Особенности регламентации управления персоналом в России. (Персонал и его численность.)

Содержание:

Персонал и его численность.

Персонал: это весь персонал сотрудников организации (за исключением руководства), который выполняет различные производственные и фирменные функции. Часть сотрудников, официально зарегистрированных в ваших штатах, называется штатными сотрудниками.

Обычно персонал специально обучен. Это позволяет вам установить свою профессиональную структуру и оптимальную квалификацию, обеспечить рациональное распределение и загруженность сотрудников.

Количество работников (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабом, сложностью, интенсивностью работы производственных процессов, степенью механизации, автоматизации, компьютеризация. Эти факторы определяют его нормативную (плановую) стоимость, которую на практике практически никогда не удается обеспечить.

Более объективно, персонал характеризуется числом заработной платы (фактической), то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в настоящий момент (в том числе временно отсутствуют). Они включают три категории: постоянные, временные и сезонные работники.

В условиях нехватки кадров численность персонала может существенно отличаться от нормативной.

Поскольку не все сотрудники посещают рабочее место каждый день, реальный размер персонала в любой момент характеризуется его очевидной численностью.

Персонал постоянно в движении, чтобы нанять некоторых и уволить других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот при получении и оборот в распоряжении.

Оборот приема - это количество людей, зачисленных на работу после окончания учебного заведения, в соответствии с организованным набором, в порядке перевода из других организаций, в направлении агентств по трудоустройству, по приглашению самой себя и так далее.

Доступный оборот характеризуется количеством людей, покинувших организацию за определенный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин, это необходимо и чрезмерно (ликвидность).

Необходимая текучесть кадров для выхода на пенсию имеет объективные причины: состояние здоровья работников, семейные условия, юридические требования (например, на военной службе), естественные (возраст) и, следовательно, неизбежные. Это можно предсказать и даже точно рассчитать (потребление или выход на пенсию).

Оборот обусловлен субъективными причинами и более характерен для молодых сотрудников. Он может быть активным (оставляя свободную волю) и пассивным (увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Как правило, после трех лет эксплуатации текучесть значительно снижается. Считается, что нормальное значение составляет до 5 процентов в год.

Степень интенсивности утилизации обусловлена ​​следующими факторами:

1. срочность смены работы из-за, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и т. д .

2) способность значительно улучшить свое положение на новом месте;

3) сделанные инвестиции и потенциальные убытки (наличие дома, домашнего хозяйства, большие затраты времени и денег на получение профессии);

4) легкость адаптации к новым условиям (обычно она прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту);

5) наличие достоверной информации о вакансиях (если люди знают о необходимости персонала в другом месте и уверены, что эта информация точна, им легче покинуть свою должность).

По своим последствиям процесс перемещения персонала далеко не однозначен.

Отбывающие лица приобретают более перспективную или оплачиваемую работу, но теряют свою прежнюю квалификацию; заработок, постоянный опыт и сопутствующие выгоды несут расходы по поиску нового места.

Для остальных работников появляются дополнительные возможности для продвижения по службе и роста заработков, но рабочая нагрузка увеличивается, обычные партнеры теряются, и социально-психологический климат может ухудшаться.

Организация избавляется от неподходящих работников (хотя часто бывает и наоборот), проводит омоложение кадров, привлекает людей с новыми взглядами. В тоже время возникают дополнительные расходы, связанные с их поиском и набором, обучением, нарушением привычных взаимосвязей в коллективе, падением дисциплины и производительности, ростом брака и т. д.

Структура персонала

Состав сотрудников организации, как правило, неоднороден, и это понятно, потому что даже самые маленькие должны выполнять много видов деятельности, а для этого требуются люди с разными профессиями, опытом, квалификацией и разными должностями.

Группировка персонала по типу выполняемой работы, а также функциям и категориям должностей отражает статистическую структуру. В его разделе вы заметите:

1) персонал основных видов деятельности (люди, которые работают в основном и вспомогательном отделах, занимаются исследованиями и разработками, аппаратом управления, занимаются созданием продуктов, услуг или обслуживанием этих процессов);

2) персонал из несущественных видов деятельности (ремонтники, жилищно-коммунальные службы, социальные подразделения).

В силу характера трудовых функций персонал делится на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или предоставляют производственные услуги. Принято проводить различие между основными и вспомогательными работниками. Первые участвуют в технологических процессах, направленных на создание «профильного» продукта для данной организации. Вторая работа во вспомогательных подразделениях - ремонт, инструменты, транспорт, хранение.

Работники также классифицируются по роду занятий, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу работы.

Работники также включают младший обслуживающий персонал, участвующий в предоставлении услуг, не связанных с основной деятельностью. Это смотрители, почтовое отделение, водители автомобилей личного руководства и автобусов, которые перевозят сотрудников.

Сотрудники осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административный, финансовый, бухгалтерский, закупочный, юридический, исследовательский и другие виды работ.

Сотрудники относятся к профессиональной группе людей, занимающихся преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединены в несколько подгрупп.

Прежде всего, это менеджеры, которые выполняют управленческие функции. Менеджеры также включают заместителей главных специалистов (например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.

Вместе они образуют администрацию, в которую также входят лица, не связанные с управлением, например, сотрудники кадровых служб, юрисконсульты.

Сотрудники относятся к профессиональной группе людей, занимающихся преимущественно интеллектуальной и интеллектуальной работой. Они объединены в несколько подгрупп.

Прежде всего, это менеджеры с управленческими функциями. Менеджеры также включают заместителей главных специалистов (например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.

Вместе они образуют администрацию, в которую также входят неуправляющий персонал, такой как чиновники и юрисконсульты.

Есть специалисты высшей и средней квалификации. Первые осуществляют управление производственными, техническими и творческими процессами; второй это те, кого наняли.

Специалисты на должности могут быть основными, руководителями, старшими или иметь категорию, характеризуемую числом.

Третья подгруппа состоит из других работников, связанных с работниками. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, сопровождение. Например, кассиры, клерки, командиры.

Основной классификацией людей в одной из перечисленных групп (категорий) персонала является занимаемая ими должность.

Оптимальная статистическая структура персонала предполагает, что количество сотрудников в разных профессиональных группах соответствует существующему объему работы.

Структура персонала с точки зрения профессии, обучения и обслуживания была названа аналитической. Он может быть общим и частным и отражать отношения между определенными категориями работников в его рамках.

Под работой следует понимать комплекс конкретных теоретических знаний и практических навыков, которые человек приобрел благодаря специальной подготовке и опыту в этой области. Например, мы можем говорить о работе инженера, юриста, экономиста или доктора.

В рамках каждой профессии проводится различие между предметными областями, которые связаны с выполнением более узкого круга функций. Специальностью в юридической профессии будет гражданское право, уголовное право, конституционное право и т. д.

Опыт, навыки и знания формируют квалификацию, d. H. Уровень профессиональной подготовки, необходимый для выполнения этих рабочих функций.

Квалификация работы и квалификации работников дифференцированы. Первый представлен рядом требований для того, кто должен им соответствовать, второй - рядом профессиональных качеств человека.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Он определяет способность выполнять свои обязанности на необходимом уровне в обычных и экстремальных условиях, успешно осваивать новые вещи и быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

Основой профессиональной компетентности является профессиональная компетентность, то есть совокупность психических и психофизиологических характеристик, которыми обладает человек для осуществления эффективной деятельности.

Профессиональная пригодность бывает потенциальной, имеющей вид задатков, и реальной, складывающейся на их основе в результате освоения новых знаний и навыков.

Выделяют следующие элементы профессиональной пригодности: физические данные и состояние здоровья; квалификация; опыт; личные кaчeствa (энергичность, самообладание, адаптивность); активность; психические особенности; направленность личности; характер трудового поведения; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством, и т.д.

Возрастная структура персонала характеризуется долей людей соответствующего возраста в общей численности.

Структура старшинства может рассматриваться двумя способами - с точки зрения общего стажа и стажа работы в этой организации. Уровень производительности труда напрямую связан с общей продолжительностью службы, а продолжительность работы в организации свидетельствует об удержании персонала.

Структура персонала по уровню образования (общее и специальное) предполагает распределение людей с высшим, неполным (более половины периода обучения), средним специальным, средним общим, неполным средним и начальным образованием.

Чем занимаются службы персонала.

Управление персоналом как особая сфера деятельности стало формироваться на рубеже XIX и XX веков.

Специальные кадровые службы были созданы в 1920-х и 1930-х годах, они выполняли работы, связанные с документооборотом, анализом конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Эти функции считались вспомогательными, и все важные кадровые решения принимались высшим руководством.

Бывшие кадровые службы в настоящее время превращаются в кадровые или кадровые службы в компаниях. Эти подразделения обладают широкими полномочиями, они получают лучшие возможности, потому что они являются «визитной карточкой» организации.

Во многих случаях такие службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в иерархии управления. Им назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно настроенных, с широким кругозором. Без их участия в организациях не принято ни одного серьезного решения.

Кадровые службы не принимают непосредственного участия в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом кадровых служб являются кадровые подразделения, которые контролируют их передвижение. Их основными функциями являются: бухгалтерский учет; прогноз и планирование необходимого персонала; организация подбора, изучения и оценки; обучение, переподготовка, перевод, увольнение работников; формирование резерва персонала и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятия по его итогам.

В кадровую службу также должны входить сотрудники, отвечающие за информацию о рынке труда, выполняющие формальности и обеспечивающие компьютерную поддержку работы персонала.

Кадровые службы разрабатывают программы развития сотрудников, улучшают условия труда и жизни, участвуют в разрешении конфликтов между сотрудниками и создают социальные партнерства.

В структуре службы управления персоналом выделяются несколько блоков:

1) блок обучения персонала (приобретение, учеба, подготовка, увольнение);

2) блок распределения и перераспределения персонала (первоначальное размещение, профессиональная адаптация, перемещения);

3) подразделение по созданию условий для использования персонала (охрана труда, организация медико-социальных услуг, разработка методов стимулирования);

4) блок по разработке стандартов для персонала (производительность, время, работа);

5) подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, выполняющие ее анализ, проектирование, управление процессом обучения.

Работа кадровых служб имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первой проводится постоянная кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в персонале, разработка штатных расписаний; подбор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещения и увольнения; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва для номинации, воспитательной работы; разрешение конфликтов, социальная политика.

Стратегическая направленность работы кадровых служб ориентирована на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований в сфере труда. с персоналом, его основные формы и методы.

Понятие и цели деловой карьеры

Под деловой карьерой понимаются:

· Продвижение сотрудников по ступеням иерархии услуг;

· Последовательная смена профессии как внутри отдельной организации, так и на протяжении всей жизни и ее внутреннего восприятия человеком

· Совокупность взаимосвязанных решений человека о выборе конкретного варианта будущей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда последовательны, рациональны и оправданы.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой позиций и статичной, осуществляемой в одном месте и в одной позиции посредством профессионального роста.

Она может быть вертикальной, включающей продвижение по ступеням карьерной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, но с изменением профессии, должности, а иногда и профессии.

Также подчеркивается центростремительная карьера, суть которой заключается не столько в движениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включению в круг «избранных».

Любая карьера делается ради чего-то и, следовательно, имеет свои мотивы, которые меняются с годами. К ним относятся:

· Независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ей присваиваются высокая должность, статус, авторитет, заслуга, с которой каждый вынужден считаться;

· Профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе лидерских);

· Безопасность и стабильность гарантированы наличием высоких постов и близостью к руководству;

Власть, лидерство, успех, связанный с должностью руководителя, оценкой, оценкой, символом статуса, важной и ответственной работой, привилегиями;

Умение показывать бизнес, предпринимательская инициатива, способствуют успеху компании, повышают прибыльность, что обеспечивает позицию старшего направления;

· Необходимость превосходства, чтобы «обойти» своих коллег;

· Образ жизни, который объединяет интересы человека и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокий уровень оплаты, с другой - обеспечивает своевременную свободу передвижения и т. д. Эта позиция называется синекурой;

Материальное благополучие обеспечивается положением, связанным с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения;

· Работа в здоровых условиях, которые могут быть специально созданы для людей на высоких должностях (специальное питание, удобные офисные помещения и т. д.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере можно условно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18–22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этом заложены основы будущего специалиста и руководителя. В собственном смысле слова здесь пока нет карьеры, потому что она начинается с того момента, как выпускник входит в штат организаций.

Третий - этап стабилизации (30-40 лет) - означает окончательное разделение работников на перспективных и не перспективных. Впервые открываются неограниченные возможности для продвижения по карьерной лестнице; второй, достигнув своего «потолка», навсегда останется на должностях младших руководителей или специалистов. Но тогда все становятся профессионалами.

Четвертый этап - консолидация (40–50 лет). Люди, которые хотят и могут продолжить свою управленческую карьеру подряд с интервалом в несколько лет. Любой с более решительным характером продолжает карьеру линейных менеджеров и менее решительный, но заботливый персонал.

Пятый этап - зрелость (50–60 лет) - предполагает, что люди сосредоточены на том, чтобы делиться своими знаниями и опытом с молодыми людьми.

Шестой - последний этап (после 80 лет) - означает подготовку к выходу на пенсию.

Исследования показывают, что большинство сотрудников склонны пассивно относиться к своей карьере, предпочитая, чтобы к ним обращались их лидеры. Поэтому сегодня корпоративная карьера является объектом управления.

Это серия мероприятий, проводимых службами персонала (и консалтинговыми компаниями), которые позволяют сотрудникам раскрыть свои навыки и применять их наиболее выгодным образом для себя и организации.

Неотъемлемой частью этого управления является планирование корпоративной карьеры, которое включает в себя учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их профессионального роста; знакомство людей с реальными перспективами и условиями продвижения, определения критериев и методов движения, чтобы избежать карьерного застоя.

Официальные успехи в организации могут быть сделаны в соответствии с такими принципами, как производительность, компетентность и потенциал, забота, способность организовывать формальную сторону вещей, чтобы удовлетворить лидерские качества, стаж работы и общие навыки.

Организация подбора персонала

Процесс найма основан на их необходимости. Эта потребность актуальна и перспективна. Данные о текущих потребностях основаны на информации из кадровых служб. Предполагаемая потребность определяется расчетом.

Во-первых, на основе планов развития производства, технического переоснащения и др. оценивается общая стоимость на определенную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что в этой области не принимаются целевые меры). Для этого корректируется начальное количество сотрудников по заработной плате с учетом показателей оборота и вывода средств. Поскольку они могут измениться в будущем, эксперты участвуют в расчетах.

Разница между общей потребностью в персонале и их вероятной численностью покажет дополнительную потребность в сотрудниках.

Его удовлетворение происходит главным образом за счет рационализации использования существующего персонала и снижения потребности в нем за счет автоматизации механизации производственных процессов, совершенствования организационной структуры и системы управления.

Оставшаяся нехватка персонала и текущие потребности покрываются дополнительным набором, состоящим из двух этапов.

Первый этап. Рекрутинг создает резерв для тех, кто способен выполнять необходимые организационные функции.

Второй этап. По результатам отбора наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и подбора персонала как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, с конкурентами, через посреднические фирмы и в рекламных объявлениях в СМИ.

Внешняя и внутренняя привлекательность имеют как свои преимущества, так и недостатки. Акцент на том или ином источнике сделан с учетом особенностей ситуации.

Таким образом, при привлечении людей извне следует учитывать следующие преимущества: широкие возможности выбора кандидатов; получать новые идеи, которые они приносят с собой; Сокращение общих потребностей в персонале за счет найма дополнительных сотрудников.

К недостаткам этой формы относятся: высокая стоимость; ухудшение морально-психологического климата из-за конфликтов между начинающими и старшими; высокий риск из-за недостаточных знаний кандидата; плохое знание организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения работников - низкая стоимость; возможность предоставить им перспективы карьерного роста; быстрое заполнение вакансий; хорошее знание организации людьми и их известностью, простота адаптации; безболезненно решить проблему занятости и снизить текучесть кадров.

В то же время внутреннее вовлечение ограничивает выбор, создает конкуренцию, снижает активность оставшихся позади, поддерживает общую нехватку персонала и требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором персонала понимается процесс, изучения психологических и профессиональных качеств соискателей из резерва с целью установления их пригодности, для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих для соответствующей работы.

Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В общем, не должно быть много критериев, иначе выбор будет затруднен.

При отборе персонала они обычно руководствуются многими принципами:

1) сосредоточиться на сильных сторонах, а не на слабостях соискателя, ища не идеальных, а наиболее подходящих людей;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных характеристик (образование, трудовой стаж, квалификация, опыт, а в некоторых случаях пол, возраст, состояние здоровья, психическое состояние) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из числа тех, кто отвечает этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Выбор состоит из двух уровней. На предварительном этапе, с помощью профессиограммы, которая отражает перечень и серьезность желаемых характеристик заявителя, проводится первичная идентификация лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение группы заявителей.

Первичная идентификация производится путем анализа их документов в 9 общих анкет, резюме, функций и рекомендаций. Его методы зависят от бюджета, культуры организации и важности должности.

Используя оценку документов, вы можете получить общую информацию, которая позволяет сделать вывод о целесообразности встречи с заявителем для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов людей, а оставшимся выбрать наиболее подходящие методы для дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и продвижения на соответствующую должность.

Для выбора наиболее подходящих специалистов используются следующие основные методы:

1) целевые собеседования, позволяющие оценить интеллект, профессионализм, стипендию, изобретательность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, усердие, причины ухода из одного места и т. Д .;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, документов об образовании и других документов. Они считаются очень надежным источником информации о кандидате; однако, они только характеризуют прошлые действия;

3) Тесты, которые можно использовать для выбора лучших кандидатов, а также для исключения слабых. Его преимущества заключаются в оценке текущего состояния заявителя с учетом особенностей организации и ее будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, они плохо показывают положительные характеристики людей по сравнению с отрицательными, а национальные характеристики испытуемых, их социальный и культурный опыт влияют на ответы (поэтому лучший тест в чистом виде - это математическая проблема).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), затем сравнивать результаты, поскольку в разные дни они могут быть разными. В то же время, хорошо предварительно тестировать рабочие тесты;

4) графологическая и психологическая экспертиза текстов, написанных заявителем (автобиография, анкета, реферат);

5) физическое обследование (при необходимости), замененное тестированием на основании специальной медицинской анкеты.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью штатного специалиста и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование обычно проводится с группой лучших соискателей (2-3 человека на каждую должность), присланных кадровыми службами.

Ошибки в организации подбора персонала:

· Отсутствие достоверного списка требований к соискателям;

· Поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответы на вопросы;

· Нетерпимость ко всем недостаткам или, наоборот, их игнорирование;

· Сосредоточиться на формальных достоинствах;

· Прием людей без необходимости по принципу «найдется человек, и работу можно найти» (это разрешено только в исключительных случаях).

Адаптация работников

После приема на должность сотрудник привлекается, то есть назначается на вакантную должность в соответствии с потребностями организации и интересами самого себя и последующей адаптации.

Взаимодействие начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

На рабочем месте непосредственный руководитель выполняет трудоустройство, которое представляет собой набор процедур, направленных на ускорение работы новичка, помогая установить контакты с другими людьми.

Это создает у человека ощущение, что его ждут, готовятся к его приезду, избегая вначале многих ошибок и тем самым способствуя адаптации, т.е. адаптации к новым условиям труда.

С точки зрения уровня, он может быть первичным (для людей, не имеющих опыта работы) и вторичным (для людей с опытом), а по ориентации - профессиональным, психофизиологическим и социально-психологическим.

Профессиональная адаптация заключается в активном развитии профессии, ее тонкостях, необходимых навыках, методах деятельности, методах принятия решений для старта в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под руководством наставника, помогая более опытным коллегам, понимая их и их собственные действия.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, работы и отдыха и т. Д. Не представляет особых трудностей. В большей степени это зависит от здоровья человека, его естественных реакций и характеристик самих этих состояний.

Социально-психологическая адаптация к команде, с другой стороны, может быть очень сложной. Команда не знает, чего ожидать от новичков: у нее есть хорошие преимущества и скрывает ошибки, которые тщательно скрыты. Поэтому должно пройти много времени, прежде чем он сможет дать объективное мнение о них.

Социально-психологическая адаптация менеджеров особенно трудна, потому что здесь добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия между ними и новыми подчиненными;

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) столкновения, вызванные сопоставлением с предшественником.

Методы оценки персонала

Оценка сотрудников, т. е. определение степени их особенных качеств и их соответствия требованиям организации, является основой следующих процедур:

· Принятие решения относительно своей судьбы (при поступлении на должность, целесообразности, сроках, направлениях для дальнейшего продвижения по службе, перевода на новое место, увольнения и т. д.);

· Контроль за выполнением задачи и поиском резервов для повышения эффективности работы;

· Определение размера вознаграждения;

Выбор способов и форм обучения и др.

Объекты немедленной оценки - это результат работы, отношение к выполнению своих обязанностей и творчества.

Отдел кадров разрабатывает общие принципы оценки, мониторинга их применения, сбора и хранения полученной кадровой информации.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

· Как способ мониторинга действий и результатов работника, последствиями которых являются продвижение по службе, наказание, продвижение по службе;

· В качестве условия для поиска путей улучшения работы и самореализации работника.

В первом случае оценка производится в форме справки, выданной членами специальной комиссии, которые, как правило, выполняют судебные функции, проводят слушания и выносят решения.

Во втором случае он реализуется непосредственным руководителем, действующим в основном в качестве советника, консультанта, пытающегося со своими подчиненными найти свои ошибки, наметить пути их преодоления и решить текущие проблемы.

Успешность оценки определяется объективным, дружелюбным подходом к сертифицированным сотрудникам, хорошим знанием их сильных и слабых сторон, а также четкостью критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем вместе с подчиненными на основе списка их официальных обязанностей и личных целей. Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выраженными в реальном выражении и в условных точках.

На них распространяются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализация, гарантия сопоставимости с предыдущим периодом, а также с результатами, полученными другими.

Чтобы повысить эффективность оценки, необходимо приблизить ваши критерии и унифицировать, создать, если возможно, стандартные анкеты для всех сотрудников, применить письменные отчеты и открыто обсудить результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая сертификация. В нашей стране оно проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном этапе составляются списки сертифицируемых сотрудников (обычно освобождаются лица, проработавшие в организации менее года), утверждаются графики работы отделов, правила, критерии и состав комиссий. соответствующие.

Комитеты по сертификации состоят из президента, который является одним из заместителей директора организации, секретарем и членами класса - основными руководителями и специалистами. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности и сертификации.

Лист аттестации и обзор (описание) готовятся к заседанию комитета. Они отражают производственную деятельность работников, информацию о квалификации, профессиональных и личных качествах, отношении к выполнению служебных функций, вознаграждениях и санкциях, выводах о соответствии или нет. - соответствие позиции, рекомендации по направлениям для улучшения работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем, а иногда и представителем профсоюзной организации.

На этапе аттестации комиссия рассматривает документы, выслушивает информацию о работе и достижениях работника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Окончательное решение обычно принимается путем голосования.

Комиссия может давать рекомендации по продвижению работника по должности, повышению заработной платы, переводу в другое подразделение, увольнению, переподготовке. Эти решения заносятся в сертификационный лист, подписанный им и членами комиссии, подаются в личном деле сотрудника, хранящемся в кадровой службе.

На последнем этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комитета менеджер может принять необходимые кадровые решения (например, перевести человека, не прошедшего аттестацию в течение двух месяцев, с его согласия на другую должность, а при его отсутствии - освободить его).

Сегодня, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями становится все более распространенной в западных фирмах. Его преимущества в том, что последние имеют для этого всю необходимую информацию и знают своих подчиненных лучше других. Подготовка к такому событию обычно начинается с того, что за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет в письменном виде руководителю информацию о проделанной работе за прошедший период, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Босс, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами из сертификата, узнает мнения о нем, что позволяет ему дать более полное описание. Затем проводится беседа, в которой:

· Сравниваются запланированные и полученные результаты за прошедший период, рассматривается выполнение конкретных задач;

· С учетом объективных критериев и мнений других людей производится оценка работы аттестованного лица;

· Обсуждаются планы на будущее, описываются пути улучшения работы, развития карьеры;

· Определены необходимость и формы повышения квалификации;

· Вопрос вознаграждения или восстановления решается.

Во время такого разговора становится возможным представить работнику мнение о нем, которое есть у менеджера и его коллег, и дать ему возможность оценить себя.

Ваша дальнейшая карьера связана с результатами оценок сотрудников (на основе определения возможности продвижения по должности - так называемый потенциал продвижения по службе).

Если в подразделении нет перспективных сотрудников, продвижение самого менеджера может быть прервано, независимо от его преимуществ.

Практика оценки сотрудников менеджеров выгодна всем:

· Предлагает сотрудникам возможность личного контакта с начальником, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

· Такая практика создает благоприятный морально-психологический климат в организации, создает резерв сотрудников для продвижения по службе и создает основу для оценки самих менеджеров.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных менеджерами, но и менеджерами подчиненных. С этой целью многие компании реализуют специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращая ее в элемент повседневных официальных отношений. В то же время, руководители оцениваются высшим руководством и, следовательно, они почти под двойным давлением.

Развитие персонала

Современная фаза научно-технической революции, как уже говорилось на оси, привела к коренному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последней.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприятием, широким образованием, высокой культурой, что предъявляет потребность в постоянном развитии персонала на повестке дня. Это общее и профессиональное.

Общее развитие сводится к деятельности по формированию людей.

Более широкие горизонты, понимание окружающей действительности, новые ценности, полное раскрытие личного потенциала и рост способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие заключается в подготовке сотрудников к новым производственным функциям, занятии более высоких должностей и решении современных задач. В результате можно сократить разрыв между требованиями к их положению и качествами реальных людей.

На необходимость профессионального развития работника влияет динамика внешней среды, появление новых типов устройств и технологий, необходимость разработки дополнительных мероприятий и т. д.

Развитие персонала ведет к повышению производительности труда, снижению колебаний и улучшению морально-психологического климата. Не случайно, что сегодня более 85 процентов японских менеджеров, которые спрашивали о задачах, которые им предстоит решить, ставят это на первое место.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые, с одной стороны, обязаны быть образцами для подчиненных в этой области, с другой стороны, компетентно управляют своими усилиями), а также сами сотрудники, целью которых должно быть постоянное самосовершенствование.

Развитие требует значительных усилий, поэтому невозможно без интереса с их стороны. Мотивами здесь могут быть: стремление быстро освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить стабильность или рост доходов; приобретать знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные российские компании все чаще вкладывают средства в развитие персонала (до 10% фонда заработной платы), поскольку внешний рынок труда и система образования не успевают адаптироваться к быстро меняющимся потребностям их конкретных сотрудников. Эти средства рассматриваются не как раздражающие дополнительные расходы, а как инвестиции, которые обещают значительную прибыль в будущем.

Важнейшим моментом в развитии персонала является профессиональная подготовка. Его основными типами являются:

· Начальное образование в соответствии с задачами и характеристиками предстоящей работы;

· Обучение для преодоления разрыва между требованиями местоположения и личными навыками человека в данный момент;

· Обучение для повышения общей квалификации;

· Обучение работе в новых областях организации;

· Обучение овладению передовыми техниками и методами выполнения рабочих операций.

Для новых сотрудников обучение сводится к профессиональной подготовке, которая облегчает и ускоряет процесс адаптации.

Считается, что на момент выпуска полученные знания уже на 5–6 лет отстают от фактических требований к работе и через 10 лет становятся полностью устаревшими, поэтому их необходимо поставить обновлять и пополнять их постоянно. Это делается с помощью переподготовки (переподготовки), обучения по второй специальности, повышения квалификации.

Переподготовка организована с целью освоения новых специальностей освобожденными работниками, которые не могут быть использованы для их существующей профессии, а также теми, кто желает изменить ее с учетом производственных потребностей. Это выгодно для организации, поскольку, согласно расчетам, затраты, например, на переквалификацию инженера в три раза ниже, чем на поиск одного и наем нового.

Сотрудники обучаются по вторым (смежным) профессиям с начальным или более высоким уровнем квалификации с целью повышения их профессиональных навыков, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации - это послешкольное образование для уже работающих людей, у которых скоро появятся новые обязанности. Его цель - углубить и улучшить профессиональные и экономические знания, приведя их в соответствие с требованиями более высокой должности; закрепление новых навыков, рост навыков в существующих профессиях.

Современные программы непрерывного образования направлены на то, чтобы научить людей мыслить самостоятельно и систематически (в том числе экономически), решать сложные сложные проблемы, внедрять предпринимательский подход к бизнесу и работать в команде. Они дают знания, которые выходят за пределы позиции и вызывают желание учиться дальше.

Горизонтальные перемещения сотрудников

Для менеджеров и специалистов, чей «потенциал улучшения» исчерпан, но может принести большую пользу организации, практика горизонтальной карьеры становится все более распространенной в российских компаниях. Это предполагает освоение новых областей деятельности, что помогает поддерживать интерес к работе.

Можно выделить следующие горизонтальные формы карьеры:

1) «Карусель» - временный перевод работника в другое подразделение, в котором он должен выполнять другие функции. Таким образом, вы можете встряхнуть вещи, приобрести новые знания и навыки, расширить свой кругозор, а затем работать более эффективно (что компенсирует компании убытки, связанные с перемещением). Иногда он снова находит себя и начинает новую вертикальную карьеру;

2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:

· Участие в работе комитетов и специальных творческих групп;

· Чередование мероприятий, осуществляемых в одном месте;

· Временное назначение на высшую должность;

· Предоставление возможности заниматься научной работой и сделать соответствующую карьеру;

· Участие в обучении других, наставничество, передача опыта.

Все это позволяет максимально полно использовать потенциал работника, его квалификацию, затянуть рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Меры, перечисленные выше, а также обучение на курсах, семинарах, стажировках и т. Д. Также являются формами повышения квалификации работников (в которых профессиональная подготовка связана с теоретической подготовкой) и объединены концепцией развития персонала.

Способы рационализации персонала

Вопрос рационализации персонала обычно возникает, если организации необходимо сократить или перестроить свою деятельность. Сегодня они пытаются осуществить рационализацию, чтобы избежать освобождения рабочих, особенно масс, потому что это чрезвычайно болезненная мера на социальном уровне.

Его последствия можно долго ощущать в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководству, снижения производительности труда, увеличения доли брака, снижения интереса к работе («Внутреннее увольнение»), прогулы (абсентеизм), увеличение оборота и т. д.

Компании массово распускаются только в качестве крайней меры (особенно потому, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, которая предлагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение трудовых отношений. В то же время вакантные места либо вообще сокращаются; или сотрудники переводятся к ним с других должностей, которые подлежат сокращению. Это уменьшает общее количество персонала, но рабочие не пострадают (или только минимально).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет сокращения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) шкалы внутренней неполной и сверхурочной работы, разделения должностей между двумя или более сотрудниками (последнее позволяет усилить труда, но приводит к росту управленческих расходов за счет роста числа реально занятых лиц) и т. д.

В-третьих, прекращение выдачи заказов в сторону. Это позволяет полностью занять «свои».

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставлением неоплачиваемого отпуска.

В-пятых, стимулирование создания внутренних предприятий (англ. Venture - рискованное предприятие) - групп энтузиастов, которые имеют собственные идеи и хотят самостоятельно разрабатывать и внедрять их в производство (на рынке) при организационной, финансовой поддержке со стороны компании.

В-шестых, поощрение самообслуживания, сортами которого являются:

· Добровольное увольнение в обмен на финансовую компенсацию («золотое рукопожатие»);

· Досрочный выход на пенсию (принцип «зеленого окна»).

Седьмое, аутплейсмент. Суть его заключается в том, что кадровые службы предоставляют тем, кто уволен, помощь в поиске работы за счет компании в оптимальных условиях и на самых выгодных условиях.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (обычно 1-2% сотрудников набирается). Но в то же время чрезмерная жесткость не допускается, чтобы не ухудшить атмосферу команды.

В-девятых, увольнения, которые являются последним средством в случае провала отдельных событий. В то же время руководство должно объяснить размер и причины увольнений, общую ситуацию, указать концепцию реорганизации компании, программу сокращений или трансфертов.