«Жизненный цикл организации и управление организацией».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная мною тема имеет колоссальное значение для бизнеса и общества в целом. Дело в том, что любая организация претерпевает за время своего существования громадные перемены: начиная с того момента, когда она рождается в голове одного или нескольких людей в виде идеи и заканчивая ее последующей кончиной. И знание закономерностей, которые лежат в основе этих изменений, способно помочь руководителям компаний, находящимся в сложном положении, принять правильное решение для спасения своей фирмы в сложном положении.

Цель данной работы заключается в том, чтобы разобраться в понятии жизненного цикла компании, подробно рассмотреть одну из существующих моделей жизненного цикла, сформулировать рекомендации компаниям, находящимся в кризисах определённых стадий развития, а также проследить практическое прохождение цикла реальной компанией и сравнить её пусть с тем, что предполагается согласно выбранной мною модели.

Разбирая тему жизненного цикла организации, я опирался на оригинальные работы таких известных иностранных исследователей этой темы, как Ицхак Адизес, Ларри Грейнер, Эдит Пенроуз. Данные авторы являются всемирно признанными экспертами в данной области. Также я использовал информацию из отечественных статей, учебников и авторефератов диссертаций на эту тему. Наиболее часто я обращался к трудам такой выдающейся исследовательницы, как Г. В. Широкова, которая написала множество работ, раскрывающих некоторые аспекты темы жизненного цикла организации наиболее полно, а также к работам Пригожина А.И. и Самсоновой Т. А.

За основу своего разбора жизненного цикла организации на примере компании Нестле я брал теорию Адизеса, так как она достаточно полно и развернуто иллюстрирует происходящие в организации со временем изменения, является авторитетным, всемирно признанными экспертом в данной области.

Фактические данные о компании Нестле, представленные в практической части работы, а заимствовал преимущественно на их официальном сайте, где есть необходимые для анализа жизненного цикла даты и описания событий, происходящих в это время, что позволило мне выявить причинно-следственные связи в истории компании и выявить среди всего происходящего некоторые ключевые моменты, которые говорили бы о том, в какой фазе своего развития находится компания и каково будет ее дальнейшее движение.

1 РАЗБОР ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Понятие жизненного цикла организации было заимствовано учеными-экономистами из области биологии. И действительно, между жизнью живых организмов и деятельностью организации вполне можно провести аналогию: и те, и другие рождаются, растут, переживают период расцвета и, наконец, увядают. Исследовательница данной темы Эдит Пенроуз писала: “Представление о том, что фирмы обладают жизненным циклом, аналогичным жизненному циклу биологических организмов, скрывает в себе следующую идею: существуют законы, обусловливающие развитие фирм, подобные тем законам, по которым... развиваются живые организмы, причем разные стадии развития являются функцией... возраста”^[1].

Было замечено, что со временем становятся неминуемы изменения в различных аспектах организаций. Меняется ее структура, стиль руководства. Были разработаны модели, согласно которым, по мнению ученых, и происходят эти изменения. Но все эти модели имеют свои индивидуальные особенности. Некоторые экономисты рассматривают три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn) цикла, другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). Такой разброс цифр связан с тем, что каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего^[2].

Таким образом можно сказать, что для всех моделей жизненного цикла организации является общей идея постепенного развития организации, при котором после одного этапа наступает другой этап, а перейти на следующий этап своего развития без соответствующих изменений своей структуры не представляется возможным. Эта последовательность развития, идущего рука об руку с изменениями, и является центральной мыслью теории жизненного цикла организаций.

Но тем не менее не стоит полагать, что “этапы” являются чем-то строгим и четко очерченным. Все они имеют достаточно размытые границы, одни и те же признаки могут встречаться в разных стадиях, так что их различия скорее определяются относительным преобладанием одних признаков над другими. И этого преобладания оказывается уже достаточно для внесения какой-либо определенности в понимание жизненного цикла^[3]. В следующем параграфе я напишу о нескольких самых известных моделях жизненного цикла организации, чтобы проследить за историческим развитием данной теории.

1.2 Модели жизненного цикла организаций

Существует более десяти различных моделей развития организаций, созданных в разное время. Вместе с развитием самой теории менялась и концепция моделей. Кратко рассмотрим некоторые из этих моделей в их исторической последовательности возникновения.

Одна из самых ранних моделей жизненного цикла организации была предложена Дэвисом в 1951 году.^[4] Затем Альфред Чандлер в 1962 году в своей книге “Стратегия и структура” представил развитие организации в виде четырех стадий. Эта работа оказалась ключевой в теории жизненного цикла организации. Впоследствии, многие авторы, в том числе и Грейнер, о котором будет написано ниже, будут ссылаться на тезисы Чандлера о том, что изменения ситуации на рынке и рост компании предопределяют стратегию руководства, что в свою очередь определяет изменения в структурах компании.

1967 году Доунс разработал трехступенчатую модель жизненный циклов на примере правительственных комитетов. Эта работа существенно отличается от других, так как акцент в ней ставился на на изучении организаций частного сектора, а на изучение правительственных структур.

В 1972 году вышла знаменитая статья Грейнера “Эволюция и революция в процессе роста”, в которой описывалась модель, характеризующая структуры компании как достаточно негибкие. Из его работы следует, что скорее уже существующие структуры в компании предопределяют ее дальнейшее развитие, чем развитие - структуры^[5]. Именно неспособность провести нужные структурные изменения и приводит к “кризисам роста”. Каждая стадия стабильного “эволюционного” развития длинной в 4-8 лет, если не проводить никаких организационных изменений, в какой-то момент заканчивается кризисом, во время которого руководству необходимо сменить существующие устаревшие практики управления на более подходящие для настоящего периода в развитии компании, что Грейнер и называет “революцией”^[6]. В противном случае темпы роста будут заметно снижены либо же рост практически прекращается.

Пик исследований на тему жизненного цикла пришелся на 1980-е, во многом благодаря публикации книги «The organizational life cycle issues in the creation, transformation, and decline of the organizations» 1980-го года под редакцией Джона Кимберли и Роберта Майлса. Это был сборник статей четырнадцати авторов, среди которых были статьи Майлса и других авторов, которые показали, как изначальные усилия по улучшению организационной структуры положительно сказываются на дальнейшем развитии компании.^[7]

Одной из наиболее часто используемой моделью на сегодняшний день является модель Исаака Адизеса. Она впервые вышла в свет в 1979 году в его книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». В последствии были выпущены и другие книги, которые несколько раз обновлялись и переиздавались. В следующей главе мы подробно разберем этапы жизни организации согласно его модели, проанализируем наиболее часто случающиеся в каждом этапе проблемы и исследуем инструментарий для решения этих проблем на практике.

2 АНАЛИЗ МОДЕЛИ АДИЗЕСА

Согласно модели Адизеса организация в ходе своего развития проходит несколько этапов, в каждом из которых она сталкивается с характерными для этого периода проблемами. Если одни проблемы являются нормальным временным явлением, которое изживет себя с переходом на следующий этап цикла, то другие приводят к замедлению, а то и прекращению роста. В этой главе будут подробно рассмотрены все этапы жизни организации, выявлены типичные проблемы и даны теоретические рекомендации для устранения этих проблем. Деление на определенные этапы жизни организации не стоит воспринимать слишком буквально: на практике одни структуры организации вполне могут являться типичными для одного этапа, а другие структуры - для другого. В реальности возможно такое неравномерное развитие, которое в то же время не отменяет практической ценности данной модели.

2.1 Ухаживание

Самая первая стадия развития в модели Адизеса начинается тогда, когда сама организация еще не существует в реальном мире. Адизес назвал эту стадию “ухаживанием”, сравнив процесс увлечения предпринимателя его идеей с увлечением друг другом двух будущих супругов: “Как и в случае брака, когда любовь питает взаимную преданность в период ухаживания, основатель также должен влюбиться в свою идею, и эта влюбленность будет формировать и поддерживать его преданность будущей компании.”^[8] Таким образом главная задача на этом этапе заключается в том, чтобы удостовериться в целесообразности идеи, после чего можно будет взять на себя риск ее реализации.

2.2 Младенчество

В этот период начинаются первые реальные действия по производству и сбыта продукта или услуги. Но особенность данного этапа заключается в том, что в большинстве случаев усилия по совершенствованию продукта превалируют над усилиями по наладке сбыта в слишком большой мере, что в некоторых случаях даже может привести к банкротству^[9] Чтобы этого не произошло, в этот период необходима переориентация на сбыт, а не на бесконечное совершенствование продукта.

Также некоторые трансформации должны коснуться и руководителя: из мечтателя-идеалиста он вынужден стать практиком, чтобы решать проблемы своей компании. Штат сотрудников крайне ограничен: это объясняет как по большей части отсутствие формализации отношений в компании, так и достаточно большую вероятность ошибки при проектировании продукта, организации продаж и решении прочих задач. Отчасти это происходит из-за того, что хорошие узкоспециализированные специалисты такой компании не по карману. Но главная причина заключается в том, что такая маленькая компания не имеет определенной структуры, поэтому действия участников зачастую не согласованы, что часто сводит управление компанией к разрешению постоянно возникающих мелких кризисов. Руководство имеет авторитарных характер, и это налагает на основателя большие обязательства, что в свою очередь со временем приводит к выгоранию такого руководителя. Эта причина, по которой компании не следует задерживаться на данном этапе своего развития.

Также такой компании требуется бесперебойное обеспечение оборотным капиталом. За недостатком собственных средств часто используются не самые пригодные для этого источники.

Это может быть кратковременная ссуда, которая не решит проблемы, по причине того что вливания будут приносить доход лишь в долгосрочной перспективе. Также не всегда лучшим решением будет излишнее снижение цен на продукцию в надежде увеличить выручку. И третьим решением сомнительной полезности может стать продажа акций венчурным капиталистам. Так как эти люди могу иметь свои интересы и точки зрения насчет того куда и как следует развиваться этому бизнесу.

Таким образом, на данном этапе существует две основные проблемы:

— недостаточная капитализация

— выгорание единоличного руководителя.

Адизес сравнивает эти две особенности данного периода с тем, как младенцу требуется любовь родителя и постоянная подкормка.^[10]

Но чтобы перейти на следующий этап, следует провести некоторые структурные изменения.

2.3 Бурные годы: “Давай-давай”

Следующий после “младенчества” этап жизненного цикла организации характеризуется прежде всего самонадеянностью. Наконец достигнутая стабильность оборота зачастую приводит к формированию у руководителей ощущения, что если у них вышло что-то в одном бизнесе, то выйдет и в другом. Результатом становится ситуация, когда любая благоприятная возможность тут же становится приоритетной, напрасно истощая ресурсы компании.^[11]

Ориентация на сбыт, которая вывела компанию из предыдущего этапа, благодаря своей эффективности теперь уводит на второй план вопросы технического качества продукта, что приводит к некоторым, пусть и не всегда фатальным, ошибкам. Компания просто использует благоприятные возможности, нежели их планирует, и таким образом остается очень зависимой от внешних обстоятельств. Ориентируется исключительно на текущие потребности потребителей, уделяя слишком мало внимания долгосрочному планированию и в итоге теряет потенциальных клиентов. К слову, допущение такой ошибки может привести к спаду и компании на более поздней стадии своего развития. Хамель и Прахалэд объяснили такой феномен на примере конкуренции компаний Кэнон и Ксерокс^[12]

Другой характерной для данного этапа проблемой является авторитарный стиль управления компанией. Руководитель, собственными руками поставивший “на ноги” компанию, не склонен прислушиваться к чужому мнению, что приводит к отсутствию обратной связи от сотрудников, однобокости оценки ситуации. Количество мелких задач, встающих перед руководителем становится слишком много, так что чтобы справляться, ему имеет смысл делегировать часть полномочий своим сотрудникам. Необязательно доверять им принятие серьезных решений, но их реализацию они вполне могут выполнить сами.

Попытки временно дать своим сотрудникам слишком много важных полномочий, а потом при допущении ими ошибки забрать полномочия обратно, не будут способствовать взлету эффективности, так как в условиях авторитарного руководства и постоянно “угрозы расправы” менеджеры будут слишком зависимы от мнения основателя компании и , пытаясь угадать его настроения, не смогут принимать взвешенные решения. Адизес называет эту склонность собственников отдавать полномочия, но тут же критиковать за принятые решения и снова забирать весь контроль в свои руки “синдромом чайки”. Менеджеры будут вынуждены, плывя в лодке, все время поглядывать на небо, не летит ли к ним чайка, чтобы в очередной раз кинуть им чего на головы.^[13]

На этом этапе необходимы определенные нормы и правила компании, а также четкая организационная структура, которая бы позволила определить круг обязанностей каждого профессионального менеджера, создать понятную систему вознаграждения. Требуется облегчение роли основателя за счет делегирования части его полномочий наемным профессионалам, а также требуется переориентировка с решения лишь насущных проблем на включение в повестку дня долгосрочного планирования. Иначе, в хаосе, компания так и не сможет перейти от реагирования на вызовы среды к планированию своего будущего и таким образом перейти на следующую стадию - стадию “Юности”.

2.4 Юность

В предыдущем параграфе мы кратко обозначили основные проблемы периода “Давай-давай”, их решение позволяет перейти на этап “Юности”, но в свою очередь порождает новые проблемы. Разберем, как осуществлялся переход и к чему это привело.

Наем профессионального менеджера, который бы выполнял работу, которую раньше делал основатель, имеет ряд последствий. Главным из них становится ситуация, в которой “старожилы” компании, игравшие в старой, плохо организованной иерархии роль структурообразователей, теперь начинают противодействовать наемному менеджеру, потому что тот устанавливает новые правила. Часто это приводит или к тому, что основатель, пойдя на поводу у своих старых сотрудников, увольняет менеджера. Также это может привести и к тому, что новый менеджер сменит старых сотрудников, лояльных основателю на новых, тех, кто будет привержен четкого соблюдения новых инструкций. Таким образом конечными следствиями наема человека со стороны для управления компанией будут являться или череда смен руководства или окончательный переход на профессиональное управление компанией. В этом случае, если альянс между сотрудниками или членами совета директоров, если таковой есть, получится, то это может привести к тому, что они могут впоследствии и объединиться против самого основателя компании* пример подогнать

Таким образом, на данном этапе главные проблемы касаются именно конфликтов внутри компании, которые могут привести как к неэффективным решениям, так и к непредсказуемым “революциям”, в результате которых основатель может потерять все свое влияние. На данном этапе решением будет построение четкой структуры, обязательных правил организации и системы взаимного контроля, которая бы исключила фаворитизм, а также позволила отследить эффективность компании исходя из показателя прибыли, а не величины сбыта, как это было на предыдущем этапе.

2.5 Расцвет

Если компании удается ориентировать свою активность в сторону увеличения прибыли, отойти от авторитаризма и хаоса, будучи четко структурированной, управляемой профессиональным менеджментом организацией с эффективной системой контроля, то она вступает в фазу расцвета.

Адизес характеризует расцвет как период, когда компания находит баланс между гибкостью и стабильностью, больше не идет на уступки покупателям и может самостоятельно продиктовать спрос.^[14] Те из созданных на этапе “Юности” организационных систем, что оказываются нефункциональными, корректируются или убираются в зависимости от задач компании. Результатом грамотного менеджмента становится накопление ресурсов, которое позволяет компании развить настоящую организационную плодовитость. Создаются новые дочерние компание, занимающиеся побочными продуктами или услугами, зачастую обслуживающие основное производство или же дополняющие его. Компания в полной мере может извлекать выгоды из своей масштабности.

Спровоцировать такую компанию к спаду может излишняя приверженность консерватизму. Стратегия избегания риска, которая привела к стабильности во время предыдущих этапов, теперь может сыграть отрицательную роль, сделав компанию недостаточно гибкой. Если компания перестает активно искать новые подходы к своему бизнесу, меняться, через некоторое время, когда иссякнет энергия инерции, ее ждет деградация.

2.6 Старение

В этом параграфе я бы подробно рассмотрел основные причины старения компаний, достигших своего расцвета.

Главной причиной является малоподвижность установившейся системы, склонность к консерватизму. Если в период “младенчества” цена риска невысока, компании легко идут на него легко. В то время как компании стадии “расцвета” стараются сберечь то, чего они достигли, таким образом все меньше стремясь к изменениям. Это связано с тем, что зачастую риск - воспринимается как нечто отрицательное, к чему стоит прибегать лишь в безвыходных ситуациях. Исследования показали, что большинство российских предпринимателей прочно ассоциируют риск с понятием кризиса. Например, отечественная исследовательница Самсонова Татьяна писала: «Представления российских руководителей об организационном развитии оказались упрощенными. Определяя организационное развитие, руководители ориентируются преимущественно на стадию роста компании (99%). Лишь один респондент (1%) отметил организационное развитие как жизненный цикл; от зарождения до прекращения деятельности компании. Существенной разницы между ответами представителей малого, среднего и крупного бизнеса не было выявлено»^[15]

К тому же, все сотрудники дорожат своими местами, так что им легче не брать на себя ответственность за какие-либо изменения. Бюрократизированная система, полная контроля, больше поощряет к пассивному поведению, отсутствию креативности, так как последствия такого стиля поведения неочевидны, за него не так вероятно наказание, как за совершенную ошибку.

В стадии расцвета может показаться, что дела идут хорошо, в то время как негативные тенденции закладываются даже при видимости успешной работы предприятия.

Сложившаяся корпоративная культура и неочевидность вклада каждого работника в общее дело приводит к тому, что работники нанимаются не всегда исходя из их профессионализма и работоспособности. Адизес пишет: «Таким образом, растущие организации нанимают и продвигают людей с учетом их вклада в общий результат и независимо от их личностных качеств, а стареющие организации нанимают и продвигают людей в зависимости от их личностных характеристик и вопреки отсутствию реальных достижений»^[16]

Кроме того, многие предприниматели видят слишком тесную связь риска именно с кризисами, поэтому по возможности стараются его избегать. И если у руководителей компаний на стации «младенчества» может и не быть даже выбора, он вынужден идти на риск, то компании более стабильные уже имею рисурсы, чтобы потакать такому представлению. Данные опроса российских предпринимателей гласят: “15 % руководителей крупного бизнеса не видят связи между рисками и кризисами; 8 % видят небольшую взаимосвязь; 77 % отмечают «колоссальную» взаимосвязь; — 4 % представителей среднего бизнеса ответили «возможно, есть»; 4% отметили незначительную связь; 4 % не видят взаимосвязи; 88% видят прямую связь, говоря «чем больше рисков, тем больше возможности кризисов»; — 10% представителей малого бизнеса не видят связи между рисками и кризисами, в то время как остальные отмечают прямую зависимость. “^[17]

И если исходя из этих данных, руководители крупного бизнеса менее склонны к такому негативному взгляду на риски, то компании в этот период все равно менее готовы к изменениям, так как у компании есть возможность сохранять статус кво, в то время как более молодая компания просто не имеет выхода, поэтому вынуждена проводить реформы. Централизованность и богатство, некогда позволявшее контролировать разросшуюся компанию и увеличить эффективность, теперь оказывает на ее сотрудников сковывающее действие, не позволяя претворять нужные изменения в жизнь.

Более 30 лет тому назад я написал докторскую диссертацию о влиянии децентрализации на поведение организаций. Мое исследование индустриальной демократии в Югославии было посвящено анализу того, что произошло в этой стране, когда она отказалась от советской модели централизованного планирования и сделала шаг в сторону рыночной экономики. Почти 25 лет спустя, сразу после падения Берлинской стены, тема моей диссертации стала исключительно актуальной. Я заметил, что в странах, использовавших советскую систему централизованного планирования, господствующее мнение выглядело следующим образом: «Если это официально не разрешено, то будем считать, что это запрещено. Не стоит рисковать». Когда Югославия отказалась от такой системы централизованного планирования, позволив рыночным силам регулировать свою экономику, климат изменился. Чтобы преуспеть, стало нужно рисковать. Рыночная экономика требовала поведения, основанного на следующем подходе: «Если это официально не запрещено, то это разрешено. Давайте попробуем это сделать».^[18]

Таким образом получается, что в крупной, централизованной компании каждый сотрудник имеет меньше реальной свободы действий, чем в децентрализованной. В кризисной ситуации начинается “ охота на ведьм”, ударяющая по сотрудникам, занимающим ответственные посты, но которые, как мы говорили выше, не всегда действительно могут повлиять на направление движения организации.

По мере того, как организация стареет, инвестиции начинают играть все более важную роль. Стараясь заработать на них, компании используют все возможности, чтобы увеличить собственную прибыльность, сбыт и дальнейший рост теряет свою актуальность. Это приводит к сокращению финансирования факторов, обеспечивающих инновационность и доходность компании: расходы на рекламу, исследования и др. Стараясь заработать больше, собственники и менеджеры начинают чрезмерно экономить, в том числе экономить на будущем компании.

Организационный паралич ведет организацию прямо к окончательному упадку. Но на этом этапе еще можно вернуть ее к жизни, если провести некоторые реформы.

Как мы отметили ранее, личности уже не играют в компании такой роли, как организационная культура. Поэтому смещение с поста одного или другого менеджера не приводит к желаемому результату, в то время как более эффективной стратегией будет именно проведение институциональных реформ.

Задача любой компании, находящейся в стадии расцвета или старения, это как можно дальше отодвинуть время наступления упадка. В следующем параграфе я изложу свойства, которыми обладает компания в стадии упадка.

2.7 Упадок

Внешними атрибутами, по которым можно отличить компанию этапа раннего упадка - аристократизма - это формализованность, уделения исключительного внимания внешнему виду сотрудников, совещательных залов и офисов компании, а также на другие внешние аспекты жизни компании.

В дальнейшем, уже на этапе бюрократизма, к таким внешним признакам присоединяется ухудшение организационного климата. Так как со временем становится ясно, что дела у компании идут не очень хорошо, чаще всего в компании начинается поиск козлов отпущения, на которых можно было бы свалить всю вину.

В целом, такая негибкая, бюрократизированная компания, уже не способна конкурировать на рынке, так что ее доля на нем стремительно сокращается. Продлить жизнь такой компании может сотрудничество с государственными структурами. Это или огосударствление, или выполнение гос. заказа, или лоббирование удобных для такой организации законом, коррупционные методы. В условиях честной конкурентной борьбы такую компанию ждет неминуемая смерть.

Из данной модели видно, что в ходе деятельности компанию так или иначе настигают кризисы, выходом из которых являются серьёзные структурные преобразования, без которых компания просто не сможет развиваться дальше, а то и просто удержаться на плаву. Если компания преобразовывается сообразно своему текущему состоянию, она сможет развивать дальше, становясь богаче и сильнее.

В следующей главе будет рассмотрена компания Нестле, будут выделены её стадии развития, которые буду сопоставлены с данными в данной модели.

3 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ NESTLE

Я хотел бы рассмотреть историю одной из старейших и успешнейших компаний нашего времени - историю компании Нестле, чтобы показать, как организация может успешно справляться как с неблагоприятными внешними условиями, так и с кризисами управления.

Истоки компании Nestlé находятся еще в 19-м веке, поэтому сейчас у нас нет информации о том, как предпринимателям пришла идея создания подобной компании, поэтому мы не можем охарактеризовать самый первый этап жизни компании. Но нам известны события, которые связаны с ее реальной деятельностью, условия, в которых она развивалась, из чего мы можем судить о других стадиях, которые она проходила в ходе своего жизненного цикла, и тех методам, которые которые применяла компания для преодоления кризисов различной природы. Также мы не можем четко очертить границы того или иного этапа, история компании достаточно длинная и успешная, о многих периодах мы располагаем малым количеством информации, но в этой истории можно вычленить некоторые признаки, обозначенные в предыдущей главе, что даст нам возможность более или менее уверенно говорить о процессах, происходящих в компании, даст нам возможность охарактеризовать эти процессы как присущие тому или иному этапу жизненного цикла компании.

Так как компания Nestlé в том виде, в котором мы ее знаем, появилась путем слияния, сначала следует поговорить о “младенчестве” каждой из этих компаний.

3.1 Младенчество (1866-1870-е)

В 1866 году американские братья Чарльз и Джордж Пейдж создают англо-швейцарскую(Anglo-Swiss) компанию по производству конденсированного молока, продукта, похожего на сгущенное молоко с сахаром по вкусу и составу^[19]. Они используют богатые запасы свежего молока в Швейцарии и знания, полученные на их родине, для создания первого в Европе производственного объекта такого рода. Они начинают поставлять промышленным городам Европы продукт под маркой Milkmaid, продавая его как безопасную и долговечную альтернативу свежему молоку.

Примерно в то же время, в 1867, основатель Nestlé, немецкий фармацевт Анри Нестле, запускает свой «farine lactée» (сухие каши с молоком) в Веве, Швейцария. Этот продукт сочетает в себе коровье молоко, пшеничную муку и сахар. Nestlé разрабатывает его для потребления младенцами, которых нельзя кормить грудью, для борьбы с высокими показателями смертности. Примерно в это же время он начинает использовать теперь знаковый логотип «Nest».

3.2 Бурные годы (1870-е-1921)

В течение этого периода для обеих компаний характерна крайняя зависимость от своих владельцев, а также активная рыночная экспансия, наращивание сбыта. Также именно на этот период приходится слияние двух конкурирующих компаний.

В 1875 году Анри Нестле продает свою компанию и завод в Веве для трех местных бизнесменов. Они нанимают химиков и квалифицированных рабочих, чтобы помочь расширить производство и продажи.

К 1878 году между Nestlé и Anglo-Swiss развивается жесткая конкуренция, когда обе компании начинают продавать конкурирующие версии оригинальных продуктов другого: конденсированное молоко и детскую смесь. Обе фирмы расширяют объемы продаж и производства за рубежом.

В 1882 году Anglo-Swiss расширилась в США, но смерть одного из основателей, Джорджа Пейджа, сорвала все планы. В 1902 году Anglo-Swiss вынуждена продать свои операции в США, что открывает путь для возможного слияния с Nestlé. Но само слияние еще не наступило.

В 1904 году Nestlé берет на себя экспортные продажи для Peter & Kohler, и таким образом впервые начинает продавать шоколад. Сам Анри Нестле играет ключевую роль в развитии молочного шоколада с 1875 года, когда он снабжает своего земляка по Веве Даниэля Питера сгущенным молоком, который Питер использует для разработки первого такого коммерческого продукта в 1880-х годах.

Уже в 1905 году Anglo-Swiss и Nestlé объединяются для создания Nestlé & Anglo-Swiss Milk Company. Компания имеет два головных офиса, в Веве и Чам, и открывает третий офис в Лондоне, чтобы управлять продажами молочных продуктов. В течение нескольких лет компания расширяет свой ассортимент и включает несладкое сгущенное молоко и стерилизованное молоко.

Начало войны в 1914 году привело к увеличению спроса на сгущенное молоко и шоколад Nestlé в виде крупных правительственных контрактов. Сгущенное молоко долговечно и легко транспортируется, что делает его популярным в вооруженных силах. Например, в 1915 году британская армия начинает выпускать консервированное молоко Nestlé солдатам в их чрезвычайном пайке. Сильный спрос на продукт означает, что молочные заводы компании работают без выходных. Но нехватка сырья и ограничения на трансграничную торговлю препятствовали производству для Nestlé & Anglo-Swiss. Для решения этой проблемы компания приобретает перерабатывающие мощности в США и Австралии, а к концу войны она имеет 40 заводов. Также в 1916 году Nestlé & Anglo-Swiss приобретает норвежскую молочную компанию Egron, которая запатентовала процесс распылительной сушки для производства сухого молока - продукта, который его новый владелец начинает продавать.

Таким образом на это время приходится активный рост объединенной компании, стимулируемый повышенным из-за войны спросом на ее продукцию. В дальнейшем, после войны ее ждет сильнейший кризис, связанный с уменьшением ажиотажного спроса, а также истечением правительственных контрактов. Затем, чуть оправившись, компания оказывается потрясена Крахом Уолл Стрит в 1929 году, который еще больше ослабит покупательскую способность. Но организация сможет преодолеть эти проблемы, усовершенствовав свою организационную структуру.

3.3 Юность (1921-1933)

В данный период имеет много положительных моментов: происходит сдвиг в сторону профессионализма корпоративного управления компании, исследования становятся централизованы, что позволяет компании пережить нелегкое для себя кризисное время.

В 1921 году падение цен и высокие уровни запасов приводят к первым и единственным за всю историю Nestlé & Anglo-Swiss финансовым потерям. Банкир Louis Dapples присоединяется как менеджер по кризисным ситуациям и призывает компанию назначать профессиональных менеджеров в первый раз. Администрация централизована, а исследования объединены в одной лаборатории в Веве, Швейцария. Это помогло компании пережить и крах Уолл Стрит в 1929 году, с появлением профессионального менеджмента и централизованной организационной структуры компанию можно с полным правом назвать вступившей фазу юности.

Также в 1929 году компания покупает крупнейшую в Швейцарии шоколадную компанию Peter-Cailler-Kohler, происхождение которой относится к 1819 году, когда François Louis Cailler создает один из первых в стране шоколадных брендов Cailler. А у второй составляющей этой компании, Peter&Kohler, Nestlé & Anglo-Swiss раньше занималась организацией продаж. Шоколад теперь становится неотъемлемой частью бизнеса Nestlé & Anglo-Swiss.

Данный период подготовил все предпосылки для дальнейшего стабильного расцвета компании, который будет в меньшей степени зависеть от внешних условий и будет характеризоваться созданием новых, новаторских продуктов

3.4 Ранний расцвет (1934-1973)

Этап расцвета был подготовлен централизацией организационных структур и наймом профессионального менеджмента, но главным событием, обозначившим свершившийся переход компании в новую стадию развития, было создание нескольких принципиально новых продуктов, что показало, что теперь компания может не только подстраиваться под уже существующие потребности населения, но и создавать новые потребности путем создания принципиально новых товаров.

В 1934-м году Nestlé & Anglo-Swiss запускает в Австралии солодовый шоколадный порошковый напиток Milo^[20]. Такой напиток имеет характерный жарено-шоколадный вкус^[21], он его большой успех у потребителей, что способствовало его распространению и на другие рынки. Также компания продолжает развивать детское питание в этот межвоенный период и запускает Pelargon в 1934 году, детскую сухую смесь, обогащенную молочнокислыми бактериями, для улучшения ее усвояемости.

В 1936 конкурентный рынок шоколада в Швейцарии поощряет Nestlé-Peter-Cailler-Kohler к инновациям: компания выпускает белый шоколад Galak, а в следующем году и Rayon - шоколад с медом и пузырьками воздуха. Витамины являются основным торговым пунктом для здоровых продуктов в 1930-х годах, поэтому Nestlé запускает витаминную добавку Nestrovit в 1936 году.

В 1938 году выпускается и в настоящее время широко известный растворимый кофе Nescafé. Он позиционируется как порошкообразный экстракт кофейных зерен, который сохраняет естественный аромат кофе, но может быть приготовлен путем простого добавления горячей воды. Продукт является детищем Макса Моргенталера, который начинает работать над ним еще в 1929 году, когда бразильское правительство просит Nestlé & Anglo-Swiss найти выход для своего огромного избытка кофе.^[22]

Начало Второй мировой войны в 1939 году затрагивает практически все рынки, но Nestlé & Anglo-Swiss продолжает успешно работать в трудных условиях, снабжая как гражданское население, так и вооруженные силы. Борьба в Европе не позволяет Nestlé экспортировать молоко оттуда, поэтому компания поставляет продукцию в Африку и Азию из США и Австралии и расширяет производство в Латинской Америке.

Также война сначала замедляет продажи «Нескафе», но они поднимаются по мере продолжения военных действий. После того, как США вступили в войну, бренды Nestlé быстро завоевывают популярность среди американских обслуживающих сотрудников. В конце войны Nescafé также включен в поставки помощи CARE в Японии и Европе.

Послевоенное время компания переживает без проблем, совершенствуя свои продукты и расширяя поле деятельности. В 1947 году Nestlé & Anglo Swiss сливается со швейцарской компанией Alimentana, которая производит супы Maggi, бульоны и приправы, и переименована в Nestlé Alimentana. История Алиментаны восходит к 1884 году, когда Юлий Магги разработал богатый белками сухой суп для борьбы с недоеданием.

В 1948 году в США Nestlé Alimentana выпускает растворимый чай Nestea, который производится с использованием того же метода, что и Nescafé, и может быть подан как горячим, так и холодным. Nesquik, который легко растворяется в холодном молоке, также запускается в США и становится ведущим продавцом.

В 1957 году под брендом Maggi запускаются консервированные равиоли - итальянское кулинарное изделие и кушанье, напоминающее пельмени^[23]. Их огромный успех заставляет Nestlé запускать больше консервированных, готовых продуктов, которые становятся новым сегментом роста.

В 1960-е с увеличением числа домашних хозяйств, покупающих морозильники, спрос на мороженое растет. Nestlé покупает немецкий производитель Jopa и французское производство Heudebert-Gervais, чтобы извлечь выгоду из этого роста, и добавляет швейцарский бренд Frisco в 1962 году. Компания также покупает компанию британских консерв компании Crosse & Blackwell и бренд замороженных продуктов Findus от шведского производителя Marabou и распространяет этот бренд на международные рынки. Findus - одна из первых компаний, продающих замороженные продукты в Европе с 1945 года.

К 1968 году холодные молочные продукты становятся все более популярными, Nestlé покупает французского производителя йогурта Chambourcy. В начале 1970-х годов последний запускает ряд йогуртов Sveltesse, предназначенных для потребителей, ориентированных на здоровье и вес.

В 1969 году Nestlé входит на рынок минеральной воды, покупая долю во французском бренде питьевой воды Vittel.

Затем в 1973 году, стремясь укрепить позиции своих консерв и замороженных продуктов на англосаксонских рынках, Nestlé берет на себя американскую компанию замороженных продуктов Stouffer Corporation и покупает в 1976 году производителя консервов Lubby, McNeill & Libby.

Можно заключить, что для этого периода были характерны умелое угадывание удобных для дальнейшего развития ниш и создание принципиально новых продуктов, не имеющих аналогов, что позволило компании существенно расширить поле своей деятельности, а также создать спрос на новые товары, избегая конкуренции и наращивая значительные материальные запасы. Но в этот период компания еще не достигла полного расцвета, так как она не создает социально важных проектах, которые характеризовали бы ее как заботящуюся о будущем. Лишь достигая определенных масштабов, определенной стадии своего развития, организация может позаботиться о нуждах общества, которые не могут быть удовлетворены рыночными методами.

3.5 Поздний расцвет (1974-настоящее время)

В последующие годы Nestlé располагает нерентабельными брендами и продвигает те, которые лучше удовлетворяли бы потребности все более настроенных на здоровый образ жизни потребителей, в соответствии с новыми амбициями «Питание, здоровье и хорошее самочувствие»^[24]. Компания расширяется в США, Восточной Европе и Азии и нацелена на глобальное лидерство в области воды, мороженого и продуктов животного происхождения. Для данного периода характерен крайне широкий разброс областей деятельности, расцвет социальной деятельности, а также неэффективность некоторых предприятий компании.

Также 21-й век будет ознаменован продолжением полноценной социально важной деятельности компании, что говорит о ее высоком развитии и огромных ресурсах, о ее полном вступлении в фазу расцвета.

В 1974 году Nestlé впервые диверсифицируется за пределами продуктов питания и напитков, став миноритарным акционером в глобальной косметической компании L'Oréal.

В 1977 году, переименованная в Nestlé S.A, компания продолжает свою стратегию диверсификации, покупая американский фармацевтический и офтальмологический производитель продукции Alcon Laboratories. Снижение уровня грудного вскармливания побуждает некоторых активистов подвергать сомнению стратегии маркетинга детского питания компаний, в том числе Nestlé. В 1977 году они призывают людей бойкотировать продукты Nestlé.

В 1981 году на низкожировой, низкокалорийной платформе запускается готовая еда Stouffer's Lean Cuisine, а бренд публикует впечатляющие продажи. Nestlé и L'Oreal создают Galderma - совместное дерматологическое предприятие. Всемирная ассамблея здравоохранения принимает код ВОЗ по заменителям грудного молока^[25], а Nestlé является одной из первых компаний, которые разрабатывают на ее основе политики и применяют их в своей деятельности.

В 1985-м году, приобретая американскую компанию Carnation за 3 миллиарда долларов США, Nestlé добавляет в свой портфель такие бренды, как Carnation и Coffee-Mate. Компания также входит в бизнес по производству продуктов для домашних животных, покупает бренд Friskies.

В 1986 году начинается выпуск капсул для кофемашин Nespresso. Такая идея появилась у одного сотрудника Nestlé еще в 1975 году, но тогда руководство компании не дало ходу проекту, так как опасалось, что слишком многим потребителям не по карману кофемашина, а также опасаясь, что это может отразиться на продажах Nescafe.^[26]

Затем в 1988 году Nestlé покупает британскую кондитерскую компанию Rowntree Mackintosh, добавляя в свой портфель бренды, в том числе KitKat, After Eight и Smarties. Он также приобретает итальянскую пасту, соус и кондитерскую группу Buitoni-Perugina.

В 1991 Nestlé создает совместное предприятие с General Mills, Cereal Partners Worldwide, для производства и продажи сухих завтраков по всему миру. Компания также создает совместное предприятие с компанией Coca-Cola для создания Beverage Partners Worldwide, для производства и сбыта таких брендов, как Nestea.

В 1992 году Nestlé развивает свои позиции в минеральных водах, приобретая французскую Perrier Group. Nestlé Sources Internationales создается в 1993 году как отдельный водный бизнес и в 2002 году переименован в Nestlé Waters.

В 1997 году новый генеральный директор Peter Brabeck-Letmathe начинает смещать внимание компании на персонализированное питание. Он формулирует позицию Нестле как лидера в «Питание, здоровье и хорошее самочувствие» к новому тысячелетию.

В 1998 году Nestlé покупает итальянский бизнес минеральных вод Sanpellegrino Group. Nestlé Pure Life запускается в развивающихся странах, чтобы гарантировать чистую и здоровую питьевую воду, а Aquarel запускается в Европе два года спустя. Но этот проект встретил жесткую критику из-за того, что вода разливалась в неблагополучных странах, что могло бы привести к иссушению естественных водных источников и последующей нехватке питьевой воды для жителей этих регионов, которые не могут себе позволить бутилированную воду. По этому вопросу был снят фильм, который получил множество наград.^[27]

В 2000 году в целях содействия сотрудничеству с местными фермерами запускается Sustainable Agriculture Initiative Nestlé (SAIN)^[28]

. Инициатива была направлена на улучшение уровня жизни работников сельского хозяйства и обеспечение устойчивого предложения товаров.

Но также в это время продолжается и дальнейшая экспансия компанией рынков. В 2001 году Nestlé покупает американский бизнес по производству кормов для домашних животных Ralston Purina и объединяет его с Nestlé Friskies Petcare, чтобы создать нового лидера на рынке ухода за домашними животными Nestlé Purina Petcare.

После расширения своего бизнеса по производству мороженого в 1990-х годах Nestlé приобретает лицензионные права на премиум-продюсер Häagen-Dazs в США и Канаде и покупает Mövenpick и Dreyer's Grand Ice Cream в 2003 году. Он также приобретает компанию, специализирующуюся на замороженных продуктах Chef America за 2,6 миллиардов долларов США.

Также в начале нового тысячелетия Nestlé формулирует подход «Создание всеобщей ценности» для ведения бизнеса, при котором любые действия для акционеров также должны создавать ценность для сообществ, где ведется производство, и для общества в целом. Такой подход вполне характерен для компаний в фазе расцвета. Они располагают достаточными для этого денежными и административными ресурсами. Nestlé приобретает бизнес по управлению весом Jenny Craig и австралийскую компанию по производству сухих завтраков Uncle Toby’s. И если первая компания впоследствии была продана в 2013 году^[29], Uncle Toby’s стал успешным лейблом для распространения продукции Nestlé в Австралии.

Растущее внимание к медицинскому питанию приводит Nestlé к приобретению Novartis Medical Nutrition. Он также покупает компанию детского питания Gerber и швейцарские минеральные воды, связанные с источниками Minérales Henniez.

В 2009 году при поддержке Nestlé прошел первый форум по созданию всеобщих ценностей в Нью-Йорке объединяет экспертов для обсуждения глобальных проблем в области питания, водных ресурсов и развития сельских районов и роли бизнеса в их решении. Форум становится ежегодным мероприятием^[30]. Nestlé создает бизнес-подразделение общественного питания под названием Nestlé Professional с 2009 года.

В 2010 году Nestlé приобретает замороженную пиццу Kraft Foods. План Nestlé Cocoa Plan и Nescafé Plan запускаются для развития устойчивых цепочек поставок в какао и кофе, улучшения социальных условий в фермерских сообществах и обеспечения их прибыльности.

Год спустя создается Nestlé Health Science и Nestlé Institute of Health Sciences для исследования научно обоснованных продуктов питания, направленных на профилактику и лечение хронических заболеваний. Nestlé становится первой пищевой компанией, которая работает с Ассоциацией ярмарочной промышленности (FLA)^[31], чтобы помочь заняться детским трудом в цепочке поставок какао.

Затем Nestlé приобретает Wyeth Nutrition, ранее Pfizer Nutrition, за 11,9 млрд. Долларов США, чтобы укрепить свои позиции в области детского питания.

В 2013 году Nestlé Health Science покупает американскую медицинскую пищевую компанию Pamlab, которая специализируется на медицинском питании для пациентов с такими состояниями, как умеренные когнитивные нарушения и депрессия.

С созданием в 2014 году Nestlé Skin Health Nestlé полностью контролирует совместное предприятие дерматологии Galderma, которое оно создало с L'Oréal в 1981 году. Компании также прекратили совместное предприятие Innéov, косметического бизнеса по пищевым добавкам, запущенного в 2002 году. Galderma впоследствии приобретает некоторые из его активов.

Далее Nestlé запускает Cailler, старейший сохранившийся швейцарский шоколадный бренд, в качестве своего первого супер-премиального мирового шоколада. Французский бизнес замороженных продуктов Davigel продается.

В 2016 компания Nestlé отметила свой 150 лет работы компании. Обзор деятельности компании в указанный период является ярчайшим примером компании в расцвете. Она может диверсифицировать свою деятельность в самые разные области производства, имеет огромные ресурсы, которые позволяют не только экспериментировать с новыми областями, но и вкладываться в будущее общества - всевозможные проекты социально значимой направленности.

Но несмотря на безоблачность такой ситуации, в компании уже намечаются первые признаки старения. которые впоследствии могут привести к деградации компании. Компания не может контролировать достаточно эффективно все свои проекты, из-за чего ее приходится продавать некоторые из своих компании. К тому же, совершенно иссякла новаторская мощь компании, уже не создаются продукты, подобные легендарным Нэскафе и Мило, что сильно ограничивает потенциал компании.

Исходя из анализа истории компании Нестле можно сделать вывод, что на практике компании действительно проходят некоторую череду определённых стадий, все основные признаки которых совпадают с теми, что даны в описании теоретической модели, и те действия руководства, которые были описаны как способствующие дальнейшему развитию компании, действительно приносят свои плоды, позволяя компании долгое время оставаться лидером рынка, как это было показано на примере разобранной мною выше компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный мною анализ показал, как долго и успешно может просуществовать организация при правильном менеджменте, держащем в поле своего внимания помимо всего прочего адекватную настоящему уровню развития организационную структуру компании.

В ходе работы было разобрано понятие жизненного цикла компании, были представлены различные модели жизненного цикла, а одна из них – модель Адизеса была описана наиболее детально, были прописаны рекомендации для компаний различных стадий развития. А также был подробно проанализирован жизненный цикл компании Нестле, были выделены все основные стадии, обозначены кризисные моменты и способы выхода из этих кризисов. На основе сопоставления тех методов, которые применяла компания и рекомендаций, данный в описании модели Адизеса можно сделать вывод о том, что методы встречающиеся и там, и там совпадают, что является очевидным признаком того, что такая модель действительно может иметь место в действительности, а рекомендации, в ней данные, могут действительно помочь компании в сложном положении.

Таким образом жизненный цикл разобранной мною компании полностью подтвердил эффективность рекомендаций, данных Адизесом для определенных стадий развития. Характеристика самих стадий была достаточно полной, чтобы по ней можно было бы узнать ту или иную стадию исходя из событий в жизни компании. Было достоверно показано, что развитие компании действительно идёт определённым ходом и часто переход на новую ступень развития, новый виток роста происходят именно после необходимых структурных перемен, которые и описаны в моделях жизненного цикла организации, в частности в модели Адизеса. Конечно, нельзя недооценивать и значение внешних угроз бизнесу, но именно грамотное структурирование организации поможет грамотно отвечать на все вызовы рынка и приспособиться к новым условиям, что и было показано в данной работе.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Гейман С. В. “Производство сгущенного и сухого молока в Соединенных Штатах Северной Америки“ - М.: Международное книгоиздательство, 1920 – 84 с

2. Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-образовательный в 2 т - М.: Рус. яз., 2000 - 1209 с

3. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с

4. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.

5. Пенроуз Э. Биологические аналогии в теории фирмы. Цит. по: Широкова Г. В. Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Под ред. Г.В. Широковой. - СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. – 496 с

6. Самсонова Т. А. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук: 22.00.08. – М., 2015. – 34 с

7. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 "Менеджмент". – 2002 - вып. 4 - С. 76-92.

8. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненный циклов организации: теоретический анализ и эмпирические исследования// Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 "Менеджмент". – 2006 - вып. 1 - С. 3-27

9. Широкова Г. В., Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.

10. Reviewed Work: The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation and Decline of Organizations. by John R. Kimberly, Robert H. Miles. Review by: Brian Rowan//American Journal of Sociology, Vol. 89, No. 4 (Jan., 1984), pp. 978- 980

11. G. Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the Future — Boston: Harvard Business School Press, 1994.

12. https://summit.sharedvalue.org/

13. http://www.fairlabor.org/

14. https://www.bloomberg.com/

15. http://www.bottledlifefilm.com/

16. http://www.brewingwithbriess.com/

1. Пенроуз Э. Биологические аналогии в теории фирмы. Цит. по: Широкова Г. В. Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Под ред. Г.В. Широковой. - СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. ↑

2. Широкова Г. В., Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 86. ↑

3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - С. 202  ↑

4. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненный циклов организации: теоретический анализ и эмпирические исследования// Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 "Менеджмент". – 2006 - вып. 1 - С. 5 ↑

5. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 "Менеджмент". – 2002 - вып. 4 - С. 79 ↑

6. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций//Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 "Менеджмент". – 2002 - вып. 4 - С. 81 ↑

7. Reviewed Work: The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation and Decline of Organizations. by John R. Kimberly, Robert H. Miles Review by: Brian Rowan/American Journal of Sociology, Vol. 89, No. 4 (Jan., 1984), pp. 978 ↑

8. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 48 ↑

9. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С.59 ↑

10. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 66 ↑

11. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 80 ↑

12. G. Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the Future — Boston: Harvard Business School Press, 1994 ↑

13. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 98 ↑

14. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 128 ↑

15. . Самсонова Т. А. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук: 22.00.08. – М., 2015. — С. 24 ↑

16. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 158 ↑

17. Самсонова Т. А. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук: 22.00.08. – М., 2015. — С. 25 ↑

18. Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации издательство — Манн, Иванов и Фербер — С. 160 ↑

19. Гейман С. В. “Производство сгущенного и сухого молока в Соединенных Штатах Северной Америки“ - М.: Международное книгоиздательство, 1920 – С. 51 ↑

20. http://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history/milo ↑

21. http://www.brewingwithbriess.com/Assets/PDFs/Briess_PISB_ChocolateMalt.pdf ↑

22. http://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history/nescafe ↑

23. Ефремова Т. Ф. Толковый словарь Ефремовой / 2000 г ↑

24. http://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history#tab-1981 ↑

25. International Code of Marketing of Breast-Milk Substitutes / World Health Organization, 1981. ↑

26. http://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history/nespresso ↑

27. http://www.bottledlifefilm.com/index.php/the-story.html ↑

28. «Инициатива устойчивого сельского хозяйства от Нестле» ↑

29. https://www.bloomberg.com/news/articles/2013-11-07/nestle-to-sell-most-of-jenny-craig-unit-to-north-castle ↑

30. https://summit.sharedvalue.org/home ↑

31. http://www.fairlabor.org/ ↑