Жизненный цикл организации и управление организацией(Этапы жизненного цикла организации)

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ

Введение

Субъектами мировой хозяйственной системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

Каждый день образуется множество новых фирм. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится организация, и оценивать, на сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому широко распространенно понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течении времени. Применяя понятие жизненного цикла организации, можно видеть, что существует конкретные этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому является предсказуемыми, а не случайными.

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Объектом исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это нужно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Тенденции развития компании, построенные на основе теории жизненного цикла, позволяют большей вероятностью прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию.

Жизненный цикл организации

• 1. Понятие жизненного цикла организации

Развитие любой организации зависит от многих внешних и внутренних факторов, таким образом можно предполагать, что она развивается индивидуально, по-особому, отличному от других, пути. Частично это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено рассматривать организацию как «личность», провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [9, c.186].

В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на мысли о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Рассуждая так дальше можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…». Отсюда можно сделать вывод, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации нередко сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в компании стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заранее предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

• 1. Модели жизненного цикла

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Сейчас известно более десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Большинство из них появились в США в период с 1967 г. по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим восемь основных моделей в их исторической последовательности возникновения [2, c.371].

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

Таблица1- Жизненный цикл организации в модели Липпита-Шмидта

(*Источником информации для заполнения таблицы 1 является [14])

Стадии	Проблема	Главный вопрос	Последствия если проблемная ситуация сохраняется
Рождение	Создать новую организацию Выжить	Чем рисковать?	Фрустрация и бездеятельность.
Юность	Достичь стабильности Создать репутацию	Чем пожертвовать? Как пересматривать и оценивать деятельность?	Реактивная организация с доминированием кризисного состояния. Скорее оппортунистические, чем личностно направленные установки и политика. Трудности с привлечением хорошего персонала и клиентов. Построение неуместного и большей частью агрессивного имиджа организации
Зрелость	Достичь уникальности и адаптивности Внести вклад в развитие общества	Изменяться ли и каким образом? Делиться ли деньгами и каким образом?	Излишне «защитные» и «состоятельные» установки, распыление энергии и усилий. Потеря творческого персонала. Возможно отсутствие уважение общественности и потеря признания. Банкротство или потеря прибыли.

1. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

Рисунок 1 - Графическая схема циклов организации Л.Грейнера [5]

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [2, c.371].

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

стадия простых систем;

устойчивая стадия организации;

стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [7,с.28].

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: при правильной стратегии и тактике развития компании, она может достичь расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. Помимо этого, организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д. Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассматривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации – гибкости и контроля.

1.3 Анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты [10, c.75].

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Итак, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

Сейчас в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, приняв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [12, c.42].

Таблица 2. Критерии определения стадии развития организации (*Источником информации для заполнения таблицы 2 является [14])

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

• 1. Этапы жизненного цикла организации

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает этапы [1, с.23].

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными [1, с.24]. Члены организации затрачивают много времени на развитие и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

2. Основа жизненного цикла организации

2.1 Графическая модель жизненного цикла организации И.Адизеса

Наиболее приемлемой, с точки зрения задач управления организацией на различных этапах жизненного цикла, является модель Адизеса, которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации [14, c. 10]. Согласно модели Адизеса, развитие организаций происходит через определенные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех видов деятельности - достижения результатов предпринимательской деятельности, управления с помощью формальных правил и процедур, и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит, прежде всего, благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация, в соответствии с этой моделью, начинает с приоритета предпринимательской деятельности, затем к нему добавляется приоритет результативности производства.

И. Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы. На рис.1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования [10, с.63].

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Далее рассмотрим более подробно все стадии, отраженные на графике. И опишем возможные трудности и проблемы, возникающие на каждой из них. Исследователь акцентирует внимание на том факте, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т. е. трудности, появление которых обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными патологиями. Другими словами, подобные явления могут спровоцировать возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить уже не в состоянии. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Однако для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Дальше для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, свойственных определенным этапам.

2.2 Основные этапы жизненного цикла

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально:

2.2.1 Выхаживание

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

1. Что мы реально собираемся делать?
2. Как это будет сделано?
3. Когда это может быть сделано?
4. Кто собирается это делать и почему?

Ориентир должен быть на потенциального потребителя. Основатель должен реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

2.2.2 Младенчество, детство

Младенчество, детство - стадия, где внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, тем более высокий фундамент необходим.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

Чтобы избежать гибели на этой стадии развития необходимо соблюдать определенные условия. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов. А также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

2.2.3 Отрочество, «Давай-давай» - стадия быстрого роста

Отрочество, «Давай-давай» - стадия быстрого роста. Она достигается тогда, когда идея, заложенная во младенчестве, начинает работать, то есть преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

При переходе от «младенчества» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной этого является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

2.2.4 Юность

Юность - ранняя зрелость. Этап, когда компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предыдущие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач:

1. освоения делегирования полномочий,
2. изменения системы руководства,
3. смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения. Поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимно исключают друг друга.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией, организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. [1, c.28].

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализаровалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

2.2.5 Расцвет

Расцвет - стадия, на которую переходит организация, достигая оптимального сочетания между самоконтролем и гибкостью. На этой стадии организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. [1, c.28].

Когда организация перестает внедрять прогрессивные методы управления, не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, тогда организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации.

2.2.6 Стабилизация, «поздняя зрелость»

Стабилизация, «поздняя зрелость» - стадия, являющаяся концом роста и началом падения. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса. Падение духа предпринимательства в организациях сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанции от клиентов. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. [1, c.28].

2.2.7 Аристократизм, «старение»

Аристократизм, «старение» - стадия жизненного цикла организации, для которой характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята. Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

2.2.8 Ранняя бюрократизация

Ранняя бюрократизация - стадия, основной отличительной чертой которой является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. [1, c.28].

2.2.9 Бюрократизация и смерть

Бюрократизация и смерть - этап, на котором компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Таблица 3- Стадии развития организации

(*Источником информации для заполнения таблицы 3 является [14] )

Стадии	Рождение	Младен-чество, детство	Отро-чество, «давай- давай»	Юность, ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость, «стабилизация»	Старение, ранняя бюрократи-зация		Обновле-ние или смерть
Факторы
Первич-ные цели	Выжива-ние	Кратко-срочная прибыль	Ускорен-ный рост	Системати-ческий рост	Сбаланси-рованный рост	Уникаль-ность, образ	Обслужива-ние		Обновле-ние
Тип лидера	Новатор	Оппорту-нист	Консуль-тант	Участник	Корпора-тивный деятель	Государст-венный деятель	Администратор		Реоргани-затор
Организа-ционный характер	Борьба	Достижение	Измене-ние	Расшире-ние, дивер-сификация	Системная ориентация	Зрелость, самоудов-летворен-ность	Ориентация на сложившиеся структуры		Ориента-ция на перемены
Организа-ционный образ	В центре внимания организа-ция	Местный	Секцион-ный	Националь-ный	Многона-циональный	Междуна-родный	Самодоволь-ный		Самокри-тичный
Концент-рация энергии	на новом	на конкурен-ции	На завоева-ниях	На координа-ции	На интеграции, управлении	На приспособ-лении	На продолжении существова-ния		На обнов-лении, развитии
Централь-ная проблема	Выход на рынок	Существо-вание	Удержа-ние доли рынка	Много сторонний рост	Централи-зация и автоном-ность	Равновесие интересов	Стабильность		Омоложе-ние
Тип планиро-вания	С предвиде-нием	Текущий	Планиро-вание продаж, бюджета	Планиро-вание заказов специали-зации	Сложный, комплекс-ный	Социально политичес-кий	Экстрапо-ляция		Созидате-льный
Метод управле-ния	Едино-личный	Управление осуществ-ляемое малой группой единомыш-ленников	Делегиро-вание полномо-чий	Децентра-лизованный	Централи-зованный	Коллегиа-льный		Основан-ный на традициях		Состяза-тельный, поощряю-щий
Организа-ционная модель	Максими-зация прибыли	Оптимиза-ция прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответствен-ность	Социаль-ный институт		Бюрокра-тия		Подража-ние Фениксу

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Нужно пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

2.2.10 Обновление

Обновление- стадия, на которой организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи [1, c.28].

Действия руководителей на разных стадиях жизненного цикла организации

На стадии создания организации руководитель должен:

1. тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
2. собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
3. взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
4. принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
5. организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

При создании организации творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции [1, c.24].

Таблица 4.Анализ ситуации на стадии создания организации

(*Источником информации для заполнения таблицы 4 является [14])

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, для которого может быть использована таблица 4.

На стадии роста организации приоритетны в деятельности руководителя:

1) решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

2) обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3) оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 5. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего [1, c.25].

Таблица 5. Тип управления

(*Источником информации для заполнения таблицы 5 является [14])

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

На стадии зрелости руководитель организации должен:

1) систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

2) проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

3) совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

4) создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

На стадии упадка организации происходит централизация управления компанией. Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.

1. снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

2. конкурентная сила поставщиков;

3. повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

4. возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

5. усложняется процесс создания товарных инноваций;

6. снижается прибыльность [1, c.26].

В этих условиях руководитель:

1) рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3) приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками [8, c.81].

4. Развитие жизненного цикла организации

4.1 Социальный компонент жизненного цикла организации

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т. к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

Как например, в статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации», [10,c.75] исследователь пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Стадию старости организации автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

4.2 Перспективные модели теории эволюции организации

Принципиально отлична теория, предложенная авторами статьи «О жизненном цикле внутренней среды организации» [21,с.63] Н.В.Хмелькова и Е.В.Попов, которые предлагают принципиально новую теорию эволюции организации. Они утверждают, что сегодня классическая теория нуждается в серьезном пересмотре и применении системно-интеграционного подхода в изучении развития компаний, так как организация в целом предстает как первичный элемент анализа, в то время как динамика ее внутренней структуры практически не изучена. Признавая сложность и неоднородность внутренней среды организации, исследователи предполагают, что различные подсистемы в структуре организации отличаются не только самобытным содержанием, но и собственной скоростью эволюции, которая может отличаться от скорости развития организации в целом. Такая постановка проблемы позволит заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия отдельных элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов. [17,с.65].

Для комплексного изучения явления организационной эволюции исследователи используют введенный Р. Нельсоном и С. Уинтером термин «организационная рутина» для описания привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. Организационные рутины привносят в организацию стабильность, но в то же время выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Исходя из этого определения авторы утверждают, что именно организационные рутины выступают в качестве наиболее приемлемой основы для описания эволюции организации.

Подобный подход позволяет представить организацию в виде иерархии рутин, представленной на рисунке 2. Причем организационные рутины расположены с учетом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции рутин соответственно.

Рис.2 Пирамидальная структура внутренней среды организации

В основании пирамиды располагается фундаментальная группа уровней, изменения в которых проходят медленно, вследствие глубокого укоренения данных организационных рутин во внутренней среде организации. К ним относят ментальные особенности участников деятельности предприятия, культурные особенности внутрифирменной среды, институциональные особенности предприятия, когнитивные механизмы. В совокупности они формируют социально-экономический генотип, т. е. признаки, наследуемые организацией. В верхней части пирамиды расположены функциональные уровни, изменения в которых происходят в более короткие сроки. К подобным подвижным слоям относят организационно-управленческие и технологические признаки предприятия, поведенческие паттерны, опыт рыночного функционирования. Находясь в постоянном взаимодействии друг с другом, данные организационные рутины представляют предпосылки для эволюционного развития организации.

Каждая из представленных организационных рутин развивается по собственному жизненному циклу, включающему несколько стадий. Первый этап получил названия «прорутинность», в течение этого этапа происходит формирование новой рутины, определяется вероятная отдача от нее (сокращение издержек, рост прибыли и т. п.). Следующая стадия – «рутинность», во время которой оправдавшаяся как источник конкурентоспособности организационная рутина приносит устойчивую пользу компании. Последняя стадия – «пострутинность», или «жесткость». На этой стадии находятся те организационные рутины, которые отработали свой ресурс и являются теми «окостенелостями», от которых организации необходимо избавляться. Такими рутинами могут стать знания, умения и навыки работников, ценности организации и т. д.

В целом с точки зрения системно-интеграционного подхода эволюция организации представляет собой трансформацию всей пирамиды внутренней среды организации в целом, причем каждый слой имеет собственную скорость развития. При этом фундаментальные уровни имеют более длительный цикл жизнедеятельности, в то время как функциональные уровни существуют более короткий промежуток времени, находясь в зависимости от рыночного поведения организации и обеспечивая адаптацию предприятия к изменениям внешней среды. Наиболее вероятный, по мнению авторов, сценарий развития организации происходит в том случае, когда за время жизненного цикла фундаментального уровня происходит смена нескольких функциональных.

Таким образом, видим, что предложенный системно-интеграционный подход отличается от традиционных моделей жизненного цикла организации и представляется перспективным объектом изучения исследователей. Основное его преимущество в том, что он позволяет более точно диагностировать предприятие и способствует принятию наиболее верных управленческих решений в зависимости от стадии жизненного цикла не только всей организации в целом, но и стадии развития отдельных подсистем ее внутренней среды.

Заключение

В ходе работы было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Главный вывод, который можно сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Список используемой литературы

1.Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .- М : ЮНИТИ-ДАНА. - 2003 .- 367с .

2.Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. - М., 2003: Наука, 2003. – 371 с..

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с.

4. Бабунашвили М.К. Контроль и управление в организационных системах/ М.К. Бабунашвили, М.А. Бермант, И.Б. Руссман // Трудность достижения цели: избранные труды. - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2008. - 196 с.

5.Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие <http://ecsocman.edu.ru/db/msg/90412.html>// www.distance.ru

6.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т.1. - М.:Экономика, 1989.

7.Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2002. – 129 с.

8.Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару «Брэндархитектура: создание и управление брэндом», Москва, октябрь 2004 года). - М., 2004.

9.Дырин С.П. Теория организации: Учебник. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. – 186 с.

10. Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. – М.: Парта, 2005. – 75 с. ( www.cpt21.ru http://www.cpt21.ru)

11 .Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность// Социс. - 1996, № 10, с.63-71.

12. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. – 2006. - № 12. – 37- 42 с. (http://ecsocman.edu.ru)

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. - М.: Дело. 1996.

14. Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер .- изд. 4-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2004 .- 647 с.

14.Пригожин А.И. Методы развития организаций. <http://ecsocman.edu.ru/db/msg/57088.html>Москва: МЦФЭР, 2003.

15.Рогожин, С.В. Теория организации : учеб. пособие для ВУЗов / С.В. Рогожин ; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .- изд. 2-е, стереотип. - М. : ЭКЗАМЕН, 2004 .- 319.

16.Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .- 2001 .-№ 9. - С. 62-72 .

17.Современный финансово-кредитный словарь//www.rubicon.ru.

18. «Управление персоналом», 2001, № 9, с. 62-72

20.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – 180 с.

21.Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2004. – 200 с.

22.Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003. – 379 с.

23.Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. - 63-59 с.

24.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. – М.: Экзамен, 2004. – 234 с.

25.Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 1998. N 2. С. 18-22

26.Федько В.П. Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 85 с.