прогнозировать ситуацию по разным вопросам.

В компанию стали обращаться клиенты за разными услугами, которые рассчитывали на наш опыт. Однако, на их обслуживание не хватало людей.

Кроме того, «FD Group» заключил 2-хлетний контракт с представительством английской юридической компании, которая в свою очередь выступала подрядчиком у Министерства юстиции РК по крупному спору в международном арбитраже. Для исполнения этого контракта были задействованы все силы фирмы, в связи с чем перестало хватать ресурсов на другие контракты. Это значило потерять клиентов, и в случае завершения основного контракта с англичанами компании бы потребовалось очень много сил, чтобы подняться (против нее сработало бы время и конкуренты).

У компании не было сильных специалистов в судебной сфере, имеющих опыт работы с Верховным судом. Наличие такого специалиста сильно бы укрепило авторитет и привлекательность компании в глазах клиентов.

В этой связи было принято решение о создании 3-х дочерних компаний, которые бы специализировались в разных видах услуг.

1.ТОО «FD Expert» – консультирование в сфере исполнения договорных обязательств в социально -экономической сфере;

2. ТОО «FD Process» - исковая работа (судебная);

3. ТОО «FD Legal» – обслуживание иностранных инвестиций.

Одновременно была создана еще одна компания, FD Invest, но ее цель – бухгалтерское и материально – техническое обеспечение группы.

2.2. Отбор персонала.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. ... С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека. [1]

Учитывая, что «фишка» компании, ее ключевые факторы успеха – это люди, имеющие плодотворный опыт работы в органах прокуратуры, естественным стало решение об отборе кадров также из числа бывших прокурорских работников. Отбор кандидатов по этому принципу уже решил множество вопросов для нашей компании.

Вместе с тем, не все названные сотрудники подошли бы к этой работе. Т.е. во внимание не брались все сотрудники, уволенные из органов прокуратуры. При этом информация практически о каждом имелась благодаря тесному неформальному общению с работниками кадровой службы Генеральной прокуратуры, где генеральный директор ТОО «FD Group» до увольнения работал в должности начальника Департамента.

Таким образом сформировались несколько критериев отбора персонала:

Это должны быть люди, уволенные не по отрицательным мотивам, а по собственному желанию: в связи с уходом на пенсию или по другим основаниям^[2].

Возраст сотрудников желателен не старше 55 лет, т.к. смена деятельности всегда требует определенных усилий. И люди более старшего возраста уже не имеют особого желания напрягаться. Переход из государственной структуры в прямо противоположную – изменение резкое.

Сотрудники должны иметь опыт надзора в социально – экономической сфере, или за судебными актами по гражданским и административным делам. Желателен также опыт работы в надзоре за следствием и дознанием (вкупе с одним из вышеуказанных).

Кандидаты должны иметь хорошую репутацию. Т.е. не быть замеченными в каких-либо скандалах^[3].

Кандидат должен быть трудолюбивым и усидчивым.

После того, как были определены критерии отбора, был составлен список тех, кто под них подходит.

В список вошло 14 кандидатов. Из них решено было подобрать 8, которые и сформировали бы новые компании.

2.3. Подбор персонала

Подбор кандидатов – более тонкая процедура отбора по узким или жестким критериям, которым должен соответствовать кандидат на конкретную должность. [2]

При подборе кандидатов особое внимание уделялось личностным и некоторым деловым компетенциям.

Критерии подбора команды в новые компании

Еще одним, пожалуй, решающим фактором в случае, если кандидаты подходили по всем другим требованиям, стал следующий: у кандидата должны быть хорошие отношения с партнерами фирмы (если этот человек уже работал с кем-либо из партнеров). Хорошие, спокойные, доверительные отношения и доброжелательная атмосфера, сплоченность в коллективе ставится едва ли не во главу угла в работе компании.

После того, как все партнеры пришли к согласию относительно критериев подбора, генеральный директор совместно с управляющим директором начали проводить собеседования с кандидатами, отобранными на 1-й стадии.

Собеседование проводил тот из них, кто знал кандидата лично, либо имел общих знакомых (опять же коллег по бывшей работе). В этом случае кандидат был спокоен, открыт, а собеседование проводилось в доброжелательной атмосфере.

В результате собеседования были отобраны 8 кандидатов на конкретные должности с учетом их специализации.

Их данные были включены в нижеследующую таблицу:

Таким образом, каждый выбранный кандидат очень хорошо подходил к той должности, которая была ему предложена.

Фирма предложила кандидатам зарплату, которая соответствовала их прежнему доходу, а также премии и бонусы с контрактов. Кроме того, людей привлек гибкий рабочий график и отсутствие необходимости постоянно находиться на рабочем месте (если это позволял характер деятельности, можно было работать и не выходя из дома, главное, быть всегда на связи). И, безусловно, всем хотелось работать в атмосфере доверия и благожелательности.

3. Оценка и направления совершенствования

Через 6 месяцев после того, как новые сотрудники приступили к работе, была проведена оценка качества проведенных изменений и подобранного персонала.

Процесс работы и ее результаты показали, что у фирмы очень большой потенциал. Отличное профессиональное взаимопонимание, ответственность и высокий уровень выполняемой работы оправдали надежды партнеров, которые те возлагали на своих сотрудников.

Вместе с тем этому способствовали и усилия, которые предпринимала сама головная компания.

Все деловые мероприятия, т.е. совещания, встречи, переговоры, деловые завтраки, мозговые штурмы проводятся в обстановке доверия и уважения. Каждый сотрудник чувствует свою ценность и значимость.

Для сотрудников по их желанию проведены тренинги по личностному росту, курсы финансовой грамотности, деловые игры. При этом большую часть расходов взяла на себя компания. Ряд неофициальных мероприятий вместе с семьями сотрудников только закрепил хорошие взаимоотношения.

Таким образом, ни в одном из кандидатов партнеры не ошиблись.

Вместе с тем, такое положение дел сложилось еще и потому, что компания небольшая. Общее количество сотрудников вместе с обеспечивающим персоналом (офис-менеджеры, бухгалтер) – 14 человек. И поддерживать обстановку уважения и доверия в компании, где многих еще и объединяет прежняя работа, несложно.

В перспективе руководство компании намеревается расширять компанию (стратегическое развитие). И возможно, что компании не удастся подобрать кадры, исходя только из вышеуказанных критериев (где взять столько людей, которые бы имели и соответствующий опыт прокурорской работы, и обладали бы нужными личными качествами).

В этом случае отбор и подбор будет проводиться из числа кандидатов со стороны, в связи с чем должен быть более тщательным. И здесь необходимым будет набор инструментов и методов профессионального HR – менеджмента, который поможет сформировать новую достойную команду для компании.

4.Список использованных источников информации

1. https://center-yf.ru/data/Kadroviku/Otbor-personala.php

2. Университет Университет. Доцент кафедры Управления человеческими ресурсами Грацианова Л.И. Лекции по Управлению человеческими ресурсами. Лекция 5.1. Поиск и подбор персонала.

1. Чему мы немало удивились, поскольку юристов в стране сегодня намного больше, чем нужно. ↑

2. Один из соучредителей головной компании, к примеру, когда-то уволился в связи моральной усталостью от постоянного нервного напряжения. После этого он построил не один успешный бизнес. ↑

3. Такие тоже были. Количество сотрудников прокуратуры – немаленькое, и среди них иногда попадаются «экземпляры». ↑