Жизненный цикл организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации, подобно живому организму, зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. В этом заключается актуальность темы.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

При внимательном рассмотрении поведения “долгоживущей” фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически. В данной работе рассмотрены жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество).

Цель курсовой работы – изучить особенности жизненного цикла современной организации. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• Анализ литературы по проблемам жизненного цикла организации.
• Рассмотрение понятия жизненного цикла организации, его стадий.
• Изучение тактик управления организацией в зависимости от стадий развития.
• Проведение аналитического исследования по оценке жизненного цикла ресторана «Гарсон»
• Анализ полученных данных, формулирование выводов.

Объект исследования – французский гастрономический ресторан «Гарсон». Предмет исследования – стадии развития жизненного цикла ресторана «Гарсон»

Российский бизнес переживает необычную полосу спрессованного во времени броска к полноценной конкуренции, и в этом энергичном движении резко меняются траектории жизненного цикла компаний, даже тех, которые существуют многие годы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность понятия «жизненный цикл организации»

Жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Теория жизненного цикла организации представляет собой одно из современных направлений развития управленческой мысли. На сегодняшний день, многообразие существующих моделей не обеспечивает повышения качества управления изменениями в организации. Успешность компании зависит от ее подчиненности теории жизненных циклов [1, с. 28].

Понятие ЖЦО появилось и развивается в теории менеджмента с целью объяснения изменений в компании со временем. Пока некоторые исследователи спорят о том, насколько обоснована данная концепция, ее применимость неоднократно подтверждается эмпирическими исследованиями. Было доказано, что характеристикам компании свойственно меняться на разных этапах жизненного цикла. По этой причине, на разных фазах организации необходимы различные методы управления [2, с. 45]. В основе концепции жизненных циклов, появившейся еще в 60-х годах ХХ века, лежит представление о том, что организация, подобно живому организму, развивается в течении всей своей жизни и проходят через стадии или циклы. Так, стадия жизненного цикла компании является одним из разнообразных его состояний, что характеризуются определенными значениями набора его отличительных характеристик [3]. Стоит отметить, что у разных компаний существует разное время на прохождение стадий жизненного цикла. Это зависит непосредственно от размера самой организации, ее отрасли, уровня комбинирования, качества решений, технической базы, ее стратегии, корпоративной культуры, диверсификации, издержек, имиджа компании, успешности стиля руководства. Однако нет единого мнения о том, сколько должно быть стадий, каковы их характеристики, и как организация проходит от одного этапа к другому. Таким образом, менеджмент компании должен знать периоды прохождения той или иной стадии [4]. Некоторые исследователи предлагали модели из трёх стадий, другие - из четырех, пяти и более стадий (рис. 1).

Рис. 1. История развития подходов к термину «жизненный цикл» [2, с. 46, 5, c.122-123]

Каждый из авторов акцентирует внимание на различном наборе уникальных характеристик стадий их модели. Наиболее часто встречающаяся модель ЖЦО - это пятиэтапная модель, состоящая из этапов - становления, накопления, зрелости, дифференциации, упадка. При всех различиях моделей жизненного цикла организациям, находящимся на одних и тех же этапах, присущи, как правило, общие черты. А поскольку все организации стремятся достичь эффективности в долгосрочной перспективе, разрабатываемые стратегии, а, следовательно, и целевые ориентиры будут направлены на развитие, траектория которого может быть отражена в сбалансированной системе показателей, характеризующих финансы, рынок (клиенты, потребители), внутренние бизнес-процессы, развитие (персонал).

Как и все живые организмы, организация появляется на свет, развивается и умирает, т. е. рождается, проходит детство, юность, зрелость и прекращает своё существование. При оценке ее функционирования и развития необходимо учитывать особенности стадии жизненного цикла, на которой находится исследуемое предприятие. Модель жизненного цикла организации может служить эффективным инструментом диагностики, способствующим своевременному осуществлению стратегических преобразований с целью обеспечения устойчивого развития компании.

1.2 Теория жизненного цикла Адизеса

Ицхак Адизес создал целую методологию и философию бизнеса. Методология получила широкое распространение в компаниях-лидерах,таких как Visa Group, Volvo, Сбербанк, Газпром, «Банк Америки», «Ко­ка-Кола» и еще во много других компаниях. Его методология и фило­софия бизнеса не поддерживает стиль американского управления, где все в системе противостоят друг другу. Наоборот, И. Адизес считает, что все в системе должно строится на взаимопонимании и поддержке.

Основа методологии И. Адизеса — это главный закон, который говорит, что организации, как живые тела, имеют похожие стадии жиз­ненного цикла, которые по аналогии можно спрогнозировать. Считает­ся, что успех компании зависит от способности менеджеров провести организацию от одной стадии к другой. Можно выделить следующие этапы жизни организации:

Этап 1. Зарождение. На данном этапе организация еще не суще­ствует, и находится только в качестве идеи. Основатель организации собирает вокруг себя единомышленников. Цель основателя должна за­ключаться в удовлетворении потребностей рынка, в создании ценности своей идеи.

Этап 2. Младенчество. После принятия всех рисков основателем, начинается второй этап — младенчество. Компания занимается улуч­шением продукта, технологии создания и решения проблем эффектив­ности производства. Организация, как правило еще не имеет структу­рированной системы управление предприятием. Компания, как правило централизована и имеет сильные межличностные связи. На всем этапе идет вливание капитала в бизнес, для создания оборотного капитала.

Этап 3. Детство, давай-давай, высокая активность. Этап детство характеризуется стабильным поступлением денежных средств, и уве­личение сбыта. Компания во время этого этапа процветает. Создает­ся формальная организационная структура. Основатель компании пытается отдать часть своих полномочий. Для успешного перехода на следующий этап, компания должна перейти к профессиональному менеджменту.

Этап 4. Юность. Организация на этом этапе терпит сильные изме­нения. Самый главный фактор этапа, это то, что основатель компании понимает невозможность управлять всем растущим бизнесом само­стоятельно. Глобальное изменение в структуре системы управления и полномочий.

Этапы 5-6. Расцвет. Этапы 5 и 6 называют ранний и поздний расцвет, где присутствуют самые лучшие условия жизни компании. При этих этапах достигнуто равновесие гибкости и самоконтроля. Рас-

цвет имеет узаконенный процесс управления. Креативность компании развивается и контролируется, как никогда раньше. Структура компа­нии организационная и функциональная. Все сферы компании связанно функционируют.

Этап 7. Аристократизм. При данном этапе рост ожидания умень­шается, слабеет интерес к освоению новый технологий. Из-за упадка интереса к новому, внимание фокусируется на прошлых достижениях. Инновации происходят не часто и являются незначительными. Такие характерные черты, через какое-то время приводят к проблемам следу­ющего этапа.

Этап 8. Ранняя бюрократия. Ранняя бюрократия начинается с того, что работники организации фокусируются на том, кто виноват в про­блемах компании, а не на решении проблем. Все забывают об клиентах, ведь все заняты внутренними конфликтами.

Этап 9. Бюрократизм. Этап характеризуется отсутствие самостоя­тельности добычи достаточного количества ресурсов. Структура компа­нии состоит из множества систем, в основном не нужных.

Этап 10. Смерть. Стадия смерть говорит сама за себя. Мотивации уже нет и не кому принять на себя ответственность. Большая нехватка ресурсов, даже для оплаты своим работникам, приводит к смерти ком­пании.

Таким образом, теория жизненный циклов организации И. Адизе- са — это отлично проанализированная концепция жизни компании. Она помогает не допускать жизненно важных ошибок в создании своего бизнеса и помогает поднять компанию на новый этап развития. Методо­логия И.Адизеса учит организацию самолично решать свои проблемы, и постоянно самообучаться, что отличает ее от остальных методологий, стремящихся решить проблемы организаций ^[1].

1.3. Разнообразие тактик управления организацией в зависимости от стадии развития

Организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 1

Таблица 1

Выбор типа управления

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии создания организации руководитель должен:

·- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

·- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

·- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

·- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

·- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

·- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

·- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

·- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

·- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

·- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. [7]

В работе рассмотрены теоретические аспекты темы «Жизненный цикл организации», которые в следующей главе находят практическое применение и т.о. проводится аналитическое исследование стадий жизненного цикла ресторана «Гарсон».

1.4. Влияние внешней среды на жизненный цикл организации

Состояние внешней среды имеет важное значение для формирования жизненного цикла любой организации. Стабильно ли внешнее окружение или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Рынок заставляется рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание зонам стратегических ресурсов, где сталкиваются интересы многих фирм. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. [2]

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Одним их элементов стратегической сегментации является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. группа стратегического влияния оказывает сильное воздействии на принятие управленческих решений, причем характер воздействия не может не учитываться при выборе целей организации.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичные услуги. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.[7]

На каждом жизненном этапе организации организация эффективна при определенных условиях и состоянии внешней среды, без анализа которой организация может работать неэффективно. Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Проанализировать содержание этапов жизненного цикла организации, а также его особенности можно на примере ресторана «Гарсон».

ГЛАВА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ГАРСОН»

2.1. Характеристика предприятия

Это уникальное место в мире гастрономии Петербурга с изысканной атмосферой и элегантным интерьером art deco. Новое звено в холдинге, объединяющем французскую гастрономическую линию Bistrot и Boulangerie Garcon.

Девиз этого гастрономического места – безупречность. Прекрасный выбор морепродуктов, мидии устрицы и гамбас, изысканные пате, домашние деликатесы из мяса и птицы – нежнейшие фонданы и великолепная утка, сыры, салаты и изысканные десерты, в том числе – мороженое собственного приготовления.

Ресторан «Гарсон» - предприятие общественного питания, представляющее потребителям широкий ассортимент блюд французской кухни сложного приготовления, а также вино-водочные изделия, табачные и кондитерские изделия. В ресторане организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров, деловых и корпоративных мероприятий, пикников, барбекю, свадеб, а также школьных и детских праздников. В заведении три зала, где одновременно смогут расположиться 55 гостей. Год создания – 2004.

Предприятие представляет населению и дополнительные услуги:

- услуги повара по изготовлению блюд на дому;

- услугу официанта по обслуживанию на дому;

- доставку кулинарной продукции по заказам, в том числе в банкетном исполнении

На посещение ресторана оказывает положительное влияние его месторасположение в центре Санкт - Петербурга. Французский гастрономический ресторан «Гарсон» находится на кан. Грибоедова д.25. У ресторана «Гарсон» много конкурентов, но уникальность этого места заключается в его кухне, которая преподносится как театр, как ритуализованное и невероятно красивое действо и интерьере. «Гарсон» - это островок домашнего уюта, убедительная стилизация с цинковой барной стойкой, столиками из темного дерева и элегантными гарсонами, затянутыми в белые фартуки. Численность персонала – 42 человека.

Ресторан «Гарсон» является обществом с ограниченной ответственность. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

2.2. Организационная структура ООО «Гарсон»

Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

В функции управления входят:

- технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию;

- технико-экономическое планирование;

- учет и финансовая деятельность;

- техническое и продовольственное снабжение;

- экономический анализ производственно-финансовой деятельности предприятия.

Структура управления рестораном – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Менеджмент в ООО «Гарсон» осуществляется с помощью:

1.Высшее управленческое звено – владельцы предприятия, директор и его заместитель.

2.Генеральный директор – является посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяющими владельцами в конкретные управленческие решения.

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций.

3.Управленческая структура включает заместителя генерального директора, который находится на уровне принятия оперативных решений, постоянно находившимся на предприятии.

4.Руководители структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Н.п., заведующий производством несет ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдение рецептур блюд, технологии их приготовления, проверка готовой продукции, разработка рецептур новых блюд.

Таким образом, организационная структура ООО «Гарсон» представлена в схеме 1.

Схема 1 Организационная структура ООО «Гарсон»

2.3. Характеристика жизненного цикла ресторана «Гарсон»

Для ресторанов также характерны перечисленные выше этапы жизненного цикла, причем этап диверсификации выражается так явно, что скорее можно говорить о появлении нового ресторана, нежели о видоизменении старого. Диверсификация ресторана заключается в реорганизации структуры, повышении квалификации работников, внедрении новых блюд, обновлении интерьера, изменений в инфраструктуре и других организационных и экономических нововведений.

Ресторанный бизнес имеет свой жизненный цикл, который зависит от типа предприятия и его целевой аудитории. Для традиционного ресторана жизненный цикл составляет 5-8 лет (в разных городах по-разному). Первые год-полтора ресторан набирает обороты (конечно, при грамотном «промоушн»), примерно 3 — 4 года держится на определенном уровне, а потом скатывается вниз. «Старение» заведения связано прежде всего с ростом конкуренции. В большинстве случае единственным выходом является полная реконструкция предприятия в соответствии с требованиями рынка. Но так бывает не всегда. Иногда спад происходит из-за того, что новых посетителей не прибавляется, а старых и верных осталось немного. Выход – привлечь новых клиентов. Ответ на вопрос «чем привлечь» может дать детальный анализ рынка и конкурентов в частности.

Этапы жизненного цикла ресторана «Гарсон» можно увидеть на схеме 2, а характеристика каждого из них и особенности управления рестораном представлена в таблице 2.

Схема 2 График жизненного цикла ООО «Гарсон»

Таблица 2

Управление персоналом ресторана «Гарсон» в зависимости от жизненного цикла организации

Год		Стадия цикла	Характеристика стадии	Необходимые качества сотрудников	Подходы к управлению персоналом
2004		Этап создания - AB	Существует идея создания ресторана и бизнес-план.	Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, готовность к сотрудничеству, генерирование идей, готовность идти на риск.	Отбор профессионалов. Основной вид мотивации – вера в будущее организации.
2004-2005		Этап роста - BС	Рост производства услуг. Рост количества клиентов.	Профессиональные знания и навыки, готовность к неудаче, вера в успех, высокая работоспособность, гибкость к изменяющимся условиям, генерирование идей, готовность идти на риск.	Справедливая мотивация. Уделяется внимание развитию качественных аспектов личности, привлечение их к управлению организацией.
2006-2007		Этап зрелости - CD	Марка организации хорошо известна. Стабильная прибыль. Стабильный состав клиентов.	Профессиональные знания и навыки, лояльность организации, готовность к сотрудничеству.	Чрезвычайно жесткий отбор и расстановка кадров. Вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутри организационных понятиях о справедливости. Акцент делается на компетенцию специалиста в узкой области. Разработана продуманная система оценки персонала.
2007-н.в.	Этап диверсификации - ЕК		Снижение объемов реализации товаров приводит к принятию решений по обновлению ресторана	Лояльность организации, профессиональные знания и навыки, неконфликтность.	Сокращение штата. Развитие и обучение персонала. Обновление меню, интерьера.

На основе рассмотренной таблицы опишем более подробно особенности каждого из жизненных циклов ресторана «Гарсон».

Этап создания (2004)

На этом этапе владельцы бизнеса сами проводили систематическое планирование, координацию и контроль. Для того, чтобы определить свою нишу собственники данного бизнеса первоначально изучили емкость рынка, рассмотрели возможности вытеснения с рынка, оценили возможные действия конкурентов (их технологию, организацию, качество, затраты и т.д.). Затем определили требуемые ресурсы и возможности их получения для формирования вцелом всей схемы предпринимательства, а также определили значимость внешних факторов (государственно-политических, экономических и т.д.).

На этапе создания пришлось столкнуться с психологическими барьерами петербургской публики, которой не хватало «статусности». Французский ресторан четко ассоциировался с роскошью. А здесь посетители сидели плечом к плечу, клиенты приходили в джинсах. В карте вин не было названий гордых бордоских замков, зато значилась целая россыпь вин долины Луары. Именно эти вина больше всего подходят к кухне ресторана, благоухающей разнотравьями французского юга. Это и стало лучшим аргументом для посетителей.

Для постоянных посетителей шеф – повар устраивает праздники, «изменяя» Франции с кухнями Индии и Алжира, а также Италии, Греции, Америки. Создается доверительный формат общения — адекватные каналы, точки присутствия, единый язык общения с клиентом и обучается ему персонал. Были разосланы приглашения по базе клиентов, устраивались вечеринки в честь всех французских праздников.

Этап создания не затянулся надолго и ресторан развивался очень быстрыми темпами за счет огромных финансовых вливаний и квалифицированными руководителями, которые смогли рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Этап роста (2004-2005)

На данной стадии развития ресторана необходим был сильный менеджмент, который был обеспечен продвижение сильного управляющего и шеф-повара. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места.

Происходит разработка прогнозов, бюджетов; расширяется прием новых специалистов. Происходит совершенствование всех частей организации, оттачиваются квалифицированные навыки назначенного управленческого персонала.

Начиная с 2004 года ресторан «Гарсон» быстро набирал обороты. Руководители смогли обеспечить баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества обслуживания и поиском новых сфер приложения капитала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение информационных технологий и т. п.

Для увеличения оборотов была организована терасса, на которой посетители могли наслаждаться dolce fare niente, наблюдая за жизненным потоком большого города.

Этап зрелости (2006-2007)

Ресторан «Гарсон» дважды становится лауреатом профессионального сообщества «Ассоциация рестораторов и отельеров».

Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.

Практически все рестораторы рано или поздно сталкиваются с проблемой падения прибыли. Когда это происходит, причину владельцы или управляющие обычно видят либо в персонале, либо в недостаточной рекламной кампании.

Этап диверсификации. (2007 – н.в.)

График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость относительно катастрофы, зыбкое равновесие. Если не предпринимать профилактических действий, то традиционно логическим продолжением жизненного цикла организации становится ее переход прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок EF). В случае осуществления специальных мероприятий кризисного менеджмента, график жизненного цикла индустриальной организации может получить продолжение из точки E в точку K, то есть, по сути, повторить диалектику организации на этапе ее запуска.

Руководство ресторана осознает необходимость обновления ресторана. В связи с тем, что ресторан стал выходить из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, появились конкуренты, которые стали «оттягивать» на себя часть клиентов. Требовалась реорганизация, инновация. Было проведено маркетинговое исследование в форме опроса клиентов ресторана с целью определения причин снижения посещаемости ресторана. Учитывая полученные результаты, был обновлен интерьер ресторана, меню и ряд работников ресторана были отправлены на обучение.

Вывод: Таким образом, ресторан «Гарсон» пережил второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей). Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, привлекательную для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то организация может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис. Диверсификация деятельности ресторана «Гарсон» не позволяет достичь окончания жизненного цикла и после «обновления» организация опять оказывается на этапе зрелости или развития. Сегодня ресторан твердо заняло свою нишу и приобрел постоянную публику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы) являются: размер фирмы, отрасль приложения, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.

Таким образом цель работы достигнута. В курсовой работе на тему «Жизненный цикл организации» на основе анализа литературы по данной теме было рассмотрено понятие жизненного цикла организации, его стадии, особенности управления в зависимости от стадии, на которой находится организация, влияние внешней среды на развитие, а в практической части рассмотрен жизненный цикл ресторана «Гарсон».

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла. Если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку, либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н.Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск. ПетрГУ, 2002
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. 3-е издание.- М.: Проспект, 2006
3. Зонис М.М., Ямпольская Д.О. Менеджмент. СПб.: НЕВА, 2004
4. Консалтинг менеджмента или как улучшить свой бизнес. //Под ред.Калверта Маркхема. М., 2005
5. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система.//Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002
7. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник – 7 изд. М.: ИНФРА-М, 2008
8. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002
10. http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42670
11. http://www.top-manager.ru/?a=1&id=1414

1. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles — How Organizations Grow, Age and Die, Volume 1. Second edition. Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications, in conjunction with Embassy Book Distributors, 2012. ↑