Содержание:

Введение

Для своей курсовой работы я решил выбрать такую тему как «Менеджмент человеческих ресурсов» . Я считаю данную тему актуальной , поскольку выживание в условиях конкурентного рынка, получение стабильной прибыли требуют формирования гибкой, ориентированной на клиента стратегии, постоянного обновления ассортимента производимой продукции. Если предприятия испытывают нехватку оборотного капитала и кризис неплатежей, это можно сделать только лишь сосредоточившись на персонале, уделяя особое внимание поиску необычных оригинальных решений, творчеству при выполнении работы, поощрению инициативы, что подразумевает переход от жестких административных способов управления к более гибким и лояльным, обеспечивающих эффективную обратную связь, создание системы социальных и правовых гарантий.

Хороший и сплочённый коллектив является источником процветания учреждения и влияет на капитал. На сегодняшний день, человек является одним из стратегически важных ресурсов учреждения в борьбе с конкурентами. В связи с развитием рыночной системы большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому кадровая политика, а особенно система поиска и отбора персонала играет особую роль в достижении задач и целей учреждения. Актуальность исследования связана с тем, что основным фактором, который сказывается на конкурентоспособности предприятия, его экономической эффективности является наличие человеческих ресурсов, которые могут профессионально решать поставленные задачи. В данный момент совершенно очевидно, что рынок труда имеет спрос на высокопрофессиональные кадры, при этом спрос превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация поиска персонала в компании, в учреждении. Таким образом, выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии поиска. В условиях совершенствования рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современной системы поиска и отбора персонала. На первый план выходят новые каналы и методы поиска персонала. Не мало важным фактором эффективного отбора сотрудников является, инновационные техники отбора. Необходимо выявить из множества методов и техник, системы поиска и отбора персонала, те самые, которые подходят вашему учреждению. Таким образом, особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Для эффективного управления персоналом учреждение нуждается в целостной кадровой политике, позволяющей управлять ими от момента приёма на работу до завершения карьеры. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально- технических средств. Таким образом, кадры, являются фундаментом, для успешного существования учреждения разработать мероприятия по совершенствованию подсистемы поиска и отбора в организации в системе управления человеческими ресурсами организации.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Глава 1.1 Персонал как важнейший ресурс управления в организации

В настоящее время немногие собственники и руководители смотрят на своих сотрудников как на конкурентное преимущество компании. Конкурентным преимуществом с позиции субъекта рынка являются его активы и разные свойства, которые придают ему преимущества перед конкурентами и соперниками на рынке. В идеале конкурентное преимущество предполагает отсутствие конкурентов. Традиционно конкурентные преимущества объединяются в две группы – низкого и высокого ранга. Каждая из этих групп заключает в себе наиболее общую характеристику персонала: таким образом, преимущества высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный период активного использования для увеличения доходов и максимизации прибыли, а преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее доступности. Учитывая конкурентные стратегии, которые обеспечивают конкурентные преимущества, выделяют две основные конкурентные стратегии, которые описаны М. Портером - низкие издержки и дифференциация. Выбирая ту или иную конкурентную стратегию или их комбинацию, организации, с одной стороны, принимают решение о необходимости формирования, обновления и поддержания определенного набора качеств для персонала, а с другой - принимают решения о реализации функциональных стратегий (в том числе конкретно в области управления персоналом). С этих позиций необходимо рассмотреть как минимум два вопроса: выделить и обосновать характеристики персонала как конкурентного ресурса организации и обосновать целесообразность инвестиций в человеческий капитал.

Что касается характеристики персонала, безусловно, здесь необходима работа над индивидуальными качествами работника и создание определенного содержания и качества эффектов, проявляющихся в коллективной работе (Университет и эмерджентность). Трансформация персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связана с решением следующих задач управления персоналом:

1) заинтересованность работников в конечных результатах;

2) развитие желания персонала содействовать достижению общего успеха;

3) развитие компетенций, требуемых организацией;

4) рациональная организация труда;

5) формирование приверженности организации.

Остановимся подробнее на содержании некоторых из этих проблем. Многие ведущие мировые компании достигают победы над конкурентами за счет эффективного использования людских ресурсов, последовательно увеличивая участие персонала в решении проблем организации, придерживаясь принципа «результат - это человек». Таким образом, самоотверженность, приверженность, готовность поделиться целями и ценностями организации и стремление поддерживать членство в организации и работать на ее интересах - это самое важное условие для возвращения из всех ресурсов, а не только от человека Ресурсы.

Трансформация персонала в конкурентное преимущество высокого ранга тесно связана с реализацией конкретных задач управления персоналом: 1) стимул работников в достижении конечных результатах;

2) развитие желания персонала содействовать достижению совместного успеха;

3) развитие компетенций, требуемых организацией;

4) эффективная организация труда;

5) формирование преданности организации.

Рассмотрим подробнее содержание некоторых из этих пунктов. Многие ведущие мировые компании достигают победы над конкурентами за счет эффективного использования людских ресурсов, последовательно увеличивая участие персонала в решении проблем организации, взяв за основу принцип «результат - это человек». Таким образом, самоотверженность, приверженность, готовность разделять цели и ценности компании и стремление поддерживать членство в организации и работать в ее интересах - это самое важное условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человека Ресурсы. Рассмотрим суть преданности работников компании и некоторые особенности ее формирования. Преданность сотрудников их организации является психологическим условием, которое определяет ожидания, отношения рабочих, характеристики их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Фактически, преданность во многом объединяет задачи, установленные для управления персоналом как конкурентным преимуществом. Преданность обуславливает: идентификацию, вовлечение, участие, лояльность. Идентификация - это гордость работников компании, понимание целей компании как своих собственных (назначение целей). Вовлечение - стремление к личным усилиям, содействие достижению целей компании. Лояльность - это эмоциональная привязанность к компании, желание оставаться в ней. Уровень преданности определяется тем, с какой силой у работников выражается каждая из указанных черт. Степень преданности сотрудников организации, стоящие за этим установки и ценностями, в значительной степени отражают меру восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.

Среди важных отличительных особенностей, характерных для преданных сотрудников, следует отметить следующие:

1) преданные люди имеют высокий уровень уважения к себе и окружающим; 2) преданные сотрудники готовы принять новое без паники и сопротивления; 3) преданные работники отличаются умением учитывать интересы окружающих людей и не ограничиваются этой задачей;

4) преданные работники стремятся достичь наилучшего результата, используя множество способов решения той или иной задачи;

5) преданные сотрудники полагаются на свои собственные мнения и менее восприимчивы к манипуляциям и пропаганде;

6) преданные сотрудники стремятся к карьерному росту.

Преданность является неотъемлемой концепцией, отражающей трудовые ценности, этику сотрудников, мотивацию и удовлетворенность работой. На практике преданность реализуется в межличностных отношениях в компании и вне нее. Если руководство заинтересовано в развитии преданности своих сотрудников, возникает вопрос о ее стимулировании. Источники стимулирования преданности можно разделить на две группы: индивидуальные характеристики сотрудников и характеристики рабочей атмосферы. Второй шаг - разработка программы действий.

Поскольку преданность обуславливает признание сотрудниками целей организации и предоставление возможностей для участия в решении проблем компании, с учетом опыта, накопленного в управлении, выделяют следующие шаги:

1) четкая формулировка целей и стратегии организации;

2) обнаружение проблематики использования человеческих ресурсов в реализации планируемой стратегии;

3) определение главных задач в управлении человеческими ресурсами;

4) определение механизмов реализации программ;

5) утверждение руководством компании программы использования людских ресурсов;

6) осуществление программы;

7) оценка результатов и мониторинг реализации программы. Еще одной задачей превращения персонала в конкурентное преимущество является рациональная организация работы. Организация труда может создавать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка, поскольку высокий или необходимый уровень организации труда приводит к минимизации издержек. Конечно, это сложная задача в научном и практическом понимании. При организации труда в качестве конкурентного преимущества несколько признаков преимущества более высокого порядка более выражены, а именно: признаки 2 (прямая и существенная связь с издержками производства) и 5 (передача и копирование пособий, связанных с персоналом, из одной компании в другую сложнее, чем другие преимущества (в том числе технологические)). Трудно скопировать «внутренний мир» компании, ссылаясь на персонал. Нередко инновации в области управления трудовой деятельностью и управления персоналом не могут быть реализованы. «Персонал» в качестве конкурентного преимущества должен проявляться, по крайней мере, в трех признаках из пяти (признаки 1, 2, 5). На этом этапе возникает вопрос: почему не идеологи конкурентных преимуществ рассматривают персонал как одно из главных конкурентных преимуществ высшего порядка? Вероятно, дело в том, что бизнес всегда стремится в первую очередь использовать эти факторы конкурентоспособности и получить те конкурентные преимущества, которые легче создавать, контролировать и которые требуют меньших затрат на победу на рынке и сохранение на нем позиций с большей гарантии успеха. На практике, если конкурентное преимущество низкого порядка является достаточным для успешной работы на рынке в сегменте продукции, персонал не будет превращаться в преимущество высокого порядка. И лидирующие компании создают новые конкурентные преимущества более высокого порядка, когда возможности использования существующих преимуществ исчерпаны. Управление персоналом - это система методов, применение которых позволяет эффективно реализовать эту сложную линию деятельности в организации. В свою очередь, методы управления - это методы воздействия на персонал с целью повышения эффективности рабочих процессов и, таким образом, достижения стратегических целей организации. В настоящее время нет никаких обязательных способов управления персоналом, которые одинаково эффективны для любой компании, но можно составить общие рекомендации по использованию известных методов. Отмечают экономические, административно-правовые и социально- психологические методы. Экономические методы основаны на правильном использовании экономических законов, экономических расчетов и соответствующих методов воздействия на персонал. Эти методы являются ключевыми, поскольку они отвечают интересам рыночных отношений. Разберем более детально наиболее актуальные формы экономического воздействия на персонал. Среди экономических форм воздействия на персонал можно отнести акции, ценные бумаги, облигации, дивиденды, кредитные карты и т. Д. Кстати, эффективность воздействия таких методов зависит от таких факторов, как форма собственности организации, система материального вознаграждения, налоговая политика, рынок труда. Психологические методы основаны на знаниях человеческой психологии и играют важную роль в работе с персоналом, поскольку они направлены на конкретную личность конкретного сотрудника и, как правило, строго индивидуальны. Назовем некоторые их версии.

1. Психологическое планирование - это способ формирования психологического состояния коллектива предприятия. Предполагает постановку целей развития, определение психологических стандартов и отслеживание достижения конечных результатов: - формирование команд; - создание профессиональной карьеры сотрудников на основе их психологического соответствия должности; - формирование личной мотивации людей, основанных на философии предприятия; - снижение уровня конфликтов (скандалы, стрессы); формирование корпоративной культуры.

2. Психологическое воздействие. К таким методам относятся необходимые и юридически допустимые методы воздействия на людей для координации их деятельности. Кратко поговорим о наиболее распространенных методах. Внушение - психологическое воздействие на подчиненного со стороны руководства. Убеждение основано на обоснованном и логичном воздействии на сотрудника для достижения поставленных целей, устранения конфликтов. Поощрение к подражанию - это способ воздействия на отдельного сотрудника, в котором поведение лидера является примером для других. Когда данные методы работают, сотрудники становятся соучастниками трудового или социального процесса. Мотивация - это форма морального влияния, которая увеличивает социальную значимость сотрудника в команде, сосредотачиваясь на положительных качествах, опыте, квалификации этого человека. Похвала - это позитивное психологическое влияние, которое в некоторых ситуациях оказывает более сильное влияние, чем осуждение. Принуждение - это форма психологического влияния, при котором работник вынужден выполнять определенную работу против своей воли и желания. Требование имеет право распоряжаться и может быть эффективным, когда лидер пользуется неоспоримым авторитетом. Командование - мера влияния, которая основана на точном и быстром выполнении инструкций без обсуждения и комментариев. Подсказка - это получение косвенной веры через шутки, иронические замечания, аналогии. Просьба (одна из наиболее распространенных форм неформального общения) является эффективным методом лидерства, поскольку она 16 воспринимается подчиненными как дружеский совет, демонстрирует уважительное отношение к его личности. Совет - это психологический метод, заключающий в себе просьбу и убеждение. Главной особенностью психологических методов является обращение к человеку, интеллекту, чувствам, с целью направить внутренний потенциал человека для решения конкретных задач рабочего процесса компании. Социологические методы позволяют определять назначение и расположение сотрудников в команде, определять лидеров, связывать мотивацию людей с конечным результатом их деятельности, обеспечивать эффективное общение и разрешать конфликты в команде. Среди социологических методов управления выделяют: социальное планирование, социологические исследования, оценка личностных качеств, нравственности, партнерства, конкуренции, управления конфликтными ситуациями. Несколько слов о некоторых из них. Социальное планирование выражается в формировании социальных критериев, развитии социальных стандартов (уровень жизни, оплата труда и условия труда). Социологические исследования представляют собой инструмент для работы с сотрудниками и предоставляют персоналу необходимые данные для отбора, оценки, адаптации и обучения персонала. Социологические исследования представлены в форме вопросников, наблюдений, интервью и так далее. Партнерство предоставляет различные формы коллективных отношений (деловых, дружественных) и строится на основе взаимовыгодных подходов к конвергенции (убеждение, подражание, просьбы, советы, и т.д.). Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, достижениям, самоутверждению и лидерству. Административные методы воздействия на персонал основаны на власти, дисциплине и штрафах и направлены на то, чтобы работник осознавал необходимость в трудовой дисциплине, культуре труда. Они отличаются строгим характером воздействия - любой административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы основаны на чувстве долга, ответственности сотрудников и по характере воздействия подразделяются на две группы. Организационное воздействие: - публикация внутренних актов, таких как коллективный договор, правила внутреннего трудового договора, описание должностных обязанностей. Исполнение этих документов предписывается приказом руководителя и является обязательным для исполнения; - инструкция руководителя (как правило, в устной форме), направленная на урегулирование определенных проблем; - инструкция - объяснение главой сотруднику о необходимости выполнения задачи или методологии ее реализации. Методы с административным характером влияния представлены в форме приказов и распоряжений. Административные методы действуют на предприятиях различных форм собственности. Они необходимы, если, например, нарушение сроков исполнения конкретного документа может негативно повлиять на организацию в целом.

Глава 1.2 Эффективность использования персонала

По словам ученых Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой, основой всего руководства является сравнение затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие результаты предприятия, определение факторов для увеличения объема производства и продаж на товарном рынке, сокращение затрат и улучшения результатов труда и производства

. Производительность труда работников характеризует количество продукции, произведенной за единицу рабочего времени, и определяется как отношение объема производства (в стоимостном или физическом выражении) и среднего числа работников. Этот показатель является одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов и хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо проводить различие между среднечасовым, среднедневным, среднемесячным, квартальным и средним годовым объемом выпуска продукции (производительность труда). E.P. Шлендер определяет производительность труда как связь между продуктами, производимыми системой, и затратами на производство этих продуктов, и полагает, что анализ производительности труда должен иметь первостепенное значение, поскольку это является основным фактором увеличения выпуска продукции, ключевым показателем интенсификации и эффективности производства, а также уровня и динамики производительности зависят от всех других показателей производства и всех показателей труда: производства, персонала, заработной платы, уровня заработной платы.

В то же время решающим фактором в производстве продукции и снижением себестоимости является, в частности, повышение производительности труда. Для анализа уровня производительности труда традиционно используют показатели выработки и трудоемкости. Показатель выпуска продукции рассчитывается как отношение объема производства (дохода) к затратам на рабочую силу и показывает объем производства на единицу рабочей силы. Интенсивность труда является показателем, противоположным результату. Он характеризует взаимосвязь между затратами на рабочую силу и доходностью (выручкой) и показывает, сколько труда затрачено на производство единицы продукции. Различают средний, средний и среднемесячный выпуск, которые определяются соответственно как отношение объема производства (дохода) к числу человеко-часов (человеко-дней, человеко-месяцев). Самым общим показателем производительности труда является среднегодовой выпуск одного работника. Среднегодовой выпуск работника рассчитывается как отношение годового объема производства (доходов) к среднему числу работников. Между показателями среднегодовой, среднесуточной и ежечасной добычи одного работника существует прямая связь.

Выработка характеризует объем произведенной продукции в единицу времени:

B =

где В — выработка,

V— товарооборот

Ч —численность работников.

Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции:

Q=

где Q — трудоемкость.

Выработка и трудоемкость взаимосвязаны и находятся в обратной зависимости между собой: при снижении трудоемкости выработка увеличивается, а при повышении выработки трудоемкость снижается. Эту зависимость можно определить по формулам:

В = , q =

где в — рост выработки, %;

q—снижение трудоемкости, %.

Измерение производительности в разных секторах экономики имеет четкие особенности в связи с характеристиками производства выпускаемой продукции. Темпы роста производительности труда в соответствии с объективным экономическим законом эффективности труда должны быть выше, чем рост фонда заработной платы, количества сотрудников и роста издержек производства. Важнейшими факторами повышения производительности труда являются интенсивные, т.е. снижение трудоемкости производственных продуктов. Интенсивность труда - это стоимость рабочего времени для производства единицы продукции или ее общего объема. В целях единообразия процедуры расчета показателей финансово- хозяйственной деятельности организации, в т.ч. с точки зрения использования трудового потенциала, целесообразно использовать индикатор дохода в отчете о прибылях и убытках в процессе анализа. Для комплексной оценки показателей труда и заработной платы производительность труда должна рассчитываться в целом для организации, структурных подразделений, филиалов, категорий персонала. Показатели эффективности труда, влияющие на реализацию финансовых результатов, на наш взгляд, должны быть дополнены набором коэффициентов рентабельности трудовых ресурсов . В экономической литературе эффективность использования трудовых ресурсов традиционно представляется как показатель прибыли на одного работника. В состав коэффициентов рентабельности рекомендуется включать рентабельность персонала на прибыль от продаж, рентабельность персонала по прибыли до налогообложения и рентабельность персонала по чистой прибыли. Расчет экономических показателей на разных этапах формирования финансового результата позволяет оценить рентабельность использования трудовых ресурсов в отношении текущей и иной деятельности организации и в отношении окончательного финансового результата деятельности, оставшейся в распоряжении хозяйствующего субъекта после уплаты налогов. Кроме того, расширение системы показателей анализа рентабельности достигается в результате оценки рабочей силы по категориям персонала. Таким образом, персонал предприятия представляет собой набор сотрудников определенных категорий и профессий, занимающихся единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение их материальных потребностей. В условиях рынка формируется необходимый профессиональный и квалификационный состав сотрудников каждого предприятия с учетом законов спроса и предложения, существующих на рынке труда и производства. Основные показатели, характеризующие состояние рабочей силы, включают: количество сотрудников в определенный день; среднегодовое количество сотрудников; структура сотрудников; коэффициенты оборота для приема, увольнения и оборота персонала; абсолютное и относительное отклонение количества сотрудников в соответствии с их категориями; экономии или перерасхода средств. Эффективность использования трудовых ресурсов определяется показателями: производительность труда рабочих; уровень затрат на рабочую силу; соотношение темпов роста заработной платы и темпов роста производства и темпов роста производительности труда.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор. Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Отбор. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда
• оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

- Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала .

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку представляет процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Классическое определение мотивации подразумевает, что это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией деятельности. Мотивация выступает непосредственной причиной поведения работников. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Трудовая деятельность же работников определяется стремлением работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, одновременно направленного на достижения целей организации. Таким образом, можно сделать промежуточный вывод о том, что «мотивация» - это внутреннее побуждение человека (работника) к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей, не противоречащий внутренним установкам человека. Далее рассмотрим понятие «стимул». Далее рассмотрим понятие «стимул». Стимул – это, прежде всего, внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо. Стимулирование подразумевает поощрение (вознаграждение) и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника. Стимулирование (вознаграждение) труда служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным (полезным) для себя. Ценность (полезность) – это способность удовлетворять какую-либо потребность. Полезность и польза – понятия не тождественны и имеют разный смысл. Полезность выражает не столько физические свойства товара (блага), сколько отношение к ним потребителя, т.е. субъективное восприятие товара (блага). Польза же – понятие объективное. Например, сигареты для курильщика, бесспорно, обладают полезностью, в то время как пользы для здоровья курение не приносит. Таким образом, можно сделать вывод, что «мотивация» (мотив) – это внутренним импульс человека (работника) побуждающий к действию для достижения цели (целей), не противоречащий внутренним установкам (моральным принципам) человека (работника). Стимул же (поощрение) – внешнее воздействия на человека (работника) к побуждению его более активной (трудовой) деятельности, подразумевающей, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение. Однако определения «мотивация» и «стимулирование» часто для руководителей организаций являются тождественными. И не редко руководитель ставя перед работников какую-либо задачу и желая получить большую отдачу от работника или за хорошо выполненную работу вознаграждает его материально (стимулирует), но при этом не понимает, чем «мотивация» и «стимулирование» отличается друг от друга. Однако эти определения необходимо различать, хоть они и служат для достижения одной цели – повышения эффективности труда работников организации. С точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников . Стимулирование труда – это всегда комплекс мер, дополняющий мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения определенных потребностей человека (работника), подразумевающий, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение. Таким образом, управление процессами мотивации и стимулирования работника представляют собой ценность знаний, каким образом руководство организации может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

3.2 Характеристика методов диагностики и оценки мотивации

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Важнейшим вопросом является знание методов диагностики и оценки мотивации и их грамотное использование, что позволит не только повысить отдачу от сотрудника, но и даст возможность лучше понять сильные и слабые стороны подчиненного. Диагностика существующей системы персонала чаще всего опирается на следующие основные методы:

– опрос;

– тестирование;

– экспертные оценки;

– беседа;

– наблюдение.

Основным методом оценки мотивации сотрудников является опрос или анкетирование. Основные преимущества данного метода в том, что он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации как одного сотрудника, так и нескольких подразделений. Данный метод является одним из экономически выгодных, так как не требует больших финансовых затрат. А также и имеет ряд недостатков: сотрудники могут сознательно искажать ответы на вопросы и проверить достоверность представляемой информации бывает достаточно сложно. Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе. Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников. При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру». Другим распространенным методом является тестирование. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Тестирование может являться надежным и достоверным методом изучения системы мотивации, только если они созданы и интерпретируются специалистами-психологами, а сами тесты отвечают требованиям надежности и валидности. Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест- задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха. С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации. Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности. Важным методом оценки мотивации является метод экспертных оценок. Данным способ предполагает, что оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги, иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Еще один простой метод изучения мотивации – беседа. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью специальных вопросов (закрытых, открытых, косвенных, наводящих и рефлексивных). Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели. Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» — динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно». Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса. Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта. Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится. Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор. Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко. Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия. Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений. В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда. Методы и инструменты оценки Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты. Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие). Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе. Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе. Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.). Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки. Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение(трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту). Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д. Итак, по мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия. Человек — система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

3.3.Методология построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала.

В современной научной литературе содержится достаточно большое количество сведений и информации, посвященной описанию методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Стимулирование и формирование мотивации сегодня рассматриваются как элементы общей системы работы с персоналом, которые неразрывно связаны с другими элементами системы. В связи с этим программа работы с персоналом кроме определения форм и методов стимулирования работников, включает планирование кадрового состава, качественную подготовку персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов трудовой деятельности, проведение тренингов по специальности6 и по менеджменту, а также реализацию других направлений работы с персоналом.

С точки зрения современной методологии построения системы стимулирования она предполагает учет некоторых важнейших в рыночной экономике принципов. Среди них отмечаются следующие:

- Комплексность. Данный принцип предполагает, что для построения системы стимулирования необходимо всесторонний подход, учитывающий все возможные факторы – организационные, правовые, технические, материальные, социальные, моральные, социологические, которые так или иначе оказывают влияние на трудовую деятельность человека;

- Системность. С точки зрения данного принципа необходимо выявление и устранение противоречий между факторами, их увязка между собой. В результате этого появляется возможность создания системы стимулирования, которая носит внутренне сбалансированный характер за счет взаимного согласования ее элементов, и которая способна эффективно функционировать на благо организации;

- Регламентация. Данный принцип предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением.

В связи с этим особую важность приобретает разграничение тех сфер деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением от тех сфер, в рамках которых работник должен быть свободным в своих действиях и может проявлять инициативу.

- Специализация. Принцип предполагает закрепление за подразделениями и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация в данном случае выступает в качестве стимула к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

- Стабильность. Данный принцип предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, которые будут поставлены перед коллективом и определенного порядка их выполнения. Любые изменения, происходящие в деятельности организации, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения организации или сотрудника.

- Целенаправленное творчество. С точки зрения данного принципа система стимулирования в организации должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Здесь в качестве примера можно отметить создание новых, более совершенных изделий, разработку технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления. Основной целью построения системы стимулирования труда работников должно быть обеспечение роста доходов персонала организации и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым окладом отдельных работников, а также повышение в связи с этим общего результатам деятельности организации. Само по себе управлением стимулирование труда состоит из ряда последовательных этапов, среди которых:

1) Выбор форм и систем заработной платы, представляющий собой начальный этап организации стимулирования труда персонала;

2) Построение в организации тарифной системы заработной платы, как важнейших этап организации стимулирования труда персонала, особенно на предприятиях, где персонал представлен работниками разной квалификации, где выполняемая работа существенно различается по степени сложности;

3) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников, за счет которой усилится трудовая мотивация персонала. Дополнительные методы стимулирования могут быть следующими: ценные подарки, моральные поощрения, отгулы, дополнительные отпуска, привлеченные средства персонала по процентам, долевое участие персонала в прибыли организации. Вместе с дополнительными методами стимулирования наиболее преуспевающие компании в качестве одного из основных методов стимулирования трудовой деятельности работников прибегают к использованию различных льгот, среди которых: оплата жилья, организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина или проживания в санатории), обучение за счет организации, страхование, предоставление ссуд, оплата общественного гражданства.

4) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников. Данный этап является одним из важнейших направлений организации системы стимулирования, широко используется в зарубежной и отечественной практике. Обеспечение индивидуализации осуществляется путем реализации контрактной формы оплаты труда на предприятии.

5) Планирование средств на стимулирование труда, которое осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств – издержек обращения и прибыли организации, остающейся в его распоряжении.

6) Для того, чтобы стимулирование сотрудников действительно было действенным и эффективным руководство организации должно придерживаться некоторых основных принципов стимулирования:

- Доступность. Данный принцип предполагает, что стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним равный доступ.

- Постепенность. С точки зрения данного принципа увеличение вознаграждения должно происходить постепенно, плавно, чтобы работник не получил за один раз неоправданно большое вознаграждение.

- Ощутимость. Предполагается, что стимул должен иметь значимость и быть ощутимым для конкретного работника.

- Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Данный принцип предполагает, что работникам следует выдавать не только премии, но и хвалить их за проявленное трудолюбие и профессионализм.

- Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждениями за него. Имеется в виду, что чем быстрее работник получит материальное вознаграждение за свой труд, тем более высокой будет мотивация, поскольку так он будет четко осознавать взаимосвязь между своей работой и вознаграждением.

- Политика кнута и пряника. Данный принцип предполагает, что помимо стимулов, в некоторых случаях, необходимо применять и так называемые анти-стимулы. Имеется в виду не только назначение премий за выполнение плана, но и штрафов за его невыполнение. Примечательным является тот факт, что стимулы не всегда оказывают должное действие на работников. Бывают случаи, когда несмотря на все усилия, прикладываемые руководителем для стимулирования сотрудников, эффект от его действий является нулевым. Основными возможными причинами этого являются следующие:

- В случае не мотивированности работника на достижение определенного результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее, лучше и эффективнее;

- Несоответствие стимула потребностям работника. К примеру, у работника отсутствуют абсолютно любые амбиции, его не интересует попадет ли он на доску почета или нет. В это же время он был бы рад повышению заработной платы. Однако, руководитель заводит речь лишь о проведении конкурса на лучшего работника месяца, и не говорит ни слова о выдаче премии;

- Привыкание. При частой и регулярной выдаче премии, работники начинают к этому привыкать. Премия уже не воспринимается ими в качестве поощрения, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата;

- Непонятность системы стимулирования. Когда у работников не сформировано четкое понимание того, за какие показатели именно их стимулируют и как именно рассчитывается та же премия, смысл от стимулирования будет крайне невелик. В коллективе начнется недовольство – все будут думать, что работают с одинаковой эффективностью, или больше чем коллеги, а получают меньше. Говоря о построении системы стимулирования работников нельзя не учитывать процесс и процедуры формирования мотивации к осуществлению трудовой деятельности. По мнению специалистов, система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

После определения того, какой именно тип работников преобладает в компании, необходимо приступить непосредственно к выработке рекомендаций по созданию оптимальных условий, которые будут обеспечивать максимальную отдачу. В случае противоречивости разработанной в организации системы мотивации работников и поведенческих характеристик реальных сотрудников, необходимо либо корректировать систему или же менять самих сотрудников.

Следует уточнить, что попытки навязывания мотивов «сверху» без учета сложившейся организационной культуры являются малоэффективными. Современные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако, не во всех случаях они работают эффективно, поскольку во многих из них не учитываются особенности отдельных работников. Так, мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск также нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Основным результатом соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов является удовлетворенность работой. К числу поддерживающих факторов относятся прежде всего: материальная составляющая, условия трудовой деятельности, инструменты для работы, безопасность и надежность. К числу мотивирующих факторов относятся главным образом: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. В случае отсутствия обеих групп факторов работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность трудом будет минимальной, если же только мотивирующие – сотрудник будет любить работу, но не сможет себе ее позволить. В случае присутствия обеих групп факторов работа приносит человеку максимальную удовлетворенность.

Когда разговор идет о мотивации, следует учитывать, что в организациях, где зарплата вне зависимости от ее размеров является ниже рыночной для отдельных категорий работников, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на сотрудников превышает разумные меры, то есть в организациях, в которых не созданы предпосылки для осуществления нормальной деятельности, никакая система мотивации и стимулирования не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, правильное стимулирование и мотивация работников должно осуществляться с учетом методологии их построения.

Заключение

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Также следует сказать, что необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Методы управления персоналом имеют большое значение в управлении организацией. От выбора метода управления зависит степень достижения поставленных целей. Каждый руководитель стремится создать идеальную команду, члены которой обладали интуицией, чувством ответственности и высокой работоспособностью. Если в большей степени использовать административный способ воздействия, основанный на приказах и распоряжениях, то здесь будет работать принцип: нами командуют, мы подчиняемся. Если руководитель будет работать в стиле сотрудничества, он также может добиться успеха, однако это удается, как правило, людям властного типа. В целом каждый член коллектива обучается руководить так, как им руководят, поэтому поведение руководителя в целом влияет на поведение членов коллектива. Тактичный руководитель, который уважает интересы каждого подчиненного, порождает этим такое же уважение и в команде. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. . Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Библиографический список

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.