Выбор стиля руководства в организации (особенности выбора стиля руководства персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время развиваются различные направления менеджмента — ситуационный, конфликтный, кризис­ный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный, инвестиционный. Лидерство имеет отношение к каждому из них, но его природа наиболее тесно связана с менеджментом персона­ла. Она определяется феноменом стиля руководства организацией, необ­ходимостью активизации партнёрских отношений с персоналом. Актуальность выбранной темы курсовой работы подтверждается повышающейся ответственностью администрации при выборе оптимального стиля руководства организацией.

Практика менеджмента доказала, что не только руководители влияют на своих подчиненных, но и последние оказывают сильное влияние на процессы мышления, поведения и деятельность руководителей, а также на процессы выработки и принятия ими эффективных управленческих решений. В этом практическая значимость темы данной курсовой работы.

Эффективность делового общения в коллективе в большой степени зависят от ее руководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководства. Стиль руководства - это проявление и выражение индивидуальности руково­дителя.

На стыке взаимных требований и ожиданий руководителя и коллектива, возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руковод­ства, особенно если это связано с проблемным коллективом и различными ин­тересами кредиторов и агентов рынка. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешаемая, особенно если применять адекватный стиль руководства.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, что­бы повлечь их за собой для совместной реализации управленчес­ких решений по достижению определенных целей. Природу лидерства часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели орга­низации.

Однако, компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. Еще более важно указать курс орга­низации и наделить полномочиями ее персонал. Обеспечить ли­дерство только мотивационными успехами ("кнутом" либо "пря­ником") руководителям сегодня не удается.

Предметом исследования выступает стиль руководства персоналом организации.

Объект исследования – республиканское унитарное производственное предприятие КИЗ «Ситомо», расположенное в г.Кобрине Брестской области.

Цель данной курсовой работы – на основе сравнительного анализа стилей руководства выбрать оптимальный стиль руководства персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо». Для её достижения необходимо решить задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стилей руководства персоналом организации;

- охарактеризовать деятельность РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо» в динамике;

- провести анализ системы управления персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо»;

- дать оценку стиля руководства персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо»;

- выработать управленческие решения по оптимизации стиля руководства персоналом РУПП Кобринский инструментальный завод «Ситомо».

Для выполнения данной курсовой работы использовались теоретические источники специальной литературы по менеджменту, а также практические данные по предмету исследования РУПП КИЗ «Ситомо».

1. Стили руководства в системе управления персоналом организации

1.1. Основные теории лидерства

Лидер - ключевая фигура в управлении организацией. Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достиже­ние целей организации и выполнение ее миссии.

Для реализации лидерства необходимо наличие соответствия между целями по­следователей и лидера. Лидер в организации подобно актеру играет заранее определенную роль в каждой конкретной ситуации, но реализует в ней персональную интерпретацию. Каждая роль является лишь отдельно взятым аспектом целостного поведения. С понятием «роль» в менеджменте связаны теории экспектации (ролевых ожиданий, ролевых конфликтов, ро­левой напряженности, межличностных отношений).

Первым исследователем лидерства был древнегреческий фи­лософ Платон, предложивший следующие типы лидерства в зави­симости от их функций:

- правители-философы, разумно и справедливо управляющие организацией;

- военные начальники;

- руководители в отраслях ремесла и земледелия.

Ученые - бихевиористы применяли три подхода к определению значимых тракто­вок эффективного лидера, на основе которых были разработаны следующие теории ли­дерства:

1.Подход с позиции личных качеств, так называемая, «теория великих людей»;

2. Поведенческий подход - концепция лидерского поведения;

3. Ситуационный подход.

В менеджменте роль - это комплекс образцов поведения, связанных с осуществлением определенной деятельности ее испол­нителем, а также с другими ролями. Лидер, как правило, сталкивается с огромным разнообразием ситуаций, в которых приходится играть конкретную роль, иногда сразу несколько, однако, чаще всего доми­нирует одна определенная роль. Лидер в наибольшей степени реализует интеграцию це­лей организации. Идеальную модель лидера - менеджера характери­зует оптимальное сочетание различных ролей (см. рис. 1).

Рисунок 1. Классификация «ролей» лидера

Основные теории лидерства выделяют следующие условия успешной реализа­ции ролей:

- все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично;

- ролевая структура деятельности не должна быть дискретной: роли неотделимы друг от друга и обладают некоторым единством;

- любая из ролей должна находиться в развитии, постоянно видоизменяясь, дина­мично совершенствуясь.

Статус лидера и соответствующий стиль его поведения для обеспечения успешной деятельности организации определяется личностью, образованием, опытом, авторите­том, конкретными обстоятельствами, располагаемыми ресурсами, умением быть надеж­ным, убедительным, ответственным организованным (многие ученые, например, Р. Стогдилл, Р. Манн, У. Беннис и др. отмечают более 40 лидерских качеств). Лидер для повышения эффективности своей деятельности должен владеть са­моменеджментом.

Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие руководители обладают определенным набором общих и значимых для всего персонала личных качеств. Влияние лидера на своих последователей осуществляется по неформальным каналам – через ценностные ориентации, личностные достоинства, экспертную власть, т.е. признание лидера таковым в профессиональном плане, невербальное воздействие, умение всегда быть основным игроком деловой команды, а не индивидуалистом по своим целям.

Составляющие эффективного лидерства могут быть представлены в виде схемы, отражающей четыре его основных черты(см. рис. 2).

Коммуникации по схеме «лидер-последователи»

Разработка сильных для всей команды целей

Доверие к лидеру, основанное на его совокупном авторитете

Гибкость управления на основе предвосхищения угроз и высокой мобильности во всех компонентах деятельности

Рисунок 2. Характеристика эффективного лидерства

Отличие лидера от менеджера является принципиальным. Лидер ориентирует деятельность своих последователей на производство правильных, т.е. нужных потребителю продуктов и услуг, а менеджер добивается того, чтобы подчиненные делали их правильно. Не каждый успешно работающий менеджер является эффективным лидером и наоборот, поскольку их существенные черты находятся в разных измерениях, что отражено в следующей таблице 1.

Таблица 1 - Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Прогнозное видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Многофункционален
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем подчиненными	Обожаем последователями

Менеджеры, как правило, организуют, контролируют работу и несут за ее результаты персональную ответственность, а лидеры способствуют саморазвитию сотрудников способных самоуправляться, вырабатывая общезначимые цели и выстраивая подходы к их достижению. Кроме того, лидеры – это перспективно и нетрадиционно мыслящие люди, вдохновляющие сотрудников тем, что открывают им перспективу, а менеджеры, зачастую, пассивны к процессу выработки целей, будучи инструментом их достижения.

Менеджеры планируют, организуют и контролируют выполнение работы, а лидеры добиваются этого же или большего при помощи определения приоритетов на основе выработки альтернатив и оптимального использования возможностей каждого члена команды. Коммуникации менеджеров и сотрудников, как правило, строятся на основе схемы «руководитель-подчиненные», а у лидеров на основе принципа «лидер-последователи».

Функциональный подход к лидерству остается актуальным и в современном менеджменте. Практически каждая функция мене­джмента одновременно является и лидерской: планирование, ор­ганизация системы управления, мотивация, регулирование, кон­троль. Но, прежде всего, лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций, а также технологии управления персо­налом.

Наиболее важным критерием формирования и развития типо­логии лидеров в последние десятилетия стал стиль руководства. Лидер отличается:

- особенностями структуры своей власти (власть авторитета, должности, положения в обществе, компетентности), т.е. сочета­нием статусной, экономической и духовной власти;

- своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами;

- взаимодействием между собой и последователями, т.е. воз­можностью увеличения "количества" власти на основе успешного взаимодействия с группой;

- особенностями управления персоналом в группе, т.е. техни­кой группового менеджмента.

Таким образом, до XIX века преобладала статусная и духовная власть лидера, ос­нованная на положении в обществе. Лидерство было персонифи­цировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промыш­ленные революции и возникновение капитализма в XIX веке приве­ли к возникновению власти на основе конституций, должностей, капитала, денег, а также законов, устанавливающих границы персонифицированного влияния и лидерства.

1.2. Классификация форм власти

В настоящее время появились новые сла­гаемые лидерства, его структура усложнилась, добавилась власть должности. Само понятие власти (кратологии) получило новое развитие. Для науки о власти стало характерным многообразие концепций власти (таблица 2.).

Таблица 2. Концепции власти

Концепция власти

Характеристика власти

Поведенческая Функциональная Социальная Информационная

В основе власти — отношения между группами. Эти отношения позволяют одной группе управлять поведением другой. Средством регулирования этого поведения выступает власть В основе власти —ресурсы, с помощью которых можно влиять на процессы, происходящие в группе, и на ее деятельность для достижения целей организации В основе власти — силы воздействия на сознание последователей лиде­ра. Основная из них — общественное мнение, мнение группы. Если та­кая власть у руководителя не складывается, то вместо нее приходят силы принуждения В основе власти — информация, которая наиболее значима для формального лидера, а также контроль над информацией

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элемен­ты, имеет различное качество. Под качеством власти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти за­висит от того лидера, который ею пользуется в конкретной хозяй­ственной ситуации. Но можно выделить, по крайней мере, три уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источ­ников, которые определяют эту власть (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика качества власти

Уровни качества власти

Характеристика власти

Первичный Средний Высший

Власть, основанная на силе, как средство принуждения. Она ограничена видом деятельности лидера, лишена гибкости. Это власть занимаемой должности Власть на основе материального богатства, которое дает как положительные ("пряник"), так и отрицательные ("кнут") средства власти Власть на основе знаний, которые подчиняют себе силу и богатство. В эпоху информационных технологий капитал уступает место владению информацией. Власть имеет тот, кто владеет ин­формацией

Руководителям, действующим в условиях рыночной экономики и стремящимся получать максимальную отдачу от работы коллектива, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на его работу, в том числе на выбор стиля руководства или применения тех или иных методов принятия решений.

Как отмечал В. Кузен «Власть над людьми приобретается лишь посредством служения им». Власть необходима для успешной деятельности любой организации. Власть в организации - это ограниченное право использовать экономиче­ские ресурсы организации и направлять усилия коллектива организации или его части на выполнение заданий, миссии и достижение целей организации.

Дж. К. Гэлбрейт дает несколько иное определение власти: «Власть - это способность одно­го человека или целой группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие порожда­ет три вопроса:

1) кто этой властью обладает (ибо это не всегда бывает очевидным);

2) для дос­тижения каких целей ее используют;

3) каким образом добиваются согласия или повинове­ния остальных?»

Исследователи власти, например, И. Френч, Б. Рэйвен, К Хейлс разработали опти­мальную классификацию форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении, пожалуй, самая негативная. Исследо­вания, проведенные в странах зрелой рыночной экономики, показали, что организа­ции, использующие власть, основанную на принуждении, характеризуются низкой производительностью труда и не лучшим качеством продукции. Например, Фред Лутанс утверждает: «…хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, лесть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой произ­водительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

2. Власть, основанная на вознаграждении, одна из самых эффективных форм власти, но и здесь есть нюансы. Например, потребности людей имеют уникальный характер: то, что одному представляется вознаграждением, другой так не оценивает. В каждой организации ограничены ресурсы и она не в состоянии вознаграждать многих, да и не всегда знает, какое впечатление произведет то или иное вознаграждение на коллектив.

3. Экспертная власть (разновидность предыдущей) - работник верит, что у возна­граждающего есть специальные знания, которые позволят удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Эту форму власти еще называют властью компе­тентности.

4. Законная (традиционная) власть - это воздействие, основанное на традиции. Подчиненный верит, что руководитель имеет законное право отдавать распоряжения и указания. Некоторые специалисты считают, что нельзя полагаться только на традиционную власть, т. к. это обязательно породит проблемы и войдет в противоречие с ценностя­ми современного труженика, связанными с его работой, например, причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях.

5. Эталонная власть (власть примера или харизмы) - это воздействие, основанное на личных свойствах оказывающего воздействие, приводящее к тому, что подчиненный тянется к руководителю, добровольно берет с него пример и стремится быть таким же. Обязательным элементом любой власти, одним из определяющих ее свойств, является влияние.

Влияние - поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т. п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.

Харизма - влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

В основе этой формы власти лежит не логика, не традиция, а сила личных качеств или способностей выдающейся личности. Можно выделить некоторые характеристики харизматической личности:

- обмен энергией, которую эта личность излучает и заряжает ею подчиненных;

- часто внушительная внешность, но не обязательно красивая, просто умение пре­красно держаться;

- независимость характера, самодостаточность;

- оптимальное восприятие восхищения своей личностью без надменности;

- постоянно достойная и уверенная манера держаться, выглядеть собранным и вла­деющим ситуацией.

Сотрудники чаще испытывают влияние тех, кто обладает импонирующими им чертами характера, на кого хочется быть похожим. Следует отметить, что различные формы власти не существуют изолированно и независимо друг от друга. В любой организации имеет место их взаимодействие, взаимо­проникновение. Существуют также различные источники власти, например:

1. Цепь отношений власти, где один источник переходит в другой: потребитель - собственник - менеджер - маркетолог - непосредственный исполнитель.

2. Один источник власти может выступать в качестве предварительного условия или основания для возникновения и действия другого источника власти: власть государства явилась основой для появления власти прав собственника на средства производства в нашей стране и власти менеджера.

3. Один источник власти прямо или косвенно опосредует влияние другого: власть рынка реализуется через власть собственника, подчиняющего производственный процесс интересам покупателей. Неэффективная власть собственника может при­вести к ослаблению власти рынка над производителем.

4. Различные источники власти могут выступать в отношении друг друга как «субституты», например, власть государства и власть рынка над экономическим поведением или же как «комплименты», например, власть собственника и власть менеджера. Нередко одни и те же источники власти в одних ситуациях могут быть субститутами (взаимозаменять друг друга), а в других ситуациях выступать как комплименты (дополнять друг друга).

В совокупности эти связи образуют систему власти, в рамках которой формируется деятельность, как отдельной организации, так и всей эконо­мической системы, в целом. Изменение границ одного властного отношения влечет за собой изменение границ другого. Конкурентоспособность организации, ее эффективная деятельность в определенной степени зависит от того:

- кто над кем, в какой мере, в каких границах, каким способом осуществляет власть;

- какие виды производственно-коммерческой деятельности власть ограничивает;

- на что власть на­правлена;

- какие возможности она создает.

Таким образом, сложившаяся система власти организации или предприятия мо­жет привести к порядку и эффективности или стать причиной хаоса и бан­кротства организации. А это, прежде всего, зависит от лидера организации. А лидерство – это специфический тип управленческого взаимодействия лидера группы и его последователей, базирующийся на профессиональном сочетании различных форм воздействия на людей для достижения общих целей при помощи активизации и организации их творческого потенциала.

Современный лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений. Лидерство связано с той частью менеджмента или управления организацией, которая относится к области управления персона­лом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого (в основном, социально-психо­логическая сторона управления).

1.3. Характеристика стилей руководства персоналом

Термин «стиль руководства» ясен, хотя и не всем удастся с первой попытки уловить такие родственные понятия как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их значения. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздей­ствий, направленных на достижение поставленных целей.

Руководство—это лишь часть управленческой деятельности, именно та ее составляющая, в которой раз­личные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных. [14, 412]

Стиль руководства — подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому-либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психоло­гических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых навыков и опыта работы.

Практика работы предприятий и фирм подтверждает, что от того, каков стиль руководства, насколько он соответствует объективным потребностям, решаемым задачам, в большей мере зависит эффективность осуществления процессуальных действий с коллективом и взаимоотношений с деловыми партнерами.

Методы управления каждого из приведенных в первом разделе типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зави­симости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы ра­ботников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех ти­пов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае свое­образный характер делового общения с окружением, который и называют сти­лем руководства. Люди, занимающие в нашей стране начальственные должно­сти, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части ин­туитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. Однако полезно и обращение к научным исследованиям. [17, 204].

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведет­ся изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по са­мым разным основаниям варианты стилей руководства.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разрабо­танная еще в 1930-е гг. эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типоло­гии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (или анархический). [15, 204].

Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначать­ся как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер приня­тия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор ис­пользуемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитае­мые методы управления. Группа так называемых командных методов соот­ветствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психо­логические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выбо­ре методов управления.

Авторитарный стиль (директивный) характеризуется преимуществен­ным использованием командных методов управления, ориентацией на задачу, централизацией полномочий, единоличностью в решениях, подавлением иници­ативы, жестким контролем.

Данному стилю присущи отсутствие гласности, предпочтение наказани­ям, нетерпимость к критике, устранение неугодных, грубость в общении с под­чиненными.

Демократический стиль (коллегиальный) руководства ориентируется на социально-психологические и экономические методы управления, делегиро­вание полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, уме­ренный контроль, полное информирование, широкую гласность, предпочтение поощрениям, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость, тактич­ность в общении и развитие творчества личности.

В представленных нами характеристиках видны различия стилей руко­водства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией начинающего бе­лорусского управляющего.

Однако, бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив. Как ни странно, но почти за полвека исследова­ний стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни: все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалифи­кация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор та­кого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплате­жеспособность, срыв поставок, углубление процедуры банкротства, конфлик­ты в среде кредиторов и пр.), тем люди более склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

А уж если достигнут хоть частичный успех, то вырабатывается мнение, что стоит пере­терпеть разные там диктаторские замашки. Аналогичным образом дело об­стоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство ду­мает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфлик­тов, а также во множестве других подобных ситуаций. [8, 217]

Применение авторитарного стиля руководства вполне уместно при на­личии двух условий:

- того требует производственная ситуация;

- окружение добровольно и охотно соглашается на авторитарные мето­ды руководства. В случаях кризисной ситуации и начале процедуры банкрот­ства эти условия, как правило, присутствуют.

Положительными сторонами рассматриваемого стиля являются:

- обеспечение четкости и оперативности управления;

- создание единства управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

- минимизация времени принятия решений (в малых организациях обес­печение быстрой реакции на изменение внешних условий);

- не требует особых материальных затрат;

- в «молодых», недавно созданных деловых группах позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

К числу недостатков авторитарного стиля руководства следует отнести:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля и обюрокрачивание членов деловой группы;

- невысокая удовлетворенность своим трудом;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потен­циал исполнителей;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность своим трудом;

- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Следует иметь в виду, что демократический стиль руководства име­ет наибольшую эффективность в стабильном, устоявшемся коллективе; с вы­сокой квалификацией работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих членов коллектива (пусть даже и в неболь­шом количестве) и высокой мотивации работников.

Демократический стиль применим в экстремальных производственных условиях, для целей стимулиро­вания инициативы работников, выявления возможности реализации инноваци­онных процессов, создания благоприятного психологического климата. Выра­ботка демократического стиля руководства при управлении предприятием, на­ходящимся в состоянии банкротства, является сложной задачей [11, 51].

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внима­ния, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризу­ется типичными чертами: уходом от принятия стратегически важных реше­ний; предоставлением делам возможности идти своим чередом; незначитель­ным контролем ситуации и использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности; равнодушие к критике; безразличие к окружению и др.

Основоположник теории руководства К. Левин называл этот стиль анар­хическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобо­да всех участников управленческого процесса при весьма слабом управленчес­ком воздействии.

Общепризнано, что подобная неконтролируемая свобода по­чти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности пер­сонала и слабой подготовке руководителя. Вероятно также, что такой стиль мо­жет подойти для руководства научными или другими творческими коллектива­ми при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей [6, 461].

Приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете ситуация, характеризуемая множеством факторов. Отсюда должно сле­довать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек»? Видимо, следу­ет признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае не­уместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу пси­хологических причин.

Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в зна­чительной мере определяется его темпераментом, который, в свою очередь, зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожден­ная, и изменить ее, в принципе, нельзя.

Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристи­ками самой личности управляющего. Заведомо ясно, что если руководитель, например, флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у него полу­чаться много хуже, чем демократические или нейтральные.

Людям же холе­рического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления. Учеными и практикой доказано, что сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства наиболее успешно получает­ся у руководителей, обладающих сангвиническим темпераментом. Лица, име­ющие темперамент меланхолика, руководителями, как правило, не становятся.

Каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если работник - управляющий и чувствует неодолимую потребность в автори­тарных или демократических приемах, ему не следует пытаться радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, — ничего не выйдет.

Однако, утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поде­лать нельзя, было бы ошибкой. Превратиться в одночасье из автократа в демок­рата, может быть, и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управлен­ческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчи­ненных, тем больше гарантий успеха в работе.

Вместе с тем нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», кон­структивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встре­чающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя—это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного.

Поэтому потенциально управляющий может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации. Отме­тим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитар­ность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие.

Разные параметры работы регулируются разными методами, «будить» инициативу; создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами; укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимуществен­но авторитарными, и, как правило, на этапах становления предприятия или вывода его из кризиса, так как впечатление о руководителе и его потенциальных возможностях, а также система исполнительской дисциплины складываются обычно в первые две-три недели деятельности управляющего.

И вместе с тем каждая процедура включает некий набор производственных ситуаций, требующих ситу­ационного подхода, что, на первый взгляд, вызывает противоречивость стилей руководства. Снимать это противоречие на практике удается либо ранжировани­ем ситуационных факторов (выбирать то, что на данный момент для работы группы важнее — укрепление дисциплины или стимулирование творческого по­иска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспе­чение максимума демократизма на этапе принятия решений и использования авторитаризма на стадии исполнения принятых решений).

Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была трансформирована в концепцию контиллиума (т.е. непрерывной последователь­ности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отра­зить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов.

Например, по Р. Лайкерту существует четыре типа стилей в авторитарно-демократическом контиллиуме:

- эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

- благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограни­ченное участие подчиненных в принятии решений);

- консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

- основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

«Список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократи­ческую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, исследователи стали разраба­тывать принципиально иные модели стилей руководства. В их основу было по­ложено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившей­ся ситуации — так называемые ситуационные модели.

В модели ситуационного типа, разработанной американским специалис­том в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

- взаимоотношения руководителя с подчиненным;

- привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

- должностные полномочия руководителя (возможности контроля дей­ствий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера, эффективность избранного стиля руковод­ства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями под­тверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуацион­ного контроля зависит и сопоставима с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в крайних ситуациях, т.е. с высоким или низким ситуационным кон­тролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эф­фективен демократический стиль руководства.

Фактический уровень необхо­димого контроля и изменение его величины динамически в процессе развития ситуации управляющий должен научиться определять в про­цессе специальной тренировки либо в практической работе. В таком случае все возможные обострения взаимоотношений с партнерами и контрагентами (на собрании акционеров, с деловыми партнерами, банками) будут подконтрольны управляющему.

В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе с середи­ны 1970-х гг. активно обсуждается проблема соучаствующего (партисинативного) управления, как одного из вариантов современного стиля руководства, характеризующегося следующими чертами:

- проведение регулярных совещаний руководителя с подчиненными;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование полномочий от руководителя подчиненным;

- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществле­нии организационных изменений;

- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоя­тельного принятия решений и другие [6, 227].

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весь­ма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделан­ном исследователями традиционных стилей руководства: абсолютно луч­шего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Соучаствующий стиль может быть эффективен, но, как и все остальные, лишь при определен­ных благоприятных условиях. При каких же условиях он может дать боль­шую эффективность? Очевидно, что при его применении следует учесть, по меньшей мере, три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач и индивидуальные и психологические особенности личности руководителя.

Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квали­фикации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятель­ности и пр. Задачи же, для которых оправдано применение этого стиля, ско­рее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализ­ма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться со всем этим под силу лишь руководителю опытному, авторитетному, склонно­му к коллегиальным методам в работе.

Итак, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определен­ном уровне производственной, организационной и управленческой культуры и на этапе становления применим, по мнению автора, при разработке бизнес-плана, поиске стратегического инвестора, взаимодействии с ко­мандой топ-менеджеров.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Следует практиковаться, если руководитель настроен работать на перспективу. Ведь, в конечном счете, профессионализм и зрелость окружения не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опы­том к руководителю приходит не сразу. Так что пробовать применять подоб­ный стиль руководства никому не возбраняется [6, 226].

Таким образом, рассмотренные нами стили руководства имеют право на существование при становлении организации или выхода ее из кризиса и дают наибольшую эффективность при формировании управляющими комплекс­ного подхода к управлению. Выбор опти­мального стиля руководства обусловлен конкретными условиями финансово-хозяйственной деятельности, индивидуально-психологическими особенностя­ми личности управляющего, сложившейся ситуацией во взаимодействии цент­ров «силы» или влияния, особенностями окружения.

2. Оценка стиля руководства персоналом РУПП КИЗ «СИТОМО»

2.1. Характеристика РУПП КИЗ «СИТОМО»

Республиканское унитарное производственное предприятие (РУПП) «СИТОМО» создано в соответствии с приказом Управления машиностроения и станкостроения СНХ БССР от 9 декабря 1960 года № 661 и передано в собственность Республики Беларусь в соответствии с постановлением Совета Министров РБ от 14.10.1991г. № 38.

С введением в 1965 году в строй главного корпуса началось освоение кузнечного производства, а с ним рост объемов производства слесарно-монтажного инструмента и расширение номенклатуры. Удельный вес продукции завода «СИТОМО» в объеме промышленного производства Кобринского района составляет до 7%.

В период с 1965г. по 1990г. завод “СИТОМО” являлся монополистом в производстве ножниц для резки металла, клейм цифровых и буквенных, молотков слесарных с квадратным бойком. Осваивались новые технологии: литье алюминия под давлением, производство деталей из пластмасс, полугорячее выдавливание головок торцового ключа, нанесение защитных покрытий методом цинкования.

В начале 90-х годов широкое применение получили станки с числовым программным управлением, для программного обеспечения которых было создано бюро перспективных технологий. Применение в разработке технологий и конструировании ПЭВМ позволило значительно сократить сроки внедрения новых изделий, что дало возможность удовлетворить большее число заказчиков.

Выделяются следующие ассортиментные группы продукции: ключи гаечные с открытым зевом и комбинированные (открытый и кольцевой зев); ключи трубные, разводные, баллонные; молотки слесарные с квадратным бойком; молоток-кирочка; зубило; плоскогубцы переставные и универсальные; ножовки и ножницы; клещи переставные, строительные; клуппы; отвертки; клейма и другой строительный, слесарный и специальный инструмент.

В настоящее время предметом деятельности РУПП КИЗ «СИТОМО» является:

- производственная деятельность;

- деятельность по выполнению работ (оказание услуг);

- внешнеэкономическая деятельность;

- деятельность по развитию социально-бытовой сферы.

Инструмент КИЗ «Ситомо» закупается населением и хозяйствами для собственных нужд, розничными и оптовыми торговыми организациями, поставляется для комплектации автомобилей, сельскохозяйственной техники и обеспечения сборочных производств таких крупнейших машиностроительных объединений, как ПО «МТЗ», «МАЗ», «Гомсельмаш», «БелАЗ» и ОАО «Амкодор». Продукция «СИТОМО» в Беларуси продается через розничную сеть, поставляется непосредственно предприятиям и организациям. В Российскую Федерацию продажи ведутся через оптовые посреднические фирмы.

Некоторые виды продукции, такие как клуппы, ключи разводные типа «Маузер», клейма, отвертки ударные и устройства для разрезания не свинчиваемых гаек не выпускаются ни на одном заводе России и других стран СНГ. Основными географическими рынками сбыта продукции завода «СИТОМО» являются Беларусь, Россия и Казахстан. Как видно из диаграммы на рис.3., в основном, продукция «СИТОМО» реализуется в Беларуси (77,55 % от общего объема продаж за 2017 год), России (20,63%), Украине (1,3 %), Молдове (0,44 %) Узбекистан (0,08%).

Рисунок 3. Структура реализации продукции РУПП КИЗ «СИТОМО»

По прочностным характеристикам и дизайну инструмент марки «СИТОМО» не уступает аналогам российского производства, но, все еще, не достиг уровня изготовителей Азиатского региона и Евросоюза. Система менеджмента качества предприятия сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов СТБ ИСО 9001-2001.

Постоянные изменения, происходящие на рынке, требуют от специалистов инженерно-технических служб завода разрабатывать и внедрять в производство все более совершенные новые виды продукции, делать уже выпускаемый инструмент эргономичнее в работе и эстетичней в оформлении. Исходя из производственно-технических возможностей завода и прогнозной конъюнктуры целевого рынка, следует ожидать увеличения спроса на продукцию «СИТОМО».

Продукция изготавливается из высококачественных сталей методом полугорячего выдавливания, проходит механическую и термическую обработку, благодаря чему, имеет высокую прочность и износостойкость. Многократно заводу вручались различные дипломы за участие в выставках и награды, среди которых имеется «Бриллиантовая звезда за качество».

Основным или профильным видом деятельности КУПП КИЗ «СИТОМО» является производство широкой номенклатуры слесарно-монтажного инструмента и технологической оснастки. Учитывая состояние имеющегося оборудования и требования к качеству выпускаемого инструмента и технологической оснастки, а также перспективы развития, завод «СИТОМО» планирует приобретение нового, более производительного оборудования, которое позволит освоить выпуск продукции, интересующей наших зарубежных партнеров, и решить вопросы упаковки изделий.

На РУПП КИЗ «СИТОМО» определена, регламентирована и действует система управления качеством продукции. В 2009 году сертифицирована действующая на предприятии система менеджмента качества проектирования и производства слесарно-монтажного инструмента на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-06 органом по сертификации систем качества БелГИМ.

РУПП КИЗ «СИТОМО» является первым предприятием, получившим сертификат на соответствие действующей системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, среди производителей слесарно-монтажного инструмента стран СНГ. Наличие сертификата на систему качества является весомым преимуществом перед конкурентами-производителями при заключении договоров на поставку выпускаемой заводом продукции, что позволяет расширять рынки сбыта и открывает новые возможности по сбыту продукции.

Планирование как одна из ключевых функций менеджмента РУПП КИЗ «СИТОМО» представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат. Планирование дает возможность:

- во-первых, реализовать представляющиеся РУПП возможности;

- во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Целью планирования РУПП КИЗ «СИТОМО» является упрощение достижения целей РУПП посредством:

- уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде;

- сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях;

- оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами;

- четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала РУПП.

Налицо положительные результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО КИЗ "СИТОМО" в виде валового дохода, а также отчётной и чистой прибыли. Как видно по данным Отчета о прибылях и убытках ОАО КИЗ "СИТОМО" в 2017 году получена отчётная прибыль в сумме 6611тыс.руб., чистая прибыль в сумме 5580 тыс.руб., а общая рентабельность составила 17,1%.

Полученные конечные результаты финансово-экономической деятельности ОАО КИЗ "СИТОМО" в динамике за анализируемый период отражают тенденцию роста эффективности производственно-хозяйственной деятельности, хотя снижение общей рентабельности с 19,5% до 17,1%, т.е. на 2,4% при росте чистой прибыли показывает относительное снижение её эффективности в 2017 году.

Таким образом, РУПП Кобринский инструментальный завод «СИТОМО» с 1960 года специализируется на выпуске слесарно–монтажного инструмента. Широкий ассортимент (более 100 видов) и отличное качество продукции позволяют удовлетворять высокие требования и спрос как белорусского, так и зарубежного потребителя.

Для повышения конкурентоспособности СМИ ОАО КИЗ "СИТОМО", а также для полного удовлетворения запросов потребителей необходимо активизировать обновление продукции и расширить ассортиментный перечень. В настоящее время готовится к производству ключ трещоточный под квадрат S 12,5 , что в сочетании с торцовыми головками даст возможность производить новые наборы, которые являются востребованным товаром на внутреннем и внешних рынках СМИ.

Так, совместно с инженерно-производственным подразделением Белорусского Национального Технического Университета разрабатывается документация для выпуска гаммы ключей торцовых изогнутых универсальных с параметрическим рядом от S=8 до S=32. В будущем для более полного удовлетворения потребностей потребителей (юридических и физических лиц) необходимо расширить ассортиментную линейку ключей гаечных рожковых (параметрический ряд от S=30 до S=60) в составе наборов инструмента «ТОRX».

2.2. Система управления персоналом РУПП КИЗ «СИТОМО»

Общая цель или миссия РУПП КИЗ «СИТОМО» – это, в широком смысле, философия, предназначение РУПП, а в узком смысле – определяет принципы его деятельности и типичные отличные от других предприятий данной отрасли машиностроения. В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственник, сотрудники, потребители, деловые партнеры, местное сообщество, общество, в целом.

Общая цель или миссия РУПП КИЗ «СИТОМО» формулируется так: «Удовлетворение спроса потребителей в высококачественном строительно-монтажном инструменте (СМИ)». Она:

- демонстрирует внешнему окружению (потребителям, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе;

- обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей;

- является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений;

- указывает сотрудникам РУПП возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе.

Стратегические цели РУПП КИЗ «СИТОМО» – это цели его деятельности, достигаемые к концу стратегического цикла – 3 – 5 лет. Они устанавливаются в 4 сферах: доходы; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Правильно сформулированные стратегические цели РУПП КИЗ «СИТОМО» удовлетворяют требованиям: быть достижимыми; гибкими; измеряемыми; совместимыми с миссией; приемлемыми для основных субъектов влияния.

На Кобринском инструментальном заводе «СИТОМО» в рамках системы управления действует линейно-функциональная оргструктура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает аппарат управления, состоящий из руководителей функциональных подразделений, находящихся в тесной взаимосвязи.

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей(начальников подразделений или отделов).

Линейно-функциональная структура КИЗ «Ситомо» имеет следующие преимущества:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Наряду с этим линейно-функциональная структура КИЗ «Ситомо» имеет следующие недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Персонал КИЗ «СИТОМО» состоит из: административно-управленческого персонала, в состав которого входят руководители, специалисты и технические исполнители, а также ос­новных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны. Общий персонал КИЗ «СИТОМО» по состоянию на 1.01.2018г. составлял 694 человека, из них ППП- 642 человека, в том числе основных и вспомогательных рабочих - 492 человека, руководителей, служащих и специалистов - 150 человек.

Численность персонала КИЗ «СИТОМО» ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе, так и отсутствующие. Все работники осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и соответствующих должностных инструкций. Все руководители имеют высшее и среднее специальное образование, соответствующее профилю предприятия и занимаемой должности. Удельный вес управленческого персонала в численности ППП в 2017 году составил 20,0 %.

На КИЗ «Ситомо» применяются 3 основных формы департментализации как процесса распределения видов деятель­ности и ресурсов по производственным подразделениям для выпол­нения определенных организационных задач, который осуществляется в 4-х основных формах (департментализация по продуктам, по потребителям, по географическому признаку и функциональная департментализация):

- Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов производственно-хозяйственной деятельности и ресурсов КИЗ, когда работники объединены в один отдел. Основные преимущества функциональной департментализации на КИЗ «Ситомо» состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимули­рует становление служащих как специалистов в своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менедже­ру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функци­ональных обязанностей.

3. Функциональная департментализация хорошо подходит к ста­бильным ситуациям.

Но функциональная департментализация на КИЗ «Ситомо» обладает также несколь­кими недостатками:

1. Работники КИЗ упускают из вида миссию и цели стратегического развития, потому что они концентрируют внимание лишь на своих должностных инструкциях и функциональных обязанностях.

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за не­обходимости принятия решений в каждой функциональной области.

3. Иногда возникают производственные конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

4. Налицо узкие места при принятии совместных решений по производственным проблемам.

- Департментализация по продукту на КИЗ «Ситомо» как процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов инструмента. Так как КИЗ «Ситомо» является крупным предприятием, выпуска­ющей разнообразные виды инструментов, функциональные потребнос­ти, связанные с каждым видом продукции различаются. Департментализация по продукту на КИЗ «Ситомо» имеет ряд преимуществ:

1. Инструментальная про­дукция становится центральным элементом, относительно которого мо­гут координироваться все задачи. Принятие решений стало более быстрым и эффективным, чем при функциональной департментализации.

2. Обязанности и производительность каждого работника более четко определены.

3. Департментализация по продукту наиболее адекватна динамичному окружению КИЗ «Ситомо», поскольку она поддерживает гибкость и способствует быстро­му реагированию на изменение конъюнктуры целевого рынка.

Департментализация по продукту на КИЗ «Ситомо» имеет, однако, и недостатки:

1. От­делы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде про­дукции, и они слабо ориентируются в проблемах всего КИЗ «Ситомо».

2. Согласованность действий между подразделениями КИЗ «Ситомо» ниже, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

- Департментализация по географическому положению на КИЗ «Ситомо» как про­цесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависи­мости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, используется на КИЗ «Ситомо» потому, что особые требования потребителей к инструменту дифференцированы на внешнем и внутреннем рынке.

Главное преимущество департментализации по географическо­му положению состоит в том, что она делает КИЗ «Ситомо» более при­способленным к нуждам особых потребителей и к осо­бенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов КИЗ «Ситомо» состоит в том, что контроль и согласование затрудняют­ся и требуют увеличенного административного штата.

Таким образом, КИЗ «СИТОМО» использует несколько форм или типов департаментализации. Прежде всего, заводом используется функциональная департаментализация (на заводе имеются отделы бухгалтерии, коммерческий, отдел сбыта, и др.) Заводом также используется департаментализация по потребителям. Завод работает как с крупными оптовыми покупателями инструмента, так и с мелкими оптовиками и физическими лицами. Следовательно, для того чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей имеющих специфические особенности, необходимо чтобы с ними работали индивидуально.

Департаментализация по географическому признаку на заводе нашла свое выражение в том, что в организационной структуре завода имеются отделы, которые специализируются на работе с покупателями из регионов(отдел внешнеэкономических связей и коммерческий отдел).

Степень централизации на КИЗ «Ситомо» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а также руководителями среднего звена на местах самостоятельно, что свидетельствует о демократизации и децентрализации процесса управления.

Руководителям структурных подразделений предоставлена достаточная свобода в принятии решений в рамках их компетентности без согласования с высшим руководством. Служащие отчитываются своим руководителям отделов, руководители низшего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладываю о результатах проделанной работы дирекции.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на КИЗ «Ситомо» целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля, который проводится на основе анализа и оценки показателей деятельности каждого подразделения КИЗ «Ситомо», происходит налаживание обратных управленческих связей. Контроль как процесс, обеспечивающий достижение целей КИЗ «Ситомо» необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными и необратимыми.

2.3. Особенности выбора стиля руководства персоналом РУПП КИЗ «СИТОМО»

Для высшего руководства РУПП КИЗ «Ситомо» в составе дирекции характерно еженедельное проведение производственных совещаний с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

При принятии решений на РУПП КИЗ «Ситомо» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Так как для реализации принятого решения необходимы четкие указания для его выполнения, которые выражаются в форме организационно-распорядительных документов (приказов). Такой метод управления целесообразен, т.к. позволяет четко контролировать исполнение решения. В данном случае наблюдается взаимосвязь метода планирования и контроля, которая закладывается изначально на стадии принятия управленческого решения.

Принимая решение и реализуя его, генеральный директор РУПП КИЗ «Ситомо» выслушивает соображения своих заместителей и выясняет вопросы стратегии и тактики, ориентируется на мнение коллектива; добивается реализации принятых решений посредством функции контроля.

Директор стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие по мере необходимости члены коллектива.

Директор РУПП – Демидович А.В., 45 лет, женат, имеет высшее экономическое образование, трудовой стаж – 25 лет. По совокупности управленческих и человеческих качеств директора РУПП КИЗ «Ситомо» нельзя отнести к определенному типу лидера. По теории Платона – он, скорее военный начальник с элементами правителя-философа, стремящегося разумно и справедливо управлять РУПП. Но если поначалу своей управленческой деятельности признаки военачальника доминировали, то со временем черты правителя-философа проявлялись все более значительно.

Такая трансформация проходила постепенно с течением времени. Постепенно произошло сближение руководства предприятия с коллективом, что обусловило более «равные» отношения между служащими и директором.

Наиболее яркие характерные черты директора приведены ниже: любит прини­мать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — его естественное состояние. Но лидером директор был не от рождения, лидерские ка­чества пришли к нему с опытом работы и руководства.

Директора отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение пре­одолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив РУПП. Он ориентирован на новые задачи, содействие передовому, обладает интуицией, синтезом знаний, самокритичностью. Предприимчив, имеет свежий взгляд на уже знакомые факты, умеет выделить самое главное даже из очень большого объема информации.

Отношение генерального директора к подчиненным влияет на весь характер делового общения на РУПП, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются, в первую очередь, нравственные эталоны и образцы поведения сотрудников. Он стремится развивать организационную культуру РУПП КИЗ «Ситомо», сплотить коллектив, а также поощряет индивидуальность и творческий подход.

Замечания подчинённым он делает в соответствии с этическими нормами, выбирает правильную форму общения, делает свои замечания один на один – считает, что необходимо уважать достоинства и чувства человека, критикует действия и поступки, а не личность человека. Тогда, когда это уместно, использует прием «бутерброда» – прячет критику между двумя комплиментами, заканчивает разговор на дружеской ноте и вскоре находит время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что не держит зла. Генеральный директор никогда не советует подчиненному, как поступать в личных делах, не обрастает любимчиками, относится к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

Он соблюдает принцип распределительной справедливости – чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение. Поощряет свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут, главным образом, благодаря успехам самого руководителя.

Генеральный директор укрепляет у подчиненного чувство собственного достоинства, не упускает возможность лишний раз похвалить сотрудника. Привилегии, по его мнению, должны распространяться на тех, кто их действительно заслужил. Он признает собственные ошибки в работе, самокритичен и позитивно относится к критике со стороны.

Как показали результаты анализа, предыдущий генеральный директор РУПП КИЗ «Ситомо» использовал авторитарный стиль управления, недостатки которого:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала ис­полнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля и обюрокрачивание руководства;

- невысокая удовлетворенность своим трудом работников;

- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочие.

Новому генеральному директору Демидовичу А.В. преодолеть эти недостатки позволили экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства, т.е. автократический стиль постепенно стал вытесняться демократическим, что позволило:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал своих подчинённых;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- осуществить включение психологических механизмов трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность своим трудом;

- создать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Следует иметь в виду, что применение демократического стиля руководства новым генеральным директором РУПП КИЗ «Ситомо» стало возможным применить даже в экстремальных производственных условиях, для целей стимулиро­вания инициативы работников, выявления возможности реализации инноваци­онных процессов, создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Демократический как более гуманный по сравнению с автократическим стиль управления сыграл стимулирующую роль в повышении производительности труда и улучшении качества продукции. Среди работников снизилось количество семейных конфликтов и исчезло злоупотребление спиртными напитками, повысилась дисциплина на рабочих местах.

Применение демократического стиля руководства содействует развитию организационной или корпоративной культуры на РУПП КИЗ «Ситомо» как на предприятии с богатой историей и традициями, что способствует оптимизации социально-психологического климата в трудовом коллективе и снижению уровня производственных конфликтов. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов.

В основе предлагаемой к внедрению на РУПП КИЗ «Ситомо» типологии конфликтов лежат взаимосвязи работников в рамках их отношений в первичном производственном коллективе:

- Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер;

- Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу;

- В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями работников в понимании, общении и поощрении.

Как показали результаты анализа для КИЗ «Ситомо» из 4-х основных типов конфликтов (внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт) характерны межгрупповые производственные конфликты между основными подразделениями КИЗ, которые носят, однако, конструктивный характер и направлены на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности. Но деструктивный характер на КИЗ «Ситомо» носит конфликт между профсоюзом и администрацией, который незамедлительно требует своего разрешения.

Как показали результаты анализа на КИЗ «Ситомо» преобладает заключительный вид контроля, который выполняет две основные функции: руководство в составе дирекции РУПП КИЗ «Ситомо» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и скорректировать планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (непосредственная связь с функцией анализа).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа системы управления персоналом и стиля руководства персоналом РУПП КИЗ «Ситомо» можно сделать следующие выводы.

Под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений между работником и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от уровня этих отношений различают три классических стиля:

- авторитарный, характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств;

- либеральный - противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласовывает любое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем;

- демократический - принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Практические аспекты стилей руководства исследованы на примере предприятия РУПП КИЗ «Ситомо». На исследуемом предприятии лидер – директор - сочетает качества военачальника и правителя-философа, дипломата и исполнителя, стремящегося разумно и справедливо управлять организацией. Но если поначалу своей управленческой деятельности признаки правителя-философа доминировали, то со временем черты военачальника проявились все более значительно.

Первоначально организационная структура РУПП КИЗ «Ситомо» создавалась под руководителя, проповедующего авторитарный стиль управления. Это оправдало себя по следующим причинам:

- была обеспечена четкость и оперативность управления;

- создано единство управленческих действий для достижения постав­ленных целей;

- минимизировано время принятия решений.

С течением времени в процессе деятельности начали проявляться некоторые недостатки выбранного стиля. Преодолеть эти недостатки позволили экономические и социально-пси­хологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Персонал РУПП КИЗ «Ситомо» получил возможность участвовать в принятии решений, касающихся материального и морального вознаграждения, материального обеспечения некоторой категории работников; в общественной и культурной жизни предприятия; в некоторых производственных вопросах. Более гуманный по сравнению с автократическим стиль управления сыграл определенную роль в повышении производительности труда и повышения качества продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.
2. Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. - 2009. - №1 (25). - С. 29.
3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е М.: Экономистъ, 2004.
4. Гусева Е. П. Менеджмент. Практикум по дисциплине. - М.: МЭСИ, 2010.
5. Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2010. - 1104 с.
7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2007. - 304 с.
8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. - 512 с.
9. Ильин А.И. Управление предприятием. – Мн.: Высшая школа, 2004.
10. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2008.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: Видяпин В.И. и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.
12. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012.
13. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента: учебник. - М.: Дело, 2007.
14. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА»,

2000.

1. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.
2. Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2010. - С. 102-106.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмен­та: Пер. с

англ. — М.: Дело, 1992.

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и другие. Менеджмент- М.: ЮНИТИ, 2008.

19. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. посо

бие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

1. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-

М, 2004.

1. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце

вой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2002.

1. Управление персоналом: учебное пособие / под общ.ред. Г.И. Михайлиной. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2008.
2. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
3. Устав СП ''Санта Бремор''.
4. Штатное расписание СП ''Санта Бремор''.
5. Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.