«Жизненный цикл организации и управление организацией» .

Содержание:

Введение

Жизненный цикл организации очень похож на цикл биологического существа. Происходит зарождение организации, ее развитие, расцвет, ослабевание и, в конце концов, прекращение существования. В современное время ни одна из организаций не существует без изменений. Постоянно появляются все новые организации, сотни из них “умирают”. Организации, которые могут приспособиться к изменениям приходят к процветанию, в то время как негибкие – прекращают свое существование. Некоторые из организаций развиваются более быстрыми темпами и преуспевают в своем деле. Руководителю необходимо знать, на каком этапе развития на текущий момент находится организация, и уметь оценить какой стиль руководства наиболее подходит данному этапу. Жизненный цикл организаций – это определенная последовательность состояний, происходящих в течение времени. С помощью понятия жизненного цикла возможно увидеть, что все организации проходят через ясно видимые этапы, и что переходы с одного этапа к следующему не являются случайными, а предсказуемыми.

Целью написания курсовой является рассмотрение и анализ существующих моделей развития организации. В статье Моргунова В. “Модели жизненного цикла организации” рассмотрены модели развития организаций в хронологическом порядке. По статье существует более десяти моделей развития организаций, которые были созданы разное время в Америке в 1967-1983 гг.

Разные основания для изменений предполагаются в каждой из данных моделей:

• А. Даун “Движущие силы роста” (1967),
• Г. Липпитт и У. Шмидт “Управленческое участие” (1967),
• Б. Скотт “Стратегия и структура” (1971),
• Л. Грейнер “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972),
• У. Торберт “Ментальность членов организации” (1974),
• Ф.Лиден “Функциональные проблемы” (1975),
• Д.Кац и Р.Кан “Организационная структура” (1978),
• И. Адизес “Теория жизненных циклов организации” (1979)
• Дж. Кимберли “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979)
• Р.Куинн и К. Камерон “Интегративная модель” (1983)^[1].

Наиболее известными моделями жизненного цикла организаций являются теории Л. Грейнера и И. Адизеса. Их описание дано в статье Дятлова А. Н., кандидата технических наук, профессора кафедры общего и стратегического менеджмента ГУ-ВШЭ (Высшей Школы Экономики). Также в статье описан жизненный путь организации с точки зрения российский исследователей и консультантов Е. Емельянова и С. Поварницыной. Перевод статьи Л. Грейнера с сайта Powerbrending был также использован в данной курсовой.

Предметом курсовой является ТОО “Компания Каганат сервис” в г. Алматы. В основном на рынок входят глобальные бренды, однако, 16 % местного рынка заняты сетью “Каганат” ^[2]. Предприятие держит свои позиции несмотря на приход новых игроков на рынок.

Глава 1. Модели жизненного цикла организаций

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

- возраст организации;

- размер организации;

- этапы эволюции;

- этапы революции;

- темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии^[3]. Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. 

Рисунок 1 Жизненные циклы организации по Л. Грейнеру

1.1 Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

1.2 Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

1.3 Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми несогласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

1.4 Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

1.5 Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой^[4].

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration). Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным. В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации^[5].

Рисунок 2 Жизненный цикл организации по Адизесу

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития^[6].

Критерии определения стадии развития организации представлены в таблице ниже ^[7]:

В статье Равилова В. “Жизненный цикл организации на примере” описан редкий этап, к которому приходят некоторые организации. Обычно к данному этапу организация приходит через смену собственника и серьёзные финансовые вливания. Главная цель стадии возрождения в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача — омоложение; в области организации труда — коллективное премирование. Пример: этап возрождения сейчас проходят многие старые компании, рожденные еще в СССР: ОАО «РЖД», ОАО «Аэрофлот» и др. Этап возрождения характеризуется массовым ребрендингом, изменениями в ценовой политике и улучшении сервиса, предоставляемого компаниями^[8].

В работах Адизеса встречаются следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

В первой главы курсовой были рассмотрены две основные модели жизненного цикла организаций. Но суть во всех теориях похожая. Сначала организация появляется, развивается, происходит расцвет. Затем же следует затишье и если руководители компании не вкладывают в развитие, не стремятся обойти конкурентов, не уделяют должного внимания качеству, то следует спад и затем развал предприятия.

Глава 2. ТОО “Компания Каганат сервис”

Каганат – предприятие местного питания. В столовых Каганат предлагается здоровая, домашняя пища, которую предпочитает большинство населения. Основатель компании Чинара Бугимбаева, победитель национального этапа международного конкурса Ernst & Young «Предприниматель года» в номинации «Лидер сферы услуг». Первая столовая сети Каганат появилась в Алматы в 1996 г. Более 3 млн человек накормил «Қағанат» в прошлом году, среднегодовой рост чистой прибыли в течение последних пяти лет составил 32%.

Поначалу все работники делали все, как и предполагается на стадии Младенчества, когда нет строгой структуры. Концепция предприятия – небольшая, но безукоризненно чистая столовая с домашним меню и недорогими ценами. Бизнес поднялся из-за выдержки, целеустремленности и оптимизма его основателей. Первые пять лет средств катастрофически не хватало, приходилось обращаться к родственникам за займами.

Эксперты отмечают, что формат столовых более капиталоемкий, - это то, что отличает его от традиционного фастфуда. Наиболее общая международная классификация предприятий общественного питания выделяет пять форматов сервиса:

- fast food (основной акцент делается на скорости обслуживания, соответственно – ограниченный ассортимент меню, используются полуфабрикаты или разогревается уже готовая продукция; еда предназначена на вынос; используется одноразовая посуда и т. д.);

- fast casual (кафе-рестораны с более высокими ценами, чем в fast food; возможно, с особым концептом или этнической кухней; часто используется одноразовая посуда; официанты, как правило, отсутствуют);

- quick & casual (такие виды быстрого питания, как бистро, закусочные, пекарни, кафетерии, кофе-хаусы и т. д.);

- casual dining (повседневные рестораны с умеренными ценами; наличие бара; официанты);

- fine dining (рестораны высокой кухни с исключительным сервисом).

Яхшыш Ислямов, аналитик компании «Барс», считает, что «Қағанат» задал тренд и практически создал новый сервис-сегмент из сочетания двух форматов: от fast casual берется широкий ассортимент, привлекательный и уютный интерьер заведений, более внимательное отношение к гостям, а от fast food – быстрота облуживания, что является основным преимуществом новых заведений.

Сеть стала популярной, и появились возможности для модернизации. Сейчас это 26 столовых в Алматы и Астане, оснащенных самым современным оборудованием, кондитерские цеха, пекарни, цеха для производства полуфабрикатов, переработки и хранения плодоовощной продукции. В этом году сеть выйдет в Караганду и Актау, в планах – покрыть все областные центры Казахстана ^[9].

В 2011 г. Сеть столовых «Каганат» представляют 18 столовых с 2288 количеством посадочных мест, а число рабочих мест достигло 1400^[10].

Процедура исследования в данной курсовой – наблюдение. На данный момент компания находится на стадии Расцвета. Основатели сами не управляют бизнесом, этим занимаются специалисты менеджера и управленцы. В столовой постоянно много клиентов, пища свежая, меню разнообразное. В компании есть культура взаимного доверия и уважения. Все новые филиалы сети появляются в городах Казахстана. Стратегия компании нанимать новых сотрудников без опыта, чтобы они были наиболее восприимчивы к корпоративной культуре организации. Сотрудники регулярно отправляются на повышение квалификации.

Глава 3. Рекомендации для ТОО “Компания Каганат сервис”

Чтобы продлить состояние расцвета необходимо дальше проявлять внимания к завоеванию новых рынков, фокусироваться на будущих достижениях и продолжать внедрять инновации. Но самое главное необходимо не снижать качество сервиса для клиента. Необходима система мотивации работников и разумный контроль за качеством поставляемого сервиса.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

3.1 Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию ^[11].

Необходимо применять маркетинговые мероприятия для привлечения новых клиентов и поддержания влияния у старых, а именно:

- определиться, кто уже ходит в столовую и кого еще следует привлечь для дальнейшего увеличения прибыли

- создать специальное предложение для этой категории потенциальных клиентов

- организовать рекламную акцию и проконтролировать ее результаты.

Не стоит забывать, что концепция ресторана это не только меню и набор отменных рецептов, она включает в себя месторасположение, маркетинговый план, схемы обслуживания, атмосферу, ценовую политику и определенную позицию по отношению к конкуренции. Месторасположения новых столовых должны находиться неподалеку от мест локаций возможных клиентов.

Возможной хорошей идеей будет создание новых столовых Каганат неподалеку от недорогих гостиниц, базаров и торговых центров. Путешественники и торговцы зачастую не имеют возможности готовить и есть дома, поэтому предоставление домашней, свежей и в то же время не сильно дорогой пищи неподалеку будет им очень удобно.

Необходимо проводить регулярный мониторинг количества клиентов и их заказов, чтобы при необходимости добавлять новые столы, расширять меню, набирать новых сотрудников. Так же необходимо проводить анализ поставщиков продуктов и выбирать наиболее надежных и предоставляющих наилучшие предложения в части обоих цены и качества.

Менеджеры ресторанов быстрого питания, в том числе и Каганат, должны предсказывать спрос на их сервисы, т. к. это будет способствовать как эффективному управлению активами, так и уменьшению излишних затрат. Для целей предсказания спроса возможно использовать многочисленные методы регрессии и выявить те, которые наиболее точно предсказывают будущий спрос.

Заключение

В курсовой были рассмотрены модели жизненного цикла организаций. Рассмотрено с точки зрения теорий жизненного цикла модель столовых Каганат, даны рекомендации для удержания бизнеса на плаву. В целом, предприятие будет достаточно успешным, при условии предоставления качественной и недорогой пищи клиенту. Так же рекомендуется расширить ассортимент предлагаемых блюд и напитков. Кроме того, удобным будет предоставить анкеты клиентам для обратной связи, чтобы постоянно отслеживать качество блюд и обслуживания.

Каганат не переходит на стадию аристократизма и стагнации, так как его руководители дальновидные люди, кто заботится о своем бизнесе, не создавая себе излишне комфортных условий и с демократичным стилем поведения. Однако отсутствие развитие означает скорый спад бизнеса, поэтому следует уделять внимания поддержанию сервиса, а также предоставлению новых предложений для потенциально выгодных групп клиентов.

Библиография

Моргунов В. Модели жизненного цикла организации. URL: https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij. (Дата обращения 22.05.2017).

Дятлов А. Будущее вашей организации: модели жизненных циклов и развития бизнеса. URL: http://www.elitarium.ru/razvitie-organizacii-rost-ideya-biznes-sistema-struktura-upravlenie-grejner-adizes-krizis-deyatelnost-izmenenie-ehffektivnost-rezultat-dostizhenie/. (Дата обращения 22.05.2017).

Power Branding. Стадии развития компании по Ларри Грейнеру. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/. (Дата обращения 22.05.2017).

Кучерчук В. Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. URL: http://adizes.ru/corporate-blog/est-tolko-mig-mezhdu-proshlym-i-budushhim-zhiznennyj-cikl-organizacii/. (Дата обращения 22.05.2017).

Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 113-117.

Равилов В. “Жизненный цикл организации на примерах”. URL: https://good-tips.pro/index.php/business-and-finance/жизненный-цикл-организации . (Дата обращения 22.05.2017).

Омарова А., Букеева А. “Чинара Бугимбаева – королева Каганата”. URL: https://forbes.kz/process/businessmen/chinara_bugimbaeva_-_koroleva_kaganata. (Дата обращения 22.05.2017)

Wikimapia Столовая “Каганат”. URL: http://wikimapia.org/25146627/ru/Столовая-Каганат (Дата обращения 22.05.2017)

Power Branding. Модель жизненного цикла Адизеса на практике. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/#fifth . (Дата обращения 22.05.2017)

1. Моргунов В. “Модели жизненного цикла организации”. URL: https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij. (Дата обращения 22.05.2017). ↑

2. Омарова А., Букеева А. “Чинара Бугимбаева – королева Каганата”. URL: https://forbes.kz/process/businessmen/chinara_bugimbaeva_-_koroleva_kaganata. (Дата обращения 22.05.2017). ↑

3. Дятлов А. Будущее вашей организации: модели жизненных циклов и развития бизнеса. URL: http://www.elitarium.ru/razvitie-organizacii-rost-ideya-biznes-sistema-struktura-upravlenie-grejner-adizes-krizis-deyatelnost-izmenenie-ehffektivnost-rezultat-dostizhenie/. (Дата обращения 22.05.2017). ↑

4. Power Branding. Стадии развития компании по Ларри Грейнеру. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/. (Дата обращения 22.05.2017). ↑

5. Кучерчук В. Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. URL: http://adizes.ru/corporate-blog/est-tolko-mig-mezhdu-proshlym-i-budushhim-zhiznennyj-cikl-organizacii/. (Дата обращения 22.05.2017). ↑

6. Дятлов А. Будущее вашей организации: модели жизненных циклов и развития бизнеса. URL: http://www.elitarium.ru/razvitie-organizacii-rost-ideya-biznes-sistema-struktura-upravlenie-grejner-adizes-krizis-deyatelnost-izmenenie-ehffektivnost-rezultat-dostizhenie/. (Дата обращения 22.05.2017). ↑

7. Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 113-117. ↑

8. Равилов В. “Жизненный цикл организации на примерах”. URL: https://good-tips.pro/index.php/business-and-finance/жизненный-цикл-организации . (Дата обращения 22.05.2017). ↑

9. Омарова А., Букеева А. “Чинара Бугимбаева – королева Каганата”. URL: https://forbes.kz/process/businessmen/chinara_bugimbaeva_-_koroleva_kaganata. (Дата обращения 22.05.2017) ↑

10. Wikimapia Столовая “Каганат”. URL: http://wikimapia.org/25146627/ru/Столовая-Каганат . (Дата обращения 22.05.2017) ↑

11. Power Branding. Модель жизненного цикла Адизеса на практике. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/#fifth . (Дата обращения 22.05.2017) ↑