Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Система вознаграждения персонала (На примере ОАО «МТС»)"

Содержание:

Введение

Важнейшим ресурсом и основным фактором производства любой организации является ее персонал. В рыночной системе персонал предприятий выполняет основные функции посредством продажи организации собственной рабочей силы.

Денежная оценка оказываемых хозяйствующему субъекту услуг со стороны работника проявляется в форме вознаграждения за те или иные физические или интеллектуальные усилия. Для организации степень полезного эффекта от использования трудовых ресурсов зависит от множества факторов, среди которых - уровень образования и квалификации сотрудников, удовлетворенность условиями труда и психологическим климатом в коллективе, осознание корпоративных интересов и стратегических целей компании. Однако главным стимулирующим рычагом, является размер и периодичность выплаты вознаграждения, адекватно отражающего трудозатраты работников.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также меры стимулирование и различные формы вознаграждения работников.

Установление вознаграждения работников, также как и заработная плата, представляют собой один из самых центральных финансовых векторов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для предприятия, работник в тоже время соглашается и на получение определенного вознаграждения за это.

Каждый управленец, целью которого является эффективная деятельность своих подчинённых, должен помнить о наличии для них стимулов трудиться. По умолчанию принято считать, что если работа сотрудника оплачивается, то у него есть мотивация качественно трудиться. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не будет, если менеджер владеет достаточными знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Вознаграждение персонала является основой повышения качества трудовых ресурсов и значительной частью издержек производства. В условиях рыночной экономики существенно возрастает научно обоснованное планирование средств на вознаграждение, которые в последующем подлежат строгому контролю и аудиту эффективности их использования..

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело 7.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО «МТС».

Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО «МТС».

Целью настоящей курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала ОРП.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач.

1. рассмотреть понятие и виды вознаграждения персонала предприятия.

2. изучить классификацию систем вознаграждения.

3. рассмотреть кадровую политику в системе вознаграждения.

5. Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «МТС», рассмотреть структуру управления предприятия, положение о премировании работников предприятия.

6. Разработать мероприятия по совершенствованию системы вознаграждения персонала ОАО «МТС».

Изучить литературу, раскрывающую суть настоящего исследования, проводимого в рамках курсовой работы.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

1. Система вознаграждения персонала на предприятии

1.1 Понятие и виды вознаграждения

Статья 7 Конституция Российской Федерации провозглашает, что Российская Федерация - социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека, гарантирует каждому право на вознаграждение без какой бы то ни было дискриминации 1.

Положения статьи 2 Трудового кодекса Российской Федерации, определяя цель политики заработной платы исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией РФ, вводит понятие «справедливая заработная плата», т.е. заработная плата, обеспечивающая достойное существование работника и членов его семьи 2.

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом 3.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Под организацией вознаграждения персонала следует понимать регулирование и дифференциацию выплат по категориям персонала в зависимости от сложности и условий выполняемых работ, индивидуальных результатов работника на основе соблюдения законодательных актов, выявления рыночных ставок заработной платы с учетом внутрифирменной кадровой политики, стратегии мотивации персонала в соответствии с миссией организации 7.

Согласно ст. 129 Трудового Кодекса Российской Федерации элементами заработной платы являются выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Они способствуют более полной оценке труда с учетом его интенсивности, сложности, условий, важности и срочности выполняемой работы. Трудовой кодекс раскрывает сущность данных понятий. Компенсационные выплаты - доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера. Стимулирующие выплаты - доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты.

Кроме заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др. Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

- премии, надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

- вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год, единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

- другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах. В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы 5.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

1.2 Классификация вознаграждения персонала

В современной научной и учебной литературе представлены разнообразные группировки вознаграждения персонала, в том числе и заработной платы 5.

Система вознаграждения предусматривает ее дифференциацию по агентским группам не только по размеру выплат, но и по видам. Могут разрабатываться различные схемы вознаграждений для управленческого персонала, занятого сбытом, рабочих, рядовых сотрудников (Таблица 1).

Таблица 1

Классификация вознаграждения

Признак классификации	Виды вознаграждений	Характеристика
По источнику формирования: расходы по обычным видам деятельности; внереализационные расходы, операционные расходы; расходы будущих периодов; чрезвычайные расходы; резервы предстоящих расходов; вложении в оборотные активы; вложения во внеоборотные активы; чистая прибыль	Все виды выплат, входящие в систему оплаты труда	Начисляются работникам: занятым в процессе изготовления и продажи продукции (работ, услуг), общехозяйственного и общепроизводственного персонала; непроизводственных подразделений; занятым в процессе получения операционных доходов; за работы, входящие в состав расходов будущих периодов, связанных, например, с внедрением в производство новых видов продукции; ликвидирующим последствия чрезвычайных ситуаций; для равномерного включения в расходы на производство продукции; занятым в процессе приобретения материалов; занятым в процессе приобретения, модернизации или реконструкции внеоборотных активов; по решению общего собрания участников (учредителей) или акционеров
По агентским группам: собственники, менеджеры, рабочие, специалисты	Все виды выплат, входящие в систему оплаты труда	Эффективная система вознаграждения предусматривает ее дифференциацию по агентским группам не только по размеру выплат, но и по видам. Могут разрабатываться различные схемы вознаграждений для управленческого персонала, занятого сбытом, рабочих, рядовых сотрудников. Работающий на своем предприятии собственник, состоящий в списочном составе, наряду с предпринимательским доходом (прибылью) получает соответствующие формы вознаграждения, как и прочие сотрудники
По видам вознаграждений	Базовая заработная плата Надбавки и доплаты Гарантированные законодательством социальные выплаты Премии Социальные выплаты и льготы, гарантируемые организацией Материальная помощь Бонусы Программы участия работников в капитале	Отражает зависимость вознаграждения от квалификации работника, обеспечивает стабильный доход Контролируют особые и сложные условия труда работников и увеличивают базовую заработную плату Выплаты производятся, как правило, за неотработанное время, например оплата очередных отпусков Денежные выплаты стимулирующего характера, входящие в систему оплаты труда, и поощрительные (разовые) премии; обеспечивают реализацию работниками приоритетных задач. Включают оплату некоторых финансовых затрат и расходов работников с целью их привлечения и удержания, а также повышения конкурентоспособности в отрасли. Гуманитарная часть стратегии организации в системе вознаграждения. Дополнительные единовременные вознаграждения (премии) высшему руководству из чистой прибыли. Способствуют объединению экономических интересов собственников и персонала организации
По форме оплаты	Денежные выплаты Натуральные выплаты Акции Опционы	Денежные выплаты в вознаграждении являются основными. Натуральные выплаты ограничены законодательно в пределах 20% от общей суммы заработной платы
По восприятию агентскими группами	Плата за труд Издержки производства	Наемные работники считают оценку их труда в большей или меньшей степени справедливой. Для высшего руководства и собственников организации заработная плата и другие выплаты в пользу работников всегда являются издержками, уменьшающими прибыль
По отношению к налогообложению	Вознаграждения, подлежащие налогообложению Вознаграждения, освобожденные от налоговой нагрузки	В соответствии с главами 23 и 24 НК. РФ. В соответствии с Налоговым кодексом РФ отдельные выплаты в пользу персонала не включаются в налоговую базу по ЕСН и в совокупный доход работников для удержания налога на доходы физических лиц
По времени выплат	Текущие выплаты Отложенные выплаты	Вознаграждения работникам, подлежащие выплате в полном объеме в течение двенадцати месяцев после окончания периода, в котором работники выполняли соответствующие работы. Отложенные выплаты - это возможность конвертации вознаграждений в денежной форме в пакеты ограниченных в обращении акций или опционов, а также выплаты денежные или в виде оказания услуг (например, медицинское обслуживание) после выхода работника на пенсию
По доступности информации	Публичное Конфиденциальное	Раскрываемая в финансовой и налоговой отчетности информация о вознаграждениях является открытой для внешних пользователей. Полнота внутренней информации зависит от степени ее востребованности акционерами, менеджерами, работниками организации
По стадиям жизненного цикла компании	Выплаты во вновь созданных организациях Выплаты на стадии роста Выплаты на стадии максимального успеха (зрелости) организации Выплаты на стадии упадка Выплаты на стадии обновления	Базовая заработная плата ниже конкурентной, умеренное текущее премирование, высокие вы платы по долгосрочному премированию. Базовая заработная плата конкурентоспособна; повышенное текущее и долгосрочное премирование Базовая заработная плата ветше конкурентоспособного уровня; умеренное текущее премирование; умеренный уровень долгосрочных выплат. Конкурентоспособный уровень базовой заработной платы; умеренное текущее премирование и низкие долгосрочные выплаты. Сохраняется конкурентоспособный уровень базовой заработной платы; умеренные текущие выплаты и рост долгосрочных выплат
По степени традиционности выплат	Традиционные Вновь вводимые	Заработная плата сдельная и повременная, окладная оплата, вознаграждения за выслугу лет и др. Нововведения в области вознаграждения персонала связаны с появлением и распространением впервые разработанных видов и моделей вознаграждения
По соответствию деловой стратегии организации	Согласованные Противоречивые	Элементы вознаграждения персонала требуют сбалансированности и соответствия обшей корпоративной стратегии. Менеджеры организации должны четко осознавать, какую заработную плату необходимо платить и за какую работу. В противном случае даже высокий уровень выплат, но не соответствующий бизнес-целям организации или интересам работ пиков, не приведет к желаемому результату
По соответствию результатов деятельности организации уровню вознаграждения	Оптимальное Неоправданно завышенное Заниженное	Экономически неоправданное занижение или завышение вознаграждений персонала приведет к ослаблению мотивации работников. Стабильный рост заработной платы, соответствующий росту прибыли на одного работника, даст оптимальное соотношение с точки зрения интересов персонала и эффективности затрат на вознаграждение
По степени стабильности	Постоянные Переменные	Базовая часть заработной платы, зафиксированная в трудовом договоре (контракте), определяется в абсолютной сумме в расчете на год и является основой финансового благополучия работников. Премии из различных источников, различные доплаты, дивиденды и пр.
По степени монетизации	Прямые выплаты Косвенные выплаты	Любые денежные выплаты, увеличивающие доход работников. Косвенно финансовое положение работников улучшают социальные льготы

Раскрытию сущности и содержания заработной платы способствуют ее функции. Ученые-экономисты по-разному определяют их количество и содержание. По нашему мнению, заработная плата прежде всего связана с выполнением наиболее органичных функций: воспроизводственной, стимулирующей, регулирующей, социальной, ресурсо-разместительной, учетно-затратной, аналитической, нравственно-этической, накопительной 11.

Воспроизводственная функция направлена на восстановление и развитие рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей работника и членов его семьи в соответствии со сложившимся в обществе уровнем благосостояния.

Стимулирующая функция определяет личный интерес работника в результатах индивидуального и коллективного труда, в развитии производства.

Регулирующая функция оказывает влияние на рыночную конъюнктуру: изменение реальной заработной платы воздействует на спрос на продукцию, динамику развития экономики, спрос и предложение на рабочую силу.

Социальная функция нацелена на реализацию принципа социальной справедливости в установлении обоснованных гарантий формирования минимального размера заработной платы и объективной ее дифференциации по всем направлениям.

Ресурсо-разместителъная функция заключается в оптимизации размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, организациям (предприятиям).

Учетно-затратная функция вытекает из необходимости исчисления размера заработной платы за труд каждому работнику по всем основаниям, единого социального налога, налога на доходы физических лиц, других начислений и удержаний.

Аналитическая функция связана с оценкой степени эффективности расходования средств на заработную плату, определением влияния различных факторов на изменение их величины, оценкой стимулирующей роли заработной платы и ее составных частей.

Нравственно-этическая функция обоснована определением заработной платы как вознаграждения за труд, способствующего реализации принципа справедливой оплаты. Кроме того, заработная плата является не только основой материального благополучия человека; она формирует корпоративную культуру и уважение к труду.

Накопительная функция предполагает предоставление реальной возможности наемному работнику на основе накопления сбережений открыть свой бизнес, дать качественное образование детям и т.д.

Кроме того, необходимо отметить, что вознаграждение персонала составляет значительную часть издержек организации, но эти расходы необходимы для успешного ее функционирования. Правильная постановка бухгалтерского учета, выявление целесообразности издержек, осуществление контроля и анализа с целью оценки их эффективности являются непременными условиями обеспечения экономической эффективности хозяйствующего субъекта14.

Таким образом, исследование понятийного аппарата, видов вознаграждения и его классификация позволяют позволяют сделать промежуточный вывод о том, что вознаграждение персонала представляет собой сложную систему, рассматриваемую с учетом многообразия внутренних и внешних связей и отношений, состоящую из определенной совокупности отдельных тесно взаимосвязанных и целенаправленных на стратегическое развитие хозяйствующего субъекта элементов, востребованность которых определяется задачами и условиями вознаграждения работников.

1.3 Кадровая политика в системе вознаграждения

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Кадровая политика в системе вознаграждений включает в себя следующие цели:

- стимулировать сотрудников, отработать необходимое организации время;

- поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

- стимулировать развитие навыков;

- способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

- создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Таким образом, процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой -мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию [6.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

2. Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет – USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU – универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС – пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown. В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС – в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС – в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР–Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний – "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка ОАО «МТС», номинированная в российских рублях, выросла в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении на 4% до 103 миллиардов рублей, в квартальном исчислении рост составил 6%.

Консолидированный показатель OIBDA по ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении вырос на 5% до 46 миллиардов рублей, рост показателя за квартал составил 4%.

Маржа OIBDA в третьем квартале 2013 года по ОАО «МТС» составила 44,8%, увеличившись на 0,3 п.п. в годовом выражении.

ОАО «МТС» в третьем квартале сохраняет рекордно низкое соотношение чистого долга к LTM OIBDA на уровне 1,0x за счет улучшения операционных показателей и эффективного управления долговым портфелем.

Чистая прибыль ОАО «МТС» без учета единоразовых факторов в третьем квартале 2013 года выросла в годовом исчислении на 3% до 18,1 миллиарда рублей с 17,6 миллиарда рублей. С учетом единоразовых факторов, в том числе неденежной прибыли/убытка от курсовых разниц, а также компенсации в рамках урегулирования спора вокруг «Бител», чистая прибыль ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года снизилась в годовом исчислении на 14%.

Свободный денежный поток компании за девять месяцев 2013 года составил 72 миллиарда рублей, увеличившись на 24,5 миллиарда рублей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Показатель свободного денежного потока ОАО «МТС» за 9 месяцев 2013 года увеличился на 51% по сравнению с 9 месяцами 2012 года.

Согласно новой дивидендной политике, принятой в апреле 2013 года, дивидендные выплаты с 2013 года рассчитываются исходя из показателей свободного денежного потока, а не чистой прибыли компании.

ОАО «МТС» в России остается бессменным лидером по абсолютным показателям выручки и OIBDA. В России выручка за третий квартал 2013 года выросла в годовом исчислении на 4% до 91,5 миллиарда рублей. Рост данного показателя за квартал составил 6%. OIBDA выросла до 41,5 миллиарда рублей, увеличившись на 4% и 6% в годовом и квартальном исчислениях соответственно. Маржа OIBDA в России — на уровне 45,4%.

Выручка от мобильных услуг в третьем квартале 2013 года в годовом и квартальном исчислениях выросла на 6% до 70,3 миллиарда рублей. Выручка от фиксированных услуг за год выросла на 2% до 14,2 миллиарда рублей 19.

Рост выручки от услуг передачи данных в России в годовом исчислении составил 45%, в квартальном - 14%, до 12,5 миллиарда рублей.

По данным компании Ookla, полученным по итогам более 600 тысяч пользовательских замеров при помощи мобильного приложения Speedtest, за девять месяцев 2013 года МТС показала лучшую по сравнению с конкурентами скорость мобильного интернета в Москве, Северо-Западном, Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах.

2.2 Структура управления сотрудников предприятия ОАО «МТС»

Схематично структура отдела по работе с партнерами представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура отдела по работе с партнерами

Укрупнено структура подразделений компании ОАО Мобильные ТелеСистемы» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура компании МТС

Основные функции ОРП следующие:

1. Предоставление достоверной информации о деятельности дилерской сети и сети приема платежей Коммерческому Директору региона, Коммерческому Директору по работе с розничным рынком Макро- региона, Директору Департамента по работе с партнерами Бизнес – единицы "МТС Россия";

2. Посещение точек продаж, согласно адресной программы;

3. Обучение и сертификация торговых представителей;

4. Обеспечение дистрибуции комплектов на точках;

5. Организация работы мерчендайзеров;

6. Проведение переговоров по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж.

Основные обязанности сотрудников ОРП:

1. Адаптировать и внедрять стратегию развития дилерских сетей в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами Бизнес – единицы "МТС Россия";

2. Адаптировать и внедрять стратегию работы с крупными сбытовыми сетями в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы «МТС Россия»;

3. Обеспечивать соответствие стандартам мерчендайзинга на точках дилерской сети и сети приема платежей в Регионе;

4. Заказывать необходимое количество и ассортимент оборудования и POS-материалов для обеспечения визуализации дилерской сети в Регионе;

5. Организовывать и проводить мероприятия по оценке качества обслуживания в дилерских сетях Региона, в соответствии с методиками, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы «МТС Россия»;

6. Организовывать и проводить мотивационные программы для торговых представителей дилеров в рамках стратегии, разработанной Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы "МТС Россия";

7. Разрабатывать и проводить программы мотивации партнеров в Регионе в рамках утвержденной стратегии бизнес – единицы "МТС Россия";

8. Обеспечивать подписание стандартных договоров Коммерческого представительства, а также дополнительных соглашений и приложений к договорам;

9. Оперативно решать вопросы, возникающие при взаимодействии МТС и партнеров в Регионе;

10. Вести базу данных по дилерским точкам в Регионе и производить кодирование дилерских точек в соответствии с правилами, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес – единицы "МТС Россия";

11. Посещать вверенные точки продаж согласно адресной программе;

12. Совершать визиты в точки, указанные в адресной программе;

13. Обучать и сертифицировать торговых представителей на вверенных дилерских точках;

14. Обеспечивать дистрибуцию комплектов и модемов на вверенных точках;

15. Организовывать и планировать работу мерчендайзеров;

16. Проводить переговоры с торговыми представителями по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж;

17. Устанавливать деловые доверительные отношения с персоналом и руководством точки;

18. Выполнять Правила внутреннего трудового распорядка.

2.3. Положение о премировании сотрудников

В компании происходит ежегодное изменение оплаты труда. Основной целью изменений является повышение конкурентоспособности системы оплаты труда в Компании и приведение целевых размеров премий в соответствие с рынком.

Основные положения оплаты труда зафиксированы в Политике ПТ-042-6 "Оплата труда работников ОАО "МТС". По аналогии с производственными системами мотивации, где используется разрядная сетка, в компании "МТС" применяется с 2006 года система грейдов – система должностных разрядов. Система грейдов в отделе по работе с партнерами представлена в таблице 2.

Таблица 2

Распределение грейдов в ОРП

Грейд	Должность
5	Начальник Отдела по работе с партнерами/Руководитель группы по работе с партнерами
4	Ведущий специалист/Ведущий специалист функциональной группы по работе с партнерами
3	Старший специалист/Специалист

Грейд должности определяется на основании оценки по методу компании Хэй Груп – мирового лидера в области построения системы грейдов.

Оценка должностей производится на основании трех факторов: знания и умения, решение вопросов и уровень ответственности должности. Эти факторы позволяют определить относительную ценность различных должностей для организации и объединить должности одинаковой ценности в грейды. Структура грейдов МТС регулярно обновляется в соответствии с организационными изменениями и вводом новых должностей.

В компании действует система премирования: премирование на основании оценки результатов деятельности, зафиксированных в бонусных планах.

Премия на основании оценки результатов деятельности предназначена для всех работников, кроме занятых продажами и абонентским обслуживанием и имеющих специальную систему мотивации. Целевой размер премии зависит от грейда должности. Существующая система грейдов представлена в таблице 3.

Таблица 3

Система грейдов

Грейд	Процент премии к годовому окладу		Совокупный бонусный фонд	Процент квартальной премии к квартальному окладу
Грейд	Квартальные премии	Ежегодная премия	Совокупный бонусный фонд	Процент квартальной премии к квартальному окладу
1	7,5%	7,5%	15%	10%
2	7,5%	7,5%	15%	10%
3	7,5%	7,5%	15%	10%
4	10%	10%	20%	13,3%
5	10%	10%	20%	13,3%
6	10%	10%	20%	13,3%
7	10%	15%	25%	13,3%
8	20%	30%	50%	26,7%
9	20%	30%	50%	26,7%
10	25%	45%	70%	33,3%

Показатели премирования работника закреплены в его бонусном плане. В зависимости от должности работника в его бонусный план включаются корпоративные КПЭ (показатели деятельности компании в целом), функциональные КПЭ (показатели деятельности функционального направления) или индивидуальные задачи (количественные или качественные). Всего не более 5 КПЭ/задач. Общий перечень КПЭ ОРП представлен в таблице 4.

Базовая формула расчета квартальной/ежегодной премии:

{Оклад за фактически отработанное время} * {Целевой размер премии} * {Процент выполнения бонусного плана} * {Коэффициент оценки эффективности деятельности} – {Штраф за невыполнение поручений}.

Также МТС предоставляет своим работникам добровольное медицинское страхование в компании РОСНО. Полис ДМС предоставляется работнику по истечении срока испытания, установленного при приеме на работу. В зависимости от грейда должности работник получает полис ДМС одной из трех категорий: Эконом, Бизнес или ВИП.

Программа ДМС каждого работника включает:

1. Поликлиническое обслуживание;

2. Стоматологическую помощь;

3. Стационарное обслуживание;

4. Скорую медицинскую помощь;

5. Вызов врача на дом.

При возникновении определенных жизненных обстоятельств компания может предоставить работнику материальную помощь.

В соответствии с законодательством Российской Федерации каждый работник получает оплату больничного листа из расчета своего среднего заработка. Если заработок работника выше максимального размера, компенсируемого государством, то во время нахождения на больничном работник теряет в доходе. Компания МТС предоставляет своим работникам льготу – оплату больничного листа сверх установленного законодательством ограничения.

Таблица 4

Перечень КПЭ отдела по работе с партнерами

Наименование показателя	Категория
Продажи отдела	B
Продажи вверенных дилеров	B
SAC	C
% аттестованных продавцов	C
% визуализации	C
Кол-во сертифицированных продавцов на точках	C
Активность новых абонентов	C
Приоритет в визуализации точек, указанных в адресной программе	C
Доля абонентов, охваченных CПП	C
MSI в салонах эксклюзивных партнеров	C
Доля платежей через ПЦ МР	C
Доля точек продаж с наличием актуальной информационной папки	C
Доля продавцов на ТП Дилер на точках в адресной программе
Кол-во сертифицированных продавцов на точках в адресной программе	C
Дистрибуция модемов на точках в адресной программе	C
Первая рекомендация	C
Выполнение программы по визуализации точек приема платежей	C
Дистрибуция модемов на точках в адресной программе	C
Первая рекомендация на точках, указанных в адресной программе	C
Продажи МР	B
Продажи вверенных регионов	B
Продажи дилеров на точках, указанных в адресной программе	B
Выполнение плана проверок ТПП	C
% аттестованных продавцов на точках адресной программы	C
Эффективность коммерческих затрат	C
Доля подключений в альтернативном канале	C
Доля незарегистрированных абонентов	C
Приоритет в визуализации	C
Дистрибуция фокусного предложения	C
Точность прогнозирования	C
Соблюдение нормативов складских запасов	C

Получить оплату больничного листа сверх установленного законодательством максимального размера работник может, когда сам находится на больничном (но не более 45 дней непрерывного заболевания), когда ухаживает за заболевшим членом семьи или во время нахождения на больничном по беременности и родам (за весь период больничного по беременности и родам).

При наличии производственной необходимости компания предоставляет своим работникам служебную мобильную связь. Работник получает SIM-карту определенной категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи определен лимит расходов. Расходы в рамках лимита несет компания, расходы сверх лимита работник возмещает из собственных средств.

Также с января 2012 года в МТС стартовала программа внутренних рекомендаций. Теперь вы можете рекомендовать своих друзей и знакомых на открытые вакансии в Компании и, в случае их приема на работу, получить за это вознаграждение. Условия:

1. Программа распространяется на штатные вакансии МТС по бессрочному трудовому договору;

2. В программе могут принять участие все штатные сотрудники МТС до уровня директора департамента КЦ/БЕР/БЕЗ/ функционального директора МР/Р включительно, кроме:

2.1. Сотрудников подразделений по работе с персоналом;

2.2. Руководителей, рекомендующих кандидатов на вакансии в прямом подчинении либо в подчинении по своей функциональной вертикали.

Вознаграждение за рекомендованного кандидата выплачивается после истечения его испытательного срока, в день выплаты зарплаты за следующий календарный месяц. При этом и вы, и рекомендованный вами человек должны работать в МТС. Уровень вознаграждения зависит от позиции рекомендованного вами сотрудника.

Для оценки удовлетворенности сотрудников ОРП текущей системой мотивации мною было проведено социологическое исследование.

Проблема: Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

На сегодняшний день такие вопросы всегда встают перед каждым руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Тем самым, исследование данной проблемы и разработка оптимальных управленческих решений по поводу мотивации и стимулирования персонала, впоследствии успешно внедрённых в производство, позволит руководителям российских компаний побудить сотрудников своей организации к добросовестному и эффективному труду, что, несомненно, повлечёт за собой продуктивность деятельности и процветание фирмы.

Более частной и конкретной является проблема социологического исследования, заключающаяся в степени удовлетворенности сотрудников мотивационными мероприятиями, проводимыми руководящим звеном организации.

Цель: определить степень удовлетворённости сотрудников проводимой системой мотивационных мероприятий в организации, стимулирующих персонал к труду.

Объект: сотрудники ОАО «МТС».

Предмет: удовлетворенность коллектива существующей в их организации системой трудовой мотивации и стимулирования.

Гипотезы:

Главная гипотеза социологического исследования – одним из основных факторов мотивации к труду в организации являются материальные стимулы.

Дополнительная гипотеза:

Сотрудники организации не удовлетворены существующей системой мотиваций и стимулирования труда.

В соответствии с целью и гипотезами социологического исследования можно выделить следующие задачи:

1. Выяснить степень удовлетворенности сотрудников существующими в организации мотивационными мероприятиями.

2. Выяснить степень влияния различных мотивационных факторов на результаты трудовой деятельности сотрудников.

3. Определить степень влияния материальных стимулов как одного из основных факторов мотивации к труду.

4. Выявить приоритеты в мотивационных и стимулирующих методах сотрудников.

Данное социологическое исследование проведено в городе Тверь, в ОАО «МТС», в виде опроса сотрудников при помощи индивидуального анкетирования. Для проведения исследования была составлена анкета, на основании которой проводился опрос.

Данный опрос был проведён с использованием собственно-случайного метода. При отборе респондентов была использована случайная бесповторная выборка.

Для того чтобы решить поставленные задачи необходимо опросить 20 человек. Шаблон анкеты представлен в приложении.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ОАО «МТС»

Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ОАО «МТС»:

1. Активное рекламирование проводимых мероприятий по мотивации персонала под лозунгом "Просто вы работаете в МТС". Создание чувства ассоциирования сотрудника с компанией "МТС".

2. Создание системы наставничества в компании, системы адаптации нового сотрудника. Создание системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки и составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника. Включение в систему премирования дополнительных задач по курированию работы нового сотрудника, а также применение бонусной системы для куратора при успешном прохождении испытательного срока подконтрольным сотрудником;

3. Активное использование корпоративных мероприятий для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к сотрудникам отдела;

4. Регулярное проведение опросов и анкетирования для выявления наиболее значимого нематериального мотиватора, проведение экспертного совета по применению нематериальных мотивационных мероприятий, разработка вариантов повышения эффективности таких мероприятий. Проведение еженедельных игр в волейбол является дешевым и эффективным способом сплотить коллектив. Волейбол в отличие от баскетбола, футбола является менее травмоопасным видом спорта;

5. Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;

6. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании;

7. Расширение перечня "страховых" услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого колена; страхование личного автомобиля, используемого для служебных целей;

8. Предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании;

9. Разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-задачами подразделения. Оплата сотрудникам дорогостоящего обучения, в том числе зарубежного. Привлечение для корпоративных тренингов преподавателей с богатым опытом и уникальными программами обучения;

10. Проведение новыми сотрудниками мини-презентации используемых на прошлой работе методов и наработок. Активное использование управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании;

11. Информирование сотрудников о новых направлениях бизнеса "МТС", проведение узкоспециализированных тренингов по новым направлениям. Данные мероприятия позволят ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса; выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице. В то же время излишек информации по направлениям бизнеса может привести к обратному эффекту – усталости и неспособности обработать большой массив новой информации. Необходимо для всех сотрудников предоставлять краткую информационную выжимку с применением схем, диаграмм, для того, чтобы сотрудник за короткое время мог ознакомиться с ключевыми моментами нового направления. Более глубокое изучение новых направлений проводить исключительно с сотрудниками, проявившими интерес к данному бизнесу;

12. Заключение дополнительных соглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и/или зарубежного обучения. Данное мероприятие также создаст дополнительные барьеры для принятия решения об увольнении из компании;

13. Необходимо ускорение обработки заявок на "фабрике идей", проведение отбора идей по направлениям, проведение экспертных советов на уровне регионов. При оперативной обработке заявок и объективной оценке инициатив, а также увеличение денежной мотивации повысит мотивацию персонала на постоянное саморазвитие и стремление к оптимизации своей рабочей деятельности. Соответственно будет решена задача повышения степени удовлетворенности результатами своего труда;

14. Необходимо в карты КПЭ включать показатели по новым направлениям при назначении сотрудника ответственным за данное направление. Классическая ситуация, когда бизнес ставит сотруднику задачу по развитию нового направления, но система мотивации не изменяется и задачи назначаются факультативно. При наличии понимаемых сотрудником параметров оплаты усилий по развитию нового направления появляется дополнительная мотивация и заинтересованность в достижении успеха;

15. При расширении бизнеса "МТС" и открытии новых направлений необходимо объявлять открытые конкурсы на вакансии, поощрять инициативу сотрудников получать новый опыт. Когда сотрудник будет безбоязненно выражать желание расти в новых направлениях, это решит задачу снижения риска неинтересной работы (который был отмечен в анкетах);

16. Все поручения руководства необходимо отражать в карте КПЭ сотрудника. В этом случае снижается демотивация от разрозненных и противоречивых поручений. Повышается вовлеченность сотрудника в бизнес-задачи развития бизнеса "МТС" и новых направлений;

17. Необходимо прописать четкие критерии перехода с одного грейда на другой, а также проводить регулярные аттестации сотрудников на предмет соответствия знаний и навыков существующим грейдам. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижает риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Отсутствие понятных критериев карьерного роста создает ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.

мотивация стимулирование персонал сотрудник

Заключение

Главной целью настоящего исследования, была разработка предложений по оптимизации существующей системы мотивации в отделе по работе с партнерами филиала ОАО "МТС". Во время разработки системы вознаграждения и мотивации необходимо ориентироваться на текущее финансовое состояние компании, действующую силу бренда, устоявшуюся на данный момент корпоративную культуру. Основным критерием принятия предложений по оптимизации системы является соответствие ориентации мотивации поставленным бизнес целям.

Изначально было необходимо ознакомиться со структурой компании, с её руководством и отделом по работе с партнёрами, соответственно. Руководством было обозначено их видение системы мотивации персонала. В частности, поставлены цели по повышению продаж в непрофильную розницу, уменьшение количества неактивных абонентов, а также выполнение планов продаж. В ходе практики были изучены должностные инструкции мерчендайзера, супервайзера, специалиста, старшего специалиста, ведущего специалиста и начальника отдела. В должностных инструкциях отражена специализация специалистов по отдельным направлениям, зафиксированы должностные обязанности и ответственность каждого сотрудника. Было проведено ознакомление с действующей системой мотивации.

Основное назначение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия

По результатам разработки проекта были предложены руководству компании изменения премиальной части: частично изменены показатели деятельности и добавлена система "Экспертных карьерных лестниц". Система "Экспертных карьерных лестниц" также была проанализирована по экономическим показателям. Дополнительно были сделаны следующие предложения: страховка жизни для мерчендайзеров и супервайзера в связи с частыми разъездами по области, проведение раз в неделю игр в волейбол для сплочения коллектива в неформальной обстановке.

Раньше сотрудники получали премию, если их филиал достигал определенных корпоративных показателей. Однако часто рядовому сотруднику трудно ощутить связь между своей деятельностью и результатом компании в целом. Поэтому теперь, чтобы получить премию, работник должен выполнить только те задачи, которые закреплены в его личном бонусном плане. Такой подход должен способствовать повышению индивидуальной эффективности.

Список используемой литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). (Собрание законодательства Российской Федерации, 04.08.2014, № 31, ст. 4398).
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018). (Собрание законодательства Российской Федерации, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3).
Аниров Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007-432с.
Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом.: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001 - 411с.
Врум В.; Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011.
Джордж Т. Милювич, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, 2005 - 760с.

7. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А. и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006.

9. Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 6 – е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2007.

11. Комиссарова Т. А., Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008.

12. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983.

13. Лехин И.В. , Петров Ф.Н., Словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995.

14. Милкович Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2009.

15. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2009.

16. Михайлина Г. И., Дашков и Ко, М.: управление персоналом, 2006.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2014. - 878с.
Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.

19. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007

14. Румянцева З.П., Сагоматин Н.А., Акбердин Р.З. и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000

16. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. – 2009. - № 2 (12)

17. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2006

18. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002

19. http://mobilebalans.ru/finansovyie-pokazateli-mts/

20.http://mobilebalans.ru/finansovyie-pokazateli-mts/

Приложение

Анкета социологического исследования

Уважаемый сотрудник!

Вам предлагается ответить на представленные в анкете вопросы. Прошу Вас принять участие в нашем анкетировании, потому что для меня важно мнение каждого из Вас о методах мотивации и стимулирования к труду в современном управлении персоналом.

Анкета анонимная, т.е. свое имя указывать не нужно!

Правила заполнения анкеты: обведите кружком или подчеркните тот ответ, который соответствует Вашему мнению или впишите в отведенном для этого месте.

Заранее благодарю за искренность!

1. Какие мотивационные мероприятия применяются в Вашей организации (свободное конструирование ответа)?

_____________________________________________________________

2. Удовлетворены ли Вы системой мотиваций, применяемой в Вашей организации?

- Да, удовлетворен(а)

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Нет, не удовлетворен(а)

- Затрудняюсь ответить

3. Оцените по десятибалльной шкале систему мотиваций, применяемых в Вашей организации, если она имеется:

1_____2_____3_____4_____5_____6______7_____8______9_____10

4. Мотивы, в какой области в наибольшей степени побуждают Вас к трудовой деятельности?

- Материальные

- Безопасность

- Карьера

- Социальные

- Самоуважение

- Самовыражение

- Другое__________

5. Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность в трудовой деятельности?

- Потребность постоянного получения зарплаты (даже не высокой);

- Вознаграждения за выслугу лет, по итогам работы за год;

- Другие поощрения и выплаты;

- Индексация заработной платы;

- Другие___________

6. Какие из стимулов безопасности являются для Вас наиболее важными?

- Гарантии пенсионного обеспечения;

- Гарантии занятости;

- Обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- Оплата временной нетрудоспособности;

- Бесплатное медицинское обслуживание;

- Профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях;

- Длительный оплачиваемый отпуск;

- Другое_______________________

7. Какие из социальных мотивов для Вас наиболее актуальны?

- Многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- Возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- Ощущение своей необходимости людям;

- Другое___________

8. Какие из перечисленных потребностей высшего порядка наиболее актуальны для Вас?

- Потребность власти;

- Потребность успеха;

- Потребность в причастии к чему или кому-либо;

- Другое_______________

9. Считаете ли вы, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации.

- Да

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

Немного о себе:

1.Ваша профессия, специальность и занимаемая должность (вписать):

_____________________________________________________________

2. Образование:__________________________

3. Пол:___________

4. Возраст:________

Стаж работы на предприятии ________ лет

Размещено на Allbest.ru