Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации, как и все системы, имеют свойства зарождаться, развиваться, добиваться успехов, затем ослабевать и умирать. Ни одна из систем не может просуществовать бесконечно долгое время. Каждый день создаются новые организации, которые процветают и развиваются, сумев адаптироваться к различным факторам внешней и внутренней среды. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Некоторые организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства этому этапу соответствует.

Именно поэтому как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени широко распространено понятие жизненного цикла организаций.

Практика управления организацией непосредственно зависит от этапа (стадии) жизненного цикла, на котором находится анализируемая компания. В практике менеджмента существует ряд известных моделей определения жизненного цикла организации. Изучение на разных стадиях жизненного цикла организаций особенностей организационных элементов дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной модели управления к другой и внутренней логике развития компании.

Таким образом, актуальность исследования данной проблемы обозначена стремлением руководителей и менеджеров наиболее эффективно управлять организацией на различных стадиях ее жизненного цикла, а также необходимостью разработки соответствующих рекомендаций.

Объектом исследования является анализируемая в работе организация, а предметом – особенности управления организацией на основе концепции жизненного цикла организации.

Целью работы является изучение особенностей управления организацией на различных стадиях жизненного цикла и разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ПАО «Сбербанк России» на основе диагностированной стадии жизненного цикла.

Для достижения выбранной темы необходимо решить следующие задачи:

• проанализировать ключевые аспекты и подходы к определению понятия жизненного цикла;
• изучить и проанализировать различные модели жизненного цикла;
• исследовать и проанализировать подходы к выявлению особенностей управления организациями на стадиях жизненного цикла;
• произвести диагностику стадии жизненного цикла ПАО «Сбербанк России»;
• разработать соответствующие рекомендации по совершенствованию деятельности ПАО «Сбербанк России» на основе диагностированной стадии жизненного цикла.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, публицистов, экспертов по актуальным вопросам управления организацией на основе теории жизненного цикла организации таких, как: Л. Грейнер, И. Адизес, Д. Миллер, П. Фризен, С. Хэнкс, К. Уотсон, И. Дженсен, Г. Чандлер, В. Диккинсон, В. Брувер, В.Хамман, Д. Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер. В российской литературе по рассматриваемой проблеме наиболее популярны труды Г.В. Широковой, Т.Г. Долгопятовой, Р.И. Капелюшникова, В.О. Маевского, А.Д. Радыгина, В.Л. Тамбовцева, А.Е. Шаститко, Е.Г. Яковенко.

В качестве методов исследования были использованы: метод анализа; метод сравнения; метод наблюдения; метод синтеза.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛАМ ОРГАНИЗАЦИИ (ЖЦО)

1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации

Концепция жизненного цикла, основанная на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается на протяжении последних нескольких десятилетий и в современных организационных и управленческих исследованиях широко применяется. Так, существуют несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация, продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики. Но, несмотря на различие объектов исследования, можно выделить следующие основные характеристики понятия «жизненный цикл»^[1]:

1) протяженность во времени;

2) наличие нескольких взаимосвязанных последовательных стадий;

3) переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями.

Основное назначение концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) - объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени. Рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой структуры предусматривает организационный подход к вопросам управления и развития. Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые в период своей жизни проходит организация.

Вся деятельность организаций проходит ряд стадий согласно концепции жизненного цикла, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Хотя концепция жизненного цикла заимствована из биологии, следует учитывать, что применение к организации этого понятия имеет некоторую ограниченность. Если для живого организма смерть - это неизбежное будущее, то жизнь организации может неограниченно долго продолжаться.

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, соответствующие методы и инструменты для их решения требуются.

Довольно большое количество моделей ЖЦО ученые разработали и представили. Предлагались модели из трех и четырех стадий, есть модели, содержащие пять и более стадий. Например, модель Л. Грейнера содержит пять стадий, модель И. Адизеса - десять, а у Д. Липпита и В. Шмидта их три^[2].

В выводах исследователей есть и общее, несмотря на различие количества этапов в моделях ЖЦО. Все авторы сходятся в том, что определенная последовательность стадий существует, следствием предшествующей является каждая стадия и вернуться назад сложно, и все модели рассматривают широкий спектр организационных характеристик (табл. 1.1)^[3].

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ некоторых моделей

жизненного цикла организаций

Авторы	Организационная характеристика	Название стадий
1	2	3
И. Адизес	Возраст, размер, нормальные и аномальные (патологические) проблемы	Ухаживание, Младенчество, «Данай-давай», Юность, Расцвет, Поздний расцвет, Аристократизм, Салем Сити (Ранняя бюрократизация), Бюрократизация, Смерть
Л.Грейнер	Возраст, размер, темп роста отрасли, этапы эволюции, этапы революции	Креативность, Директивное руководство, Делегирование, Координация, Сотрудничество
Д. Липпит, В. Шмидт	Возраст, фокус управления, приоритеты разных групп интересов, кризисы и наличие конфронтации	Рождение, Юность, Зрелость

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3
Д. Липпит, В. Шмидт	Возраст, фокус управления, приоритеты разных групп интересов, кризисы и наличие конфронтации	Рождение, Юность, Зрелость
Д. Миллер, П. Фризен	Возраст, число сотрудников, рост продаж, размер, концентрация собственности, влияние стейхолдеров, динамика окружающей среды, стратегия	Рождение, Рост, Зрелость, Возрождение, Упадок
Б.З. Мильнер	Возраст, размер, конкуренция, рост продаж	Детство, Отрочество, Ранняя зрелость, Расцвет сил, Полная зрелость, Старение, Обновление
У. Торберт	Возраст, размер, структура	Стадия фантазий, Стадия инвестиций, Стадия определений, Стадия экспериментов, Стадия предопределения производительности, Стадия свободного выбора структуры, Стадия базовой общности, Стадия либеральных порядков
Н. Черчилл, В. Левис	Возраст, размер, темп роста, главные стратегии	Существование, Выживание, Успех-освобождение, Успех-рост, Взлет, Ресурсная зрелость
Е. Шейн	Функции культуры, поколение управления, сложность, размер	Рождение или ранний рост, Середина жизни организации, Организационная зрелость

Установить приоритеты, которые важны для ее функционирования, позволяет оценка развития организации на основе модели ее жизненного цикла. Определенные обратимые и необратимые изменения параметров внутренней и внешней среды происходят на каждой фазе цикла, которые по-разному воздействуют на организацию и требуют различных стратегий ее поведения. В практической деятельности возникает потребность компании в определении стадии развития и выработки дальнейшей стратегии. Основной функцией менеджмента, помогающей выявить приоритеты наиболее эффективных направлений, обеспечивающих продление ЖЦО и переход на новый уровень развития должно стать изучение динамических характеристик организаций^[4].

Исследования показывают, что при ее диагностике установление этапа развития организации позволяет избежать ряда ошибок при определении как нынешнего состояния организации, так и планирования ее дальнейшего развития. В настоящее время действенным инструментом для менеджмента организаций является управление по стадиям ЖЦО.

Основные задачи управления организацией и рекомендуемые управленческие роли на различных стадиях жизненного цикла организации модели И. Адизеса представлены в табл. 1.2^[5].

И. Адизес утверждает, что во время своей жизни постепенно организация осваивает четыре управленческих роли^[6]:

1. Роль Р (исполнительская функция) - делает организацию эффективной в

краткосрочной перспективе. Подразумевает ведение целенаправленной деятельности, формулирование четкой цели и плана, направлена на сбыт и производство. Ориентация на клиента и его потребности.

2. Роль А (административная функция) - выполняет функцию администрирования, регламентирования и планирования.

3. Роль Е (предпринимательская функция) - помогает быть организации эффективной в долгосрочной перспективе. Подразумевает наличие креативности, принятия риска, умения прогнозировать будущего. Данные качества позволяют фирме быть более гибкой и реагировать менее болезненно на внешние изменения.

4. Роль I (объединяющая функция) - интеграционная роль, которая подразумевает создание уникальной организационной культуры, объединение людей для достижения определенной цели. Внутренняя взаимозависимость.

Таким образом, модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса не только дает раскрытую и детализированную характеристику этапов жизненного цикла компании, но и обладает различными инструментами и инструкциями, позволяющими управлять организацией эффективно на различных этапах жизненного цикла. Данная модель идентифицировать возможные проблемы компании помогает на каждой из стадий жизненного цикла и найти пути их решения. Кроме того, предложенная концепция позволяет определить своевременность вводимых организационных и структурных решений.

Таблица 1.2 - Основные задачи управления организацией

на различных стадиях жизненного цикла

Стадии ЖЦО модели И. Адизеса	Основные задачи	Управленческая роль
1	2	3
Зарождение	Создание ценности, удовлетворение потребностей	paEi
Младенчество	Стабилизация денежных потоков и активности (баланс роста и наличие денежных средств)	Paei
Давай-давай	Делегирование части полномочий руководителя, внедрение административной системы	PaEi
Юность	Децентрализация власти, приглашение менеджера-профессионала, выделение функций для создания подразделений	Paei, pAEi
Расцвет	Создание новых бизнес-единиц, внедрение должности директора по качеству	PAEI
Стабильность	Реструктуризация, смена руководства, переопределение миссии	PAeI
Аристократия	Разработка перспективного проекта: нового продукта или освоение нового рынка	pAeI
Ранняя бюрократизация	Продажа неприбыльных подразделений	0A0I
Бюрократизация	Применение всех терапевтических мер	0А00
Смерть	Ликвидация предприятия	0,0,0,0

Составлено по: Управление жизненным циклом корпорации/ Адизес И.К.; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 502 с.

1.2 Особенности специальных функций управления организацией на различных стадиях жизненного цикла

Как показал анализ распространенных литературных источников, рассматривать целесообразно особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла в разрезе таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами, а также формирования организационной структуры и базовой стратегии организации.

1. Управление финансами^[7]. В процессе прохождения различных стадий ЖЦО, предприятие изменяет свои стратегии ресурсной и финансовой обеспеченности, что различным характером финансовых проблем на разных стадиях ЖЦО обусловлено. Для эффективного развития организации необходим постоянный мониторинг финансовых показателей организации и принятие соответствующих решений руководством.

«Проектный» этап организации характеризуется оценкой и поиском спроса на планируемый к производству продукт. Здесь происходит анализ бизнес-идеи, а также создаются и накапливаются начальные активы, для деятельности организации необходимые.

Для стадии «младенчества» характерен процесс начала перехода к серийному производству. Увеличиваются вложения в персонал, маркетинг, основную деятельность. Формирование необходимой структуры финансовых ресурсов по критерию их минимальной цены является основной проблемой для этой стадии. Уровень рентабельности должен быть не ниже уровня цены всех используемых ресурсов, иначе существует риск их потери. Для успешного развития предприятия на данном этапе основателю необходимо стремиться достичь выполнения следующих условий и следить за следующими финансовыми показателями^[8]:

• выручка, долгосрочные договоры (наличие платежеспособного спроса на планируемый к выпуску продукт);
• инвестиции в основные и оборотные средства (наличие собственных финансовых ресурсов, покрывающих затраты на приобретение производственных фондов, сырья и материалов);
• для снижения финансовых рисков необходимо следить за значением дифференциала уровня эффекта финансового рычага, обращаясь в кредитные организации.

Дифференциал уровня эффекта финансового рычага (dif) = рентабельность активов (ROA) – r (ставка по кредиту).

Dif должен быть больше нуля.

На данном этапе на наладку производственного процесса и формирование маркетинговой стратегии организации основатель тратит большие деньги, а, следовательно, необходимо выбрать долгосрочную стратегию, разделяемую основными стейк-холдерами, поскольку на данном этапе важно понимание необходимости понижения требований к размеру собственных доходов каждой группой владельцев, акционеров, инвесторов,

работников.

Так как предприятие испытывает острую потребность в финансовых средствах на стадии «младенчество», то наиболее актуальными стратегиями будут увеличение существующего капитала за счет своих либо привлеченных средств, или объединение с другими, более крупными компаниями.

Основатель должен организовать работу по снижению себестоимости продукта.

На стадии «роста» происходит уверенное увеличение масштабов деятельности, высокий рост продаж и прибыли, активно формируются собственные финансовые ресурсы. Возникает повышенная потребность в кредитных ресурсах на данном этапе, так как организация постоянно расширяется и в финансовых средствах возникает дополнительная потребность. Поэтому на данном этапе обеспечить необходимое соотношение заемных и собственных средств важно, чтобы избежать возможных рисков, в том числе и банкротства. Кроме того, на данном этапе определить следует устойчивость роста объема продаж на ближайшую перспективу. Главным критерием оптимизации финансовых ресурсов является максимизация прибыли организации^[9].

На стадии «зрелости» характеризуется организация наличием конкурентных преимуществ, хорошими финансовыми результатами, минимальным уровнем риска, сохраняющимся, но низким ростом всех показателей. На данной стадии основной проблемой является определение оптимального объема выпуска товара. Такие показатели, как операционный рычаг, валовая маржа, порог рентабельности, запас финансовой прочности могут выступать в качестве критериев оптимизации финансовых ресурсов. Кроме этого, следить необходимо за оборотным капиталом, чтобы предотвратить его скопление на складе. Для предотвращения наступления стадии «спада» необходимо либо объединиться с малыми перспективными предприятиями, находящимися на стадии «становления», либо инвестировать в новые инновационные проекты и технологическую модернизацию производства.

На стадии «спада» организация теряет конкурентные преимущества, портится имидж, прибыль и объем продаж падают. Мильнер выделяет следующие характерные черты этапа «спада»^[10]: снижение спроса; рост конкурентной силы поставщиков; повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе; усложнение процесса товарных инноваций; повышение сложности управления приростом производственных мощностей;

снижение прибыльности.

На данном этапе анализ всех показателей необходим, на основании которых будет разработана терапия организации по выходу из стадии «спада». Необходим процесс создание крупного конкурентоспособного предприятия, реформирования организации. Кроме того, на данном этапе применить можно политику уменьшения объема активного капитала, избавляясь, таким образом, от имущественного бремени или политику дробления капитала, что поспособствует упрощению управления финансовыми ресурсами^[11].

1. Управление персоналом.

И. Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпорации» выделяет особенности и рекомендации управления персоналом для каждой стадии жизненного цикла организации^[12].

Основной особенностью на этапе «зарождения» является формирование персонала на доверительной основе и преданность его идее. Основателю будущей компании необходимо разработать прогноз будущего персонала, произвести мониторинг рынка труда, определить основные функции и обязанности будущих сотрудников.

Основной особенностью на этапе «младенчества» Адизес называет кадровую составляющую механизма управления персонала: система оплаты труда напрямую зависит от объемов продаж, а система мотивации - от эффективности работы отдельного работника. Кадровой стратегии в целом еще не существует, не налажен кадровый механизм^[13].

Особое внимание руководителю на этапе «давай-давай» стоит обратить на формирование систем вознаграждения и оценки персонала. На данном этапе основателю необходимо делегировать часть своих полномочий, иначе компания может попасть в «западню основателя», когда хозяин компании не доверяет другим работникам выполнение определенных своих функций.

В работе с персоналом на этапе «юность» основной задачей руководства организации является разработка и внедрение новой системы стимулирования, для чего необходимо компании создать четкие схемы ответственности, определить структуру полномочий и инструкции, а также разработать информационные системы. Все это позволит более эффективно оценивать результаты работников.

Необходимо сформировать систему контроля на этапе «расцвет», осуществляющую проверку результатов труда персонала и указывающую на

необходимость соответствующих изменений. Также происходит преобразование целей управления персоналом, методов найма работников, систем повышения квалификации и продвижения по карьерной лестнице^[14].

В организации, которая находится на стадиях старения («старение», «салем-сити», «бюрократизация») происходят отрицательные изменения в системе управления персоналом: работников подбирают не по уровню квалификации, а в зависимости от того, сможет ли работник выполнить работу в данный момент времени. Полномочия в такой организации, в отличие от обязанностей не определены точно, что способствует замедлению принятия и реализации решений. Кроме того, на данных стадиях рост издержек компенсируется снижением затрат на персонал, практически не работает система оценки персонала, конкуренция в системе управления персоналом исчезает, уровень бюрократизации нарастает.

1. Организационная структура.

Формирование наиболее оптимальной организационной структуры является важнейшим аспектом успешной деятельности организации на различных этапах жизненного цикла.

Так как на стадии «младенчество» основными характеристиками являются небольшое количество работников организации, отсутствие правил и процедур, контроль создателя организации за всеми внутренними процессами, то на данном этапе организационная структура должна быть простой, прозрачной и способной четко распределить обязанности между сотрудниками. Обладают данными характеристиками такие организационные

структуры, как: линейная и функциональная. Ввиду того, что на стадии «младенчество» делегировать управленческие функции соответствующим подразделениям еще слишком рано, то линейная организационная структура на данном этапе выглядит наиболее предпочтительной.

Стадия «давай-давай» характеризуется в основном путаницей в приоритетах и функциях. На данном этапе возникает потребность в делегировании части функций руководителя подчиненным. Таким образом, рекомендуется на данном этапе внедрять функциональную или линейно-функциональную организационную структуру.

Для достижения стабильного развития компании на стадии «юность» разработать необходимо четкие процедуры и определить основные функции компании (финансы, маркетинг, продажи) для выделения их в отдельные подразделения. И. Адизес утверждает, что на данном этапе необходимо нанять профессионального менеджера-лидера для управления организацией. Он назначается на должность генерального директора или вице-президента компании. Таким образом, целесообразным будет на данном этапе внедрение

линейно-функциональной организационной структуры^[15].

Компании, которые достигли этапа «расцвета» создают новые хозяйственные и бизнес единицы, имеющие собственные продукты, а также свои собственные сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Кроме того, на данном этапе процесс децентрализации власти заканчивается, которая передается в руки менеджеров-профессионалов. Таким образом, необходимо на данной стадии внедрение дивизиональной организационной структуры.

На первой стадии спада «стабилизация» компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал. Соответственно, на данной стадии необходимо сохранить дивизиональную организационную структуру.

Для лечебной терапии организации на стадии «аристократия» создается группа наиболее креативных работников, задача которой состоит в работе над перспективным проектом - разработки нового продукта или освоения нового рынка, - который мог бы быть завершен в короткие сроки. Таким образом, целесообразно на данном этапе внедрение проектной организационной структуры.

Менеджеры на стадиях «ранний бюрократизм» и «бюрократизм» продают неприбыльные подразделения, тем самым отток денежных средств прекращают и фокусируются на выживании организации. Здесь целесообразно может быть возвращение к более простым организационным структурам.

1. Стратегия.

Все вышеизложенные параметры проанализировав, можно предположить, какая стратегия будет наиболее подходящая на том или ином этапе жизненного цикла.

Так как организация на стадии «младенчество» имеет довольно ограниченные финансовые возможности, то на данной стадии придерживаться целесообразно стратегии развития продукта. Создав новый продукт, который понравится потребителям, организация получит конкурентные преимущества, которые позволят ей перейти на следующую стадию жизненного цикла.

На стадии «роста» рекомендуется организации следовать стратегии усиления позиций на рынке или стратегии развития рынка. На данной стадии резко идут вверх финансовые результаты организации, что позволяет ей тратить большие деньги на рекламу и продвижение своей продукции.

Как было обозначено ранее, на стадии «зрелость» компания должна стремиться к постоянному развитию, улучшению и инвестировать в рост. Компаниям, которые достигли «зрелости» необходимо создавать новые хозяйственные и бизнес единицы, они будут выпускать собственные продукты, а также иметь свои сбытовые и производственные мощности. Данные единицы могут вполне быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегиям диверсификации и интегрированного роста.

На стадии «спада» необходимо произвести продажу неприбыльных подразделений, тем самым прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации.

Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегии

сокращения^[16].

Анализируя результаты исследования в рамках первой главы, в целом можно заключить, что большинство анализируемых моделей можно представить при определенных допущениях в виде пяти стадий существования организации: «становление», «рост», «зрелость», «спад», «смерть». Большинство авторов на различных стадиях жизненного цикла, прежде всего, делают акцент на таких управленческих функциях, как: управление финансами и управление персоналом, а также выделяют такие важнейшие характеристики предприятия, как организационная структура и базовая стратегия фирмы.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Описание и анализ деятельности ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» (далее - Сбербанк) - крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг.

Полное наименование - Публичное Акционерное Общество «Сбербанк России».

Адрес (место нахождения) - 117997, г. Москва, ул. Вавилова, д. 19

История основных изменений ПАО «Сбербанк России» представлена в приложении 1.

Центральный банк Российской Федерации выступает учредителем и основным акционером Сбербанка России, владеющий 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией, свыше 40% акций принадлежит зарубежным компаниям. Приблизительно половина российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на ПАО «Сбербанк».

Сбербанк имеет три дочерних банка на территории СНГ - в Казахстане, Украине и Белоруссии. Кроме того, еще три дочерних банка «Сбера» находятся в Европе: Sberbank Europe AG, DenizBank A. S. в Турции и Sberbank (Switzerland) AG. Кроме того, работают представительства Сбербанка в Китае и Германии и филиал в Индии.

Основной деятельностью Сбербанка являются банковские операции:

• Операции с корпоративными клиентами: Обслуживание текущих и расчетных счетов, открытие депозитов, предоставление финансирования, выдача гарантий, обслуживание экспортно-импортных операций, инкассации, конверсионные услуги, денежные переводы в пользу юридических лиц др.
• Операции с розничными клиентами: принятие средств во вклады и ценные бумаги Банка, кредитование, обслуживание банковских карт, операции с драгоценными металлами, купля-продажа иностранной валюты, платежи, денежные переводы, хранение ценностей и др.
• Операции на финансовых рынках: с ценными бумагами, производными финансовыми инструментами, иностранной валютой и др.

Сбербанк является лидером как по размеру активов, так и по количеству расчетных счетов юридических лиц (более 1 млн.). Сбербанк владеет 46% рынка частных вкладов, тем самым является монополистом на данном рынке (большинство депозитов физических лиц являются пенсионными вкладами в рублях). Примерно 11 млн человек зарплату получают Посредством Сбербанка, а пенсии - 12 млн. Более 30 млн пластиковых карт выпустил Банк, а количество установленных банкоматов и терминалов самообслуживания превышает 90 тысяч устройств.

Успехам банка на рынке розничного кредитования способствует большое количество филиалов (1326). Банк постоянно совершенствует свои приложения «Мобильный банк» и «Сбербанк Онлайн» для мобильных устройств, пользователями которых являются более 30 млн. человек. Сбербанком выдано более 4 трлн рублей кредитов частным лицам, что составляет 45% рынка. Более того, в 2012 году банк покорил еще одну вершину и занял лидирующее место по объему выданных займов (более 150 млрд. рублей), опередив банк «Русский стандарт».

Организационная структура Сбербанка в 2015 году была значительно изменена на всех уровнях. Многие поддерживающие функции были централизованы. На уровне региональной сети было уменьшено количество универсальных офисов, обслуживающих одновременно физических и юридических лиц. В городах с высоким потенциалом были созданы 53 отделения, не являющиеся филиалами, для выполнения бизнес-функций. Кроме того, изменения коснулись территориальных банков: их количество уменьшилось с 16 до 14 – были объединены Северо-Кавказский и Юго-Западный, а также Восточно-Сибирский и Сибирский территориальные, а принадлежащие им отделения были перераспределены между регионами. Произведенные изменения должны усовершенствовать способность Сбербанка быстро и эффективно реагировать на внутренние и внешние факторы воздействия.

Организационная структура Сбербанка в общем виде представлена на рис. 2.1.

Собрание акционеров

Наблюдательный совет

Правление

Отделения Сбербанка России

Региональные банки

Территориальные банки

Центральный аппарат

Валютный отдел

Отдел ценных бумаг

Экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел пластиковых карточек

Отдел службы безопасности

Коммунальный отдел

Отдел вкладов и расчетов населения

Отдел валютного контроля

Отдел расчетов и переводов

Филиалы Сбербанка России

Рисунок 2.1 - Организационная структура ПАО «Сбербанк России»

Так как Центральный аппарат Сбербанка интегрирует в себе управление различными видами деятельности, а структурные подразделения отличаются по видам предоставляемых услуг (ипотечное кредитование, работа с корпоративными клиентами, кредитование частных лиц и др.), представлены в различных регионах и имеют определенную самостоятельность в принятии операционных решений, то организационную структуру ПАО «Сбербанк России» следует считать дивизиональной. Функции органов управления ПАО «Сбербанк России» подробно представлены в приложении 2.

Основными конкурентами ПАО «Сбербанк России» являются такие банки, как: ВТБ Банк Москвы, Газпромбанк, ВТБ 24, Россельхозбанк, ФК Открытие, Альфа - банк, Промсвязьбанк, Хоум Кредит, Русский Стандарт, Восточный Экспресс, Юникредит, Московский Кредитный Банк, Почта Банк, Дельтакредит, Сетелем Банк, Русфинанс Банк, Тинькофф Банк, Бинбанк. По результатам исследования компании Frank Research Group, проводившегося в 2016 году, Сбербанк на большинстве рынков опережает своих конкурентов, а именно:

• Крупнейшие игроки рынка кредитования частных клиентов (1 место – 38%);
• Крупнейшие игроки рынка нецелевых кредитов наличными (1 место – 32,7%);
• Крупнейшие игроки рынка ипотечного кредитования (1 место – 50,3%);
• Крупнейшие игроки рынка кредитных карт (1 место – 34,7 %);
• Крупнейшие игроки рынка срочных вкладов (1 место - 43,2%);
• Крупнейшие игроки рынка текущих счетов и вкладов до востребования (1 место – 46,4%).

Таким образом, как видно из исследования компании Frank Research Group, Сбербанк является единоличным лидером-гигантом на розничном рынке банковских услуг. Основным конкурентом Сбербанка является банк ВТБ 24.

2.2 Диагностика стадии жизненного цикла ПАО «Сбербанк России»

Для диагностики стадии жизненного цикла ПАО «Сбербанк России» будет использован комплексный метод диагностики. В основу данного метода взяты эмпирические модели Г.В. Широковой, Миллера и Фризена, В. Диккинсон, У.С. Брувер и У. Хаммана. Метод подразумевает анализ качественных, количественных и финансовых показателей фирмы.

Качественные показатели:

1) Уровень формализации. Так как Сбербанк – это большая организация с огромным количеством структурных подразделений, а, следовательно, имеющая обширный штаб сотрудников по всей России (375 025 человек), то для стандартизации и упрощения процесса трудовой деятельности персонала разработаны специальные должностные инструкции, которым должны следовать все работники организации. В банке все процедуры (от оформления кредита до найма на работу новых сотрудников) строго регламентированы для предотвращения возможных рисков. Кроме того, в Сбербанке существует корпоративный стиль одежды – официальный стиль с использованием в одежде элементов корпоративной атрибутики, таких как зеленый галстук, шарф, значок Сбербанка. Также в Сбербанке утвержден Кодекс корпоративной этики, в котором декларированы принятые в Банке стандарты поведения, основанные на принципах, миссии и ценностях компании. Таким образом, можно утверждать, что в Сбербанке высокий уровень формализации.

2) Организационная структура. Так как Центральный аппарат Сбербанка интегрирует в себе управление различными видами деятельности, а структурные подразделения отличаются по видам предоставляемых услуг (ипотечное кредитование, работа с корпоративными клиентами, кредитование частных лиц и др.), представлены в различных регионах и имеют определенную самостоятельность в принятии операционных решений, то организационную структуру ПАО «Сбербанк России» следует считать дивизиональной.

3) Глава компании. С 2007 года Президентом и Председателем правления ПАО «Сбербанк России» является Герман Оскарович Греф.

4) Степень централизации. Руководители структурных подразделений Сбербанка наделены полномочиями принятия оперативных решений, что указывает на низкий уровень централизации.

5) Выход на рынок IPO. В 2007 году впервые Сбербанк вышел на рынок IPO.

6) На 2018 год ключевые задачи развития. Основными задачами развития ПАО «Сбербанк России» являются:

• Переход от микросегментов к индивидуальному предложению;
• От продаж традиционных банковских и финансовых продуктов к экосистемам интегрированных решений (небанковских и партнерских продуктов и услуг), диверсификация деятельности;
• Безналичный мир, более активный перевод операций и продаж в цифровые каналы;
• Быстрая доработка процессов и предложений по результатам обратной связи.

7) Рынки. Сбербанк занимает большую часть рынка банковских услуг в России и представлен дочерними банками во многих зарубежных странах: SBERBANK EUROPE AG, DenizBank A.Ş. (Турция), ОАО «БПС-СБЕРБАНК» (Беларусь), ДБ АО «СБЕРБАНК» (Казахстан), ПАО «СБЕРБАНК» (Украина), Sberbank (Switzerland) AG и др.

Количественные показатели:

1) Возраст. Год основания сберкасс – 1841 г. Но учреждение Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации произошло 22 марта 1991 года.

2) Размер. Сбербанк – это большая организация с огромным количеством структурных подразделений, а, следовательно, имеющая обширный штаб сотрудников по всей России - 375 025 человек.

3) Количество иерархических уровней. Для Сбербанка характерна сложная и

масштабная организационная структура, а, следовательно, большое количество иерархических уровней: 1) Общее собрание акционеров, 2) Наблюдательный совет, 3) Правление, 4) Центральный аппарат, 5) Территориальные банки, 6) Отделения, 7) Структурные подразделения – 7 иерархических уровней.

4) Степень сложности процесса обработки информации. Для Сбербанка характерна высокая степень сложности обработки информации. Так, для упрощения данного процесса был запущен проект «Централизация 2.0», предполагающая создание единой централизованной ИТ-платформы.

Финансовые показатели:

1-2) Объем продаж, темп роста продаж. Как видно по официальным данным финансового отчета ПАО «Сбербанк России» (табл. 2.1), предоставленного на официальном сайте Банка, доходы банка во много раз превышают 3 млн. долл., а темп роста продаж в целом стабилен и не превышает 20%.

Таблица 2.1 - Изменение объема и темпа роста продаж^[17]

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.
Операционные доходы до резервов, в млрд. руб.	920,80	1103,80	1300,70	1429,80	1697,50
Темп роста доходов, %	100,00	119,87	117,84	109,93	118,72

3) Знаки денежных потоков.

Как видно из табл. 2.2, денежные потоки от различных видов деятельности ПАО «Сбербанк России» в 2016 году имеют следующие знаки: операционная деятельность (+), инвестиционная деятельность (+), финансовая деятельность (-).

Данное сочетание знаков денежных потоков предполагает, что Сбербанк находится на стадии спада. У. Брувер и У. Хамман в своей работе «Как могут показатели денежного потока помочь диагностировать финансовое здоровье компании» утверждают, что при подобном сочетании знаков компания продает свои активы, чтобы выкупить свои акции или погасить долги.

Данное сочетание знаков в ситуации со Сбербанком скорее носит характер исключения.

Таблица 2.2 - Денежные потоки от различных видов деятельности^[18]

Показатели	2015 г.	2016 г.
Чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности	294,6	387,5
Чистые денежные средства, полученные от/использованные в инвестиционной деятельности	-90,8	241,1
Чистые денежные средства, использованные в финансовой деятельности	-511,6	-244,1

Таблица 2.3 - Денежные средства от инвестиционной деятельности^[19]

Денежные средства от инвестиционной деятельности	2016г.	2015г.
Покупка инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи	-1 569,80	-850,9
Выручка от реализации и погашения инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи	1 765,30	742,4
Проценты, полученные по инвестиционным ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	128,9	116,5
Покупка инвестиционных ценных бумаг, удерживаемых до погашения	-116,5	-122,2
Выручка от погашения инвестиционных ценных бумаг, удерживаемых до погашения	73,5	58,3
Проценты, полученные по инвестиционным ценным бумагам, удерживаемым до погашения	35,5	30,3
Приобретение основных средств и нематериальных активов	-112,1	-74,3
Выручка от реализации основных средств и нематериальных активов, включая полученные суммы страхового возмещения	19,9	9,9
Приобретение инвестиционной собственности	-0,6	-0,6
Выручка от продажи инвестиционной собственности	1,3	0,3
Покупка ассоциированных компаний	-	-1,2
Выручка от продажи ассоциированных компаний	0,4	-
Выручка от продажи дочерних компаний за вычетом денежных средств, выбывших в результате продажи дочерних компаний	15,3	0,7
Чистые денежные средства, полученные от / (использованные в) инвестиционной деятельности	241,1	-90,8

Основной причиной положительного знака денежного потока от инвестиционной деятельности, как видно из табл. 2.3, является большая выручка от реализации и погашения инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, которая увеличилась больше чем в два раза по сравнению с 2015 годом.

Стоит заметить, что по сравнению с 2015 годом Сбербанк также потратил гораздо больше на покупку инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи. Данные факты скорее свидетельствуют о возможной реструктуризации портфеля ценных инвестиционных бумаг.

Таким образом, в данный момент ПАО «Сбербанк России» находится на стадии «Зрелости» жизненного цикла организации, что было установлено в результате анализа количественных, качественных и финансовых показателей.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ПАО «Сбербанк России» на основе диагностированной стадии жизненного цикла

Для разработки рекомендаций сначала необходимо охарактеризовать проблемные стороны ПАО «Сбербанк России», результатом игнорирования которых может быть переход организации на стадию «спада» жизненного цикла (приложение 3,4):

• Текучесть кадров и низкая профессиональная квалификация персонала, занимающего низшие должности. Так, в «Народном рейтинге» известного специализирующегося на банках портала banki.ru, анализирующего отзывы клиентов, Сбербанк занимает 40 место. Игнорирование данной проблемы может повлечь за собой отток клиентов ПАО «Сбербанк России» и нанесение больших репутационных потерь;
• Сложность реализации оперативных решений Центрального аппарата в

подразделениях из-за масштабной организационной структуры Банка, сложность контроля. Организационная структура Сбербанка включает в себя 7 ступеней иерархии, что значительно усложняет и замедляет процесс реализации каких-либо решений. Обширная сеть многочисленных подразделений усложняет контроль за деятельностью Банка в целом. Более того, данной структуре сложно оперативно реагировать на какие-либо внешние факторы. В таких структурах чаще всего бывает излишне развита административная функция, что может повлечь за собой начало процесса старения организации;

• Нарастающая конкуренция со стороны крупных небанковских высокотехнологичных организаций. Крупные поисковые системы уже давно разработали свои собственные платежные, эквайринговые системы и продолжают развиваться в данном направлении, развивая свои ИТ-платформы;
• Недовольство банкоматами своих поставщиков, связанное с их ненадежностью и уязвимостью. Данную проблему можно увязать с неполной реализацией стратегии обратной вертикальной интеграции, рекомендуемой организациям на стадии «зрелости» жизненного цикла;
• Необходимость диверсификации деятельности банка для приобретения

новых клиентов, расширения бизнеса и поиска новых источников роста, тем самым предотвратив старение организации.

Были разработаны следующие рекомендации для совершенствования деятельности ПАО «Сбербанк России» в соответствии с вышеизложенными проблемами:

1) Работа с персоналом, включающая продвижение по карьерной лестнице и

улучшение качества работы сотрудников.

Для оценки текущей деятельности работника и формирования резерва рекомендуется использовать такие методы, как: аттестация сотрудников, 360 градусов и экспертная оценка. Ежемесячно рекомендуется производить оценку персонала с использованием данных методов и обсуждать полученные результаты с самим работником, тем самым мотивируя его на достижение определенных целей, которые помогут перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Данный подход способствует также уменьшению текучести кадров на низших должностях.

В каждое подразделение рекомендуется внедрить должность менеджера по качеству, основными обязанностями которого будет оценка качества работы сотрудников в подразделении и разработка соответствующих мер по улучшению качества обслуживания. Кроме того, рекомендуется заработанную плату персонала разбить на постоянную и переменную. Переменную часть заработной платы можно сделать зависимой от различных показателей эффективности сотрудника. Так, для консультанта это может быть количество успешно обслуженных клиентов в день без помощи вышестоящих сотрудников.

2) Совершенствование организационной структуры.

Организационную структуру сделать необходимо более гибкой. Рекомендуется произвести структурную трансформацию, подразумевающую под собой переход к бимодальной организации. Данная система предполагает выделение двух режимов в организации: первый – традиционный режим текущей деятельности (RUN), второй – режим постоянных изменений, внедрения новых моделей, характеризуется гибкостью и скоростью (CHANGE). Можно сказать, что данный метод предполагает синтез бюрократической организационной структуры, в которой осуществляется текущая деятельность организации и адаптивной структуры (например, матрично-проектная структура). Организация сможет своевременно реагировать на различные внешние изменения, формировать новый продукт и проводить инновационную деятельность благодаря формированию отдельной адаптивной структуры. Для реализации данной рекомендации предлагается создать отдельные крупные офисные помещения открытого пространства, в которых будут одновременно работать высококвалифицированные специалисты различных профилей. Для упрощения адаптации предлагаемой структуры рекомендуется сотрудничать с такими всемирно известными консалтинговыми компаниями, как McKinsey, Deloitte, Accenture и EMC.

3) Разработка одного из возможных проектов в рамках стратегии обратной вертикальной интеграции ПАО «Сбербанк России».

Исходя из стратегий диверсификации и интегрированного роста предлагается создание своего собственного завода по производству банкоматов. Решением проблемы может быть заключение договора с одним из мировых лидеров производителей банкоматов. По данному договору, компания-производитель обязывалась бы поставить необходимую для производства технологическую базу, а Сбербанк – выпускать банкоматы исключительно для внутреннего потребления, без права продажи, причем Сбербанк обязуется отчислять те же 10% наценки за каждый произведенный банкомат, но в то же время значительно экономя на зарплате рабочих и логистике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сформулируем в заключение основные выводы, полученные в результате исследования.

Особое место в экономике занимает теория жизненного цикла организации, которая рассматривает организацию как совокупность параметров и переменных, изменяющихся в зависимости от прохождения организацией соответствующей стадии жизненного цикла. На основе анализа ключевых аспектов и подходов к определению понятия жизненного цикла организации сформулировано определение данного понятия как процесса прохождения предприятием различных стадий своего существования, в соответствии с которыми происходят определенные изменения внутренних параметров самой организации.

Кроме того, в результате анализа основных моделей жизненного цикла организации установлено, что набор организационных характеристик и переменных в каждой модели уникален, что обуславливает их большое разнообразие.

В работе исследованы основные подходы к управлению организацией на различных стадиях жизненного цикла. Проанализированы особенности менеджмента предприятия относительно таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами. В работе представлены также основные рекомендации по формированию организационной структуры и базовой стратегии фирмы, а также сформулированы предложения по развитию управленческих ролей на различных стадиях жизненного цикла организации. Для успешного функционирования организации необходимо соблюдать соответствующие рекомендации управления на каждой стадии жизненного цикла.

В результате анализа количественных, качественных и финансовых показателей установлено, что в данный момент ПАО «Сбербанк России» находится на стадии «зрелости» своего жизненного цикла. В соответствии с этим, основными задачами Сбербанка для дальнейшего роста должны стать следующие задачи: диверсификация деятельности, совершенствование организационной структуры, разработка новых проектов в рамках стратегий интегрированного роста и диверсификации.

На основе диагностированной стадии жизненного цикла ПАО «Сбербанк России» разработан перечень рекомендаций по совершенствованию деятельности ПАО «Сбербанк России». Данные рекомендации включают в себя ряд мер по улучшению работы с персоналом, включая продвижение по карьерной лестнице и повышения качества работы сотрудников, а также по совершенствованию организационной структуры, подразумевающее под собой переход к бимодальной организации, разработка проектов в рамках стратегий диверсификации и интегрированного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, - 502 с.
2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации // Молодой ученый. – 2015. – №24. – С. 357-361.
3. Глушко В.О., Подольский С.В. Теоретические аспекты оценки жизненного цикла организации и особенности управления на различных его этапах // Новая наука: современное состояние и пути развития. - 2016. - №10(1). - С. 31-37.
4. Дмитриевская В. А., Гигаури М. Н. Роль и значение жизненных циклов предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №13. - С. 406-408. 
5. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. -2015. - №7. - С. 41-44.
6. Мартынов Л.М., Яценко В.В., Сивоглаз А.Н. Жизненный цикл организаций, использующих пространства ритейла, в изменяющейся материально-виртуальной среде с применением информационно-коммуникационных технологий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. - №7. – С.458-460
7. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
8. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: автореф. дис. ... канд. эк. наук. М., 2013.
9. Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализ // Молодой ученый. - 2016. - №30. - С. 236-237. 
10. Панов, М. М. Жизненный путь и цикл развития организации: Практическое пособие/М.М.Панов - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 98 с.
11. Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла // Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – 2016. - С. 239-243
12. Суслов Д.С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации : дис. ... канд. экон. наук. - М., 2014.
13. Теория управления: учебник / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 557 с.
14. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 07.12.2019).
15. Зозулина Ю.Е. Исследование жизненного цикла организации и подбор оптимального стиля руководства для его развития // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(29). URL: http://sibac.info/archive/economy/2(29).pdf (дата обращения: 23.12.2019)
16. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» – //https://www.sberbank.ru/ru/about/today (Дата обращения: 12.01.2019 г.).

Приложение 1

Хронология основных изменений ПАО «Сбербанк России»

Год	Ключевые события
1841	Именной указ императора Николая I об учреждении сберегательных касс
1987	На базе государственных трудовых сберегательных касс был создан специализированный банк трудовых сбережений и кредитования населения - Сбербанк СССР, который также работал и с юридическими лицами
1989	Сбербанк стал первым банком-членом платёжной системы Visa в СССР
1990	Постановлением Верховного совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР
1991	Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации
1992	Сберегательный банк СССР прекратил своё существование
2001	В Сбербанке России произведена реорганизация, в результате которой 79 региональных банков Сбербанка России реорганизованы в 17 территориальных, путём объединения
2006	Состоялось приобретение банка в Казахстане ДБ АО «Сбербанк»
2007	Проведено масштабное размещение акций банка, известное как «народное IPO»
Декабрь 2007	Сбербанк России приобрел банк в Украине, который получил название АО «Сбербанк России» и является 100% дочерним банком ОАО «Сбербанк России»
2009	Приобретение ОАО «БПС-Сбербанк» - одного из ведущих банков Республики Беларусь. ОАО «Сбербанк России» открыл представительство в Германии (Франкфурт-на-Майне)
Июнь 2010	Банк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине
Сентябрь 2010	«Сбербанк России» открыл филиальную сеть в Индии
Март 2011	Сбербанк покупает 100 % российской инвестиционной компании «Тройка диалог» (Sberbank CIB) за сумму в $1 млрд
Декабрь 2011	Сбербанк и Cetelem (подразделение потребительского кредитования группы BNP Paribas) заключили обязывающее соглашение о создании совместного банка на рынке кредитования в точках продаж в России
Июнь 2012	Сбербанк объявил о крупнейшей своей зарубежной покупке - достижении договорённости о приобретении турецкого бизнеса франко-бельгийской группы Dexia, банка DenizBank
Сентябрь 2012	ЦБ РФ продал 7,6% акций Сбербанка частным инвесторам за 159 млрд рублей, или почти за 5 млрд долларов
2013	Volksbank BH d.d. переименован в Sberbank BH d.d. – дочерний банк Сбербанка в Боснии и Герцеговине. В Чехии открывается дочерний банк Sberbank CZ (до февраля 2013 – Volksbank CZ).

Составлено по: Банки.ру: офиц. сайт [Электронный ресурс]. // URL: http://www.banki.ru/banks/bank/sberbank/ (Дата обращения: 24.12.20179).

Приложение 2

Основные функции и вопросы компетенции органов управления

ПАО «Сбербанк России»

Орган	Основные функции и вопросы компетенции
Общее собрание акционеров	внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение Устава Банка в новой редакции;
	реорганизация Банка;
	ликвидация Банка, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
	избрание членов Наблюдательного совета Банка, досрочное прекращение их полномочий;
	избрание Президента, Председателя Правления Банка и досрочное прекращение его полномочий;
	избрание членов Ревизионной комиссии Банка и досрочное прекращение их полномочий;
	определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
	увеличение уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций;
	увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций посредством закрытой подписки;
	увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций по открытой подписке в случае, если количество дополнительно размещаемых по открытой подписке акций составляет более 25 процентов ранее размещенных Банком обыкновенных акций;
	увеличение уставного капитала путем размещения дополнительных акций посредством открытой подписки в случае, если количество дополнительно размещаемых посредством открытой подписки акций составляет не более 25 процентов ранее размещенных Банком обыкновенных акций, и Наблюдательный совет Банка не достиг единогласия при решении этого вопроса;
	размещение посредством закрытой подписки облигаций, конвертируемых в обыкновенные акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в обыкновенные акции;
	размещение посредством открытой подписки облигаций, конвертируемых в обыкновенные акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в обыкновенные акции, составляющие более 25 процентов ранее размещенных Банком обыкновенных акций;
	уменьшение уставного капитала Банка путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Банком части акций в целях сокращения их общего количества, а также погашения приобретенных или выкупленных Банком акций;
	назначение аудиторской организации Банка;
	выплата (объявление) дивидендов, по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;
	утверждение годовых отчетов, в том числе годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности Банка, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков Банка по результатам финансового года;
	определение порядка ведения Общего собрания акционеров;
	дробление и консолидация акций, размещение эмиссионных ценных бумаг путем конвертации;
	принятие решений об одобрении сделок, в которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных федеральным законом;
	принятие решений об одобрении крупных сделок в случаях, предусмотренных федеральным законом;
	принятие решения об участии в ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
	утверждение внутренних документов Банка: Положения об Общем собрании акционеров, Положения о Наблюдательном совете Банка, Положения о Правлении, Положения о Ревизионной комиссии, Положения о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Наблюдательного совета Банка;
	решение иных вопросов, предусмотренных федеральным законом и настоящим Уставом.
Наблюдательный совет	Руководство	определение стратегических целей и направлений развития; формирование, мониторинг эффективности системы корпоративного управления и обеспечение ее развития; развитие системы управления талантами и формирование кадрового резерва органов управления; формирование политики в области мотивации и вознаграждения ключевых работников
	Контроль	Контроль деятельности исполнительных органов, в том числе соответствия деятельности, утвержденной стратегии развития; определение основных принципов и подходов к организации системы управления рисками и внутреннего контроля
	Коммуникации	Коммуникации обеспечение прозрачности деятельности Банка путем формирования информационной политики, своевременного и полного раскрытия информации, коммуникаций с заинтересованными сторонами
	Комитет по аудиту	Повышение эффективности систем внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления, обеспечение выполнения управленческих и контрольных функций Наблюдательного совета в вопросах функционирования данных систем, контроль достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности, а также деятельности внешнего аудитора и Службы внутреннего аудита
Комитеты наблюдательного совета	Комитет по Кадрам и вознаграждениям	Качественное усиление кадрового состава Наблюдательного совета, повышение эффективности работы НС, внесение на рассмотрение предложений по вознаграждению членов НС, исполнительных органов Сбербанка и других работников
	Комитет по стратегическому планированию	Подготовка и внесение на рассмотрение в НС предложений по стратегическому развитию Сбербанка
	Комитет по управлению рисками	Анализ стратегии по управлению рисками Банка и его Группы, аппетита к риску, а также проверка реализации стратегии управления рисками и соблюдения риск-аппетита
Корпоративный секретарь	Обеспечение реализации политики Сбербанка в области корпоративного управления, а также координация действий при осуществлении Сбербанком процессов корпоративного управления и их совершенствовании, подразумевающая осуществление функций методологии, контроля и мониторинга соответствия отдельных процессов такой политике
Исполнительные органы ПАО «Сбербанк России»
Президент, Председатель Правления Банка	Выполняет оперативное управление Сбербанком, гарантирует осуществление решений Наблюдательного совета и Общего собрания акционеров, организует деятельность Правления, распределяет прямые обязанности среди членов Правления, возглавляет заседания Правления
Комитеты, подчиненные правлению
Комитет по корпоративному бизнесу	Обеспечивает реализацию Стратегии развития Банка в части обслуживания корпоративных клиентов (крупнейших, крупных, средних корпоративных клиентов и предприятий малого и микро бизнеса)
Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций	Осуществляет совершенствование и обеспечение реализации кредитной политики Банка
Комитет по проблемным активам	Обеспечивает эффективную деятельность Банка по урегулированию проблемной задолженности
Комитет по розничному бизнесу	Обеспечение реализации Стратегии развития Банка в части обслуживания розничных клиентов (физических лиц)
Комитет по розничному кредитованию	Обеспечивает реализацию политики Банка в области кредитования физических лиц
Комитет по управлению активами и пассивами	Обеспечивает реализацию Стратегии развития Банка в части управления активами и пассивами, управления риском ликвидности, рыночными рисками и достаточностью капитала
Комитет по ставкам	Обеспечивает реализацию Стратегии развития Банка и Группы в части ценообразования, управления чистым процентным доходом и структурой баланса Банка
Комитет по проектам и процессам	Обеспечивает управление программами и проектами, утверждает приоритеты и распределение ресурсов между программами и проектами
HR - Комитет	Обеспечивает реализацию Стратегии развития Банка и Группы в части управления персоналом
Комитет по управлению дочерними и зависимыми обществами	Обеспечивает решения задач, поставленных Банком перед дочерними и зависимыми обществами Банка
Комитет по рискам Группы	Обеспечивает разработку, реализацию и совершенствование стратегии и политики в области управления всеми рисками, присущими деятельности Группы
Комитет по управлению дочерними банками	Рассматривает вопросы бизнес-планирования дочерних банков, предложения по созданию и ликвидации дочерних и зависимых обществ, интеграции приобретенных активов, результаты проверок дочерних банков
Комитет по международным сделкам	Одобрение сделок дочерних банков с клиентами/контрагентами, установление лимитов
Комитет по рыночным рискам	Обеспечивает реализацию Стратегии развития Банка в части управления рисками операций на финансовых рынках
Комитет по комплаенс	Управление комплаенс-риском, принимает решения по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов
Конкурсная комиссия	Аккредитация поставщиков, рассмотрение конкурсных предложений при закупке товаров, работ, услуг
Комитет по клиентскому опыту	Обеспечивает мониторинг и контроль достижения целевого уровня удовлетворенности внутренних и внешних клиентов Банка
Комитет по вопросам управления благосостоянием	Обеспечение реализации Стратегии развития Банка в части развития направления управления благосостоянием
Бюджетный комитет	Обеспечение процесса бизнес-планирования Группы
Комитет по рассмотрению результатов проверок	Рассмотрение результатов проверок, утверждение мер по итогам проверок и контроль за устранением нарушений и недостатков
Система внутреннего контроля и управления рисками	Гарантирует точность порядка реализации и достижения целей, которые были установлены законодательством РФ и внутренними документами Банка
Служба внутреннего аудита	Содействует органам управления Сбербанка в достижении поставленных целей, осуществляет помощь в повышении эффективности и результативности деятельности Банка, проводит различные проверки по всей системе компетенции внутреннего контроля, контролирует эффективность реализованных мероприятий и принятых после проверок мер, призванных снизить уровень выявленных рисков
Служба внутреннего контроля	Оказывает помощь органам управления Сбербанка в обеспечении соответствия деятельности Сбербанка законодательству и лучшим образцам, а также вырабатывает и реализовывает эффективные методы и механизмы сокращения рисков возникновения у Сбербанка лишних издержек, причиной которых являются несоблюдения законодательства Российской Федерации, положений внутренних документов, стандартов саморегулируемых организаций и/или применения санкций и/или иных мер воздействия со стороны надзорных органов
Служба управления рисками	Разработка мер по снижению рисков, связанных с деятельностью Сбербанка
Ревизионная комиссия	Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Сбербанка. Проводит проверку финансово-хозяйственной деятельности Сбербанка по итогам деятельности за год, а также в любое другое время по инициативе органов и лиц, указанных в Федеральном законе от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Уставе Банка и Положении о Ревизионной комиссии Банка
Внешний аудитор	Проверка и утверждение достоверности финансовой отчетности, подготовленной как по российским, так и по международным стандартам

Составлено по: Годовой отчет ПАО «Сбербанк России» за 2015 год [Электронный ресурс] / РПБУ, неконсолидированные данные, 2016 Загл. с тит. экрана. Электрон.версия печ. публикации. Доступ из корпоративной сети ПАО «Сбербанк России». - Систем. требования: Adobe Reader. URL: www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/.../Annual_report_rus_y2015.pdf

(дата обращения: 24.12.2019)

Приложение 3

SWOT-анализ ПАО «Сбербанк»

S			W
Известность Сбербанка как крупнейшего банка страны; Высокое доверие со стороны населения; Единственная разветвленная филиальная сеть (более 19 тыс. отделений), охватывающая всю территорию страны; Высокое качество обслуживания и широкий ассортимент услуг; Поддержка государства, владельцем контрольного пакета (свыше 50%) акций является государство; Низкие процентные ставки по кредитам, Сбербанк стал лидером перспективного рынка кредитования (доля на рынке потребительского кредита – 40%, ипотечного – свыше 60%).		Текучесть кадров на низших должностях; Организационная структура очень масштабна, невозможность принимать оперативные решения в филиалах; Риски от операций; Случаи махинаций с кредитными картами.
Рост реальных доходов населения, будут увеличиваться сбережения клиентов, в том числе будут увеличиваться количество вкладов в Сбербанк; Возможность сохранения лидерства на рынке кредитования населения, в связи с низкими ставками по кредитам по сравнению с конкурентами и резким спросом на кредитование; Укрепление курса рубля (это позитивный фактор для Сбербанка, как крупнейшего инвестора в рублевые гособлигации); Привлечение новой клиентской базы.		Ожидаемое присоединение России к ВТО могут привести к снижению барьеров для прихода иностранных банков; Вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику; Организационная структура продолжает расти, что постепенно приводит к усложнению внутреннего взаимодействия; Выход на рынок новых конкурентов.
O			T

Приложение 4

PEST-анализ ПАО «Сбербанк»

Факторы	Возможности	Угрозы
(P) Политические факторы	Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства, касающегося рынка банковских услуг.	Слияние небольших банков в крупные, которые предлагают те же самые услуги, что и ПАО «Сбербанк» Банки ВТБ24 и ТрансКредитБанк объявили об интеграции и такое слияние может негативно повлиять на долю Сбербанка в банковской сфере.
	Постепенная стабилизация политической системы в стране приводит к стабилизации экономики страны	Повышение значения иностранных банков в экономике страны Внедрение зарубежных банков в экономику страны всегда небезопасно, так как делает банк слишком «открытым» для них.
(Е) Экономические факторы	Учетная ставка Банка России	Возможность рисков при проведении всех внешних операций
	Частные предприниматели, выдавая кредиты на покупку товаров, не обременяются налогом на прибыль	Инфляция с каждым годом становится все выше и выше. Скачет процент ставок на кредиты, существует риск потерь инвестиций, происходит обесценивание активов
		На рынке значительное количество фирм, сотрудники которых работают без оформления трудового договора
(S) Социальные факторы	Уровень жизни в целом по России растет, как и доверие граждан к одному из самых крупных банков в стране	Население не имеет образования, позволяющего хорошо разбираться в банковских услугах, предоставляемых им
	Практически каждый имеет возможность взять кредит на тот или иной товар или услугу	Сезонность предоставления услуг
(T) Технологические факторы	Сбербанк может величивать свою долю рынка, произведя технологическое перевооружение	Новые технологии всегда требуют больших затрат, но могут быть не всегда оправданными.
		Конкуренты, уже имеющие в своем расположении какие-либо новые технологии, могут привести к уменьшению доли Сбербанка на рынке банковских услуг

1. Дмитриевская В. А., Гигаури М. Н. Роль и значение жизненных циклов предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №13. - С. 406-408.  ↑

2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации // Молодой ученый. – 2015. – №24. – С. 357-361. ↑

3. Там же ↑

4. Дмитриевская В. А., Гигаури М. Н. Роль и значение жизненных циклов предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №13. - С. 406-408.  ↑

5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, - 502 с. ↑

6. Там же ↑

7. Глушко В.О., Подольский С.В. Теоретические аспекты оценки жизненного цикла организации и особенности управления на различных его этапах // Новая наука: современное состояние и пути развития. - 2016. - №10(1). - С. 31-37. ↑

8. Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла // Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – 2016. - С. 239-243 ↑

9. Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла // Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – 2016. - С. 239-243 ↑

10. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с. ↑

11. Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла // Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – 2016. - С. 239-243 ↑

12. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, - 502 с. ↑

13. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, - 502 с. ↑

14. Там же ↑

15. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, - 502 с. ↑

16. Панов, М. М. Жизненный путь и цикл развития организации: Практическое пособие/М.М.Панов - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 98 с. ↑

17. Источник: Консолидированная финансовая отчетность Сбербанка за 2016 г. // URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs (Дата обращения: 23.12.2019) ↑

18. Источник: Консолидированная финансовая отчетность Сбербанка за 2016 г. // URL: http://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/ifrs (Дата обращения: 23.12.2019) ↑

19. Там же ↑