Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, но потом ослабевают и, в конечном итоге, прекращают свое существование. Очень маленький процент может похвастаться полувековой и более историей, и ни одна организация не может жить без изменений. Каждый день формируются новые организации, а старые ликвидируются навсегда. Мобильные, умеющие подстраиваться под ситуацию на рынке, организации процветают, а противоположные им, негибкие – исчезают. Одни организации развиваются быстрее, другие медленнее.

Руководитель всегда должен знать, на каком из этапов развития находится его организация, и оценивать, соответствует ли принятый стиль руководства этому этапу. Поэтому целью моей курсовой работы стало изучение такого понятия, как жизненный цикл организации.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Цель: изучить сущность понятия жизненного цикла организации.

Задачи: определить сущность понятия жизненного цикла организации, проанализировать несколько наиболее распространенных моделей жизненного цикла организации и определить, на каком из этапов в настоящее время находится компания «NIKE», провести SWOT-анализ этой компании, выявить ее сильные и слабые стороны и дать рекомендации по совершенствованию внутренней среды.

Предмет данной работы: изучение понятия жизненного цикла организации.

Объект данной работы: компания «NIKE».

Цель и задачи определили структуру данной курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава раскрывает сущность жизненного цикла организации, его понятие и структуру.

Во второй главе дается общая характеристика организации, проводится анализ жизненного цикла компании «NIKE» и даются рекомендации по совершенствованию деятельности организации.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.

В ходе исследования применялись такие методы, как: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

I. «СУЩНОСТЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ»

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление организации, ее рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо прекращает свое существование, либо вливается в более крупную, либо разбивается на несколько более мелких организаций, каждая из которых в зависимости от ситуации может оказаться как на стадиях роста, так и на стадии зрелости.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции - временным промежутком, включающим в себя определенное количество стадий, отличающихся друг от друга характером изменений объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере потребления и жизненный цикл продукции в сфере производства.

Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используют при планировании маркетинга, снабженческой и сбытовой деятельности, осуществления постпродажного обслуживания, формы управления организацией и создания необходимых структурных звеньев.

Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. Наибольшее внимание концепции жизненного цикла организации уделяется в литературе по изучению рынка. Она используется для объяснения процесса перехода различного продукта через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Исходя из того, на каком этапе жизненного цикла находится организация, строится ее система управления.

Каждая организация имеет некоторые «исключительные» особенности, вследствие чего понятие жизненного цикла может искажаться или дополняться.

Существуют различные модели жизненного цикла организаций. Рассмотрим наиболее распространенные модели таких исследователей, как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

1.2 «Модель жизненного цикла организаций» Л. Данко

Модель жизненного цикла организаций Леона Данко представляет классический вариант жизненного цикла любой организации (приложение 1).

Как видно на рисунке 1: по горизонтальной оси отложен возраст организации: молодой - зрелый; по вертикальной оси - изменение размера организации. Под размером организации можно понимать различные параметры (от изменения годового оборота и стоимости активов до численности занятых на предприятии), а также рассматривать их в комплексе.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться как постепенно, так и достаточно резко, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных культур и структур. Для эффективного управления организацией руководство должно понимать, какие этапы в своем развитии проходит организация и какого рода кризисы сопровождают данный этап развития.

1.3 «Модель жизненного цикла организаций» Л. Грейнера

В 1972 году свою теорию выдвинул профессор Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнер. По его мнению, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли (приложение 2).

Согласно данной модели жизненный цикл организации состоит из пяти этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых "стадиями роста". Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, а заканчивается все революционным периодом организационных изменений. Стадии взаимосвязаны, каждая является одновременно следствием предыдущей и причиной последующей.

Каждый эволюционный период характеризует доминирующий стиль управления, используемый для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризует доминирующая проблема управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Таким образом, можно выделить следующие стадии роста организации и соответствующие им кризисы:

- рост через креативность (творческая стадия) - кризис лидерства;

- рост через директивное руководство (направленный рост, централизация) - кризис автономии;

- рост через делегирование - кризис контроля;

- рост через координацию - кризис запретов;

- рост через сотрудничество - кризис новой стадии.

Стадия 1. Рост через креативность.

Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредоточивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании в начале неформализованная. Однако по мере роста организации ключевым управляющим необходимо уделять все большее внимание менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники не способны демонстрировать должный энтузиазм и активность. В этот момент и наступает кризис лидерства. Единственный выход из сложившейся ситуации - нанять профессионального менеджера, который наладит управленческие процессы и направит деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

После преодоления кризиса лидерства наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение четкой системы учета и отчетности в отношении закупаемых материалов; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Однако через некоторое время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником недопонимания и противоречий в отношении свободы различных уровней управления. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий с верхних уровней на более низкие. В первую очередь в растущей организации появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для развития новых продуктов и проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации.

В конце концов, децентрализация становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры осознают, что теряют контроль над организацией в целом. Чтобы двигаться вперед, необходимо использовать специальные методы координации.

Стадия 4. Рост через координацию.

Успешное преодоление кризиса делегирования связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Координационная деятельность заключается в следующем: слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, и вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис - кризис "красных записей" (или кризис запретов). Начинаются межличностные конфликты, взаимные обвинения и упреки вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком сложных формальных и контролирующих процедур.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Структура организации становится матричной, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л. Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости (доверия), когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.

1.4 «Модель жизненного цикла организации» И. Адизеса

Развивая идеи Грейнера, Адизес предположил, что с организациями происходит то же самое, что и с живыми организмами - они рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно его модели в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла, которые можно сгруппировать в два больших этапа: этап роста и этап старения (приложение 3). Следует отметить, что зигзагообразные участки на рисунке 3 показывают рождение компании:

- первый такой участок появляется после этапа ухаживания, когда компания появляется на свет в результате принятия на себя риска ее основателем;

- второй зигзагообразный участок появляется после этапа "давай-давай", когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору юности, компания рождается во второй раз;

- третий зигзагообразный участок на кривой жизненного цикла, отражающий факт рождения, появляется после этапа "салем-сити", когда компания должна была умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом на этапе бюрократизма.

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации - мощный инструмент для понимания и анализа проблем организации, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития. Давайте более подробно рассмотрим ее этапы:

Этап 1. Ухаживание

Этот этап предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. На данном этапе цель основателя должна заключаться в удовлетворении потребностей рынка и создании некой ценности. Успех данного этапа зависит от эффективного решения вопросов, не касающихся прибыли. Основатель должен быть в состоянии ответить на вопросы: Почему мы это делаем? Кто собирается это делать? Что конкретно мы собираемся делать? Как мы собираемся это делать? Когда мы должны это сделать? Компания рождается тогда, когда подписаны регистрационные документы и основатель компании принимает на себя весь риск. Только после этого его организация переходит на следующий этап развития - младенчество.

Этап 2. Младенчество

После принятия основателем на себя рисков необходимо переходить от идей к получению реальных результатов - продажам. При этом компания занимается совершенствованием продукта, технологий, решением проблем производства и эффективности. На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации, прочными межличностными отношениями. На этом этапе требуется периодическое вливание в компанию денежных средств - необходим оборотный капитал. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний - это любовь и преданность основателей компании своей идее. Здоровое младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла, который называется "давай-давай".

Этап 3. Детство ("давай-давай")

На этапе ухаживания формировалась идея, на этапе младенчества ее преданный основатель заставил идею работать. На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, а процветает. На этой стадии забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути.

Образуется формальная организационная структура, но отсутствуют строгие должностные обязанности, развито совмещение и пересечение функций. Основатель пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над сотрудниками. Для того чтобы преодолеть данную стадию, фирма должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению экспертов, многие российские компании в настоящее время находятся в конце стадии "давай-давай" и начинают переходить в стадию "юность".

Этап 4. Второе рождение и взросление: юность

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей. Если переход от этапа ухаживания к младенчеству подобен физическому рождению, то данный этап - эмоциональному. Компания похожа на подростка, который пытается стать независимым от семьи.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов". Типичными чертами поведения компаний на этапе юности являются конфликтность и непоследовательность.

Этапы 5-6. Расцвет-упадок

Расцвет - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Данный этап состоит из двух фаз: наступление расцвета и закат.

Организация в фазе раннего расцвета имеет следующие характеристики: разделяемые всеми видение и ценности, сознательно выбранные фокус и приоритеты, организационная плодовитость, узаконенный процесс управления, рост сбыта и прибыли, контролируемая и развиваемая креативность.

По мнению Адизеса, очень трудно определить, где находится организация - в фазе позднего расцвета или уже перешла на стадию упадка. Компания теряет дух креативности и энтузиазм к изменениям, которые приобрела на стадии "расцвета". Переход на следующую стадию "аристократизм" происходит незаметно.

Этап 7. Стареющие организации - аристократизм

Организация на этой стадии имеет следующие характерные признаки: снижение ожидания роста, снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ, подозрительное отношение к изменениям, расходование средств на системы контроля, приверженность традициям, внедрение лишь незначительных внутренних инноваций, покупка других компаний ради получения новых продуктов, рынков и духа предпринимательства.

Также: беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему, премии и бонусы, вознаграждения тем, кто делает только то, что им велят делать и не проявляет никакой инициативы, больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска, соблюдение формальностей в одежде и в обращении, использование лозунга "не гони волну". Компании на этом этапе представляют собой богатые и привлекательные объекты для поглощения.

Этап 8. "Салем-сити"

Характеристиками этой стадии являются: фокусировка на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами, вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга, ни у кого не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Этап 9. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь

На данном этапе компания не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование за счет поддержки со стороны заинтересованной в их существовании организации, например государства.

Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели, изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой, не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Этап 10. Смерть

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Организация мертва, когда окончательно исчезает мотивация, и никто не хочет хорошо работать. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может настать еще перед этапом бюрократизации.

1.5 «Этапы жизненного цикла организации» Мильнера

Еще один вариант поэтапного деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки описал известный западный ученый-экономист Б.З. Мильнер в своей работе «Этапы жизненного цикла организации» (приложение 4):

1. Этап предпринимательства. Стадия становления. Цели организации определены еще не так четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. При создании такой организации, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две основные задачи - овладение механизмом конкуренции и обеспечение доступа к необходимым ресурсам. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, а также получение объективной информации.

2. Этап коллективности. Начинают развиваться инновационные процессы, зародившиеся на первом этапе, формируется миссия организации. Структура и коммуникации в рамках самой организации остаются неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила и нормы. Акцент делается на эффективность инноваций и стабильность организации. Ее ведущими компонентами становятся органы по выработке и принятию решений. Растет роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Все роли и обязанности распределены и отработаны до такой степени, что при отсутствии одного из звеньев организации, не возникает никакой серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. В организации увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг. Руководители находят новые возможности и пути развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализуется.

5. Этап упадка. В результате роста конкуренции и сокращения рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути решения возникших проблем и новые возможности. Возрастает потребность в рабочей силе, особенно наиболее ценных специальностей. Количество конфликтов увеличивается, что приводит к ухудшению атмосферы в организации. Механизм выработки и принятия решений становится централизованным.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 4. Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию развития организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке тактических и стратегических планов развития организации, совершенствовании ее системы управления и структуры.

1.6 Особенности этапов жизненного цикла организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы, перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1. На стадии создания организации руководитель должен:

- Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, ресурсами и стратегией компании;

- Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов;

- Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- Рационально организовать управленческий процесс (создание системы ответственности, расстановка кадров, надежный механизм принятия решений, система мотиваций и стимулов)

2. На стадии роста на первый план выступают:

- Решение социальных проблем коллектива;

- Баланс в соотношении централизация/децентрализация в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

3. На стадии зрелости руководитель организации должен:

- Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- Совместно с потребителями определять научно-техническую и производственную политику организации;

- Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

4. На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией, в этих условиях руководитель:

- Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- Приступает к изменению в организации и методах управления предприятием, установлению связей с новыми поставщиками.

Также на основе некоторых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более детально, рассмотрев отличительные факторы каждой из них, как это сделано в таблице 1 (приложение 5). В данном случае рассмотрен цикл, состоящий из следующих стадий: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение и обновление.

II. «Анализ жизненного цикла компании NIKE»

2.1 Общая характеристика компании NIKE

2.1.1 История создания

1 этап – зарождение:

Nike (Найк) является известной во всем мире американской компанией. Это одна из крупнейших компаний моделирующих, производящих и распространяющих спортивную одежду, обувь и аксессуары.

Появилась компания Nike совсем необычно. Как правило, новые фирмы появляются на рынке по двум возможным вариантам. Новая компания либо занимает свободное пространство на рынке, предлагая что-то новое, либо предлагает более качественный по сравнению с конкурентами товар. Уникальностью Nike является то, что при создании компании ее основатель использовал сразу оба варианта.

Фил Найт – обыкновенный студент университета Орегона в 1964-м году основывает компанию «Blue Ribbon Sports». Именно эта фирма в дальнейшем превращается в целую империю, которая сейчас известна под именем «Nike». В те времена особенного выбора спортивной одежды не было. Профессиональные спортсмены могли себе позволить кроссовки за 30 долларов от компании Adidas, однако рядовые граждане Америки были вынуждены довольствоваться дешевыми и низкокачественными товарами неизвестного происхождения.

Именно тогда Найт решил серьезно поработать над исправлением сложившейся ситуации. Вскоре он разработал не очень сложную, но вполне интересную коммерческую схему. Согласно распространенной легенде на очередном семинаре по маркетингу Найту на ум пришла концепция своей будущей компании. По идеи, Найт должен был заказывать спортивную обувь из Азии и продавать ее в Соединенных Штатах по доступной цене. Именно тогда – в 1964-м году Фил Найт вместе с тренером Биллом Боуерменом сделали первый шаг, создав небольшую фирму «Blue Ribbon Sports».

Спустя некоторое время Найт заключает свой первый контракт с одной японской компанией, которая обязуется шить спортивную обувь. Поскольку компания Найта не была зарегистрированной, в первые месяцы продажи товаров осуществлялись на улице, где 26-и летний бизнесмен торговал кроссовками из фургона-микроавтобуса.

Как ни странно, но бизнес Найта стал развиваться большими темпами. За первый год существования компании прибыль основателей составила 8000 долларов. Подсчитав выручку, Найт понял, что настало время развиваться и нанимать работников. Вскоре в компании появился менеджер по продажам - Джеф Джонсон, появление которого принесло несколько перемен в компании. Первым изменилось имя. В честь греческой богини победы «Ники» компанию назвали «Nike».

Второе изменение касалось политики. Джонсон был уверен в том, что продвижение компании напрямую зависит от индивидуального подхода к каждому клиенту. Для этого Джонсон узнавал и записывал телефонные номера всех покупателей, большинство которых были спортсмены, звонил им, спрашивал о качестве приобретенного товара. Его также интересовали дефекты товара, при обнаружении которых Джонсон предлагал новые модели. Джонсон вел целую картотеку, где записывал все предложения и отзывы покупателей. Именно эта стратегия стала залогом успеха.

2 этап – развитие:

Конец 60-х годов прошлого века ознаменовался развитием в истории компании Nike. Именно тогда открылся первый фирменный магазин в городе Санта-Моника в штате Калифорния. В 1968-м году компания выпустила кроссовки нового типа.

Новые модели изготавливались с использованием прогрессивных легких материалов и имели хорошие амортизирующие свойства.

В начале 70-х годов партнер компании в Японии решил, что заокеанская компания зарабатывает слишком много. Это было именно так ведь по сравнению с первым годом, компания многократно увеличила годовой доход, который в 1971-м году составил 1.3 миллиона долларов. Японская компания попробовала выкупить долю американского партнера и подняла цены на поставляемый товар. Найт предугадал подобное развитие событий и еще до этого успел связаться с другой японской компанией. Одновременно основатели бренда вместе с менеджером по продажам приняли решение начать собственное производство в Соединенных Штатах.

В том же 1971-м году компания получила новый логотип, который вскоре должен был стать популярным по всему свету. Автором логотипа стала студентка университета Портленда Каролин Девидсон. Тогда девушка создала знаменитую эмблему в виде росчерка, который символизировал крыло греческой богини почти даром, получив всего 30 долларов. Спустя годы, когда компания набрала обороты, Найт преподнес щедрое вознаграждение. Каролин получила в подарок несколько акций компании и эксклюзивную статуэтку логотипа Nike, которая была усыпана бриллиантами.

Популярность компании выросла после очередного нововведения – кроссовок с «вафельной» подошвой. Производилась подобная подошва по абсолютно новой технологии. Подобная подошва позволяла значительно снижать вес обуви, одновременно увеличивая импульс во время бега. Идея создания революционной технологии принадлежит тренеру Найта. Рассказывается, что Бауермен придумал ее совершенно случайно, когда смотрел на вафельницу жены.

Дебют компании произошел в 1972-м году, когда состоялись сборы спортсменов Соединенных Штатов перед летними Олимпийскими Играми в Мюнхене.

Следующие годы принесли компании головокружительную славу. В 1978-м году фирма впервые вышла на международный рынок. В следующем году Nike запустила производство спортивной одежды, над первыми моделями которой работали непосредственно Найт и его жена.

В те годы фитнесс набирал популярность. Именно это стало основным толчком, который повлиял на продажи обуви Nike с облегченной подошвой, что закрепило позиции компании на мировом рынке.

С этого момента компания считала своим главным конкурентом компанию Adidas. Начиная с того времени и по сей день, компании соревнуются за ведущую роль на рынке спортивной одежды и экипировки. В 1973-м году компании Nike удается завоевать половину доли рынка спортивной продукции. С тех пор компания Nike удерживает ведущие позиции на рынке спортивных товаров, умело конкурируя с огромным числом других фирм.

Компания Nike сегодня:

Сегодня брэнд Nike известен по всему миру и является одним из главных символов спорта. Фирма закрепила свои позиции на рынках по всему миру. Она предлагает все необходимое практически для всех видов спорта. Компания неоднократно выступала и продолжает выступать в качестве спонсора различных спортивных мероприятий. Компания Nike успешно продвигает свою продукцию в сфере футбола, где традиционно лидировал ее конкурент Adidas. Значительная доля успеха компании приходится на многомиллионную армию любителей производства бренда Nike.

Именно Nike впервые создала специальную социальную сеть, которая посвящена баскетболу. Компания делает все, чтобы всегда быть в курсы новых тенденций в мире моды, никогда не отдаляясь от клиентов и фанатов. Благодаря социальной сети каждый фанат имеет уникальную возможность лично участвовать в создании «кроссовок своей мечты». Все, что нужно, лишь придумать модель и заказать ее у производителя.

Nike успешно сотрудничает не только с компаниями в сфере спорта, но и компаниями по производству техники. Плодом сотрудничества с Apple стал набор «Nike+iPod», который представляет собой набор аудиоплеера и кроссовок, которые связаны друг с другом. Таким способом каждый спортсмен получает возможность наблюдать за различными статистическими данными о ходе тренировки прямо на экране плеера.

Концепция бренда состоит в том, что каждый человек, имеющий тело, является спортсменом. Именно поэтому компания стремится к производству товаров для разных покупателей.

Как и в любой истории, здесь тоже есть темные стороны. Компанию Nike неоднократно критиковали и продолжают критиковать за многочисленные нарушения прав людей и техники безопасности. Поскольку продукция компании производиться в третьем мире, то ее не раз ругали за очень низкие заработные платы (около 40 долларов в месяц). Также причиной критики стал скандал с использованием детского труда на производстве. Руководство бренда, конечно, пробует сохранять контроль над всем, однако объемы Nike этого попросту не позволяют.

В любом случае нельзя опровергнуть тот факт, что Nike является одним из самых крупных компаний по производству спортивных товаров в мире. Компания имеет заводы в 55-и странах мира. Число сотрудников компании составляет 30 тысяч человек. Центральный офис бренда находится в городе Бивертон, штат Орегон, Соединенные Штаты.

2.1.2 Текущий этап жизненного цикла компании Nike:

Сейчас компания Nike, как и производимый ею товар находится в фазе «зрелости», когда при замедлении быстрого роста продажи, который наблюдался на взлете, наступает этап того, что товар нужно модернизировать и вводить новшества. Со временем продажа становится стабильной. Это объясняется частично возросшей конкуренцией и частично насыщением рынка. На этом этапе большую часть объема продажи составляют покупки с целью обновления или замены товара.

Если на этапе зрелости не предпринять никаких действий, связанных с внесением изменений в существующий товар и не расширять ассортимент, как правило, он оказывается в фазе спада. Компания Nike следит за модными тенденциями мировой моды, внедряет новые модели спортивных костюмов, кроссовок, сумок и старается расширить свой ассортимент. Поэтому она находится в постоянном кругообороте между «замедлением продаж» и «расширением ассортимента», также на это влияет сезонный фактор, т.к. зимой спрос ниже, чем летом, когда люди ведут более активный образ жизни. Некоторые спортивные товары сейчас стали в себе сочетать качества удобства и гламура, что немаловажно для современного человека. Компания Nike занимается пошивом нижнего белья, изготовлением аксессуаров и постоянно привлекает покупателей различными инновациями. Ведь на спортивные товары всегда будет спрос, что положительно сказывается на предложении.

2.2 Проведение SWOT-анализа компании NIKE

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия «Nike» и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внешней среды.

К сильным и слабым сторонам относят все преимущества и недостатки внутренней среды организации.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Сильные стороны. Компания «Nike» является одним из лидеров по производству спортивной продукции. Так как она уже на стадии своего возникновения, а это было более 40 лет назад, столкнулась с конкуренцией в данном сегменте рынка и смогла при этом стать одним из лидеров в нём, то это только подтверждает её искусство конкурентной борьбы. Продукция имеет высочайшее качество, что подтверждается популярностью компании «Nike» и ее объемами продаж. Данный бренд выступает в качестве спонсора на крупнейших спортивных мероприятиях, а продукцию компании «Nike» рекламируют самые известные звезды мирового спорта. Так же к сильным сторонам можно отнести качество обслуживания клиентов в компании, и сотрудничество данной компании с другими крупными мировыми брендами (сотрудничество с компанией Apple привело к созданию нового бренда«Nike+iPod», который представляет собой набор кроссовок и аудиоплеера, связанных друг с другом)

Слабые стороны. Данная продукция не всегда есть в наличии из-за недостаточно сильной системы дистрибьюции. Качество товара напрямую зависит от поставляемого сырья и технологий производства, а вследствие высоких затрат и на то и на другое, продукция приобретает достаточно высокую стоимость.

Возможности. Появление новых технологий в производстве сокращает затраты и время на их изготовление. Так же, появление модели нового поколения, отвечающей по своим техническим характеристикам последним требованиям спортсменов, стимулирует увеличение спроса, что даёт возможность расширить производственную линию. Сотрудничество с огромным количеством популярных спортсменов вызывает повышенный спрос на продукцию.

Угрозы. Увеличение числа конкурентов на рынке может лишить компанию части потребителей. Активность конкурентов в плане подписания новых контрактов со звездами, инноваций и новых разработок. Рост требований со стороны госучреждений (увеличение квот на импорт, налогов на прибыль, различные санкции против компании и т.д.). Плюс ко всему этому компания может понести большие убытки из-за огромного количества подделок, которые многие потребители покупают из-за более низкой цены в ущерб качеству.

SWOT-анализ компании «Nike»:

S (Сильные стороны): - узнаваемость марки - высокое искусство конкурентной борьбы - высокое качество продукта - реклама	O (Возможности): - развитие сети розничной торговли - расширение ассортимента товаров - завоевание новых сегментов рынка - уменьшение издержек производства
W (Слабые стороны): - товар не всегда есть в наличии - зависимость от материала - высокая цена	T (Угрозы): - высокая конкуренция на рынке - налоговые изменения

2.3 Рекомендации по совершенствованию внутренней среды компании NIKE

Исходя из SWOT-анализа компании «Nike» можно выделить несколько рекомендаций, направленных на улучшение деятельности компании и совершенствование внутренней среды:

- поиск возможностей снизить стоимость продукции не в ущерб качеству;

- поиск путей снижения затрат;

- улучшение сервиса и укрепление связей с потребителями;

- повышение эффективности инноваций;

- развитие и совершенствование форм организации производства и методов управления;

- продолжение проведения благотворительных мероприятий и акций;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая  работа состоит из двух глав. В первой главе представлена теоретическая часть, из которой мы выяснили, что такое жизненный цикл организации и выявили различия между его этапами на примере четырех наиболее распространенных моделей.

Вторая глава содержит практическую часть, где мы изучили историю создания и этапы жизненного цикла компании «NIKE», провели SWOT-анализ данной компании и дали рекомендации по совершенствованию ее деятельности.

В процессе написания данной курсовой работы была достигнута ее цель - изучена сущность жизненного цикла, а также были достигнуты все поставленные задачи.

После прочтения данной работы можно сделать следующий вывод: компания «NIKE» находится на стадии зрелости. В настоящее время упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Вот уже почти полвека она является лидером на рынке спортивных товаров, олицетворяя собой сам спорт. Еще в период становления компании Наоми Кляйн сказал:  «Nike - это обувная компания, которая потеснит спорт, Олимпийские игры и даже известных спортсменов и сама станет определением спорта». Так оно и произошло.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники и учебные пособия

1. Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М., Иванов А.С., Сухов С.В., Голиков С.А. Теория организации. Организация производства. Интегрированное учебное пособие - М.: Дашков и Ко, 2012, 271 с.

2. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие / Алешина И.В. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2003. ? 282 с.

3. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник - Издательство: Юнити-Дана, 2012.

4. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9.

5. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации - М: Парта, 2008 - 75 с.

6. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие - М.: Юнити - Дана, 2012, 384 с.

7. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Серия «Теория и практика менеджмента». 11 издание. - СПб: Питер, 2005. - 478 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации - Издательство: ИНФРА-М, 2012.

9. Михненко П.А. Теория организации: учебник - М.:Московский финансово - промышленный университет «Университет», 2013, 336 с.

10. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. - 450 с.

11. Хруцкий В.Е, Корнеева И. В. Современный маркетинг: Учебное пособие - Финансы и статистика, Москва, 2000.

Электронные ресурсы

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, 2011 http://baguzin.ru/wp/?p=1393

2. Три модели жизненных циклов и развития организации http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html

3. Управление жизненным циклом корпорации http://nashol.com/2011062656827/upravlenie-jiznennim-ciklom-korporacii-adizes-i.html

4. Успешный маркетинг. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия. http://www.solidmarketing.ru/somas-528-1.html

5. Электронный ресурс: http://www.admos.ru/list-562 - История создания Nike.

6. Электронный ресурс: http://brandnews.ua/index.php?cmd= history_brand_news&lang=ru&brand=Nike&id=109 - История бренда Nike.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рисунок 1. «Модель жизненного цикла организаций» Л. Данко

Приложение 2

Рисунок 2. «Модель жизненного цикла организаций» Л. Грейнера

Приложение 3

Рисунок 3. «Модель жизненного цикла организации» И. Адизеса

Приложение 4

Рисунок 4. «Этапы жизненного цикла организации» Мильнера

Приложение 5

Таблица 1. Сравнение стадий жизненного цикла организаций