Жизненный цикл предприятий

Содержание:

Введение

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Считается, что проектирование, развитие и поведение организаций можно описать при помощи моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами.

Предприятия, как правило, проходят определенные стадии развития: рождение, становление, активную стадию жизни, последующее старение и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений.

Новые предприятия формируются каждый день. В то же время ежедневно сотни предприятий исчезают навсегда. Умеющие адаптироваться – уверенно двигаются вперед, негибкие - ликвидируются.

Руководителю необходимо знать, на каком этапе развития находится предприятие и оценивать, насколько стиль руководства соответствует данному этапу. Именно поэтому широкое распространение получило понятие жизненного цикла организаций, как прогнозируемых изменений с определенной последовательностью этапов жизни в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно выявить отчетливые этапы, через которые проходят предприятия. Переходы от одного этапа к другому являются закономерными, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое количество исследований экономистов всего мира. Как правило, под ним понимаются некоторые управленческие решения, реализуемые управленцами с целью увеличения эффективности работы предприятия.

Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития предприятия, при этом под развитием будет пониматься естественный, прогнозируемый процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Объектом исследования данной работы является рассмотрение понятия «жизненный цикл организации»; изучение созданных в разное время моделей развития организаций; подробное описание основных стадий эволюции компании; изучение исследования современных ученых, посвященных данной проблеме.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это необходимо для того, чтобы методы развития, используемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Применение визуальных моделей при определении тенденций развития организации, основанных на теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности составить прогноз на изменения, ожидающие организацию. Кроме того, в целях улучшения процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Глава 1. Жизненный цикл и основные понятия

1.1. Понятие жизненного цикла организации

В середине 20-го века было предложено рассматривать предприятие в терминах «личности», а развитие предприятия стали соотносить с развитием человека.

Дж. Гарднер отметил: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», заставляет задуматься о том, что предприятия, как и человек, живут и развиваются по своим законам.

Если и далее рассматривать подобную логику рассуждений, то можно сделать вывод, что предприятия по мере развития преодолевают кризисы, переходя на следующие этапы развития, достигают своего апогея и в итоге умирают.

Выводом из наблюдений Л. Грейнера за предприятиями в течение 27 лет (с момента издания его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализов этапов развития различных предприятий является утверждение, что «смертей» предприятий на сегодняшний день стало значительно больше.

Под термином жизненный цикл организации принято считать следующее определение: совокупность стадий развития, через которые проходит предприятие за период своего функционирования.

Эта теория широко рассматривается в рамках управления предприятиями и подразумевает прохождение предприятием ряда этапов развития.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла предприятия:

- зарождение и становление;

- рост (предприятие активно входит на рынок сбыта своей продукции);

- зрелость (предприятие всячески старается сохранить имеющуюся долю присутствия на рынке под своим контролем);

- старость (предприятие стремительно теряет долю рынка и вытесняется более гибкими и конкурентными предприятиями).

Схематично этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 1.

Рис.1 Этапы жизненного цикла организации

В дальнейшем предприятие либо исчезает, либо вливается в более крупное, либо делится на более мелкие предприятия, которые в зависимости от их специфики могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях). Сколько предприятий, столько и разных вариаций их жизненного цикла.

Модель жизненных циклов предприятия является наиболее широко применяемым инструментом для описания динамики развития любой экономической системы. С помощью модели жизненных циклов можно изучить отдельные факторы, влияющие на эффективность предприятия в целом.

1.2. Структура жизненного цикла организации

На этапе становления предприятия формируется жизненный цикл выпускаемой продукции. На данном этапе цели до конца не определены, рабочий процесс протекает свободно, для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение.

На этой стадии происходит зарождение предприятия (поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление предприятия, набор сотрудников и выпуск первой партии продукции).

Происходит создание предприятия. Основателем, как правило, является предприниматель, в одиночку или с несколькими единомышленниками, выполняющий все работы самостоятельно.

На предприятие на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самим предпринимателем и разделяющие его убеждения. Коммуникации ещё не приобрели формальную форму между сотрудниками. Сотрудники перерабатывают, что в свою очередь компенсируется невысокой заработной платой, личной благодарностью предпринимателя и надеждами на будущее улучшение условий труда.

Контроль над рабочим процессом осуществляется при личном участии начальства. Предприятие не имеет признаков формализованности и мало бюрократизирована, для него характерна примитивная структура управления. Особое внимание уделяется созданию продукта или услуги, а также выходу его на рынки сбыта.

Необходимо отметить, что некоторые предприятия могут остановиться в своем развитии на этой стадии и существовать продолжительное время в такой форме.

Каждый сотрудник предприятия обладает собственными представлениями и системой ценностей. Вовлеченные в совместную деятельность сотрудники формируют знания на индивидуальном уровне. Тогда опыт, получаемый каждым сотрудником предприятия, перерабатывается в соответствии с его убеждениями и представлениями.

На данном этапе формируется «ярмарка знаний», когда в ходе совместной работы каждый работник демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Предприятия возникают в добровольном порядке, так как они представляют собой наиболее эффективный метод организации производства.

На этапе возникновения предприятия крайне важно определиться со стратегией конкурентной борьбы: - первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная. Задачи таких фирм - удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая - глубокая специализация производства; то, что организация может сделать лучше других.

Рассмотрим стадии развития организации. Первый этап - этап коллегиальности, период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). На данном этапе происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Этап коллегиальности осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.

В целом на стадии роста можно выделить следующие факторы:

• увеличение числа сотрудников;
• разделение труда и рост специализации;
• более формальные и обезличенные коммуникации;
• внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

На этапе роста главными задачами организации являются создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Следующая стадия - стадия зрелости, которая представляет собой этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии организация приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Следующая стадия - стадия старости, этап спада. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность предприятия во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3. Модели жизненных циклов организации

Существует как минимум десять моделей жизненных циклов организации, которые возникли в разное время. Все десять моделей зародились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая модель представляет различные основания для изменений. Попробуем кратко рассмотреть каждую из моделей в их историческом порядке возникновения.

А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых первых моделей, которая зародилась на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - формируется до рождения или сразу же после него. Она выражается в стремлении обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия - стремительного подъёма – состоит из быстрого расширения, где необходима инновационность и креативность. Третья стадия – стадия замедления – выражается в раскрытии и установке форм правил и процедур. Данная модель является результатом прогресса правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Они предложили одну из первых моделей жизненных циклов организации, которая работала в частном секторе. Они описывали, что корпорации проделывают путь в развитии в три стадии: рождение - построение управленческих систем и приобретение жизнеспособности; юность – процесс развития устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель раскрывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971). Эта модель содержит в себе три разных типа организаций, каждая из них идет в исторической последовательности. Скотт заявляет, что предприятия формируются от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, а после развивается до различных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Главная мысль создания этой теории заключается в том, что будущее предприятия определяется ее историей организации в большей степени, чем внешними факторами. В доказательство этому Л. Грейнер ссылается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Переложив эту аналогию на организационное развитие организации, он предлагает несколько стадий, через которые должны пройти формирующиеся компании. На основании его теории, можно сделать вывод, что жизнь организации заключается в продвижении фирмы через стадии, где каждый эволюционный период формирует его собственную революцию. Революция - важный этап в развитии предприятия, который требует серьезного пересмотра подходов к управлению. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей создается через прохождение соответствующего кризиса каждого переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). В данной модели организационное развитие неразрывно связано с продвижением чувства общности персонала. Прогресс происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом в своей модели У. Торберт не конкретизирует механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные трудности - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем сосредотачивается новое предприятие, по мнению Лидена, это приспособление и занимание своей ниши в меняющейся внешней среде. В большинстве случаев это достигается при помощи инноваций. Второе - это приобретение ресурсов и установление методов работы процедур. Третье вкладывание особого значения в организацию целей для получения прибыли. На последней стадии придается значение стабилизации поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). Данные исследователи формируют свою модель развития предприятий на тщательной разработке организационной структуры, согласно этому, они рассматривают три главных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После того, как была написана данная работа, социальные предприятия стали разбирать как «открытые» системы, которые обладают взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки положительного результата в развитии организации находятся не внутри, а вне ее. Осознание того, что предприятия являются сложными открытыми системами, которые состоят из нескольких взаимозависимых подсистем, осуществляет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретного предприятия.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Данная модель представляет собой эволюционно-телеологическую модель организационного развития, которая представляет данный процесс как некоторую замену процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития наблюдается как естественный, поэтапный и запрограммированный, предполагающий неотвратимое и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных стадий. И. Адизес в своей теории отмечает, что игнорирование через перечисленные им фазы невозможно.

Его теория акцентирует внимание на двух серьезных параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста каждая организация встречается с определенными затруднениями и проблемами.

На каждой стадии развития организации их условно можно разделить на две группы:

1) так называемые болезни роста, т.е. трудности, формируемые из-за отсутствия опыта организации и которые сложно избежать (как детские инфекционные болезни);

2) организационные патологии, или проблемы, которые могут принадлежать на некоторых этапах развития предприятия к болезням роста, но, являясь не преодоленными, переходят в патологии, избавиться от которых в одиночку предприятию уже не представляется возможным.

При грамотной стратегии и тактике развития организации она имеет все шансы приобрести успех и находиться в этом состоянии достаточно продолжительное время. В присутствии этой принципиального шанса - основное ограничение сравнения между развитием предприятия и живого организма.

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Исследование по созданию и дальнейшему развитию медицинских школ позволяет Кимберли сформулировать значительно различную модель развития предприятий. Он заявляет, что первая стадия, которую можно распознать, формируется еще до фактического создания организации. На данной стадии производится построение ресурсов и установление будущей идеологии. Все перечисленное влечет за собой переход на следующую стадию развития, которая заключает в себе выбор «главных схем перемещения», выбор персонала. Третья стадия содержит в себе создание организационной идентичности. На четвертой стадии нормы становятся более ригидными, структура - формализованной, предприятие становится более консервативным и прогнозируемым в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон представили версию, заключающую в себе все вышеперечисленные модели. Главный акцент в своих четырех стадиях развития они выделяют на эффективности деятельности предприятия и её критериях на возможных стадиях.

Вопреки тому, что в основании каждой из вышеперечисленных моделей заложена своя уникальная идея, в каждой из них лежит мысль, выражающая сущность развития. «Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Существует два главных момента, которые в большинстве представленных моделей упускаются из виду. В большинстве случаев, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Почти отсутствует информация о развитии предприятия на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (данный вопрос поднимали такие исследователи, как Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). В тоже время в записях успешных менеджеров присутствует достаточно подтверждений того, как формировались текущие организации - лидеры бизнеса. С другой стороны, помимо И. Адизеса больше ни один исследователь не обратил должного внимания на стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому интересно заниматься «умирающими» предприятиями, а в архивных исследованиях отсутствуют субъективные факты, которые так вызывают интерес исследователей и консультантов по управлению.

Глава 2. Практический анализ жизненного цикла организаций

2.1. Анализ моделей жизненного цикла организаций

Изучив некоторые модели жизненного цикла организации, мы можем сформулировать вывод, что в основании каждой из моделей лежит индивидуальная особая идея. Однако все они в той или иной степени представляют сущность эволюции организации.

Первое, на что следует обратить внимание, проводя анализ моделей - это параметры, по которым анализ можно будет произвести и по которым можно будет сравнить классификации.

Как следует из описания различных подходов, у их авторов не получилось прийти к единому мнению ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Следствием является эффект “Вавилонской башни”, когда всевозможные аспекты развития обсуждаются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате применить эти классификации на практике оказывается непосильной задачей. Формирование стадий развития составлялось либо на различных типах уже существующих предприятий, либо на устойчивых характеристиках таких организаций, которые прошли разные стадии развития.

Как отметили Д. Миллер и П. Фризен, осуществление данных исследований осложняется по следующим причинам:

- во-первых, предприятия на этапе изучения уже находятся на какой-либо стадии развития, что оставляет отпечаток на оценку ситуации;

- во-вторых, период зарождения организации может длиться до нескольких лет и анализ процесса создания разных предприятий может выдать различные результаты;

- в-третьих, широко известные компании чаще всего объявляют информацию о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такие данные можно отыскать в СМИ), однако небольшие фирмы такой возможности не имеют, но при этом, придерживаясь предложенных классификаций, проходят такие же стадии развития;

- в-четвертых, имеется два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представить неправильные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее примечание относится к основе выделения классификаций. Вопреки тому, что все перечисленные выше модели основываются на различных организационных явлениях (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно отметить, что все эти модели представляют в той или иной степени схожие жизненные циклы организации. С практической точки зрения важно то, как вычислить в реальной жизнедеятельности предприятия этапы прохождения той или иной стадии. Как мы отметили ранее, это необходимо для того, чтобы методы развития, используемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития предприятия.

Необходимо обратить внимание на следующую особенность моделей жизненного цикла организаций: в большинстве случаев, стадии раннего развития и распада, или смерти, не замечаются авторами исследований. Это вызвано трудностью добывания информации о состоянии организации на данных этапах. Находясь на стадии зарождения, т. е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями фирмы. Разумеется, что дефицит информации затрудняет исследования. В то же время этап, предупреждающий создание организации, не менее ценен и значим, чем остальные. Важность его содержится в том, что основатели предприятия укладывают «теоретический» фундамент будущей организации, формируют основные направления ее деятельности и от точности планирования во многом зависит благополучная реализация стратегии на практике.

В настоящий момент в теории организации чаще всего рассматривается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основание изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по мнению Д. Миллера и П. Фризена, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемое предприятие.

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Табл.1. Критерии определения стадии развития организации

С философской точки зрения, развитием можно обозначить не любые, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом следует отметить, что также важно направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый исследователь вложил свои представления и рассуждения о том, какие элементы организационной структуры являются основными в процессе развития.

Далее стоит сопоставить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Эволюция представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; революция же включает в себя внезапные, быстрые, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция часто предшествует революции, ведет к ней и завершается ею; а революция, наоборот, заменяется новыми эволюционными изменениями.

Алгоритм, который представляет собой движение к смене эволюции на революцию можно условно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер отмечают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и интуитивное влечение участников предприятия выжить и удержать работоспособность организации на должном уровне в кризисных условиях – необходимый, но далеко не достаточный элемент реального успеха организации. Обязательно необходимо наличие надежно работающего инструментария диагностики стадий развития и «рецептурный» справочник мер по предотвращению отклонений, остановок и дисфункций.

В таблице 2 указана обобщенная информация с отличиями функционирования организаций, которые находятся на разных стадиях своего развития.

Фазы развития	Состояние (Situation)	Организация и структура (Organization)	Нововведения и стратегия (Innovation & Strategy)
Рождение (Birth Phase)	-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда	-Неформальная структура -Недифференци-рованная Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации	-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску
Развитие (Growth Phase)	-Средний размер -Старше по возрасту -Многочис-ленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда	-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная	-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость (Maturity Phase)	-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда	-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии	-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Расцвет (Revival Phase)	-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация	-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад (Decline Phase)	-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда	-Формальная, бюрократическая структура	-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Табл. 2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили их основные особенности, отметили имеющиеся недостатки.

2.2. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

Руководитель обязан иметь представление о законе циклического развития организации и принимать решения в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Каждое предприятие в процессе своего развития постоянно меняется, но эти изменения возможно предугадать. Побеждают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Фазы жизненного цикла организации можно сформировать с помощью динамики объемов производства. Приобретение равновесия фирмы - такого объема производства, когда прибыль достигает максимума, - прямой путь к переходу в новое качество. Пренебрежение к данной проблеме - движение в направлении умирания организации.

Даже самые успешные фирмы, осуществляющие свою деятельность давно, не могут похвастаться, что после каждого пройденного жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес расширялся. Крупные компании наиболее устойчивы по сравнению с небольшими, имеющими меньше ресурсов. Этапы, относящиеся к получению убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - извлечение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (текущие убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и скопленным в предшествующих циклах капиталом). Необходимо отметить, что в жизненном цикле организации очень важное значение отдается четвертой, а именно последней фазе. Появляющаяся «вилка» или дает предприятию осуществить дальнейшее развитие в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Вероятности развития в организационном плане оказываются самые всевозможные. Например, это слияния и поглощения фирм, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В конечном итоге формируется новая внутрифирменная структура, которая отличается от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Основной целью при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему оказываются потенциальные технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. При таких условиях образуется потребность в создании и разработке инструментов менеджмента, которые позволят своевременно обеспечить адекватную реакцию фирмы на изменения внешней среды.

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов формирует возможность выработать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

На текущий момент в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Для всех условий функционирования, для гарантии высокого качества товаров и услуг организация должна подобрать такие варианты ведения менеджмента, которые будут отвечать особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должна быть обеспечена поддержка эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла организации отражает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным и проблемным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, усложняется и увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе. Повышается сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Происходит общее снижение прибыльности продаж.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и должен уметь оценить, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому так широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностирование изменений в организации должно показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна помочь сформировать возможность создать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди таких целей могут быть: повышение объема прибыли, увеличение эффективности производства, развитие предприятия и масштабов его деятельности, формирование деловой репутации, конкретное технологическое первенство, сокращение риска банкротства.

Таким образом, на каждой стадии своего развития организация имеет свои особенности в процедуре управления, выборе стратегии, цели и др. Учет фазы развития организации необходим при анализе ее прибыльности, для избежания кризисных ситуаций, при прогнозировании дальнейшего развития и многом другом.

2.3. Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Как уже отмечалось в предыдущих главах, организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но стоит отметить, что наибольшая часть компаний имеет короткую продолжительность жизни. Например, в течение последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего небольших компаний (в 60-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 70-х - 220 тыс., в 80-х - 350 тыс.). Впрочем, «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика подтверждает, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных предприятий до 5-летнего возраста добираются не более 20 (половина гибнет в первый год создания).

Давайте рассмотрим пример: в 1995 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» - 23,498 млрд. дол., «Форд Моторз» - 7,385 млрд. дол., «ИБМ» - 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) - 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков решилась на продажу более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании - французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» - 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) - 511 млн. дол. Все перечисленные компании – «избранные» мирового бизнеса, т. к. все они входили в 1995 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1997 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» - 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» - 5,3 млрд. дол., «ИБМ» - 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» - 2,73 млрд. дол., «Филипс» - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» - 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» - 1,671 млрд. дол.

В настоящее время все эти компании действующие, большинство из них достаточно успешны. Исключение, как мы уже отметили, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Давайте рассмотрим ещё более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1998 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72… 11) Exxon - 68… 16) Du Pont Co. - 62… 20) IBM - 24… 24) Coca-Cola - 12… 26) McDonald's - 11, 27) Boeing - 9… 29) Walt Disney Co.

Попробуем рассмотреть факторы, которые влияют на средний срок жизни экономической организации. Первый, уже отмеченный нами, - размер предприятия. Следующий фактор - высота конкуренции на рынке, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует считать, что стадия умирания организации является необратимой. Это сопряжено в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), оберегающий предприятие от банкротства и гибели. Вероятно, это так же следующий этап и переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот вывод очень ценен и важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл организации в его четвертой фазе, которая объединена либо с успешным развитием фирмы, либо с негативным).

В данном случае речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигнуть этого можно в основном большой ценой (уменьшение масштабов бизнеса организаций, болезненная структурная перестройка, сокращение штата, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если же и реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не поможет спасти предприятие. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

Заключение

Потребности в усовершенствовании эффективности деятельности определяют существование многих направлений использования методов управления компанией. В конкурентной среде менеджеры организаций обращаются к экономическим и управленческим инструментам, которые позволят им оптимизировать менеджмент организации. Одним из таких инструментов есть концепция жизненного цикла организации, разные модели которой менеджеры зарубежных корпораций не один десяток лет активно используют в практической деятельности.

Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет богатую историю применения и активно используется зарубежными учеными в изучении особенностей развития организаций, исследований, посвященных созданию эмпирических моделей жизненного цикла для отечественных организаций, созданных "с нуля", выявление динамики их развития и выяснение влияния на протекание процессов управления детально не рассматривались. Известные модели концепции жизненных циклов - одни из мощнейших и чаще всего используемых в реальной жизни организаций в зарубежной практике менеджмента. С одной стороны, они детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонение, которые помогает руководству и топ-менеджерам при решении реальных проблем. Они способны проявить и дать системное представление о финансовых, экономические, организационные и социально-трудовых проблемах, которые возникают по разным причинам в организации.

В ходе проведенного исследования мной было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель имеет возможность с большей долей уверенности оценить правильность принятого на предприятии организации руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Вследствие особой специфики российских предприятий (большая доля государственных и приватизированных предприятий) многие модели применимы лишь к части предприятий нашей страны, созданных в период рыночных преобразований. Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному процессу развития компании.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Существуют принципиально иные точки зрения на эволюцию организации. Так, системно-интеграционный подход предполагает, что развитие происходит не в целом в организации, а в отдельных ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам. Причем часть из них являются фундаментальными, и реже подвергается изменениям, другая же часть являются функциональными, зависит от внешней среды и обеспечивают адаптацию организации к происходящим вовне изменениям. Находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом, обозначенные организационные рутины формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями и позволяет им принимать рациональные управленческие решения для правильного функционирования и дальнейшего развития организации. В будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации. - М., 2018;

2. Акулов В.Б. Теория организации. - Петрозаводск, 2017;

3. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. - М., 2019;

4. Дафт Р., Ричард Л. Теория организации. - М., 2016;

5. Лавизина О.В. "Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации" / http://ecsocman.edu.ru;

6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - М., 2017;

7. Мильнер Б.З. Теория организации. - М., 2018;

8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М., 2016;

9. Румянцева З.П., Филинов Н.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. - М., 2017;

10. Смирнов Э.А. Теория организации. - М., 2019;

11. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2018;

12. Теория организации. / Под ред.В.Г. Алиева. - М., 2016;

13. Управление организацией. / Под ред.А.Г. Поршнева. - М., 2015;

14. Управление организацией. Энциклопедический словарь. / Под ред.А.Я. Кибанова. - М., 2016;

15. Фалмер Р.М. Организация как функция управления. - М., 2018;

16. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. - М., 2019;

17. Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты. - СПб., 2017;

18. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. "О жизненном цикле внутренней среды организации" // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016- №1- с.63-69;

19. Янг С. Системное управление организацией. - М., 2018;

20. Журнал. Генеральный Директор. Персональный журнал руководителя. №1 2020;

20. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Издательство: Питер, 2018;

21. Баликоев, В.В. Теория организаций / В.В. Баликоев. – Новосибирск: ЮКЗА, 2017.