Мотивация – от теории к практике (Практическое применение методов мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация сотрудников является одним из основных инструментов в системе организации. Потому что сейчас время, когда основной ценностью компании являются ее сотрудники. Мотивация помогает решать такие вопросы, как: вовлеченность сотрудников в рабочие процессы; их стремление развиваться; ответственно выполнять свои задачи; снизить текучку кадров. Система мотивации определяет взаимоотношения между сотрудником и организацией.

От того на сколько правильно она выстроена во многом зависит успех компании. В компаниях трудятся сотрудники разного пола, возраста, специальности и квалификации. Учитывая эти особенности в организации должна выстраиваться соответствующая система мотивации, включающая в себя комплекс различных инструментов. Это является одной из основных задач руководства организации.

Для молодого специалиста, который находится в начале своей трудовой деятельности, основными стимулами будет возможность самореализации; заработка (удовлетворяющего его базовые потребности); перспективы роста как в профессиональном, так и в финансовом плане. Для опытного специалиста будут важными другие стимулы, например: престиж компании, понятная система оплаты (уровень зарплаты и премий), социальные гарантии, возможность обучения (повышения квалификации) за счет организации, карьерный рост, корпоративная культура, условия работы… Для определенных специальностей важна возможность креативной (творческой) самореализации и соответствующая этому атмосфера и условия работы.

В течении времени, приоритеты сотрудников меняются. Кто-то заводит семью, кто-то стареет. Соответственно более приоритетными становятся: стабильность, высокий заработок, здоровье, признание заслуг.

Мотивация – это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых являются продуктивное выполнение сотрудником своих обязательств.

В специальной литературе под мотивацией понимается внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения^[1]; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

• «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;
• «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.

Глава 1. Практическое применение методов мотивации

1.1 Материальное стимулирование

Рассмотрим как выстроена система мотивации сотрудников в компании G-kvartal. Компания работает по г. Москва, берем в управление объекты недвижимости для сдачи в субаренду. На объектах недвижимости делаются ремонты, докупается необходимое оборудование и техника. После того, как объект готов, идет поиск арендатора, с последующим обслуживанием этого объекта. Обслуживание подразумевает: клининг (уборка), снабжение расходными материалами, устранение поломок и поддержание надлежащего состояния объекта.

Компания состоит: генеральный директор; директор по развитию; бухгалтер; юрист; отдел маркетинга; отдел продаж; сервис-менеджеры; снабжение; служба ремонта; клининг. Рынок, в котором работает компания – высококонкурентный. Нужно качественно предоставлять свои услуги на всех этапах работы и повышать профессионализм сотрудников.

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность сотрудников.

В компании применяются следующие виды материального стимулирования:

1. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала.

Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо его высокой стоимости, состоит в эффекте привыкания. Опыт показывает, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Поэтому мы стараемся привязывать заработок сотрудников к % от прибыли компании.

Заработная плата состоит из следующих частей:

А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает:

• ежемесячные премии (зависят от объема выполненных работ);
• надбавки сотрудникам, кто работает более 2-х лет;
• доплаты (за работу в позднее время, после 20-00);
• оплата совместительства;
• доплаты руководителю отдела;
• компенсация неиспользованного отпуска;

2. Бонусы — ежемесячные выплаты от прибыли организации, размер которых зависит от:

• стажа работы;
• занимаемой должности;
• общих результатов работы отдела;
• личного вклада каждого сотрудника.

3. % от прибыли — этот вид поощрения распространяется на отдел продаж и маркетинг. Их работа оказывает влияние на прибыльность компании в целом, основная часть заработной платы состоит из этого %. Такая система оплаты стимулирует людей на увеличение продаж, качества своей работы.

Мотивационные программы эффективны тогда, когда руководство, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.

«Существует один единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет» - Дейл Карнеги

Компания G-kvartal придерживается этого высказывания великого человека. Систему оплаты в компании G-kvartal стараемся привязать к конечному результату - получению прибыли компании. Чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью одного целого с компанией, что компания ценит его работу и заслуги. Если все сотрудники будут осознавать важность своей работы и будут максимально хорошо ее выполнять – в конечном итоге это будет влиять на их заработную плату.

1.2. Нематериальное стимулирование

Не менее важным стимулом для удовлетворенности сотрудников является также нематериальное стимулирование. Для того, чтобы люди получали удовольствие от самого рабочего процесса и ощущали себя частью одного целого с компанией (говорили о компании «МЫ»), компания создает свою корпоративную культуру.

2 раза в год (летом и зимой) мы организовываем корпоративы за счет компании. Для этого обращаемся в фирмы, которые занимаются организацией таких мероприятий, задачей которых стоит сплотить команду и организовать отдых, чтобы сотрудники получили много положительных эмоций. Предлагают различные варианты командных игр, для проведения выбираем базы отдыха в ближнем подмосковье. По итогам игр все участники получают памятные призы. После чего на банкете выступает руководство с напоминанием Миссии компании, происходит вручение благодарностей и грамот сотрудникам с лучшими показателями.

Как правило, после таких мероприятий сотрудники получают заряд положительных эмоций, чувствуют свою сопричастность к миссии компании. Заметно, как такие мероприятия положительно отражаются на работе.

Предоставление свободного времени — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы компании / интересы человека». Мы стараемся не привязывать сотрудников к определенному времени (например, с 9-00 до 18-00), главное – чтобы задачи были выполнены максимально быстро и качественно. Распределяем задачи по мере их поступления. У каждого сотрудника есть своя зона ответственности и временные рамки на проведение той или иной задачи.

Предлагаем сотрудникам:

• гибкий рабочий график;
• дополнительные выходные дни;
• возможность выбора времени отпуска и выходного дня;
• возможность копить выходные дни, потом суммировать их (делать себе миниотпуск).

Благодаря современным технологиям у многих сотрудников есть возможность работать удаленно из любой точки мира, где есть интернет. К таким сотрудникам можно отнести: отдел маркетинга, отдел продаж, бухгалтер, юрист. Мы активно пользуемся этой возможностью. Люди работают удаленно из других городов, что позволяет компании экономить на заработной плате, т.к. в регионах она значительно ниже, чем в Москве и люди могут совмещать работу в нашей компании с другой деятельностью; аренде площадей (не требуется дополнительных рабочих мест в офисе).

Стараемся давать сотрудникам обратную связь с руководством, чтобы во время исправить ситуацию и «побороться» за сотрудника, помочь решить его проблемы, чтобы они не «накрыли» его.

По данным исследований, получающие поддержку работники, гораздо лучше сопротивляются стрессовым воздействиям, а, значит, менее подвержены профессиональному выгоранию. Своевременное предоставление сотруднику необходимой информации в меньшей степени предотвращает профессиональное выгорание, однако ее отсутствие повышает уровень эмоционального истощения, ведет к развитию эффекта деперсонализации, а в итоге — к снижению профессиональной эффективности.

1.3.Социально ориентированная политика

Сотрудникам компании можно предоставлять дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):

1. Оплата проезда сотрудников.

За счет организации покупаются проездные в общественном транспорте карты Тройка. В ночное время оплачивается такси.

2. Оплата мобильной связи и интернета сотрудникам.

Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей.

3. Премии в день рождения.

От фирмы каждому сотруднику делается премия в размере 3000р, чтобы человек чувствовал, что компания ценит его.

4. Премии в основные праздники.

Делам премии по 1000р:

- в Новый год всем сотрудникам;

- женщинам 8 марта;

- мужчинам 23 февраля.

5. Оплачиваем питание офисным сотрудникам.

Покупаем абонементы в кафе для всех офисных сотрудников. Иногда заказываем доставку в офис – это экономит время.

6. Обучение, повышение квалификации.

Компания оплачивает обучение руководителю отдела продаж и маркетологу. Для остальных сотрудников разработаны внутренние обучающие программы, чтобы услуги компании были на высоком уровне.

7. Медицинское обслуживание.

Добровольное медицинское страхование.

8. Одноразовая материальная помощь в связи с бракосочетанием/ рождением ребенка.

9. Материальная помощь в связи с несчастным случаем и при черезвычайных ситуациях (пожар, ограбление…).

10. Доплачивается 50% от абонемента в фитнес-клуб.

Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, можно укрепить у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

Глава 2. Основные теории мотивации

Теории мотивации делится по критериям: экстринсивная и интринсивная, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая, Все теории мотивации можно расположить в следующей схеме.

Вся информация, касающаяся теории мотивации сводится к перечислению теорий возникших от «метода кнута и пряника» и прорыв в теории мотивации произошел в 1954 году с публикацией работы «Мотивация и личность» А.Маслоу, в которой он предположил, что все потребности человека врождённые или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Он распределил все человеческие потребности в иерархической последовательности, ступени (снизу вверх): физиологические, безопасность, любовь/принадлежность к чему-либо, уважение, познание, эстетические, самоактуализация. Причём последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте).

Далее идет теория ERG Альдерфера, в которой потребности также поделены на группы, но здесь их три: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Можно сказать, что эти три группы – обобщение групп из пирамиды Маслоу.

Рисунок – 2.1. – Потребности по теории Альдерфера

Теория Дэвида Макклелланда делает основной упор на высшие уровни пирамиды потребностей, на стремлении к успеху, к власти, Немногое отличие от пирамиды Маслоу потребности у Макклелланда не расположены в иерархии. Теории мотивации делится по критериям: экстринсивная и интринсивная, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая, Все теории мотивации можно расположить в следующей схеме.

Рисунок- 2.2.- Потребности Макклелланда

Рисунок – 2.3 – Теории мотивации

Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что все потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению условий жизнедеятельности (работой, местом жительства и пр.). Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня, описанным Маслоу и Мак-Клелландом, активно воздействуют на поведение человека^[2].

Рисунок – 2.4. – Двухфакторная модель Герцберга

Теория ожиданий была отражена в работе В. Врума «Труд и мотивация» в 1964 году, основная идея этой теории заключается в что уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Данная теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату^[3].

Рисунок – 2.5. – Модель по теории ожиданий В.Врума

Согласно модели Портера-Лаулера, достигнутые результаты деятельности зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соответствие между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Таким образом, результативный труд дает удовлетворение. Портер и Лаулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности, значит, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его^[4].

Рисунок – 2.6. – Модель Портера-Лаулера

Джон Стейси Адамс выдвинул идею теории справедливости в мотивации труда. Эта теория показывает, что работники нацелены на достижение равновесия между собой и другими работниками. Равновесие достигается если отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям будет равно отношению вознаграждений к усилиям других работников^[5].

Когнитивные теории рассматривают мотивацию как механизм выбора определенной формы поведения. Чтобы сделать выбор, надо обратиться к процессу мышления.

Локус контроля — понятие в психологии, характеризующее свойство личности приписывать свои успехи или неудачи только внутренним, либо только внешним факторам. Введено социальным психологом Джулианом Роттером в 1954 году.^[6]

Теория атрибуции — это теоретическое течение в социальной психологии, изучающее проблемы восприятия и интерпретации социального поведения. Под атрибуцией понимается приписывание себе или другому человеку каких-то характеристик. Теория атрибуции — не столько формальная теория, но в большей степени общий подход в социальной психологии и психологии личности. Корнями данный подход уходит в положение гештальтпсихологии о том, что информация, полученная в ходе прошлого опыта наблюдателя, имеет важное значение для формирования восприятия при обработке новых данных^[7].

Данные работы продолжили и другие учёные.

Заключение

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

Основная мотивация большинства россиян — денежная. Большую роль играет «белая» зарплата: сейчас об этом спрашивают большинство соискателей — многие берут кредиты. Наличие соцпакета — также существенное преимущество. Играют роль и условия труда. Многие специалисты стремятся к карьерному росту, поэтому, если такой человек достиг своего потолка в компании и дальнейший его рост невозможен, сколько бы ему не платили, при высоком стремлении к карьерному росту уйдет все равно.

Все более важную роль играет стиль руководства, отношение к сотрудникам, атмосфера в коллективе — то, что называют корпоративной культурой.

Возможность профессионального роста, обучения, повышения квалификации также является мотивирующим фактором для многих и в первую очередь для начинающих специалистов.

Вывод: система мотивации и корпоративная культура — два основных инструмента удержания ключевых сотрудников.

Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

Мотивы делятся:

Базовые - факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала:

- оплата;

- система вознаграждений;

- компенсационные и социальные выплаты;

- вопросы, связанные с организацией информационного и рабочего пространства.

2) Побудительные:

- карьерный рост;

- личностный профессиональный рост;

- креативная (творческая) самореализация

В компании G-kvartal мы стараемся максимально удовлетворить все составляющие мотивационных факторов для успешной работы компании.

Будет расти профессионализм и вовлеченность сотрудников, соответственно:

- будет меньше издержек;

- увеличится скорость процессов;

- улучшиться качество сервиса (предоставляемых услуг);

- клиенты будут повторно возвращаться к нам и рекомендовать нас;

- все это уменьшит расходы на маркетинг.

Следовательно, компания будет расти и развиваться, станет богаче и сильнее.

Список используемой литературы

• 1. Современный экономический словарь /Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М. — 2017.
  2. Общая психология: Учебник / Под оощ. ред. проф . 0-28Л.В. Карпова. — М.: Гардарики, 2005. — 232 с.

Виктор Врум. Труд и мотивация. — 1964. — 331 с.

• 1. Болховитинов Н.Н. Россия открывает Америку. 1732–1799. — М.: Международные отношения, 1991. — 303 с.

Волевые действия // Петровский, А. В.; Ярошевский, М. Г. Психология. Учебник для вузов по пед. специальностям. — М.: Академия, 1998. — 500 с.

Теория атрибуции. [URL:https://vocabulary.ru/termin/teorija-atribucii.html]

1. Современный экономический словарь /Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М. — 2017. ↑

2. Общая психология: Учебник / Под оощ. ред. проф . 0-28Л.В. Карпова. — М.: Гардарики, 2005. — 232 с. ↑

3. Виктор Врум. Труд и мотивация. — 1964. — 331 с. ↑

4. Пантелеев Сергей Леонидович Адаптация теории мотивации Портера - Лоулера к современным условиям // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2004. №17. ↑

5. Болховитинов Н.Н. Россия открывает Америку. 1732–1799. — М.: Международные отношения, 1991. — 303 с. ↑

6. Волевые действия // Петровский, А. В.; Ярошевский, М. Г. Психология. Учебник для вузов по пед. специальностям. — М.: Академия, 1998. — 500 с. ↑

7. Теория атрибуции. [URL:https://vocabulary.ru/termin/teorija-atribucii.html] ↑