Неформальные группы внутри компании

Содержание:

Введение

В настоящее время компании не всегда сразу образуются как четко организованная структура. Зачастую это некая группа единомышленников. Но всегда с ростом организации она становится более организованной структурой, системой функциональных и информационных связей между сотрудниками. Введятся определенные должности, функциональные обязанности и т.д. образовываются формальные объединения, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Но при этом, в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Многие исследования подтверждают, что связи, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя. Неформальные группы в организациях, являются весомой силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. В то же время, неформальные группы могут нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Цель данной работы - выяснить, может ли руководитель влиять на группы. Разобраться, как организовываются эти группы и почему люди стремяться принадлежать к ним. Найти и определить роль факторов, которые оказывают влияние на эффективность формальных и неформальных групп.

Виды групп, их характеристики и особенности.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. В этом группа оказывает на него огромное влияние. Человек испытывает потребность в общении. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Но люди, проводящие много времени в непосредственной близости, постепенно начинают психологически осознавать друг друга. Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.

"Группа – это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны" (М.Шоу). Исходя из этого получаем вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп.

Группа – это обособленное объединение людей, которые :

- часто взаимодействуют друг с другом;

- определяют себя как члены одной группы;

- разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

- участвуют в единой системе разделения ролей;

- идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

- воспринимают группу как источник удовлетворения;

- находятся в кооперативной взаимозависимости;

- ощущают себя как некое единство;

- координируют действия по отношению к среде;

- способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него.

Группа – это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

- формальные, которые создаются по воле руководства и существуют в рамках официальной организации;

- неформальные, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющиеся спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

• 1. Формальные группы: их определение и характеристики.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

Формальная группа имеет следующие особенности:

- она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

- она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

Преимущества формальных организаций состояит в том, что они обеспечивают максимальную эффективность деятельности за счет определенного ограничения разнообразия, т.е. они направляют усилия людей в узкое русло выполнения целей и задач организации. Также они создают целостность коллектива как единого организма со своими законами и правилами жизни. Главные задачи формальной организации – наиболее рационально организовать выполнение целей и задач.

В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Например, директор компании и его заместители (финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор и т.д.). Или, например, финансовый директор и его подчиненные.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель. Эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Третий тип – комитет. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Комитет совместим с любой организационной системой, а также популярен тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Правильное использование комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Или, например, совет учредителей – как в нашей группе компаний, занимающейся производством и оптовой продажей жидких и сухих добавок в бетон, архитектурных элементов.

• 1. Неформальные группы: их определение и характеристики.

Неформальные группы представляют собой самопроизвольно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Рисунок 1 – Механизм образования формальных и неформальных групп

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Пример неформальной группы в организации: сотрудники, решившие украсить офис к Новому году. Такие группы возникают внезапно и самораспускаются по мере решения вопроса. Но есть и сплоченные неформальные группы, которые могут долго существовать. К ним относятся разного рода объединения, основанные на общих представлениях, идеалах, интересах.

Основные разновидности неформальных групп:

• вне формальная группа, в которой неформализованные служебные отношения несут функциональное (производственное) содержание, и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, стихийно складывающейся между работниками, некоторые формы рационализации и изобретательства, способы принятия решения и т.д.
• социально-психологическая группа, выступающая в виде межличностных связей, возникающих на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникающая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между ними, например, товарищеские отношения, любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.

Рисунок 2 – Виды неформальных групп

Из моего опыта, в качестве примера группы «по интересам», можно привести группу менеджеров по продажам, работающих в группе компаний, принадлежащих одним и тем же учредителям. Формально эти люди работают в разных организациях, но постоянно делятся между собой интересными случаями из практики, помогают друг другу советами. Так как они находятся в разных городах России, то для того, чтобы иметь возможность общаться всем вместе и коллективно обсуждать какие-либо вопросы, у них имеется общий час в Whats App – что очень удобно.

Также в компании, где я работаю, есть группы людей, у которых есть дети одного возраста, имеются одинаковые интересы. Участники этой группы всегда вместе обедают, постоянно обсуждают какие-то вопросы, связанные с учебой их детей и т.д.

Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

- невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

- неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

- необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;

- невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

В качестве обобщения вышеизложенной информации представлена таблица с характерными признаками неформальных групп и формальных объединений.

Таблица 1 – Основные отличия формальных и неформальных групп.

Признаки	Формальные группы	Неформальные группы
Особенности формирования	Правовые акты, штатное расписание, организационная структура предприятия	На основе межличностных связей
Участники	Должности	Отдельные личности
Кто возглавляет	Назначенный приказом руководитель	Лидер, признанный участниками группы
Характер взаимодействия	Предписанный должностными инструкциями, локальными актами	Не регламентированный, между отдельными личностями
Форма контроля	Трудовое законодательство, подзаконные нормативные акты	Социальный контроль на основе сложившихся эталонов приемлемого и неприемлемого поведения
Чем регулируется взаимодействие	Правовые нормы, корпоративная культура	Традициями, общими правилами этикета
Причины возникновения	Производственная необходимость	Удовлетворение личных потребностей участников в защите, помощи, общении, информации

Причины возникновения неформальных групп. Факторы, влияющие на эффективность групп.

Для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Очень часто люди проводят больше времени в обществе своих коллег, чем в семье или с друзьями. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их.

Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Приведу пример из личного опыта. Мне довелось работать с двумя совершенно разными, по отношению к работникам, директорами. Назовем их авторитарным и демократичным. К авторитарному руководителю невозможно было зайти с каким-либо делом обычному работнику. Право отнимать время у этого директора имели только руководители подразделений. И иная ситуация была с демократичным директором – с ним можно было договориться о личной встрече любому сотруднику организации, предварительно написав, например, письмо на электронную почту. Во втором случае абсолютно все работники всегда только уважительно отзывались о директоре и принимали его не только как формального лидера, но и неформального тоже. При этом, он и руководителям подразделений своим отношением к данному вопросу подавал хороший пример отношения к работникам. Здесь будет не лишним отметить также, что уровень компании (размер, финансовое состояние и т.д.) в первом случае был значительно ниже, чем во втором.

Следующий пример – молодой бухгалтер, когда ему потребовалась помощь, обратился не к непосредственному начальнику (главному бухгалтеру), а к старшей коллеге, с которой они всегда хорошо общались, рядом сидели, вместе ходили на обед и т.д. У коллеги не было достаточно знаний и опыта, однако, она все равно посоветовала решение, на ее взгляд, верное. Ошибочное решение проблемы выяснилось лишь при закрытии периода, когда для устранения ошибки оставалось уже слишком мало времени. В этом случае влияние неформального лидера не пошло на пользу общему делу. Выговор сделали младшему бухгалтеру. Хотя, по моему мнению, в этом случае виноваты все – и руководитель, к которому боятся или не хотят обращаться подчиненные, и старший коллега, потому что не имея достаточной компетенции все же рискнула что-то посоветовать, и младший бухгалтер.

Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

Совместная деятельность в группе может оказать формирующее влияние на манеру поведения отдельных работников. Необходимость быть частью группы ведет к соотнесению собственных целей и надежд с групповыми, что может изменить поведение отдельных членов группы. Например, работник, который постоянно опаздывает, может выработать способность к рациональному использованию времени, если он работает в группе, где ценится пунктуальность. В любом случае группа постарается оказать давление на этого работника, чтобы заставить его придерживаться ценностей группы, и в конце концов может даже исключить постоянного нарушителя из своих рядов. Это положительный пример. Однако, может быть и отрицательный пример – группа, которая по нескольку раз в день устраивает совместное чаепитие или перекус. Работник, желая оказаться «своим» в такой компании, тоже начнет придерживаться такого поведения, что может отрицательно сказаться на эффективности его работы.

Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

К примеру, когда в нашей компании назрел вопрос о том, что нужно автоматизировать управленческий учет и вести его в одной системе с бухгалтерским, мнение бухгалтеров, входящих в неформальную группу, было резко отрицательным. В качестве основной причины сопротивления выступала необходимость перехода на новое программное обеспечение, переобучение и перераспределение обязанностей. Тогда было принято решение обсуждать возможность внедрения новой системы совместно с их неформальным лидером. Ей предоставили возможность протестировать систему и сформулировать свои выводы – положительные и отрицательные. В итоге несколько отрицательных, с точки зрения неформального лидера, моментов удалось нейтрализовать, и все стороны пришли к взаимопониманию. Решение о внедрении новой системы было принято.

Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

По своему опыту могу сказать, что зачастую отзывчивость и профессиональная компетентность являются основными факторами, определяющими лидера.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

Методы управления неформальными группами. Проблемы и выгоды.

На деятельность организации неформальные группы могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. По каналам неформальной информации могут распространяться слухи, демотивирующие сотрудников. Нормы труда, установленные в группе, могут быть ниже тех, что определены руководством. Внедрение новых технологий может саботироваться членами неформального объединения, имеющего тенденцию к сопротивлению, межгрупповым конфликтам. Такое поведение характерно для групп, члены которых считают, что руководство относится к ним несправедливо. По этим причинам теория управления ранее рассматривала неформальные группы как чуждые образования. Считалось, что от их лидеров следует избавляться, а сами объединения ликвидировать. Но наличие неформальных групп в организации может иметь потенциальную выгоду. Главное — умело направить потенциал данных объединений в нужное русло, грамотно использовать его в своих интересах.

Специалистам по управлению персоналом, а также руководителям прежде всего необходимо осознать, что неформальные организации возникают практически всегда. Не стоит считать, что это результат неэффективного управления. Надо просто признать существование неформальной организации и понять, что ее ликвидация может повлечь за собой развал и формальной организации.

Не единичны случаи, когда работники увольняются, отказываясь от высокооплачиваемых должностей в компании. Такое поведение является реакцией на отношение руководства к той неформальной группе, в которой данный работник состоит. Если члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, они и реагируют адекватно.

Но бывает и наоборот. Люди ценят и не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании, несмотря на не очень выгодные материальные условия. Неформальные каналы связи в этом случае будут только дополнять формальную систему и повышать ее эффективность.

Исследования, проведенные группой социологов под руководством российского профессора Владимира Васильева, показали, что только благодаря перемене рабочих мест сотрудников, с учетом их желания работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.

Характерной чертой компании, в которой существуют неформальные группы, является сильный коллективный дух, который, в свою очередь, способствует целенаправленному стремлению к успеху. Поэтому важным аспектом при работе с персоналом является взаимодействие с неформальными группами внутри нее. Специалисту по работе с персоналом и руководителю просто необходимо знать особенности формирования неформальных групп, выделять положительные черты данного явления, уметь изучать и исследовать такие структуры внутри своей организации, а главное, уметь направлять цели неформальных групп на цели организации.

Методы управления неформальными группами.

К основным методам, позволяющим нейтрализовать отрицательный эффект влияния неформальной группы, относятся:

• Привлечение ее участников или лидера к принятию управленческих решений. Лидер или члены группы привлекаются к участию в коллективных обсуждениях, консультациях. Это повышает статус группы, дает ее участникам чувство сопричастности к деятельности компании. В процессе взаимодействия улучшается взаимопонимание между формальным руководителем и членами группы.
• Формирование корпоративного духа. HR-менеджеры и линейные руководители должны убеждать сотрудников, что цели, стоящие перед компанией, не противоречат интересам работников. Сотрудников нужно информировать о принимаемых важных решениях, объяснять, что за ними стоит. У каждого члена коллектива должно быть ощущение, что он — часть «одной большой семьи».
• Обеспечение лояльности неформальных лидеров. Лидеру неформальной группы можно предоставить возможность реализовать себя, назначив руководителем в рамках проекта. Он будет принимать решения и нести за них полную ответственность. Другой вариант — назначить лидера неформальной группы наставником молодых специалистов.

Заключение

Формирование неформальных групп в компании не избежать. Всегда внутри организации найдутся люди со схожими убеждениями и интересами. Если руководитель будет понимать причины возникновения той или иной неформальной группы, их цель, то их сплоченность и энергию можно использовать на благо компании.

Важно не закрывать глаза на существующие в организации неформальные группы, а также не пытаться их «разогнать». Вместо этого следует найти к ним подход, понять к чему они стремятся. Не стоит «пускать на самотек» те случаи, когда неформальные группы вредят работе компании, как в примере с младшим бухгалтером. Такие случаи важно детально рассматривать и разбираться в причинах.

Корпоративный дух – это не просто слова. До каждого работника нужно донести, что он работает в системе, в которой все взаимосвязаны, что его ценят. По своему опыту могу сказать, что очень трудно принять решение об увольнении из той компании, в которой тебя ценят и прислушиваются к твоему мнению. Причем не только коллеги, но и руководители.

Во время подготовки данного реферата я в своей компании смогла выделить несколько неформальных групп, хотя раньше и не задумывалась об их наличии и о том, как сильно они влияют на результаты деятельности организации. Теперь же я понимаю, что это достаточно ценные знания, чтобы пренебрегать ими.

Список использованной литературы

1. «Организационное поведение», уч.пособие В.П.Басенко, Б.Н.Жуков, А.А.Романов, Москва, «Дашков и К», 2016г., 384 стр.
2. «Психология менеджмента»: Учебник./ Под.ред. Г.С.Никифорова. – СПб.:Питер, 2004. – 639с
3. «Управление персоналом организации»: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
4. «Управление персоналом организации», Огонесян И.А. – Мн.: Амалфея, 2000. – 471с.
5. «Искусство планировать развитие персонала», Савина Е.П. // Справочник по управлению персоналом. - №1. – 2004. – С.19-26.
6. «Основы менеджмента», Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело, 2000. – 704с.