Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические аспекты жизненного цикла организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящий момент тема жизненного цикла организации до сих пор не раскрыта до конца. Существует большое количество моделей, которые отличаются друг от друга количеством стадий и подходами к развитию организации. Но одно остается неизменным – проблемы, с которыми сталкиваются руководители при переходе с одной стадии на другую. Каждая стадия жизненного цикла подразумевает особый подход к управлению организацией, для чего привлекаются менеджеры, способные удержать организацию на стадии роста и расцвета, не дать ей перейти к падению и старости.

В данной работе были определены основные теоретические моменты жизненного цикла организации, а также были определены проблемы практического подхода к данной теме.

Целью данной работы было рассмотреть теоретическую составляющую моделей жизненного цикла, а также определить проблемы, связанные с управление организацией в зависимости от стадии жизненного цикла и найти пути решения данных проблем.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические аспекты жизненного цикла организации
2. Определить стадии жизненного цикла организации и особенности управления организацией на разных стадиях жизненного цикла
3. Найти пути решения проблем, возникающих на различных стадиях жизненного цикла организации

Предметом курсовой работы являются модели жизненного цикла организации.

В данной курсовой работе были использованы статьи как российских, так и иностранных авторов, в том числе труды ученых, разработавших модели жизненного цикла организации.

Глава 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла организации были разработаны на основе концепции жизненного цикла товара, предложенной Т. Левиттом, американским теоретиком маркетинга, в 1965 году. В его концепции определены системные взаимосвязи таких понятий, как сбыт продукта, конкурент, потребитель, прибыль, а также отражена стратегия маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка, что и послужило базой в разработке концепции жизненного цикла организации.

На данный момент существует более 10 моделей развития организации, которые были созданы разными учеными в разные периоды времени. При этом в настоящее время определена следующая общепринятая формулировка понятия: жизненный цикл организации представляет собой совокупность последовательных этапов развития, которые за период своего существования проходит организация.

Каждый из этапов развития, стадий жизненного цикла организации имеет свои отличительные черты, на каждой из стадий существуют свои возможности, а также каждая стадия подвергается собственным отличительным рискам, из чего следует, что управление организацией должно исходить из ситуации, складывающейся на определенном этапе развития организации.

В общем варианте, каждая организация движется по кривой жизненного цикла организации. В различных концепциях данная кривая может выглядеть по-разному, но при этом неизменным остается одно: стадии развития сменяются, когда происходит конфликт между внутренними и внешними процессами, который приводит к ухудшению эффективности бизнеса.

Руководителям организаций необходимо понимать, что в таком случае вариант управления, который был эффективен до настоящего момента, не будет эффективен при сложившихся условиях, то есть при переходе с одного этапа развития организации на другой.

Поэтому важно знать, как строится развитие организации и заранее планировать переход из одной стадии в другую, чтобы избежать болезненных для бизнеса последствий и избежать кризисных ситуаций, связанных с таким переходом.

Каждый день регистрируются сотни новых компаний, но также в таком количестве происходит закрытие уже существующих организаций. Совсем немногие выживают на пути развития, через который, как уже было сказано, проходит каждая организация, при этом ни одна из этих немногих организаций не продолжает вести бизнес без изменений, которые были вызваны развитием организации на ее жизненном пути.

Организации, управленческий потенциал которых может позволить приспосабливаться к изменениям, продолжают развиваться, а организации, которые подвержены консервативным взглядом на управление бизнесом, ликвидируются. Одни организации становятся лидерами в занятой ими нише в рыночных отношениях, так как проходят через сложности лучше и быстрее, чем организации, которые в конечном итоге так и остаются в состоянии малого бизнеса.

Для успешного развития организации важно, чтобы руководитель знал, на какой стадии жизненного цикла, на данный момент находится его организация, и в соответствии с этим подбирал нужный подход к руководству.

Таким образом, управление организацией не представляет собой хаотичный процесс, а строится в соответствии со стадиями жизненного цикла организации, через которые на протяжении своего существования проходит каждая организация.

1.2. Подходы к определению стадий жизненного цикла организации

На сегодняшний день в рамках экономической науки существует большое количество теорий и взглядов, которые раскрывают проблематику развития современной организации. Среди них значимое место занимают теории трансформации или теории жизненного цикла организации, которые основываются на представлении о развитии организации как
об определенном во времени циклическом процессе: от создания организации до ее ликвидации.

Среди значительного числа классических теорий жизненного цикла следует выделить модели, которые разработаны Л. Грейнером и И. Адизесом, а также Д. Миллером и П. Фризеном.^[1]

Модель Ларри Грейнера часто называют классической, так как она является исходной, базовой для многих других моделей. Она была впервые описана профессором Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнером в 1972 году. На основании наблюдения за крупными индустриальными корпорациями ученый пришел к выводу, что компании проходят в своем развитии пять последовательных этапов роста (Рис. 1).

Рис. 1. – Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера^[2]

Особенность концепции Л. Грейнера является то, что в ней обосновано, что переход с одной стадии на другую осуществляется революционным способом посредством преодоления кризисных явления, закономерно нарастающих при исчерпании резервов роста, характерных для каждой стадии цикла. Модель жизненного цикла организации включает следующие этапы.

1. Рост через творчество, то есть через реализацию креативных идей, инновационных решений в области товарной, рекламной, коммуникационных политик маркетинга и т.п. Коллектив работает на доверии, ключевая роль принадлежит предпринимателю, его лидерским качествам. По мере увеличения бизнеса наступает «кризис лидерства», когда лидерских качеств менеджмента становится недостаточно для успеха, требуется профессионализм и иерархичность управления.
2. Рост через управление – прежде всего через структуризацию организационно-управленческой структуры организации. Появляется функциональное разделение труда, в том числе в сфере управления, ключевая роль принадлежит планированию и контролю. Кризис автономии наступает в результате чрезмерной централизации управленческих решений, что при продолжающемся росте бизнеса делает организацию неповоротливой и неадаптивной.
3. Рост через делегирование, то есть через разделение стратегического и оперативного уровня управления, когда оперативное управление становится полномочием менеджмента среднего и низшего звена. В этот период происходит диверсификацию продуктовой линейки и освоение новых географических рынков. «Кризис контроля» наступает ввиду проявления центробежных явлений в отдельных подразделениях организации, которые становится все сложнее контролировать.
4. Рост через координацию, то есть через создание эффективной и сбалансированной системы управления, сочетающей в себе как признаки централизации (в отношении распределения ресурсов и прибыли), так и признаки децентрализации (в отношении автономности отдельных подразделений по распределению выделенных сверху ресурсов внутри подразделения). Однако баланс со временем становится хрупким, между стратегическим и дивизиональным (продуктовым или географическим) менеджментом нарастают конфликты, действия менеджмента дублируются, цели развития подменяются бюрократическими процедурами, возникает «кризис границ».
5. Рост через сотрудничество, то есть через формирование взаимоприемлемой схемы взаимодействия, разработку миссии и стратегических целей, разделяемых не только управленческим звеном, но и всеми сотрудниками. На данном этапе Л. Грейнер идеализирует организацию, описывая ее как неформальную, открытую, основанную на доверии, где на смену контролю приходит самодисциплина, а функции менеджмента фокусируются на консультировании персонала. Здесь его концепция как бы подвисает, на этом идеальном этапе автор также допускает появление кризиса, название которому не дает. Спустя 20 лет Л. Грейнер предположил, что кризис пятой стадии может возникнуть ввиду исчерпания факторов, способных послужить новым импульсом роста организации.

Модель И. Адизеса является наиболее эмпирически подтвержденной и методологически проработанной. Она расширяет возможности анализа жизненного цикла организации как управленческого инструмента. Основной составляющей данной теории является утверждение о том, что организация представляет собой живую систему, которая, динамично развиваясь, стремится быть продуктивной и эффективной в любой момент времени, при этом изменяется как ее внешняя среда, так и внутренняя.

Модель жизненного цикла организации, представленная И. Адизесом, включается в себя десять стадий (Рис. 2). На первых шести стадиях происходит рост организации, затем организация стареет, а после, так как данная модель основывается на биологических принципах живых систем, умирает. При этом смерть организации может случиться в любой момент жизненного цикла, так как могут появиться проблемы из-за «дезинтеграции» элементов внутренней среды организации.

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса^[3]

Первая стадия жизненного цикла по И. Адизесу – «Ухаживание». Данный этап характеризуется как этап мечтаний, предприниматель, планирующий открыть компанию, концентрируется на идеях и возможностях, которые откроются в будущем, строит амбициозные планы.^[4]

Когда основатель компании берет на себя риск и открывает свой бизнес, начинается этап «Младенчества». На данном этапе протекционизм и авторитарное управление считаются нормой. Полномочия не делегируются подчиненным, на них только возлагаются обязанности. Данный вид управления приводит к успеху.

Стадия «Давай-Давай» представляет собой время поиска других направлений бизнеса. С одной стороны, нужно подтвердить свою приверженность бизнесу, а с другой – найти его новое направление, уточнить и переопределить его.

На стадии «Юность» организация испытывает проблемы, связанные с неконтролируемым ростом. Может случиться ситуация, при которой прибыль будет расти, а объем продаж падать. В случае успешного осуществления продаж, удачного налаживания контроля без потери гибкости, организация сможет перейти на следующую стадию.^[5]

Стадия «Расцвет» характеризуется балансом между контролем и гибкостью при введении дисциплинарного контроля и его усилении. К данному этапу руководство организации полностью отвечает за 6 областей в деятельности организации, которые являются классическими, а именно: стиль управления, структура организации, кадровый состав организации, применяемая в организации система вознаграждения, стратегия развития, планирование и постановка целей. Организация на данной стадии является дисциплинированной, но все еще новаторской и отвечающей постоянно меняющимся запросам потребителей. Компания децентрализуется, она жизнеспособна и динамична. По мере ее продвижения, в перечисленных выше классических областях деятельности должны происходить изменения. В случае если данные изменения будут правильными, организация сможет удержаться на стадии «Расцвет», если неправильными – то организация начнет стареть (Таблица 1).

Показатель	Растущие организации	Стареющие организации
Готовность пойти на риск, которая определяет персональный успех	Берут на себя риск	Любыми способами избегают риска
Оценка возможностей	Ожидания опережают результаты	Сохранение достигнутых результатов более важно

Таблица 1 – Различия между растущими и стареющими организациями

На стадии стабильности организация продолжает быть сильной, но при этом является уже не такой энергичной, как на предыдущих этапах, в ней появляются первые признаки старения. Она уже не стремиться получать то, что хочет – она хочет то, что в итоге получает. Сотрудники организации все еще приветствуют новые идеи, но при этом уже не испытывают того желания их реализовывать, какое было на прошлых стадия развития. В случае если организация на этой стадии удержаться не может, она продолжает стареть.

На этапе, называемом «Аристократизм» стиль жизни организации заключается в отсутствии суеты. Большое значение придается внешнему виду, который должен вызывать уважение – одежда, оформление офиса, титулы. Вместо того чтобы развивать внутри себя новые направления бизнеса, организация покупает другие компании.

Начинает становиться важным, как делается то или иное дело, а не зачем оно делается. Организация приходит в состояние застоя и вскоре наступает следующий этап старения.^[6]

После приходит этап «Разногласия». В условиях ухудшения ситуации в организации в отношении результатов бизнеса, начинаются поиски виновного в данной проблеме вместо исследования реальных проблем менеджмента. Организация движется по пути краткосрочного планирования и не строит планов на долгосрочную перспективу. Между управляющими организацией появляется вражда, каждый считает, что его метод управления верный. Далее может произойти смерть организации – ее разрушение, ликвидация, либо же она перейдет на следующий, более зависимый от других этап существования.

Стадия «Бюрократизация» означает для организации то, что она станет бюрократизированной, то есть защищенной политически или выживающей в условиях регулируемой внешней среды.

В данной ситуации для выживания организации важно не то, насколько сильно она отвечает запросам потребителей, а то, насколько преданно «служит» тем, кто обеспечивает ее ресурсами и контролирует ее поведение, делая его предсказуемым.

В организации больше нет места для творческих решением – все руководствуется бумагами, включающими в себя своды правил, описание процедур. Организация действует исходя из политических соображений. В проблемах организации начинают винить людей, прежде всего менеджеров, которые предлагают новаторскими способами улучшить ситуацию.

Стадия «Смерть», как уже было сказано, может наступить на любом из этапов при условии неправильного управления организацией. Следует как можно дольше удерживаться на стадии «Расцвет», сочетающей в себе как дисциплинарный контроль, так и гибкость в принятии решений.^[7]

Несмотря на то, что модель жизненного цикла организации И. Адизеса обладает значительным прикладным значением, она также имеет недостаток количественного измерения, а также факторного анализа критериев эффективности развития организации.

Также отсутствует возможность осуществлять планирование, целеполагание и прогнозировать развитие организации.

В 1983 году Д. Миллер и П. Фризен выпустили работу «Удачные и неудачные фазы жизненного цикла организации», в которой представили модель, где частично недостатки предыдущих моделей были преодолены, так как авторы данной модели предложили систему качественных и количественных критериев для каждой из стадий жизненного цикла организации (рождение, рост, зрелость, расцвет, спад) (Таблица 2).^[8]

При этом ученые расширили возможности управления, которые характерны для любого из этапов, а также предложили четыре параметра данного управления: стратегия, структура, организационная среда, стиль управления.^[9]

Стадии жизненного цикла	Критерии
Рождение	На данном этапе организация может существовать до 10 лет. Она имеет неформальную структуру, собственник может самостоятельно осуществлять функции управления, без приглашения менеджеров. Нет количественных критериев.
Рост	Происходит формализация организацией своих бизнес-процессов, организационная структура упорядочивается, разрабатывается долгосрочная стратегия развития. Рост продаж составляет более 15%.
Зрелость	Организация занимает более устойчивую позицию, становится более бюрократизированной, принятие решений проходит ряд обязательных формальных процедур, происходит отставание организации за изменениями рынка. Замедляются темпы роста до продаж до менее чем 15%.
Расцвет	Осуществляется принятие решений по реструктуризации системы управления и организационной структуры в целом. Происходит формирование матричных и более эффективных структур. Темпы роста продаж снова набирают силу и составляются более 15%
Спад	Организация быстро теряет свою часть рынка, происходит падение продаж и формируется состояние банкротства вследствие нарастающих внутриорганизационных проблем, появление на рынке технологически более совершенных конкурентных товаров, неадекватности принимаемых управленческих решений, которые не соответствуют изменяющимся внешним условиям и вследствие других причин.

Таблица 2 – Критерии стадий жизненного цикла организации Д. Миллера и П. Фризена^[10]

Несмотря на то, что в модели жизненного цикла организации Д. Миллера и П. Фризена использована значительная фактологическая база, их модель часто критикуется другими учеными за жесткий подбор значений количественных критериев отдельных стадий жизненного цикла, а также за то, что в своей модели они сделали упор на маркетинговую и сбытовую деятельность.

Подводя итог первой главы можно сказать о том, что жизненный цикл организации – это совокупность последовательных этапов развития, которые за период своего существования проходит организация. Существует множество моделей жизненного цикла организации, которые были разработаны различными учеными в разные периоды времени. Каждый пытался усовершенствовать подход к определению стадии жизненного цикла, на которой находится организация на данный момент, упростить это определение.

Модели жизненного цикла организации И. Адизеса и Миллера-Фризена различаются по своему содержанию, количеству стадий, подходу к развитию организации, но все-таки они схожи. Организация рождается (создается), растет (развивается), стареет и умирает (ликвидируется). Все это говорит об организации как о живом организме и правильный подход к определению стадии жизненного цикла является определяющим фактором в управлении организацией и в ее дальнейшем развитии – положительном или отрицательном.

При этом большинство моделей, не описанных подробно, подобно модели Л. Грейнера не подразумевают старение и смерть, они заканчиваются на этапах, подразумевающих стабильность и долгосрочное планирование.

Следовательно, каждый основатель компании должен при определении стадии жизненного цикла собственной организации обращать внимание на различные модели для более точного дальнейшего управления.

Глава 2. Определение стадии жизненного цикла организации и особенности управления организацией на разных стадиях жизненного цикла

Для более полного описания различий в управлении организацией в зависимости от стадии жизненного цикла, рассмотрим данный вопрос на примере модели И. Адизеса, описанной в первой главе.

2.1. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации

Модель И. Адизеса чаще всего используется для организационной диагностики менеджментом компаний и их консультантами, так как ориентирована на практическое применение.

Оптимальный алгоритм определения стадии жизненного цикла организации представляет собой совокупность методов, включающую в себя сильные стороны каждого из них. Можно привести в пример следующий алгоритм, включающий три этапа, который был разработан, руководствуясь анализом подходов к определению жизненного цикла организации различными авторами.^[11]

Первый этапом является определение направленности процесса развития организации. Это означает, что нужно определить – растет или стареет организация на данный момент времени. Для этого можно использовать признаки, присущие растущим или стареющим организациям, обозначенные в модели И. Адизеса^[12] (Таблица 3).

Если более половины признаков растущих организаций присущи организации, в которой определяется направленность процесса развития, то можно предварительно сделать вывод о том, что организация находится в процессе роста.

Таким же образом можно определить, что организация стареет, в случае если более половины признаков присущи стареющим организациям.

Признак	Рост	Старение
Ожидания	Ожидания чаще всего превосходят результаты продаж	Результаты продаж стабильно превышают ожидания
Денежные средства	Организация испытывает недостаток денежных средств	Организация имеет на счетах избыточные денежные средства
Разрешено/запрещено	Разрешено все, что не запрещено	Запрещено все, что не разрешено
Политическая власть	Маркетинг и продажи имеют ключевое влияние на деятельность организации	Финансовый, юридический отделы и бухгалтерия имеют ключевое влияние на деятельность организации
Руководство управляет системой или система руководством	Изменение руководства может вызвать изменение поведения организации	Изменение поведения организации не может быть вызвано изменениями в руководстве, необходимо изменение системы
Выручка/прибыль	Организация ориентирована на выручку	Организация ориентирована на прибыль

Таблица 3 – Признаки организаций на стадии роста и старения^[13]

В случае, если равное количество признаков будет относиться и к стадии роста, и к стадии старения, следует обратиться к другим, более глубоким признакам, прибегнуть к организационной диагностике, определив показатели других характеристик, таких, как желание принимать риск, ориентация на функцию или форму, необходимость организации в консультантах внешних или внутренних и т.п.

Второй этап включает в себя определение пройденных компанией переходов.

В случае, если на первом этапе было определено, что организация находится в процессе роста – следует прибегнуть к более глубокому анализу и выявить конкретную стадию жизненного цикла организации.

В случае же, если на первом этапе было выявлено, что организация находится в процессе старения – можно сказать, что организация находится на стадии Упадка, и начать определять меры, которые помогут организации в данной ситуации.

Для того, чтобы определить, на какой из стадий жизненного цикла находится организация, следует провести анализ пройденных организацией межстадийных стыков. Среди стадий роста можно выделить следующие стыки:

1. Младенчество – «Давай-Давай», подразумевающий стабилизацию денежных потоков и активности основной деятельности;
2. «Давай-Давай» - Юность, подразумевающий внедрение административного аппарата, который берет на себя часть функций основателя;
3. Юность – Расцвет, подразумевающий эффективные управленческие системы и узаконенный процесс управления.

Для того, чтобы проанализировать каждый из переходов, были определены признаки, характеризующие данные переходы.

Вопросы, приведенные в Таблице 4, могут помочь выявить наличие или отсутствие признаков, свойственных тем или иным стыкам, и, следовательно, можно с большой долей вероятности определить, какие переходы произошли, а какие еще нет.

В случае, когда на большую часть вопросов менеджер организации может дать утвердительный ответ, то с наибольшей вероятностью, переход между стадиями уже был пройден и руководству, менеджерам на следующем, завершающем этапе, будет проще определить, на какой из стадий жизненного цикла на данный момент находится организация.

Переход	Признаки осуществления перехода	Вопросы
Младенчество – «Давай-Давай»	Стабильно растущий спрос	Можно ли с высокой долей точности спрогнозировать спрос на следующий месяц?
	Повышение лояльности клиентов	Более 20% заказов компании – повторные заказы от постоянных клиентов?
	Стабилизация основной деятельности	Можно ли четко определить продолжительность производственного цикла организации?
	Компания не находится на грани жизни и смерти	Организации достаточно потока денежных средств для поддержания жизнедеятельности в течение как минимум полугода?
«Давай-Давай» - Юность	Смена руководства	В компании существуют хотя бы две должности из перечисленных: финансовый директор, директор по маркетингу, директор по продажам директор по разработкам (IT-директор) или существуют люди, кроме основателя компании, исполняющие данные функции?
		Существует ли должность исполнительного/генерального директора, не являющегося основателем организации?
	Делегирование полномочий	Могут ли принимать решения самостоятельно в рамках своих полномочий директор по продажам, директор по маркетингу и финансовый директор, не советуясь с основателем?
		Может ли исполнительный/генеральный директор, не являющийся основателем компании принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий, не советуясь с учредителем организации?
	Смена целей – с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше – тем больше»	Можете ли Вы сказать пороговое значение прибыльности сделки, при котором организация сможет покрывать переменные и постоянные издержки?
Юность – Расцвет	Функциональные системы	Организационная структура компании согласовывалась с ее миссией?
	Внутри организационная связанность	Имеют ли место в компании политические игры и интриги?
	Узаконенный процесс управления	Перерастают ли конфликты в компании в межличностные споры?
		Знает ли каждый сотрудник компании, где и как принимаются те или иные решения?

Таблица 4 – Определение пройденных компанией межстадийных переходов^[14]

На третьем этапе происходит определение стадии жизненного цикла организации.

Если на втором этапе рассматривались межстадийные переходы и признаки, им соответствующие, то на третьем этапе нужно определить организационные характеристики, которые меняются в зависимости от этапа. Для этого следует применить упрощенный количественный метод, который может помочь определить стадию в случае, когда уже известно какие межстадийные переходы прошла организация. В этом случае, при сравнении двух соседних стадий, можно убедиться в верности оценки и в том, что компания не вернулась на предыдущий этап жизненного цикла.

Необходимо разработать шкалу оценок для каждого из признаков, присущих тому или иному этапу жизненного цикла организации. Это позволит посчитать суммарное число баллов, которое позволит говорить о том, на какой из двух стадий организация вероятнее всего находится на данный момент времени.

Шкала оценок в большинстве случаев будет состоять из 5 вариантов оценки, от -2 до +2 баллов, где «-2» - однозначно нет, «-1» скорее всего нет, «0» - затрудняюсь ответить, «+1» - скорее всего да, «+2» - однозначно да.

После применения количественного метода для определения стадии жизненного цикла организации, будет получена сумма оценок, которую нужно сопоставить с диапазонами сравниваемых стадий жизненного цикла (Таблица 5).^[15]

В случае, если такая сумма оценок попадает в интервал от -5 до +5 – это значит, что нельзя однозначно сказать на какой из стадий жизненного цикла на данный момент находится организация. Следовательно, для однозначного вывода о стадии жизненного цикла, будет нужно провести дополнительное исследование. Основным плюсом данного количественного метода является то, что можно привлечь для определения стадии жизненного цикла организации как внутренних, так и внешних экспертов, что позволит сократить субъективное влияние в выставлении оценок.

Рассматриваемые стадии		Изменяющиеся характеристики	Проверочные вопросы
Младенчество (от -10 до -5)	Давай-Давай (от 5 до 10)	Предпринимательская роль	Каков горизонт планирования вашей организации?
		Ориентация на продукт/на сбыт	Все изменения продукта в вашей организации обусловлены ярко выраженной потребностью ваших клиентов
		Объем работы основателя	Основатель компании в среднем работает больше часов в неделю, чем среднестатистический сотрудник компании
			Основатель компании обычно работает в выходные полный рабочий день
Давай-Давай (от -10 до -5)	Юность (от 5 до 10)	Административная роль	В вашей компании существует четкая организационная структура с прописанными должностными инструкциями
		Делегирование полномочий	Помимо основателя, в компании есть люди, которые также имеют полномочия для принятия решения, влияющих на деятельность функциональных направлений или организации в целом
			Может ли директор по маркетингу/производству/финансам/продажам самостоятельно принять решение, меняющее работу его департамента, не согласовывая его с основателем
		Ориентация на сбыт/на прибыль	Система мотивации в вашей компании построена таким образом, что все сотрудники сбытовой службы от торговых предприятий до директора по продажам получают бонусы в зависимости от выручки, полученной компанией. При этом полученная прибыль не влияет на сумму выплаты бонусов.
		Стремление к диверсификации бизнеса	В вашей компании существует прописанная система оценки привлекательности входа в любой новый бизнес, решения по данному вопросу принимаются коллегиально
Юность (от -10 до -5)	Расцвет (от 5 до 10)	Видение в ценности организации	В вашей компании каждому сотруднику известна миссия компании, и он стремиться к реализации ее на практике
			В вашей компании есть специалист, контролирующий соответствие политики компании ее видению и ценностям
		Предсказуемое превосходство	В случае, если существенно ухудшится рыночная ситуация, вероятнее всего, что ваша компания выиграет долю рынка в связи с более значительным падением конкурентов
		Одновременный рост выручки и прибыли	В вашей компании последние месяцы в среднем самые высокие показатели выручки и нормы прибыли за весь период существования
		Фокус на квалификацию менеджмента	В вашей компании наиболее серьезной проблемой является недостаточная квалификация менеджмента

Таблица 5 – Оценка наличия признаков стадий жизненного цикла
организации^[16]

2.2. Управление организацией на различных стадиях жизненного цикла

В модели жизненного цикла организации И. Адизеса наиболее сильной стороной является выделение управленческих ролей и их классификация.
И. Адизес считает, что для того, чтобы реализовать управленческие функции, менеджеры должны играть четыре роли:

1. Р – производитель результатов. Он нацелен на конечный результат, обеспечивает удовлетворение потребностей тех, для кого организация существует.
2. А – администратор. Организует исполнение принятых решений и осуществляет за ними контроль.
3. П – предприниматель. Он является генератором идей
4. И – интегратор. Организатор процесса, где индивидуальные цели соединяются в интересы группы, а индивидуальные риски становятся коллективными.

В случае, когда организация становится зрелой, в ней постоянно происходит смена стилей управления. На этапе зарождения организации все решения, принимаемые в ней, принадлежат основателю, который является постоянно ищущим что-то новое предпринимателем (П), стиль его лидерства должен быть авторитарным.

По мере того, как организация развивается, основатель уже не может руководить ею один, требуются менеджеры, способные взять часть нагрузки на себя, а именно менеджеры-администраторы (А), которые могут упорядочить структуру организации, ввести предварительно разработанные системы финансовой отчетности и т.д.

Идеальных менеджеров, как и идеальных людей, не существует в принципе, но, тем не менее, идеальными менеджером (РАПИ) можно называть человека, который сочетает в себе способность выполнять одновременно все 4 управленческие роли, определенные И. Адизесом, хотя он может и не быть одинаково силен во всех из этих ролей.

Для того чтобы организация развивалась успешно, требуется команда менеджеров с разными стилями лидерства. При этом, эффективное управление организацией, находящейся в процессе роста – это зачастую достаточно сложный процесс, а в команде возникают противоречия, так как в принципе, по определению, четыре управленческие роли, выделенные И. Адизесом, конфликтуют друг с другом.

Управление организацией с помощью менеджеров начинается на этапе Юности, когда, как уже было сказано ранее, компания начинает неконтролируемо расти. Основатель организации не справляется с такой активность, при этом совмещая роли Р и П, он должен следить за происходящими за пределами компании изменениями. Часто в это время организации нанимают на работу, либо выдвигают из числа сотрудников, главного исполнительного директора, который должен руководить происходящими внутри организации процессами, совмещать роли А и И, и при этом не имеет права принимать никаких финансовых решений.

На данном этапе развития организации управленческие роли А и П, которые выполняют разные люди, а именно на роль А отвечает главный исполнительный директор, а за роль П – основатель компании, конфликтуют между собой. Основатель компании, будучи высшим ее руководителем, настаивает на том, что следует увеличивать доходы организации, в то время, как главный исполнительный директор считает, что доходы нужно сократить. Это может привести к тому, что прибыль будет расти, а объем сбыта сокращаться. Следует наладить контакт между данными ролями, не потерять гибкость и только тогда можно будет, успешно осуществляя сбыт, перейти на следующий уровень развития, а, следовательно, и управления организацией.

После этап Расцвета роль П становится очень легко утратить, при этом И. Адизес считает, что для удержания на данном этапе следует 35% доходов получать от продуктов, которых не было 3 года назад. В случае, если компания теряет любопытство, она уходит на стадию Старения.

Для того чтобы организация процветала и шла к успеху и прогрессу, она должна представлять собой слаженную управленческую команду. Методология «лечения» И. Адизеса, которая дает компания осознать свои проблемы прежде, чем они перерастут в дорогостоящие кризисы, состоит в том, чтобы обучить сотрудников и менеджеров организаций методам командной работы и группового принятия решения. В результате пройденного обучения создаются синергетические компании, именуемые РАПИ, где взаимодействие между частями, объединенными в систему, имеет собственную ценность

РАПИ – это нечто большее, чем просто сумма всех управленческих ролей (Р+А+П+И). РАПИ представляет собой синергетический процесс, где каждый участник учится у других членов команды. Каждый участник совершенствуется, находясь в такой обучающей среде. То, чему научился каждый из участников, представляет собой вновь созданную ценность.

Во второй главе был приведен алгоритм определения стадии жизненного цикла организации на основании модели жизненного цикла организации И. Адизеса. Было определено, что в случае, если организация на первом этапе алгоритма признается стареющей, ей можно присвоить стадию, именуемую Спад. В случае признания организации растущей, следует постараться наиболее точно определить стадию жизненного цикла, на которой она находится в данный момент, чтобы дальше определить наиболее подходящую стратегию управления.

Также было определено, что в зависимости от стадии жизненного цикла организации, стиль управления должен меняться. Для идеального взаимодействия всех управленческих ролей в организации, следует обучать менеджеров, создавая синергетические команды, именуемые РАПИ для более тесного взаимодействия между управляющими и, таким образом, помогать организации удержаться на оптимальных стадиях жизненного цикла, не подвергаясь большому риску старения.

Глава 3. Проблемы в процессе жизненного цикла организации и пути их решения

Рассмотрев вопрос жизненного цикла организации как с теоретической, так и с практической стороны, можно говорить о том, что в данной теме существует ряд проблем, с которые можно столкнуть в результате ее исследования.

Первой проблемой является то, что не существует единого подхода к определению количества стадий жизненного цикла и их характеристик. Каждый из ученых предоставляет свою позицию и свой взгляд на то, как должна выглядеть модель жизненного цикла организации. В основном можно разделить взгляды на две части.

Одни ученые склоняются к тому, что жизненный цикл организаций не подразумевает старение и смерть, то есть по их мнению, организация проходит кризисы при переходе с одной стадии на другую, при этом завершающей стадии нет, есть переход к долгосрочному стратегическому планированию.

Другие же ученые считают, что организация представляет собой живой организм, способный к рождению и смерти, как и любой биологический объект.

Каждый предприниматель может выбрать модель, наиболее подходящую для его организации и обоснование стадий, которое будет сопоставимо именно с жизненным циклом его организации. Но для неподготовленных руководителей, для людей, которые хотели бы сами управлять своим бизнесом или же понимать, на каком этапе нужно привлекать менеджеров, следует разработать две модели жизненного цикла организации, первая из которых обобщала бы взгляды ученых с позиции того, что организации не присущ спад, а вторая - с позиции того, что организация способна стареть и умирать.

Последнюю модель можно привести к пятиступенчатому виду, как предлагают Д. Миллер и П. Фризен. Это наиболее обощенная формулировка, в которой видно, что организация может расти и переходить на стадию спада. Главное – не допустить ее старения, предотвратив это правильным управлением.

Второй проблемой является то, что от избытка моделей жизненного цикла организации, не существует единого алгоритма для определения того, на какой из стадий жизненного цикла организация находится на данный момент. Следовательно, в том случае, если руководитель организации захочет определить этап развития организации, во-первых, он столкнется с проблемой выбора модели жизненного цикла, а во-вторых, определившись с первым, не сможет найти подходящий алгоритм.

Все модели разные, что-то их объединяет, но при этом представляется достаточно сложным с точностью до 100 процентов определить на какой из стадий жизненного цикла находится организация.

Третья проблема заключается в зависимости управления организацией от правильного, точного предварительного определения стадии ее жизненного цикла.^[17]

Все эти вышеназванные проблемы тесно связаны, так как вытекают из своей основы – многообразия моделей жизненного цикла организации.

Следовательно, для их решения, нужно в первую очередь определить базовую модель, которая бы подходила любому типу организаций, разработать алгоритм для данной модели, в соответствии с которым любой предприниматель без труда смог бы определить стадию развития своей организации, и, следовательно, для данной модели нужно прописать рекомендации к управлению организацией на различный стадиях ее жизненного цикла.

В качестве стадий жизненного цикла в базовой модели можно взять пятистадийную модель Д. Миллер и П. Фризен, которая включает в себя следующий этапы жизненного цикла организации:

1. Рождение
2. Рост
3. Зрелость
4. Расцвет
5. Спад

Для того, чтобы определить на какой из стадий жизненного цикла на данный момент находится организация, следует исходя из данных этой базовой модели, разработать алгоритм определения стадии жизненного цикла.

Далее следует указать, какой именно типа управления рекомендуется использовать на каждой из обозначенных стадий.

Тогда, благодаря этим мерам, предприниматели, у которых отсутствуют глубокие познания в менеджменте, смогут без труда определить все нужные моменты, присущие жизненному циклу организации.

Проблемы, с которыми может столкнуться организация на стадиях своего жизненного цикла, связаны с несколькими факторами: персонал, финансы, организация, маркетинг и производство.

Таким образом, можно обозначить несколько проблем, связанных с управлением организацией на стадиях ее жизненного цикла.

На стадии рождения, организация сталкивается со следующими проблемами:

1. Со стороны персонала: проблема привлечения квалифицированного персонала, низкое развитие командной работы, низкая мотивация персонала
2. Со стороны финансов: плохая обеспеченность финансовыми ресурсами, слабая система финансового планирования
3. Со стороны организации: проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности
4. Со стороны маркетинга и производства: проблемы продвижения и рациональной организации производства

На стадии Роста:

1. Со стороны персонала: низкая мотивация из-за отсутствия разработанной системы стимулирования работников
2. Со стороны финансов: слабая система финансового планирования, высокие затраты, неадекватная система учета затрат
3. Со стороны организации: проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности
4. Со стороны маркетинга и производства: продвижение продукта, производство в количестве, не соответствующем спросу из-за сложности прогнозирования

На стадии Зрелости:

1. Со стороны персонала: высокая текучесть кадров, неопределенная система карьерного роста
2. Со стороны финансов: возникновение финансовых трудностей из-за замедления роста продаж
3. Со стороны организации: неадекватная система контроля, неадекватная организация рабочей деятельности
4. Со стороны маркетинга и производства: проблема нерационального использования ресурсов, низкий уровень спроса

На стадии Спада:

1. Со стороны персонала: проблема привлечения высококвалифицированного персонала, персонал не соответствует требованиям организации
2. Со стороны финансов: привлечение финансирования в связи с ростом новых направления деятельности
3. Со стороны организации: затруднение обмена информацией, низкий уровень инновационности, конфликты
4. Со стороны маркетинга и производства: взаимоотношения с поставщиками, использование и распределение ресурсов.

Следовательно, можно заметить, что в процессе развития организации создается озлобленность озлоблению маркетинговых и производственных проблем при переходе от стадии формирования к стадии зрелости и усилению проблем, связанных с персоналом и организацией, то есть налицо смещение акцента с внешних проблем в сторону внутренних по мере развития организации. Финансовые и маркетинговые проблемы наиболее значимы на стадии формирования; проблемы, связанные с персоналом, доминируют на стадии зрелости; организационные проблемы в равной степени присутствуют на всех стадиях, демонстрируя снижение влияния на стадии роста.

Базируясь на анализе современных концепциях теории стратегического менеджмента, для эффективного управления развитием организацией, целесообразно проведение следующих этапов. ^[18]

Первый этап – выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на развитие организации.

Второй этап - планирование развития организации, здесь следует на основе проведенной оценки внешней и внутренней среды определить стратегические и тактические направления развития организации, учитывая связь между стратегическим и текущим управлением при использовании методического инструментария, обеспечивающий единство подходов, оценок, измерений. Третьим этапом в процессе управления развитием организации является реализация основных направлений развития организации. Последний этап предусматривает собой оценку эффективности управления развитием организации.

Таким образом, можно сказать, что в такой теме, как управление организацией в процессе ее жизненного цикла, существует достаточно много проблем, которые требуют решения с теоретической точки зрения для более понятного неподготовленным предпринимателям основы данной темы.

Также существуют проблемы, возникающие именно в процессе жизненного цикла организации, на каждой из его стадий, то есть вне зависимости от того, какую из моделей жизненного цикла организаций для себя выберет основатель компании, проблемы будут похожи друг на друга, что подразумевает обязательное наличия адекватного управления организацией в зависимости от стадии ее развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа представляет собой исследование жизненного цикла организации и подходов к управлению ее в зависимости от стадии ее жизненного цикла.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты жизненного цикла организации, выделено несколько моделей жизненного цикла организации, а также охарактеризованы стадии развития организации в каждой из данных моделей

Во второй главе был представлен алгоритм определения стадии жизненного цикла, на которой на данный момент времени находится организация, и определены особенности управления организацией в зависимости от стадии, руководствуясь моделью жизненного цикла организации И. Адизеса.

В третьей главе были определены основные проблемы жизненного цикла организации и управления ею на различных стадиях данного цикла, были предложены пути решения данных проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Описание учебников и учебных пособий

1. Жизненный цикл малого предприятия / под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Либеральная миссия, 2010

Описание статьи из периодического издания

С. Ю. Семенцов. Исследование классических моделей управления жизненным циклом организации // Вестник Ростовского финансового экономического университета (РИНХ) – 2018. - № 2 (62). –с. 48-55.

Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. - № 2. – с. 63-66

1. Сергеева А.Р. Анализ проблем развития организации в зависимости от этапа жизненного цикла // Студенческий: электронный научный журнал. - 2019. - № 37(81)

Л. А. Конарева. Путь к успеху современной компании // Век Качества – 2011. - № 5. – с. 18-22.

Баранова Е.И. Опыт эмпирического определения цикла жизни фирмы / Е.И. Баранова // Экономика. Налоги. Право. - №3. – 2017. – С.94.

Описание книг и статей на иностранных языках

Greiner, L.E. Evolution and Revolutions as Organisations Grow // Harvard Business Review. – 1972. – Vol. 50. - № 4.

Adizes I. Life-cycle management Corporation / ed. by A. G. Seferyan. — SPb. : Peter, 2007.

Millеr, D., Friesen, P. Н. Suссеssful and unsuссеssful phases of corporate life-cycle // Organization studies. — 1983. — № 4.

1. С. Ю. Семенцов. Исследование классических моделей управления жизненным циклом организации // Вестник Ростовского финансового экономического университета (РИНХ) – 2018. - № 2 (62). –с. 48-55. ↑

2. Greiner, L.E. Evolution and Revolutions as Organisations Grow // Harvard Business Review. – 1972. – Vol. 50. - № 4. ↑

3. Adizes I. Life-cycle management Corporation / ed. by A. G. Seferyan. — SPb. : Peter, 2007. ↑

4. Л. А. Конарева. Путь к успеху современной компании // Век Качества – 2011. - № 5. – с. 18-22. ↑

5. Л. А. Конарева. Путь к успеху современной компании // Век Качества – 2011. - № 5. – с. 18-22. ↑

6. Л. А. Конарева. Путь к успеху современной компании // Век Качества – 2011. - № 5. – с. 18-22. ↑

7. Л. А. Конарева. Путь к успеху современной компании // Век Качества. – 2011. - № 5. –
   с. 18-22. ↑

8. Millеr, D., Friesen, P. Н. Suссеssful and unsuссеssful phases of corporate life-cycle // Organization studies. — 1983. — № 4. ↑

9. С. Ю. Семенцов. Исследование классических моделей управления жизненным циклом организации // Вестник Ростовского финансового экономического университета (РИНХ) – 2018. - № 2 (62). – с. 48-55. ↑

10. Таблица составлена по: Жизненный цикл малого предприятия / под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Либеральная миссия, 2010. ↑

11. Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. - № 2. – с. 63-66 ↑

12. Adizes I. Life-cycle management Corporation / ed. by A. G. Seferyan. — SPb. : Peter, 2007. ↑

13. Таблица составлена по: Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. - № 2. – с. 63-66 ↑

14. Таблица составлена по: Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. - № 2. – с. 63-66 ↑

15. Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. - № 2. – с. 63-66 ↑

16. Таблица составлена по: Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Экономика, Статистика и Информатика. – 2013. - № 2. – с. 63-66 ↑

17. Баранова Е.И. Опыт эмпирического определения цикла жизни фирмы / Е.И. Баранова // Экономика. Налоги. Право. - №3. – 2017. – С.94.
    ↑

18. Сергеева А.Р. Анализ проблем развития организации в зависимости от этапа жизненного цикла // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 37(81) ↑