Особенности французской национальной культуры

Содержание:

Введение

Нефтяная промышленность – это один из самых крупных международных секторов экономики. Нефтяные ресурсы часто располагаются в географических регионах, которые далеки от больших потребительских рынков нефтепродуктов. Крупные нефтяные компании являются ярким примером организаций, действующих на международном уровне.

Из-за большого стратегического и политического значения нефти страны играют важную роль в создании и развитии экономики нефтепродуктов. Государства для закрытия потребности в нефтепродуктах стремятся создавать национальные предприятия по разведке и добыче, которые находились бы в самой стране или за рубежом, либо же создавать национальные нефтеперерабатывающие компании, которые производят необходимые продукты. Государственная политика и законы также вмешиваются, иногда жестко, в развитие компаний. Например, решение Верховного суда США в мае 1911 года привело к декартелизации Standard Oil Trust после того, как была подана претензия из-за запрещенных мер по ограничению свободной торговли.^[1]

С другой стороны сами страны, производящие нефтепродукты, пытаются расширить свое экономическое влияние. С 1970-х они начали в большей степени национализировать добычу нефти, и значительные отрасли промышленности взяли в свои собственные руки, как, например, Ливия в 1970 году или Кувейт и Венесуэла в 1976 году.

Происхождение французской нефтяной компании Schlumberger берет начало в 1914г., когда французскому геофизику Конраду Шлюмберже удалось разработать методику для исследования недр земли на основании сопротивления породы. В 1926 им году была создана компания Société de Prospection électrique (Общество электрических изысканий). В 1932 году компания вышла на рынок США, начав изыскания в Калифорнии и на побережье Техаса. В 1934 году в Хьюстоне (Техас) Конрад основал новую компанию под названием Schlumberger Well Surveying Corporation (Корпорация Шлюмберже по исследованию скважин). В 1953г. компания стала публичной, разместив акции, и начала быстро расширяться, занимая лидирующее положение в своей отрасли^[2].

Сегодня Schlumberger — крупнейшая нефтесервисная компания с численностью персонала более 100 000 человек^[3]. Штаб-квартиры компании расположены в Хьюстоне и в Париже.

Большое влияние на компанию оказывают глобальные бизнес-культуры, характеризующиеся мировыми рынками капитала, международными акционерами и мировыми конкурентами. С другой стороны компания поддерживает значительно централизованную организационную структуру. Даже если местные учреждения могут работать вполне независимо в ежедневном бизнесе, главный офис предприятия в Париже имеет значительную стратегическую власть в принятии решения. Schlumberger росла путем покупки множества мелких компаний, но никогда не сливалась с другими большими компаниями. Так, по сути, Schlumberger можно все еще назвать «французской» компанией, несмотря на ее многонациональный характер.

Национальная культура и корпоративная культура

В то время, как глобализация бизнеса и экономики увеличилась и много продуктов и услуг стали распространенными на мировых рынках, это не привело к появлению универсальных культур.

Таким образом очень важно определить и понять влияние культурных различий в стратегиях развития международных фирм.

Обстоятельства преобладающие в стране определяют способ, которым предприятия созданы, организованы и управляемы. Здесь культурные особенности играют решающую роль. Аспекты управления структурой, моральный дух трудящихся и отношение компаний друг к другу отличаются от одной страны к другой. Культура общества имеет прямое влияние на культуру организации, меняя ее смысл, вытекающий из доминирующих культурных ценностей и религиозных принципов. Кроме того, социальная культура влияет на руководителей, которые влияют на поведение своих сотрудников^[4].

Особенности французской национальной культуры

С точки зрения французской национальной культуры для лидеров во Франции характерны харизматичность, приверженность ценностям, командная ориентированность, способность к вдохновению, мотивации, ожиданию высоких успехов от других на основе прочно удерживаемого ядра ценностей. Характерно эффективное формирование команды и реализация общей цели или целей среди членов команды. Культурными драйверами для аспектов управления являются избегание неопределенности, внутригрупповой коллективизм и исполнительская ориентация. Рациональность в освоении задач очень ориентирована по отношению к людям, стратегия решения проблем ориентирована на творческий и индивидуальный путь мышления, управление, власть и влияние экстернализованной структуры сосредоточены в верхушке иерархии, а процессы принятия решений сильно ориентированы на инакомыслие. Эти качества в первую очередь определяют контакт сотрудников между фирмами, но также имеют значение для межкультурной коммуникации. Кроме того, они влияют на внутренние процедуры, пути коммуникации и деятельность внутри компании, которые во Франции описываются как менее формальные и схематизированные, чем, например, в англо-американских или немецких компаниях^[5].

Значительное влияние правительства и получающаяся тесная связь между государством и французскими предприятиями является характерной особенностью французской экономической модели. Прежде чем крупные промышленные группы Франции смогут играть свою роль в решении проблем энергетической безопасности и изменения климата, правительству необходимо указать стратегическое направление и определиться с ключевым направлением исследований.

Во французской корпоративной модели стиль управления авторитарен и положение начальника четко установлено. Организационная структура сформирована как пирамида и отмечена большим количеством иерархических уровней. Эта система обычно создает сильную иерархическую дистанцию и высокий уровень контроля неуверенности. Французские фирмы структурированы согласно иерархически организованной социальной системы, в которой лидер принимает решения самостоятельно и несет исключительную ответственность на стратегическом уровне. Стиль руководства поэтому строгий. Статусное мышление и иерархия власти определяют отношения сотрудников между собой.

Положительными чертами французской культуры являются креативность, инновационный дух и гибкость.

Французское общество более сильно отмечено классовыми различиями, чем общества в других странах, в частности из-за происхождения и образования.

Французы очень привязаны к своей родине и гордятся своей страной. Однако это также приводит к определенному эгоистичному отношению - во Франции люди становятся менее открытыми к другим странам и культурам.

Французы гордятся своим языком и поэтому довольно чувствительны касательно этой темы. Однако коммуникация во французском обществе менее прямая, чем где-либо. Это вызывает некоторые проблемы в общении. Иногда собеседникам трудно понять друг друга. Кроме того, культура инакомыслия во Франции, другой вид юмора и, в частности, низкий уровень самодистанцирования также порождают проблемы. Эти примеры демонстрируют проявление культурного стандарта неявной и косвенной коммуникации имеющейся во Франции.

Организационные и административные процессы во Франции также затронуты рядом проблем. В частности, сложный характер административных процедур, например, в банках и учреждениях, высокий уровень бюрократии, длительные периоды ожидания, неэффективность различных процессов, приводящих к чувству разочарования и беспомощности. В то же время терпение и невозмутимость французов, с которыми они выносили эти предполагаемые недостатки вызывают восхищение.

Управление задачами во Франции более ориентировано на человека, в то время, как бизнес ориентированные культуры отдают предпочтение объективной и эффективной обработке задач. Это приводит к тому, что различное значение придается срочности и важности различных действий в сравнении с другими странами Европы.

Оценка корпоративной и управленческой культуры в Schlumberger

Корпоративная культура

В Schlumberger делается большая ориентация на сотрудников, ярко выражена гуманность, заботливость. Много вещей делается для сотрудников, и они испытывают высокий уровень доверия. Давление на сотрудников довольно низкое по сравнению с другими нефтяными компаниями, неблагоприятные кадровые решения очень редки. В фокусе компании - сохранение рабочих мест. Текучесть персонала относительно низкая.

Традиционная французская особенность относительно уважения между людьми отражается во взаимоотношениях руководства и персонала.

Ввиду особенностей общения, как было отмечено раньше, тип коммуникации в компании часто не прямой и не очень прозрачный и явный. Общение часто неструктурированное и следует неофициальным каналам. Такая коммуникация соответствует культурному стандарту неявного и косвенного коммуникационного стиля.

Что касается организационной структуры в целом, то существует довольно индивидуальный или индивидуалистический подход к культуре работы в компании, в то же время присутствует и совместная работа. Это сильно зависит от областей деятельности и филиалов внутри компании. Часто большие различия встречаются между филиалами или заводами и головным офисом компании.

Что касается организации рабочего процесса, то есть определенное количество правил, однако они не строго соблюдаются. Правила рассматриваются как абстрактные и поэтому их не обязательно уважать.

Кроме того, большинство различных операций в компании требуют одобрения со стороны руководства перед их проведением. Это проявляется в низком делегировании ответственности и, следовательно, в низкой степени уверенности сотрудников в своих действиях, которые постоянно требуют одобрения тех, кто на вершине иерархии.

Традиции и обычаи в компании

В головном офисе компании практически нет никаких типичных обычаев и традиций, присущих компаниям, кроме как совместных кофе таймов и обедов с коллегами. Такие события как различные семинары, ежегодные приемы президента и прочее не воспринимаются в головном офисе как социальные традиции внутри компании, а принимаются за обычный рабочий процесс. Существует строгое разделение частной и профессиональной жизни. Низкий уровень совместной деятельности и четкое разделение работы и личной жизни в штаб-квартире компании предполагают высокую степень индивидуализма или низкую степень коллективизма. Сложилась специфическая ситуация анонимности сотрудников, которая усиливает степень индивидуализма. В филиалах компании ситуация противоположная. Ввиду небольшого количества сотрудников в филиалах царит дружественная и раскрепощенная обстановка. Проводится большое количество совместных мероприятий как в организации, так и за ее стенами. Спорт, турпоходы, совместный семейный отдых, культурные мероприятия – все это популярно среди сотрудников филиалов в разных странах.

Структура организации

Структура организация зависит от местоположения филиала. В то время, как в иностранных филиалах преобладают довольно плоские структуры, во Франции и, в частности, в головном офисе более явно выражена иерархичность. Существует значительная дистанция между верхними и низшими уровнями иерархии. Топ менеджеры поддерживают контакт только с их самыми близкими подчиненными и, таким образом, создают вокруг себя определенную недоступность. Однако, несмотря на четкое определение иерархических структур, иерархия была сложная, неточная, с низкой прозрачностью и без ясной структуры. Иногда встречаются наложения иерархических структур и промежуточных уровней. Для многих сотрудников не определена четко сфера их ответственности. Кроме того, существует важность персональных связей, которые, хотя не подрывают официальную иерархическую структуру, но вносят дополнительный уровень отношений в компании. Значение этих личных контактов также важно для успешной карьеры на предприятии. Это побуждает сотрудников в головном офисе компании вести себя очень политкорректно, т.к. это. по их мнению, является более важным для успешной карьеры, нежели наличие образования или компетенций.

Принятие решений

Во Франции решения принимаются на иерархически более высоком уровне, чем в других европейских странах. В то же время меньшая ответственность делегируется вниз, оставляя большую часть принятия решений руководителям. Хотя сотрудники иногда участвуют в процессах принятия решений, в конце концов, начальник часто принимает окончательное решение, и оно может не обязательно основываться на консенсусе со стороны сотрудников.

Этот подход делает процессы принятия решений запутанным, неясным, или не достаточно очевидным. Количество неофициальных процессов и низкая прозрачность информации, иногда используется в качестве инструмента власти, что приводит к тому факту, что поток информации и процессы принятия решений, как таковые, иногда очень трудны для понимания.

Кроме того, весь процесс принятия решений принимает очень политизированный характер, потому что ответственные люди не хотят совершенствоваться, преследуют твердую стратегию предотвращения риска и пытаются повторно перестраховаться по отношению к их иерархии.

При этом, процесс принятия решений требует много времени и он сопровождается многочисленными и подробными анализами. На встречах, проводимых при обсуждении проблем, зачастую не принимаются конкретные решения даже несмотря на длительные дискуссии. Часто эти встречи предоставляют платформу для самопрезентации участников. В конце концов решения принимаются уже после встреч, иногда в маленьком кругу.

Это доказывает, степень ориентация инакомыслия, а также неявный стиль коммуникации в рамках процессов принятия решений, что считается характерным для Французской национальной культуры.

Интернационализация

Относительно международного развития Schlumberger, раньше компания фокусировалась на присутствии в странах – бывших колониях. Сегодня, напротив, выбор регионов, в которых компания хочет развиваться, кажется, более объективным, т.е. на основе экономических соображений, несмотря на политические мотивации и другие подобные факторы. В этом отношении любая другая нефтяная компания следовала бы сопоставимой стратегии развития.

Из-за очень высокой конкурентоспособности часто приходится обращаться к менее ограниченным рынкам или в регионы, где у других крупных игроков есть меньшее присутствие.

В своей международной деятельности Schlumberger старается учитывать местные культурные особенности. Иногда возникают трения между руководством зарубежных филиалов и головным офисом компаний в Париже по этому вопросу. Компания стремится назначить французских менеджеров в управлении иностранными филиалами и тем самым заполнить позиции стратегических функций "доверенными" людьми.

В небогатых странах, где осуществляет деятельность компания, оказывается поддержка государству как со стороны самой компании, так и со стороны Франции, что говорит о гуманистических традициях французов.

Несмотря на международный масштаб в компании велико французское влияния и тенденции в корпоративной культуре. Высокий процент руководителей - французские граждане, то есть, все еще сильно влияние государства и семейного происхождения.

Заключение

В некоторых случаях мышление людей подвержено стереотипам. Эти стереотипы упрощены и схематизированы. Они часто - источник для культурных конфликтов, в частности, если они приводят к твердо установившейся и неполной картине у других людей на основе обобщений и пренебрежения к отдельным чертам человека. Описание французов как гордых и высокомерных или столь неорганизованных может быть классифицировано как возможный стереотип, однако, это может также быть объяснено реальным опытом соответствующего человека. Работая в интернациональной команде следует абстрагироваться от принятых стереотипов.

В культуре компании Schlumberger наблюдается тенденция к определению статуса в зависимости от происхождения, индивидуализму как основополагающему направленности личности, избеганию небезопасности и ненадежности, а также характерны косвенный и контекстуальный стиль коммуникации.

Интерактивные ситуации, касающиеся трудностей в общении и проблемных ситуаций, относительно административных и организационных процессов можно объяснить как выражение нескольких культурных стандартов. Во-первых, подразумеваемый и косвенный стиль общения во Франции может вызвать трудности, в частности, для тех сотрудников, которые приезжают из стран с более явным стилем общения, таких как Германия или Нидерланды, и которые привыкли к более ясному, более прямолинейному виду коммуникация. Тот факт, что для французских культурных стандартов характерны сильная ориентация на людей в рабочей среде и явная полихроническая концепция времени, может служить объяснением трудностей в административных и организационных процессах^[6].

Внутренние процедуры и структуры в Schlumberger сильно отмечены французскими культурными особенностями и стандартами. Это касается, в частности, коммуникации, иерархической структуры, а также процедуры организации труда и принятия решений. В частности, почти все типичные французские культурные стандарты могут быть определены как неявный и непрямой стиль общения, внешний и сосредоточенный авторитет как характерная черта путей власти и влияния, ориентированная на человека рациональность в управлении задачами и ориентация инакомыслия в процессах принятия решений.

Французские культурные влияния, имеющие отношение к внешней ориентации компании, например, в отношении современного международного развития, гораздо менее идентифицируемы. Отличительные черты и менталитет внутри компании, которые были подчеркнуты ранее можно интерпретировать как выражение сильного избегания неопределенности во французской культуре.

Также было сказано, что культурные особенности значительно отличаются между иностранными отделениями и филиалами и культурными особенностями в головном офисе компании в Париже. Это особенно верно для иностранных отделений, у которых, главным образом, есть местный персонал, особенно относительно их управления. С другой стороны процент иностранных сотрудников во Франции, находящийся приблизительно в диапазоне 1%, настолько низкий, что они не имеют практически никакого влияния на культурные особенности в компании. Таким образом культурный характер компании можно однозначно назвать французскими.

Schlumberger является международной компанией, в которой ноу-хау и сила решений сосредоточены в значительной степени в стране происхождения. Компания пытается достичь экономических масштабов и стоимостных преимуществ путем технической стандартизации. Это характерно для всей нефтяной промышленности, а также для Schlumberger, которая стремится гомогенизировать как можно больше продукты и технологии. Конкретные адаптации продуктов к внешним рынкам осуществляются, когда это необходимо, как, например, с пищевыми продуктами, но в гораздо меньшей степени.

Отношение компании к сотрудникам характеризуется как отеческое, заботливое и не высоко ориентированное на работу. В миссии компании подчеркнута особая роль культурной и экономической поддержки в странах, где Schlumberger осуществляет свою деятельность. Однако сильное французское влияние все еще присутствует в иностранной деятельности, например, в присутствии французских сотрудников на управленческих позициях в иностранных дочерних предприятиях.

Следовательно, в отличие от внешнего вида, значительное влияние французской национальной культуры могло быть обнаружено во внутреннем структурировании компании. Такая ситуация может обычно иметь место в транснациональных компаниях, которые развились за длительный период как национальные компании без какого-либо серьезного смешивания с иностранными корпорациями. Широко гомогенная культурная ориентация транснациональной компании обладает преимуществами и недостатками. Более низкие внутренние напряженные отношения и трения из-за менее сложной, более гомогенной коммуникации, которая не должна бороться с культурными трениями, могут быть выгодными. С другой стороны такая единая культурная структура может быть обременительной в отношении открытости к другим культурам. Из-за акцента на личные связи, «автоматическое воспроизведение элит» и подавление чужеземных элементов культуры, такую сплоченная система трудно изменить.

Список литературы

1. D. Yergin. The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power. // Simon & Schuster. - New York City, 1992. - P. 31. 
2. Schlumberger Limited History. // Funding Universe.

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/schlumberger-limited-history/ (дата обращения: 25.07.2018).

1. D. Wethe. Schlumberger to Buy Cameron in $14.8 Billion Oil Services Deal. // Bloomberg, 26.08.2015.
2. B. J. Avolio, F.J. Yammarino. The full range leadership theory: The way forward //Elsevier. - Oxford, UK, 2002. - P. 3.
3. O. Meier. Management interculturel – Stratégie, Organisation, Performance (2nd ed.). // Paris: Dunod, 2006.
4. K. Kosiu, C. Troncy, J. Gölzhäuser. Time perception in France, Germany and Poland // Katedra Studiów Europejskich Akademii Ekonomicznej. – Krakow, Poland, 2005.

1. D. Yergin. The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power. // Simon & Schuster. - New York City, 1992. - P. 31.  ↑

2. Schlumberger Limited History. // Funding Universe.

   http://www.fundinguniverse.com/company-histories/schlumberger-limited-history/ (дата обращения: 25.07.2018). ↑

3. D. Wethe. Schlumberger to Buy Cameron in $14.8 Billion Oil Services Deal. // Bloomberg, 26.08.2015. ↑

4. B. J. Avolio, F.J. Yammarino. The full range leadership theory: The way forward //Elsevier. - Oxford, UK, 2002. - P. 3. ↑

5. O. Meier. Management interculturel – Stratégie, Organisation, Performance (2nd ed.). // Paris: Dunod, 2006. ↑

6. K. Kosiu, C. Troncy, J. Gölzhäuser. Time perception in France, Germany and Poland // Katedra Studiów Europejskich Akademii Ekonomicznej. – Krakow, Poland, 2005. ↑