Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Методические основы изучения развития организации на разных этапах жененного цикла )

Содержание:

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Актуальность работы объясняется тем, что в современном бизнесе преуспевающий менеджер должен четко ориентироваться в окружающем нас мире и своевременно реагировать на складывающуюся ситуацию. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Особо значимым является изучение вопросов жизненного цикла промышленно-торговой организации, работающей в сфере кулинарии. Предприятие предназначено для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и организации потребления.

В зависимости от этапа жизненного цикла такого предприятия необходимо подбирать методы управления торгово-производственной деятельностью.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по управлению развитием организации на разных этапах жизненного цикла .

Для реализации данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотрены модели жизненного цикла организации;

- разработана методика исследования изучения развития организации на разных этапах жизненного цикла;

- проведен анализ развития организации на разных этапах жизненного цикла;

- проанализированы стадии зарождения, роста и развития организации;

- разработаны рекомендации управлению развитием организации на разных этапах жизненного цикла.

Предмет исследования - особенности развития организации на разных этапах жизненного цикла.

Объект исследования - сотрудники организации "Домашняя кулинария" г. Кузнецк.

Практическая значимость заключается в возможности внедрения предлагаемых рекомендаций и разработок по управлению развитием организации "Домашняя кулинария "Лора".

Глава 1. Методические подходы к управлению организацией на разных этапах жизненного цикла

1.1Модели жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организаций - предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл^[1] продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Несмотря на обилие моделей, при рассмотрении вопроса о жизненных циклах и организационном развитии, приоритет отдается, как правило, двум моделям - модели Ицхака Адизеса и модели Ларри Грейнера. Другие модели и теории при этом остаются в тени. Причем, некоторые из них не только не уступают двум перечисленным, но и в значительной степени превосходят их по ряду ключевых показателей: полноте, системности, глубине и последовательности рассмотрения, а также возможности использования модели для прогнозирования и

осуществления изменений.

Модель развития организации Ларри Грейнера включает описание следующих пяти стадий (рис. 1):

- развитие через творчество;

- развитие через жестко централизованное управление;

- развитие через делегирование;

- развитие через координацию;

- рост через сотрудничество и участие^[2].

Возраст организации

Рисунок 1- Модель организационного развития

Л. Грейнера

Переход к следующей стадии становится возможным только при условии преодоления закономерного кризиса в развитии. Последовательность кризисов, также как и стадий, определяется четким порядком:

- кризис лидерства;

- кризис автономии;

- кризис контроля;

- кризис «красных флажков».

Стадия 1 - «развитие через творчество». На этой стадии главную роль играют основатели организации. Их усилия направлены, одновременно и на создание продукции (услуги) и на формирование рынка. Чаще всего основатели организации имеют выраженную профессиональную или предпринимательскую ориентацию и не особенно уделяют внимание управленческой деятельности. Вся их энергия полностью вкладывается в создание продукции (услуги) и ее продажу.

За стадией 1 следует «кризис лидерства». По мере роста организации возникают управленческие проблемы, которые не удается решить на основе неформального общения и преданности делу. Управленческие задачи и связанный с ними груз ответственности начинают давить на создателей организации, приводя к конфликтам между лидерами. С неизбежностью возникает вопрос решения управленческих проблем и вывода организации из сложившейся ситуации. Решение, обычно, заключается в передаче руководства организацией наемному профессиональному менеджеру, устраивающему собственников .

Стадия 2 - «развитие через жестко централизованное управление». В этой фазе менеджер организации и ключевые сотрудники берут на себя основную ответственность за направление всех видов активности в нужное русло. К управленцам и сотрудникам на более низких уровнях иерархии руководители организации относятся скорее как к специалистам, призванным выполнять определенные функции, чем как к людям, способным принимать самостоятельные решения^[3].

Логичным следствием стадии 2 является «кризис автономии». По мере развития организации специалисты и руководители на всех уровнях начинают нуждаться во все большей степени независимости (автономии) в принятии решений, что входит в противоречие со стремлением высшего руководства контролировать абсолютно все аспекты деятельности организации. Трудности этого периода развития связаны с тем, что менеджменту психологически трудно ослабить контроль и снять с себя ответственность за часть решений, а рядовые сотрудники, с одной стороны, нуждаются в большей автономии, а с другой стороны, не привыкли принимать самостоятельные решения.

Стадия 3 - «развитие через делегирование». На этом этапе происходит делегирование полномочий и ответственности «сверху вниз», организационная структура становится менее централизованной, что повышает мотивацию сотрудников.

За стадией 3 следует «кризис контроля». Он выражается в том, что руководители организации в определенный момент начинают ощущать потерю контроля над ситуацией. Попытка усиления контролирующих функций приводит к росту напряженности и конфликтам.

Стадия 4 - «развитие через координацию». На этой стадии развитие происходит через введение формальных систем (с подробно описанными правилами), позволяющих лучше координировать активность различных подразделений с высшим руководством организации, выполняющем в этом случае роль «сторожевого пса», и контролирующим соблюдение принятых правил.

Стадия 4 заканчивается кризисом «красных флажков». Он обусловлен тем, что организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею исключительно с использованием стандартных, формальных, подробно описанных процедур. Все чаще и чаще возникают ситуации, когда формальная система начинает давать сбои - правила не соблюдаются, сотрудники относятся к ним все более скептически. В такой ситуации менеджмент, как правило, продолжает ужесточать контроль за соблюдением правил и пытается выработать новые с учетом усложняющейся ситуации. Это приводит к напряжению и конфликтам.

Стадия 5 - «рост через сотрудничество и участие». На этой стадии для организации характерны следующие признаки: менеджеры действуют в зависимости от ситуации; формальные правила используются, но стремления создать полный список формальных правил и процедур нет; активно используется потенциал команд на разных уровнях; используются технологии включения сотрудников в процесс поиска и принятия важнейших решений (включая выработку стратегии развития организации).

Важно отметить, что каждая стадия в модели Грейнера - это одновременно следствие предыдущей и причина или основание для последующей. При этом Е.И. Кушелевич и С.Р. Филонович отмечают, что «неспособность менеджмента понять проблемы развития организации может привести к тому, что компания окажется «замороженной» на какой-нибудь стадии эволюции, а в конечном счете и к несостоятельности или банкротству. Следовательно, решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста. При этом однажды принятое важное и правильное решение может в дальнейшем породить серьезные организационные проблемы»^[4].

Наиболее часто цитируемой среди моделей организационных изменений насегодняшний день можно считать модель жизненного цикла И. Адизеса.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение (рис. 1.2). Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

И. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации - гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии.

К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. При грамотной стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача - сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Наиболее характерные черты всех стадий модели жизненного цикла

Адизеса представлены ниже.

«Выхаживание» - зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. ³⁸

Рисунок 2- Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу.

«Младенчество» - начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме - переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу - юности^[5].

«Юность» - период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов - с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу - расцвету.

«Расцвет» - оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет - это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

«Стабилизация» - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму.

«Аристократизм» - укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, заурядные сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения - всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

«Ранняя бюрократизация» - этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к поискам виновных, что приводит к частым конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

«Бюрократизация» и «смерть» - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить это состояние, наступает гибель организации/

Таким образом, И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвет, где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возрасторганизации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.

1.2 Методические основы изучения развития организации на разных этапах жененного цикла

Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами. При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.

Практическая часть работы предполагает проведение исследования, посвященного изучению особенностей развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла.

Цель исследования - выявление положительных и отрицательных тенденций, особенностей развития анализируемой организации на разных этапах жизненного цикла.

Предмет исследования - особенности развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла.

Объектом исследования являются сотрудники организации "Домашняя кулинария "Лора".

Проведенный анализ особенностей развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла послужил основанием для выводов, касающихся существующих положительных и отрицательных сторон работы организации и роли жизненного цикла в ее развитии.

Исследование проводилось в несколько этапов. На первом этапе осуществлялась подготовка к исследованию, разрабатывались его программа и инструментарий.

На втором этапе проведено пилотажное обследование сотрудников организации, неформализованное интервью с руководителями по программе исследования, в результате чего была осуществлена коррекция методики и инструментария.

На третьем этапе были обследованы сотрудники организации, вошедшие в выборочную совокупность.

На четвертом этапе осуществлялась статистическая обработка первичных данных.

Пятый этап - заключительный, на котором проводился анализ и интерпретация полученных результатов, формулировались выводы и подводились итоги исследования.

Первичные данные были получены в ходе опроса сотрудников разных уровней иерархии организации "Домашняя кулинария "Лора".

Социологические исследования бывают разными - наблюдение, интервьюирование, анкетирование. В практике исследования управления социологические исследования, если они подготовлены и проведены достаточно корректно, дают богатую информацию для исследователя. ⁴²

Для исследования особенностей развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла была разработана анкета. В анкетировании принимали участие руководители и сотрудники организации. Общая численность респондентов 60 человек.

Результаты, полученные в ходе анкетного опроса, являются составной частью анализа особенностей развития организации на разных этапах жизненного цикла.

Задачей анкеты было изучение мнений сотрудников по проблемам исследования. Вопросы задавались в закрытой и открытой форме для последующего их обобщения и статистической обработки.

Вопросы изложены в наиболее приемлемой, простой, дружелюбной и понятной форме, что у сотрудников не возникло ни единого затруднения, более того, чтобы у них осталось приятное впечатление и ощущение собственной значимости после окончания заполнения анкеты. Анкета включала три блока вопросов:

1. Анализ стадии зарождения организации

2. Анализ стадии роста организации

3. Личная информация

Таким образом, для детального изучения и анализа особенностей развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла были использованы следующие методы:

1. Проведен обзор вторичной информации, то есть различных литературных

источников: книг, учебников, периодической литературы. На основании

изученной информации была теоретически обоснована сущность организационного развития, изучены модели жизненного цикла организации.

2. На основе анкеты был проведен опрос сотрудников организации "Домашняя кулинария "Лора".

3. Из уже собранных данных создана база, обработанная с помощью программного средства статистической обработки данных SPSS и Microsoft Excel. В результате получены аналитические таблицы, на основе которых детально изучены процессы развития анализируемой организации.

Для изучения современного этапа развития организации был применен SWOT-анализ. SWOT-анализ - метод исследования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

- Strengths (сильные стороны),

- Weaknesses (слабые стороны),

- Opportunities (возможности),

- Threats (угрозы)

Анализ особенностей развития организации на разных этапах жизненного цикла предусматривал обобщение и формулирование окончательных выводов и рекомендаций по направлениям анализа.

В данной работе использованы методы декомпозиции, метод сравнения, структуризации целей, параметрический метод анализа, метод групповых оценок, метод моделирования и нормативный метод.

Использованные методики анализа особенностей развития организации позволяют оценить существующий уровень эффективности ее работы. Математическая и логическая обработка суждений и оценок позволяют установить в достаточной степени достоверные и объективные сведения. Данные, получаемые при анализе ответов, выражены в единой системе, что позволяет сравнить разнородные и разновеликие группы.

Глава 2 Анализ развития организации на разных этапах жизненного цикла(на примере производственно-торговой организации "Домашняя кулинария "Лора"

2.1 Анализ стадии зарождения организации

Производственно-торговая организация "Домашняя кулинария "Лора" расположена в г. Кузнецк. Работает на производственно - торговом рынке 16 лет.

Организация занимается производством и продажей следующих видов продукции:

- замороженные продукты;

- выпечка;

- кондитерские изделия;

- готовые обеды.

Организация имеет 14 торговых точек, посредством которых реализуется произведенная продукция.

Еда играет важную роль в жизни человека. А в наш век быстрых перемен остается все меньше времени для приготовления блюд. Приходится ограничиваться лишь быстрыми перекусами. Поэтому кулинарный бизнес является перспективным. Главное - необходимо тщательно продумать его структуру, план.

ООО "Домашняя кулинария "Лора" находится в г. Кузнецке, ул.Лермонтова 1/7.

Это отличное место, где можно вкусно перекусить, вкуснейшие пироги, пиццы на тонком тесте, горячие блюда и кондитерские изделия.

Продукция организации "Домашняя кулинария "Лора" - это эксклюзивная еда, приготовленная исключительно из свежих, натуральных продуктов, с душой и по лучшим рецептам. В ассортименте представлено меню с богатым выбором блюд.

В торговых точках всегда представлен большой ассортимент свежей продукции: торты на заказ и в наличии для любого праздника; ароматные булочки, пироги, пицца, праздничные караваи и многое другое.

В производстве используются старинные рецепты, добытые из разных источников. Некоторые рецепты выпечки придуманы лично поварами "Домашней кулинарии "Лора".

Организация "Домашняя кулинария "Лора" функционирует 16 лет. За это время она прошла три стадии развития. Информация, полученная при исследовании документов, общении с сотрудниками и руководителем организации, позволила сделать вывод о том, первая стадия "зарождение" организации длилась 4 года с момента ее образования, вторая стадия "рост" организации имела продолжительность 6 лет. В настоящее время организация находится на стадии "развитие" ("стабильность", "расцвет"), которая длится 6 лет. Согласно теории жизненного цикла организации, далее должны наступить стадии спада деятельности организации, в связи с этим необходимо разрабатывать новые методы управления организацией, чтобы как можно дольше находиться на настоящей стадии.

Исследование стадий развития организации "Домашняя кулинария "Лора" проводилось в несколько этапов. На первом этапе было проведено исследование стадии зарождения организации, на втором этапе - анализ стадии роста организации, а на третьем этапе было приведено исследование существующей стадии развития организации, с помощью SWOT-анализа.

В исследовании приняли участие сотрудники организации разного пола, среди которых 83% респондентов женского пола и 17% респондентов мужского пола.

В исследовании приняли участие респонденты разных возрастных групп: 17% респондентов в возрасте до 20 лет, 28% респондентов в возрасте от 21 до 30 лет, 17% респондентов в возрасте от 31 до 40 лет, 13% респондентов в возрасте от 41 до 50 лет, 25% респондентов в возрасте свыше 50 лет.

Таблица 1

Возраст респондентов

	чел.	%
До 20 лет	10	17
21-30 лет	17	28
31-40 лет	10	17
41-50 лет	8	13
Более 50 лет	15	25
Всего	60	100

В исследовании приняли участие респонденты, имеющие среднее и среднеспециальное образование (5%), неполное высшее образование (8%), высшее образование (72%), свыше одного высшего образования (15%).

Рисунок 3- Образование респондентов

Респонденты, принявшие участие в исследовании занимают в организации "Домашняя кулинария "Лора" следующие должности: зав. производством (3%), специалист по кадрам (5%), бухгалтер (3%), главный бухгалтер (2%), продавец (17%), технолог (20%), производственный работник (50%).

■ Зав. производством

■ Специалист по кадрам

■ Бухгалтер

■ Главный бухгалтер I Продавец

■ Технолог

Общий трудовой стаж респондентов, принявших участие в исследовании составляет до 1 года (13%), 1-2 года (4%), 3-5 лет (12%), 6-10 лет (67%), более 10 человек (5%). Из этого следует то, что большинство респондентов, принявших участие в исследовании имеют стаж работы более 6 лет и могут ответить на вопросы анкеты с высокой степенью достоверности.

Таблица 2

Стаж работы в данной организации

	чел.	%
До 1 года	1	2
1-2 года	3	4
3-5 лет	16	27,5
6-10 лет ;	20	66,5
Более 10 лет.	-	-
Всего	60	100

В исследовании приняли участие сотрудники, имеющие стаж работы в организации "Домашняя кулинария "Лора" меньше года (2%), 1-2 года (4%), 3-5 лет (27,5%), 6-10 лет (66,5%). Из этого следует то, что большинство респондентов, принявших участие в исследовании имеют стаж работы в анализируемой организации более 5 лет и могут ответить на вопросы анкеты с высокой степенью достоверности.

По результатам исследования было выявлено то, что на продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации (55%), запросы потребителей (20%), сложность документального оформления организации (12%), в меньшей степени - высокий уровень конкуренции (7%), влияние экономической ситуации и политической обстановки в регионе (3%).

Рисунок 4- Факторы, в наибольшей степени оказывающие влияние на продолжительность стадии зарождения организации

Внешняя среда организации всегда оказывает решающее влияние на стадии развития и жизненного цикла организации, так как является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям

Большинство сотрудников организации, принявших участие в исследовании (88%) считают, что продолжительность стадии зарождения организации "Домашняя кулинария "Лора" в г. Кузнецке составляла 3-4 года. Это подтверждается изучением документов, сохранившимся с начала образования организации.

Рисунок 5- Продолжительность стадии зарождения организации

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе (38%), плохо оборудованные рабочие места (20%), низкая заработная плата сотрудников (17%), в меньшей степени - плохие санитарно-гигиенические условия производственной деятельности (12%), недостаточная профессиональная подготовка персонала (10%), стили руководства (3%).

Культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе деятельности данного предприятия. Субъектом, творцом организационной культуры является человек внутри организации, трудовой коллектив. Если на начальном этапе создания организации уровень организационной культуры не высок. Это затрудняет ее переход на следующую стадию, так как взаимоотношения в коллективе во много определяют ее успех.

Таблица 3

Факторы оказавшие отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию

	чел.	%
Плохо оборудованные рабочие места	12	20
Плохие санитарно-гигиенические условия производственной деятельности	7	12
Недостаточная профессиональная подготовка персонала	6	10
Организационная культура в коллективе	23	38
Стили руководства	2	3
Низкая заработная плата сотрудников	10	17
Всего	60	100

На стадии зарождения организации важно, кто является ключевой фигурой, принимающей управленческий решения. По мнению сотрудников (37%) анализируемой организации, на начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления. 30% респондентов отметили то, что в большинстве случаев решения принимались исключительно руководителем организации, 20% респондентов считают, что в некоторых случаях решения принимал также зав. производством, а также бухгалтер (3%). Видимо это были

отдельные решения, касающиеся отдельных участков работы организации, за которые ответственными являлись эти субъекты.

Недовольство сотрудников организации низших уровней управления может поставить затруднить развитие бизнеса, поскольку можно потерять своих потенциальных помощников, генераторов идей. Важно прислушиваться к ним и знать их желания и потребности.

Рисунок 6- Субъект управления, принимающий ключевые решения на стадии зарождения организации

Характеристику стадии зарождения организации могут дать ее особенности, среди которых большинство респондентов отмечают отсутствие организаций - конкурентов (37%), хороший морально-психологический климат в коллективе (20%), достаточно большой ассортимент продукции по сравнению с конкурентами (18%). В меньшей степени респонденты отметили невысокий уровень объема производства и продаж (13%), проблемы во взаимоотношения между сотрудниками (8%), хорошие условия труда (3%). Особенности стадии зарождения организации характеризуют ее с положительной стороны, что также подтверждается сравнительно быстрым переходом организации на следующую стадию.

Таблица 4

Особенности стадии зарождения организации

	чел.	%
Большой ассортимент продукции	-	-
Достаточно большой ассортимент продукции по сравнению с конкурентами	11	18
Невысокий уровень объема производства и продаж	8	13
Средний или высокий уровень объема производства и продаж
Наличие 2-3 организаций-конкурентов	-	-
Отсутствие организаций конкурентов	22	37
Наличие более 3 организаций- конкурентов	-	-
Проблемы во взаимоотношения между сотрудниками	5	8
Хороший морально-психологический климат в коллективе	12	20
Хорошие условия труда	2	3
Всего	60	100

Большинство респондентов (95%) отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией. 5% респондентов считают, что в организации была простая линейная структура.

Составные части, подразделения или должности в организационной структуре образуются для выполнения определенного набора функций управления или работ, ведущих к достижению целей организации в целом. Для выполнения функций подразделений их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение этих функций. Если этого нет на начальном этапе, в большинстве случаев это ведет к снижению показателей эффективности деятельности организации.

Рисунок 7- Характеристика организационной структуры на стадии зарождения

На стадии зарождения организации важное значение имеет степень централизации власти. Большинство сотрудников отметили централизованный характер распределения власти в организации (85%). 15% сотрудников организации считают, что распределение власти на стадии зарождения носило смешенный характер.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации власти. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. На начальной стадии развития, когда размер организации сравнительно не большой можно ограничится централизацией власти.

На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников (57%) отметили наличие конфликтов. Также респонденты отмечают наличие таких отрицательных моментов во взаимоотношениях как соперничество в организации (22%), разногласия во мнениях (15%).

Таблица 5

Степень централизации власти на стадии зарождения организации

	чел.	%
Централизованная	51	85
Децентрализованная	-	-
Смешанная	9	15
Всего	60	100

Только 7% сотрудников организации указали на наличие сотрудничества и взаимопомощи на ранней стадии развития организации. Это является закономерным, так как на стадии зарождения организации люди не могут в короткие сроки показать высокий уровень построения взаимоотношений. Важно, чтобы к моменту перехода на следующую стадию развития организации сформировался сплоченный коллектив, осуществляющий свою деятельность на основе взаимопомощи и сотрудничества.

Рисунок 8- Уровень построения взаимоотношений на стадии зарождения организации

Характерной особенностью стадии становления организации является борьба за лидерство. Большинство респондентов (63%) отмечают в редких случаях наличие такой борьбы. 30% респондентов отмечают то, что неформальные лидеры в будущем стали формальными.

У формального лидера уже имеется готовая команда для управления. Ему не нужно прикладывать усилий, чтобы заинтересовать людей следовать за ним. Люди подчиняются ему, потому что их связывают договорные отношения. Важно отметить то, что люди, находящиеся в подчинении, обязаны следовать за формальным лидером в рамках этих договорных отношений.

С другой стороны, формальное лидерство не гарантирует поддержку со стороны подчиненных в форс-мажорных ситуациях. Например, в неурочное время. при этом неформальному лидеру такая поддержка гарантирована всегда.

Неформальное лидерство - это довольно естественное и гармоничное явление. К человеку тянутся, как к лидеру, который может за собой повести. Его личность притягивает. Неформальный лидер может даже не занимать руководящую должность, может не иметь высокого статуса в обществе.

Таблица 6

Наличие борьбы формальных и неформальных лидеров на стадии зарождения

	чел.	%
Иногда встречалось	-	-
Редко встречалось	38	63
Встречалось очень часто	4	7
Неформальные лидеры в будущем стали формальными	18	30
Всего	60	100

Мотивация как инструмент побуждения работников к выполнению поставленных задач должен присутствовать в арсенале каждого менеджера. Управленец должен правильно и четко понимать, что побуждает его сотрудников к труду, что он должен использовать для создания благоприятного климата в коллективе. Менеджер также должен уметь найти подход к личности каждого своего работника. Отсутствие каких-либо форм вознаграждений, построенных на основе проделанной работы, серьезно сказывается на мотивации персонала. На ранней стадии развития также важно применять такой инструмент, как мотивация персонала.

Большинство сотрудников организации "Домашняя кулинария "Лора" (92%) отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие (8%).

Рисунок 9- Характеристика уровня мотивации труда на стадии зарождения организации

Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции (30%), увеличение потребительского спроса (20%), рост объема производства (15%), рост рентабельности и платежеспособности организации (15%), нехватка персонала организации (12%), необходимость расширения организации (8%).

Таблица 7

Факторы, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития

	чел.	%
Появление новых рынков сбыта продукции	18	30
Увеличение потребительского спроса	12	20
Рост объема производства	9	15
Рост конкурентоспособности организации	-	-
Рост рентабельности и платежеспособности организации	9	15
Необходимость расширения организации	5	8
Нехватка персонала организации	7	12
Слаженная работа коллектива	-	-
Умение достигать организационные цели	-	-
Всего	60	100

В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования (27%), нехватка финансовых ресурсов (23%), неумение ставить и реализовывать организационные цели (20%), отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу (17%), проблемы во взаимоотношениях в коллективе (13%).

Таблица 8

Основные проблемы стадии зарождения организации

	чел.	%
Неумение ставить и реализовывать организационные цели	12	20
Нехватка финансовых ресурсов	14	23
Отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу	10	17
Низкий уровень квалификации персонала	-	-
Отсутствие необходимого оборудования	16	27
Проблемы во взаимоотношениях в коллективе	8	13
Всего	60	100

Таким образом, анализ развития организации на стадии ее зарождения позволил сделать следующие выводы:

- На продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации (55%), запросы потребителей (20%), сложность документального оформления организации (12%).

- Продолжительность стадии зарождения организации "Домашняя кулинария "Лора" в г. Кузнецке составляла 3-4 года.

- Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе (38%), плохо оборудованные рабочие места (20%), низкая заработная плата сотрудников (17%).

- На начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления.

- Большинство респондентов (95%) отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией.

- Большинство сотрудников отметили централизованный характер распределения власти в организации (85%).

- На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников (57%) отметили наличие конфликтов.

- Большинство респондентов (63%) отмечают в редких случаях наличие борьбы за лидерство на начальной стадии развития организации.

- Большинство сотрудников организации "Домашняя кулинария "Лора" (92%) отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие (8%).

- Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции (30%), увеличение потребительского спроса (20%)

- В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования (27%), нехватка финансовых ресурсов (23%)

2.2 Анализ стадии роста организации

Организации удалось пройти самый сложный период — стадию становления. Сформулирована новая идея, товарный ассортимент, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Это уже следующая стадия формирования организации — стадия роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для

поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Таблица 9

Факторы, в наибольшей степени оказывающие влияние на продолжительность стадии роста организации

	чел.	%
Скорость изменения внешней среды организации	30	50
Высокий уровень конкуренции	2	3
Запросы потребителей	20	33
Наличие управленческих умений руководства	8	13
Влияние экономической ситуации в регионе	-	-
Политическая обстановка в стране	-	-
Всего	60	100

На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации (50%), запросы потребителей (33%), в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства (13%), высокий уровень конкуренции (3%).

Таблица 10

Продолжительность стадии роста организации

	чел.	%
Меньше одного года	-	-
1-2 года	-	-
3-4 года	15	25
Более 5 лет	45	75
Всего	60	100

Большинство сотрудников организации считают, что стадия роста организации имела продолжительность более пяти лет. За это время в организации увеличился ассортимент продукции, объем производства и продаж, начали появляться самостоятельные торговые точки, соответственно произошло изменение организационной структуры в связи с увеличением персонала.

Рисунок 10- Факторы, которые оказали отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию

К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала (53%), плохие санитарно-гигиенические условия (20%), стили руководства, применяемые руководителем (17%), и в меньшей степени - плохо оборудованные рабочие места (7%).

Подготовка и обучение персонала - составные части единого процесса, как две стороны медали. И если обучение связано с развитием общих интеллектуальных способностей индивида, то подготовка - с приобретением знаний, имеющих прямое отношение к выполняемой этим человеком работе.

Если на стадии роста персонал организации "Домашняя кулинария "Лора" не соответствовал требованиям того периода и потребностям руководства, это во многом затрудняло переход организации на следующую стадию.

Таблица 11

Субъекты принятия ключевых решений на стадии развития организации

	чел.	%
Г енеральный директор	42	70
Зам. генерального директора	10	17
Зав. производством	8	13
Бухгалтер	-	-
Учитывалось мнение работников	-	-
Всего	60	100

В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором (70%), его заместителем (17%) или заведующим производственным процессом (13%). Заметны коренные изменения в системе управления организацией, не было случайного управления и наблюдалось отсутствие обратной связи, не учитывалось мнение подчиненных.

Таблица 12

Особенности стадии развития организации

	чел.	%
Значительный рост ассортимента продукции	11	18
Достаточно высокий ассортимент продукции по сравнению с конкурентами
Стабильный уровень объема производства и продаж	4	7
Высокий уровень объема производства и продаж	12	20
Наличие 2-3 организаций-конкурентов	7	12
Отсутствие организаций конкурентов	-	-
Наличие более 3 организаций- конкурентов	-	-
Проблемы во взаимоотношения между сотрудниками	-	-
Хороший морально-психологический климат в	9	15
коллективе
Отсутствие конфликтов в коллективе	3	5
Хорошие условия труда	4	7
Удовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой	10	17
Всего	60	100

Стадия развития организации "Домашняя кулинария "Лора" имела следующие особенности: высокий уровень объема производства и продаж (20%), значительный рост ассортимента продукции (18%), удовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой (17%), хороший моральнопсихологический климат в коллективе (15%), наличие 2-3 организаций- конкурентов, хорошие условия труда (7%), стабильный уровень объема производства и продаж (7%), отсутствие конфликтов в коллективе (5%).

Наблюдается рост основных характеристик в положительную сторону по сравнению с предыдущей стадией.

Рисунок 11- Характеристика организационной структуры на стадии роста

На стадии роста появилась линейная организационная структура четким распределением обязанностей.

Распределение должностных обязанностей при линейной структуре осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В случае линейно-функционального управления линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление (50%), осталось централизованное управление (33%), и встречалось смешанное управление (17%).

Децентрализация власти характерна для стадии роста организации, когда у руководства организации появляются люди, зарекомендовавшие себя с положительной стороны, которых можно наделить полномочиями и властью.

Таблица 13

Степень централизации власти на стадии роста организации

	чел.	%
Централизованная	20	33
Децентрализованная	30	50
Смешанная	10	17
Всего	60	100

На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива (58%), чего не было на стадии зарождения организации. Также отмечалось наличие сотрудничества и взаимопомощи (15%). В меньшей степени в организации сохранились разногласия во мнениях (12%), соперничество (5%), наличие конфликтов (3%).

При сплоченном трудовом коллективе возникает благоприятная для взаимодействия атмосфера, которая положительно влияет на принятие решений в важных профессиональных вопросах.

Неформальные отношения, развитые при сплоченности, формируют у работников самодисциплину. Она позволяет легче справляться с профессиональными обязанностями и грамотно распределять трудовое время.

При сплоченности возникают доверительные отношения между коллективом, что влияет на эмоциональное состояние каждого сотрудника. В сплоченном коллективе человек открыто выражает свое мнение, чувства, использует весь потенциал своей личности и развивается. В доверительных отношениях специалист соотносит себя с участниками трудового коллектива и ощущает поддержку группы.

Таблица 14

Наличие борьбы формальных и неформальных лидеров на стадии роста организации

	чел.	%
Иногда встречалось	30	50
Редко встречалось	1	2
Встречалось очень часто	4	7
Неформальные лидеры в будущем стали формальными	25	42
Всего	60	100

На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров (50%), выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными (42%).

Это свидетельствует о том, что в анализируемой организации работает много лидеров, стремящихся не только к выполнению текущих поручений, но и способных занимать в будущем руководящие должности.

Неформальный лидер может стать серьезной проблемой или надежной опорой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.

Неформальный лидер, не будучи руководителем, пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.

Таблица 15

Факторы, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития

	чел.	%
Появление новых рынков сбыта продукции	13	22
Увеличение потребительского спроса	17	28
Рост объема производства	14	23
Рост конкурентоспособности организации	-	-
Рост рентабельности и платежеспособности организации	4	7
Необходимость расширения организации	4	7
Нехватка персонала организации	4	7
Слаженная работа коллектива	4	7
Умение достигать организационные цели	-	-
Всего	60	100

Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии (75%). Также некоторые сотрудники организации считают, что мотивация применяется лишь в редких случаях (22%) или отсутствует совсем

(3%). Это меньшая часть сотрудников организации, принявших участие в исследовании. но их мнение нельзя не учитывать.

Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса (28%), рост объема производства (23%), появление новых рынков сбыта продукции (22%), рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива (7%). Эти факторы стали ключевыми при переходе организации на следующую стадию развития организации.

Таблица 16

Основные проблемы стадии роста организации

	чел.	%
Неумение ставить и реализовывать организационные	22	37
цели
Нехватка финансовых ресурсов	-	-
Отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу	27	45
Низкий уровень квалификации персонала	5	8
Отсутствие необходимого оборудования	-	-
Проблемы во взаимоотношениях в коллективе	6	10
Всего	60	100

На стадии роста также существовали проблемы в деятельности организации, решение которых помогло перейти на следующую стадию развития. Среди проблем респонденты выделяют отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу (45%), неумение ставить и реализовывать организационные цели (37%), сохранившиеся с первой стадии проблемы во взаимоотношениях в коллективе (10%), низкий уровень квалификации персонала (8%).

По результатам исследования стадии роста и сравнение ее со стадией зарождения организации можно сделать следующие выводы:

- На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации (50%), запросы потребителей (33%), в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства (13%), высокий уровень конкуренции (3%).

- К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала (53%), плохие санитарно-гигиенические условия (20%), стили руководства, применяемые руководителем (17%).

- В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором (70%), его заместителем (17%) или заведующим производственным процессом (13%).

- Стадия развития организации "Домашняя кулинария "Лора" имела

следующие особенности: высокий уровень объема производства и продаж (20%), значительный рост ассортимента продукции (18%),

удовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой (17%), хороший морально-психологический климат в коллективе (15%).

- Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление (50%), осталось централизованное управление (33%), и встречалось смешанное управление (17%).

- На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива (58%), чего не было на стадии зарождения организации.

- На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров (50%), выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными (42%).

- Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии (75%).

- Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса (28%), рост объема производства (23%), появление новых рынков сбыта продукции (22%), рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива (7%).

2.3 Анализ современного этапа развития организации

Современный этап функционирования организации характеризуется стадией развития или как ее называют стадия стабилизации.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная пассивность руководства, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее способности подражать существующим во внешней среде

образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Совершенствование управления организацией на современном этапе развития, а именно но этапе интенсивного роста, стабилизации "Домашней кулинарии "Лора", необходимо начать с тщательного анализа существующей ситуации в организации.

Существуют некоторые недостатки управления организацией на стадиях становления и роста, которые затруднили переход организации на следующую стадию. Для выявления недостатков настоящей стадии развития анализируемой организации и нахождения способов их устранения в необходимо провести SWOT-анализ, выявит положительные и отрицательные стороны. угрозы и возможности сохранения лидирующих позиций как можно дольше .

Таблица 17

SWOT-анализ организации "Домашняя кулинария "Лора" на стадии развития

Сильные стороны	Слабые стороны
• Наличие	• Низкая степень гибкости
конкурентоспособности;	организационной структуры;
• Допустимая текучесть кадров;	• Слабое информирование
• Высокий уровень	персонала о событиях и
квалификации управленческого	перспективах развития;
персонала;	• Большие расходы на
• Четкое распределение	подготовку и переподготовку
полномочий и функций;	кадров;
• Широкий ассортимент	• Недостатки в условиях труда и
продукции;	производственной
	деятельности;
• Использование современных технологий приготовления продуктов; • Наличие программы мотивации и стимулирования персонала; • Высокий уровень сплоченности трудового коллектива.	• Наличие конфликтов и разногласий в коллективе; • Отсутствие программы стратегического развития предприятия и видения на перспективу.
Возможности	Угрозы
• Разработка и реализация	• Экономический кризис;
программы стратегического	• Высокий уровень конкуренции;
развития организации ;	• Рост стоимости
• Повышение уровня мотивации	производственного
и стимулирования	оборудования;
сотрудников;	• Возможность не найти
• Развитие умений грамотной	высококвалифицированных
постановки и реализации	работников;
организационных целей	• Снижение потребительского
руководством;	спроса в связи с появлением
• Увеличение числа торговых	современных организаций
точек реализации продукции.	общественного питания.

Сильными сторонами организации "Домашняя кулинария "Лора" являются следующие положительные тенденции ее развития:

1. Высокая конкурентоспособность. Высокая конкурентоспособность означает, что организация потенциально может с высокой долей вероятности рассчитывать на коммерческий успех на рынке. Низкая оценкаконкурентоспособности обычно подразумевает малую вероятность коммерческого успеха.

Конкурентоспособность организации и производимых ею продуктов тесно переплетены. Так, низкая конкурентоспособность продукта может компенсироваться конкурентными преимуществами компании, обеспечивая коммерческий успех на конкретном рынке, и наоборот. Продукты организации "Домашняя кулинария "Лора" могут успешно конкурировать с аналогичными продуктами. Организация зарекомендовала себя на рынке с положительной стороны в том числе за счет высокого качества и большого ассортимента продукции.

2. Допустимая текучесть кадров. Значительным препятствием на пути развития многих современных организаций является высокая текучесть кадров. Г одовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение - это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение. В анализируемой организации сохраняется частично постоянный кадровый состав. Стаж работы в данной организации многих сотрудников, принявших участие в исследовании составляет 6-10 лет. Это является продолжительным периодом, если учесть, что организация функционирует на рынке 16 лет.

3. Высокий уровень квалификации управленческого персонала. Наибольших успехов добиваются те организации, которые систематически занимаются повышением квалификации своих сотрудников и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике. От квалификации управленческого персонала во многом зависит достижение целей в организации. Постоянство управленческого персонала в организации "Домашняя кулинария "Лора" позволило за большой срок работы на рынке приобрести необходимые компетенции и достигнуть высокого уровня квалификации.

4. Четкое распределение полномочий и обязанностей. Организации "Домашняя кулинария "Лора" на второй стадии удалось стабилизировать организационную структуру с четким распределением полномочий и обязанностей. Работники, которые привыкли к детальному инструктированию - им необходимо все детально пояснять. Они могут сделать больше, чем было поручено, но для этого необходимы соответствующие пояснения руководителя. Они проявляют «творчество с разрешения», очень чувствительны к оценке своей работы, так как хорошо представляют что и сколько ими сделано.

Самостоятельные работники - инструктаж воспринимают только как задачу, остальному не уделяют особого внимания. Они считают, что организатор не в состоянии все предусмотреть, и поэтому исходят из условий конкретной ситуации. Часто берут на себя смелость действовать вопреки наставлениям руководителя для наилучшего выполнения задачи.

При четком распределении обязанностей и полномочий каждый работник знает свое направление деятельности, обязанности и полномочия, за счет чего руководство экономит свое время.

5. Широкий ассортимент продукции. За годы существования организации ассортимент значительно расширился. Организация занимается производством и продажей замороженных продуктов, выпечки, кондитерских изделий, готовых обедов.

6. Использование современных технологий приготовления продуктов. Для производства продукции в организации "Домашняя кулинария "Лора" используются современные пекарная техника, новые рецепты, удовлетворяющие запросы потребителей.

7. Наличие программы мотивации и стимулирования персонала. Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности. В организации "Домашняя кулинария "Лора" разработана и используется программа мотивации и стимулирования персонала, позволяющая повысить потенциал работников.

8. Высокий уровень сплоченности трудового коллектива. За время существования организации руководству и сотрудникам организации удалось повысить сплоченность трудового коллектива, уменьшилось число конфликтов, что отрицательным образом оказало влияние на построение взаимоотношений в коллективе.

Наряду с положительными сторонами деятельности организации существуют также слабые стороны настоящего этапа развития организации:

1. Низкая степень гибкости организационной структуры. Организационная структура анализируемой организации обладает низкой степенью гибкости, которые характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. В современных условиях очень важно быстро реагировать на изменения, что сложно сделать при отсутствии гибкости организационной структуры.

2. Слабое информирование персонала о событиях и перспективах развития. В организации "Домашняя кулинария "Лора" с ее развитием наблюдалось отсутствие наличия обратной связи. Руководство принимает решения самостоятельно, не учитывая мнение подчиненных. Не знание персоналом перспектив развития способствует не понимаю персоналом своих задач и возможностей, что отрицательно сказывается на эффективности работы организации.

3. Большие расходы на подготовку и переподготовку кадров. К расходам на подготовку и переподготовку кадров относятся расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой (в том числе с повышением квалификации кадров), в соответствии с договорами с образовательными учреждениями. В современных условиях повышение квалификации и обучение персонала требует больших затрат.

4. Недостатки в условиях труда и производственной деятельности. В организации существуют недостатки в создании условий труда и производственной деятельности, что зависит от финансовых ресурсов организации.

5. Наличие конфликтов и разногласий в коллективе. Не смотря на высокую сплоченность коллектива организации, по прежнему имеют место конфликты, которые затрудняют работу организации.

6. Отсутствие программы стратегического развития предприятия и видения на перспективу. Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Организации, которая находится на стадии роста особо важно заниматься стратегическим развитием.

Вместе с тем существуют угрозы для дальнейшего развития организации:

1. Экономический кризис. Все предприятия в той или иной степени подвержены изменениям, связанным с экономическим кризисом.

2. Высокий уровень конкуренции. Несмотря на то, что организация является конкурентоспособной, успешно функционирующей на современном рынке, всегда существует угроза конкуренции. В г. Кузнецк функционируют организации, занимающиеся производством и реализацией домашней выпечки.

3. Рост стоимости производственного оборудования. Стоимость производственного пекарного оборудования с каждым годом становится выше. В связи с этим может возникнуть невозможность его приобретения, если возникнет такая необходимость.

4. Возможность не найти высококвалифицированных работников. Потребность в квалифицированных кадрах существует у многих предприятий и является угрозой, так как от этого качество управления организацией и качество производимой продукции.

5. Снижение потребительского спроса в связи с появлением современных организаций общественного питания. В современных условиях постоянного увеличения на рынке предприятий быстрого питания, может наблюдаться снижение спроса на домашнюю кулинарию.

Также существуют возможности дальнейшего развития предприятия и удержания высоких позиций на современном рынке:

1. Разработка и реализация программы стратегического развития организации. Устранение этой слабой стороны развития организации будет способствовать повышению эффективности ее функционирования и развития.

2. Повышение уровня мотивации и стимулирования сотрудников. Применение программы мотивации и стимулирования работников, ее доработка и корректировка будет способствовать реализации потенциала работников и повышению эффективности работы организации.

3. Развитие умений грамотной постановки и реализации организационных целей руководством. В ходе исследования были выявлены недостатки в постановке и реализации целей организации. Это влечет за собой организационные проблемы. Руководству организации необходимо обратить на это внимание.

4. Увеличение числа торговых точек реализации продукции. В настоящее время организация имеет 14 торговых точек реализации продукции. В дальнейшем существуют перспективы увеличения их количества.

По результатам исследования развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла было выявлено следующее:

- На продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, сложность документального оформления организации.

- Продолжительность стадии зарождения организации "Домашняя кулинария "Лора" в г. Кузнецке составляла 3-4 года.

- Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе, плохо оборудованные рабочие места, низкая заработная плата сотрудников.

- Большинство респондентов отметили то, что на стадии зарождения отсутствовала организационная структура управления организацией, отметили централизованный характер распределения власти в организации.

- На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников отметили наличие конфликтов, в редких случаях наличие борьбы за лидерство на начальной стадии развития организации.

- Большинство сотрудников организации "Домашняя кулинария "Лора" отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие.

- Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции, увеличение потребительского спроса

- В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования, нехватка финансовых ресурсов

- На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства, высокий уровень конкуренции.

- К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала, плохие санитарно-гигиенические условия, стили руководства, применяемые руководителем.

- В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором, его заместителем или заведующим производственным процессом.

- Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление, осталось централизованное управление, и встречалось смешанное управление.

- На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения организации.

- На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров, выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными.

- Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии.

- Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса, рост объема производства, появление новых рынков сбыта продукции, рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива.

- По результатам SWOT-анализа современной стадии развития организации были выявлены сильные, слабые стороны, угрозы и возможности организации.

Глава 3. Рекомендации по управлению развитием организации на стадии роста

Любой руководитель организации стремится со временем сделать из нее крупную компанию. Но рост сопровождается появлением многих проблем, преимущественно связанных с адекватными размеру организации изменениями в организации менеджмента, отсутствие которых может привести к спаду.

Традиционно считается, что рост является не только количественной, но и качественной проблемой, требующей от руководства способности радикально изменить свою позицию и управленческое поведение. Изменениям мешают нехватка знаний, инерция старых и привычных методов руководства, от которых сложно отказаться, недостаточность уровня компетенции и кругозора руководителей в условиях роста объемов производства.⁴³

Недопущение серьезных ошибок - важная задача руководителя, для этого он должен проводить оценку внешней и внутренней ситуации в организации. Как правило, на стадии роста основную ошибку порождает желание руководителя привлечь в компанию членов своей семьи и других родственников, позволяя им хорошо заработать и обеспечивая себе доверие тех, кто с ним работает.

Понимание, что не все члены семьи могут эффективно работать на стадии интенсивного роста, заставляет собственника искать выход из данной ситуации. Один из вариантов - попытка делегирования полномочий, но из-за боязни потерять контроль над организацией он вмешивается в процесс управления, мешая профессиональному росту подчиненных, подавляя их творческие импульсы, закрепляя некомпетентность и усиливая единоличный контроль. Проблема вызвана не только семейственностью, но и отсутствием профессионального менеджмента.

На стадии развития собственник должен осознать значимость создания системы управления эффективностью в своей организации. Если он предпочтет остаться одиночкой с прежним подходом к управлению организацией и централизацией власти, то он не сможет правильно ориентировать подчиненных и формируемую команду менеджеров.

Можно утверждать, что непонимание начимостиуправления эффективностью порождает уже не организационную, а управленческую проблему, которая для малого предприятия может стать решающей.

Рост продаж не всегда является прибыльным из-за слишком больших скидок, увеличения затрат на предпродажном этапе, дорогих рекламных акций, что в итоге приводит к снижению прибыли. Небольшое предприятие имеет ограниченную численность работающих, в том числе и менеджеров, поэтому главным действующим лицомв создаваемой системеуправления эффективностью является руководитель.

Первым шагом является оценка фактических ролей руководителя и эффективности их исполнения, расстановка приоритетов, выявление узких мест, переориентация управленческой деятельности на наиболее значимые виды и перераспределение времени.

В качестве метода можно использовать генетический код компании И. Адизеса PAEI И. Адизес рассматривает менеджмент как процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах, возможный, если успешно исполняются четыре роли менеджмента, образующие английскую аббревиатуру PAEI.

Роль P — производитель результатов (в английском языке Producer, в русском — достижение результата) — отвечает за краткосрочную результативность, достигаемую ежедневно за счет умения удовлетворять

потребности внутренних и внешних клиентов. Роль P обеспечивает конечные результаты организации.

Роль A — администратор (Administrator) — необходима для достижения краткосрочной эффективности за счет повседневной работы путем соблюдения установленных правил и процедур, минимальных затрат и максимальной технологичности производства. Роль A обеспечивает налаженность рабочих процессов, порядок.

Роль E — предприниматель (Entrepreneur) — обеспечивает долгосрочную результативность за счет умения предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи. Роль E необходима для разработки успешной стратегии, поиска новых возможностей организации и способов их использования.

Роль I — интегратор (Integrator) — обеспечивает долгосрочную эффективность за счет постоянного воспроизводства атмосферы сотрудничества, совмещения целей каждого работника с целями группы, минимизации индивидуальных рисков. Благодаря роли I организация сохраняет свою целостность во взаимодействии, работники трудятся в слаженной команде, эффективно решая долгосрочные управленческие и экономические задачи.⁴⁶

Организации "Домашняя кулинария "Лора" особо важно применение методики И. Адизеса, так как в ходе исследования были выявлены проблемы управления, постановки целей и организации процесса их реализации.

Недостаток или излишек какой-либо роли диагностируется по показателям - доля рынка в сравнении с конкурентами, прибыль, удельный вес новых товаров и услуг в общем объеме продаж.⁴⁷

Например, компания плохо удовлетворяет потребности клиентов и теряет долю рынка - недостаток роли Р. Слишком низкая величина прибыли - свидетельство недостатка роли А. Компания не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок — явно недостаточна роль Е.

Если в компании конфликты, высока текучесть кадров, особенно квалифицированных, нужно усилить роль I.

По мнению Адизеса, идеального руководителя, который может эффективно играть все роли одновременно, просто не существует. Это невозможно потому, что нельзя сочетать противоречащие друг другу качества. Но указанные роли необходимы для достижения цели бизнеса — обеспечения результативности и эффективности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе. Значит, нужна команда взаимно дополняющих друг друга хороших менеджеров, каждый из которых играет одну из четырех ролей и в целом имеет представление об остальных.

И. Адизес назвал это управленческим миксом. Для эффективного руководства необходима разносторонняя управленческая команда эффективных менеджеров, которые взаимно дополняют друг друга и вместе создают работающую модель PAEI.

Выходом является определение желательного набора ролей руководителя на каждой стадии жизненного цикла организации, сравнение его с фактически выполняемыми функциями и правильная расстановка приоритетов. При этом целью является не стремление к расширению его функциональных возможностей, а выявление пробелов в генетическом коде и их устранение путем концентрации управленческих усилий на приоритетных ролях.

В организации "Домашняя кулинария "Лора" отсутствует программа стратегического развития, не видны перспективы развития.

Стадия развития организации — стартовая для грядущих преобразований. Чтобы удержать лидирующие позиции необходима ориентация на стратегию. Правильно сформулированная и хорошо понятая стратегия, мобилизуя инаправляя ограниченные ресурсы организации, может привести к высокой эффективности.

Руководители, решив управлять своими организациями на современном уровне, сталкиваются с огромными трудностями: они должны изучить имеющиеся рекомендации, адаптировать теорию к потребностям рынка, а затем применить ее в практике деятельности своих организаций.

Низкий уровень управленческой и экономической культуры руководителей не позволяет им самостоятельно это сделать. Консультирование развито слабо, специальной литературы крайне мало, успешных менеджеров, готовых делиться опытом, тоже практически нет, а собственники, занятые решением задач выживания и оперативного руководства, зачастую даже не подозревают о наличии указанной проблемы.

Общепринято, что разработка стратегии позволяет найти способ выделиться из конкурентной среды и предложить потребителю уникальную ценность. Для разработки программы стратегического развития, требуется активное участие руководства в ее формировании. Если оно устраняется от ведущей роли, изменения никогда не произойдут, стратегия не будет разработана, а возможности достижения высокой эффективности будут потеряны.

Во время разработки программы стратегического развития необходимо учесть ключевые направления, такие как финансовая составляющая, клиентская составляющая, внутренняя составляющая, составляющая обучения и роста. С помощью всестороннего охвата основных направлений можно обеспечить организации долгосрочную перспективу развития.

По результатам исследования стадии роста организации "Домашняя кулинария "Лора" были выявлены проблемы в применении руководителем стилей руководства.

Руководители с течением времени постоянно совершенствуют свои навыки управления предприятием, стиль управления при этом тоже должен меняется, если это вызывает организационные проблемы и снижает эффективность ее деятельности. Путей совершенствования стиля может быть много, но их можно обобщить: общий путь - это получение новых знаний о способах и методах управления и практическое применение полученных знаний в нужной ситуации.

Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в организации, успешно действующей в условиях современного рынка, является обеспечение качества результатов деятельности его подразделения. Руководители должны нести полную ответственность за результаты деятельности своих подразделений.

Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в своей работе.

Успех пропорционален степени участия руководства, так как руководство решает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

- Выделение ресурсов.

- Создание организационной структуры.

- Выбор лидеров.

- Определение политики.

- Установление стандартов работы.

- Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.

- Определение методов работы.

- Установление приоритетов.

- Оценка и поощрение результатов деятельности.

- Отбор и подготовка кадров.

Руководство организации должно позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Руководство должно обеспечить следующие условия для качественного выполнения рабочими своей работы:⁵¹

- Достаточное время для качественного выполнения своих обязанностей.

- Соответствующие средства труда.

- Выбор руководителей низшего уровня иерархии, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хорошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Руководству организации "Домашняя кулинария "Лора" для повышения эффективности управления, получение результатов и достижения целей необходимо внедрить систему коллективного управления.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

- Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

- Руководители должны доверять подчиненным.

- Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

- Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

- Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

- Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

- Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

- Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.

- Руководство должно признавать заслуги коллектива и поощрять их.

- Руководство должно относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

В случае эффективного использования коллективного управления организация получит следующие преимущества:⁵²

- Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.

- Повысится деловая активность.

- Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.

- Возрастет моральный дух работников и сплоченность коллектива.

- Уменьшится количество организационных конфликтов.

- Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

- Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства и сами сотрудники будут способствовать налаживанию дел в организации.

Сотрудники организации получат от коллективного управления следующие преимущества:

- Большие возможности для роста.

- Ощущение причастности к общему делу.

- Большее удовлетворение от своего труда по мере устранения однообразия в работе и повышения ее содержательности.

- Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.

- Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

- Новые возможности для интеллектуального развития.

Современному руководителю чтобы эффективно управлять организацией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.

В организации "Домашняя кулинария "Лора" руководству на стадии роста нужно обратить внимание на оценку ролей управленческого персонала, распределение полномочий и ответственности, разработку программы стратегического развития и видения на перспективу, используемые стили руководства и внедрение коллективного управления, что позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать увеличению продолжительности стадии роста.

Заключение

По результатом теоретического изучения особенностей развития организации на разных этапах жизненного цикла было выявлено следующее :

1. Изучены основные аспекты развития организации и определение данного понятия с точки зрения разных подходов.

Согласно первому подходу, организационное развитие представляет собой естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста. В рамках второго подхода постулируется, что развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличению размеров организации и определяются нововведениями.

Сторонники третьего подхода предлагают рассматривать организационное развитие в качестве сложной стратегии, рассчитанной на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить ее адаптацию к требованиям технологии и рынка.

2. Представлены модели жизненного цикла организации и рассмотрены их основные стадии, среди которых модель Л. Грейнера, основными стадиями которой являются развитие через творчество, развитие через жестко централизованное управление, развитие через делегирование, развитие через координацию, рост через сотрудничество и участие. Также рассмотрены стадии жизненного цикла организации И. Адизеса, такие как выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть.

3. Разработана методика исследования развития организации "Домашняя кулинария "Лора" на разных этапах жизненного цикла, позволяющая наиболее точно провести исследование, выявить положительные и отрицательные тенденции в ее деятельности.

- Продолжительность стадии зарождения организации "Домашняя кулинария "Лора" в г. Кузнецке составляла 3-4 года.

- Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе, плохо оборудованные рабочие места, низкая заработная плата сотрудников.

Список использованных источников

Алексеева И.А. Эффективное управление человеческими ресурсами в условиях организационных изменений [Текст] / И.А. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления. - 2014. - № 4 (4). - С. 63-68.
Амосов О.Ю. Преодоление сопротивления изменениям: теоретические подходы и реализация [Текст] / О.Ю. Амосов, Н.В. Диденко // Бизнес информ. - 2013. - № 1. - С. 293-298.
Ананченкова П.И. Факторы конкурентоспособности высших учебных заведений [Текст] / П.И. Ананченкова // Путеводитель предпринимателя. - 2013. - № 17. - С. 7-12.
Багратиони К.А. Управление изменениями: факторы, влияющие на успех проекта [Текст]/ К.А. Багратиони // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2013. - Т. 2. - № 4 (5). - С. 56-64.
Белякова В.А. Взаимосвязь отраслевого конкурентного прогнозирования с жизненными циклами технологии и товара [Текст]/ В.А. Белякова// Экономический вестник Республики Татарстан. 2012. № 2. С. 64-68.
Блинов А.О. Управление изменениями [Электронный ресурс]: учебник для бакалавров/ Блинов А.О., Угрюмова Н.В.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 304 с.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17599.— ЭБС «IPRbooks»
Блинов А.О. Управление изменениями в современных организациях [Текст]/ А.О. Блинов // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4-1 (57-1). - С. 499-502.
Бовин, А.А. Управление инновациями в организациях [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». 3-е изд./ А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович М.: Изд-во Омега-Л, 2011. - 415с.
Божко Л.М. О сущности эффективности управления в контексте проведения организационных изменений на основе маркетингового подхода [Текст]/ Л.М. Божко // Вестник Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. - 2013. - №1. - С. 37-40.
Дорофеев В.Д., Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие. / В.Л. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал, М.: Изд-во ИНФРА-М, 2012. — 440 с. — (Высшее образование»).
Ильина Г.Н. Взаимосвязь слияний и поглощений с жизненным циклом компаний [Текст]/ Г.Н. Ильина, О.В. Дорохина//Теория и практика общественного развития. 2015. № 7. С. 14-18.
Кашуба К. Своевременный диагноз - ключ к успеху управлением изменениями в вашей компании [Текст]/ К. Кашуба //Международный научно - исследовательский журнал.-2014. - №8-2 (27). - С.29-30.
Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением [Текст]/ С.А. Ким // Вестник экономической интеграции. - 2013. - № 11 (68). - С. 53-59.
Кожевина О.В. Развитие лидерства и корпоративной этики в стратегическом управлении изменениями [Текст]/ О.В. Кожевина // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: материалы X международной научнопрактической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный экономический университет / ответственный редактор А.Н. Цветков. -2015. - С. 55-61.
Кожевина О.В. Управление изменениями: учебное пособие [Текст]/ О.В. Кожевина: - М: ИНФРА-М, 2014. - 284с.
Короткевич М.З. Подход к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов [Текст] / М.З. Короткевич /Транспортное дело России.-2012. - №6-1. - С.213-215.
44. 45. Крутиков В.К. Управление изменениями: Учебно-методическое пособие. [Текст] / В.К. Крутиков, Т.В. Дорожкина, Ю.В.Зайцев, О.В. Федорова- Калуга: Издательство: ИП Шилин «Эйдос», 2014. - 85 с.
46. 47. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров [Текст]/ Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 с.
Москвин С. Н. Управление стратегическими организационными изменениями в условиях экономики, основанной на знаниях: монография [Текст]/ М-во образования и науки Российской Федерации, Сибирский федеральный ун-т, Ин-т экономики, упр. и природопользования - Красноярск : СФУ, 2011
Мохов А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций [Текст]/ А.А.Мохов//Вестник Университета имени О.Е. Кутафина. 2015. № 1. С. 36-41.

Дорофеев В.Д., Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие. / В.Л. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал, М.: Изд-во ИНФРА-М, 2012. С. 69 ↑
Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением [Текст]/ С.А. Ким // Вестник экономической интеграции. - 2013. - № 11 (68). - С. 58 ↑
Короткевич М.З. Подход к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов [Текст] / М.З. Короткевич /Транспортное дело России.-2012. - №6-1. - С.214 ↑
Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров [Текст]/ Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 с. - С. 340 ↑
Ильина Г.Н. Взаимосвязь слияний и поглощений с жизненным циклом компаний [Текст]/ Г.Н. Ильина, О.В. Дорохина//Теория и практика общественного развития. 2015. № 7. С. 16 ↑