Выбор стиля руководства в организации (Основные теории по видам стилей управления)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день выбор стиля руководства организации напрямую влияет на повышение эффективности труда, на координирование работы всего коллектива и на его уровень социально-психологического климата, что является одним из наиболее важных сфер жизни предприятия. Кроме того, правильно выбранный стиль руководство в определённой организации способствует повышению уровня мотивации сотрудников и способности сотрудников генерировать новые идеи для решения поставленных задач.

Социально-психологический климат рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, которая проявляется как совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности предприятия в целом и всестороннему развитию личности в организации. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Именно поэтому особенно важно выбрать компетентного в данной сфере деятельности специалиста, который сумеет выбрать необходимый стиль руководства в организации для достижения поставленных целей.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе мы рассматриваем основные теории стилей руководства, раскрываем роли руководителя в компании, определяем отличия лидера от руководителя.

Во второй главе, которая представляет собой практическую часть, мы провели исследование по проверке стиля руководства в ООО «ГорЛес».

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера ООО «ГорЛес».

Предметом исследования является стиль руководства, применяемый руководителями данного предприятия.

Цель работы: определить стиль руководства организации, который применяется в ООО «ГорЛес».

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Сформировать теоретическую базу исследования.
2. Изучить роль руководителя в деятельности организации.
3. Изучить явление лидерства и определить отличия между руководителем и лидером.
4. Провести анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

Актуальность изучения выбора стиля руководства подтверждается активным обращением исследователей к данному аспекту успешного развития предприятия; данная тема широко освещена как отечественными, так и зарубежными авторами разных поколений (Шекшня С.В., Егоршина А.П., Шкатулло В.И., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Ковалева Л.Г., Ховард В., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М., Мескон М.Х., Вудкок В., и др.). Кроме того, грамотно подобранный стиль руководства в организации определяет уровень адаптации работника в коллективе и повышает уровень социально-психологического климата в организации. А также стиль руководства определяет результаты деятельности организации.

В данной работе использовались описательный, системный и структурно-функциональный методы, которые помогли решить поставленные задачи.

1. Теоретические основы стилей руководства в организации

   1. Основные теории по видам стилей управления.

Стиль руководства (управления) – «устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [1, c. 465].

Иными словами, стиль руководства — это модель взаимодействия руководителя с подчиненными. На основе выбранной модели принимаются решения, распределяются обязанности, делегируются задачи, определяются ответственные лица, осуществляется контроль над коллективом, происходит обратная связь.

Стоит заметить, что стиль руководства в организации формируется под влиянием природных особенной характера руководителя, его индивидуально-личностных особенностей, а также под влиянием текущей ситуации на предприятии и других факторов и условий. Не всегда руководитель отдаёт себе отчёт в том, что он придерживается определённого стиля управления, однако это не исключает его наличия.

Отметим, что стиля руководства, который был бы уместен для всех предприятий и который все исследователи могли бы отнести к «идеальному стилю», не существует. Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки.

Рассмотрим некоторые теории стиля управления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора.

Дуглас МакГрегор – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Он создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия».

Д. МакГрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х» подразумевает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и <…> склонностью уклоняться от работы».
2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».
3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности» [2].

Таким образом, мы делаем вывод о том, что «Теория X» предполагает, что люди ленивы и сотрудников нужно принуждать к работе, а после – контролировать ход работы. Кроме того, данная теория предполагает, что люди избегают ответственности.

Рассмотрим «Теория Y». Она строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».
2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».
3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».
4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».
5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».
6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично» [3].

Так, мы видим, что основные положения «Теории Y» предполагают, что по своей природе человек деятелен и способен к самоуправлению и самоконтролю. Более того, брать на себя ответственность и принимать решения свойственно для человека.

«Теория У» (так называемый одномерный стиль руководства) характеризует демократический стиль руководства, в то время как «Теория X» описывает черты авторитарного стиля управления, руководства по принципу «кнута и пряника».

«Теория Y» (многомерный стиль руководства) отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Данная теория основана на принципе интеграции. Д. МакГрегор под принципом интеграции подразумевал совместную работу всех членов предприятия на благо организации, что позволило бы им участвовать в результирующем вознаграждении. Рассматриваемый нами принцип требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия рассматриваются работниками как свои собственные.

Стили управления по принципу Лайкерта.

Продолжение идея Д. МакГрегора получила в трудах Ренсиса Лайкерта (американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления). Он выделил два стиля руководства: руководство, ориентированное на работу или задачу; руководство, направленное на сотрудников (на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними). В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил методы управления и определил четыре базовых стиля руководства. Данные стили он расположил на некотором континууме от 1 до 4.

Модель №1. Эксплуататорско-авторитарная. В данной модели подчинённые не подключаются к принятию решений, а получают их уже сформулированными и готовыми; отсутствует доверие к персоналу. Основной стимул работы подчинённых – это страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь редки и случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Сокращение дистанции между руководителями и подчинёнными невозможно. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Руководители, которые относятся к данной модели, имеют характеристики автократа.

Модель № 2. Благосклонно-авторитарная. Чуть более мягкий вариант первой системы. Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но оно ограничено. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной [4, с. 96-97].

Модель № 3. Консультативно-демократическая. В данной модели руководство проявляет большее, чем в моделях №1 и №2, но не окончательное доверие к подчиненным. Основные вопросы решает руководство, частные делегируются подчинённым. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха.

Модель № 4 основана на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной и эффективной из всех рассмотренных им систем (для подтверждения данного утверждения он опросил несколько сотен менеджеров в десятках компаний). Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Отношения зачастую очень тёплые и могут напоминать дружеские. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Вторая и третья модели являются промежуточным и находятся между первой модели, которая ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления, и четвёртой, которая ориентирована на взаимовыгодные отношения, где основа – это бригадная организация труда, делегирование задач, общий контроль и управление [4, с. 98].

Классификация Курта Левина.

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Он провёл эксперимент, в котором выделил три группы школьников, к каждой из которых приставили руководителя. Каждый руководитель придерживался своей стратегии управления: каждый по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

По данным эксперимента Курт Левин выделил три основных стиля управления:

1. Авторитарный стиль. Данный стиль характеризуется чёткими, краткими инструкциями и распоряжениями, которые руководитель даёт своим подчинённым. Сотруднику не разрешается проявлять свои творческие наклонности и предлагать поправки. Подчинённые часто получают замечания и выговоры. Кроме того, для данного стиля характерны чёткая речь и неприветливый, строгий тон; мнение руководителя решающее и не поддаётся оценке. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена [6]. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
2. Демократический стиль (или коллегиальный) Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Руководством организацией осуществляется на основе мнений каждого члена группы (проводятся голосования, дискуссии, совместные собрания, приводится аргументация). Все работники компании могут выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Вышестоящее руководство уважает подчинённых и не боится делегировать часть своих полномочий. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Командное взаимодействие было выше у детей с демократическим стилем управления, чем у детей с авторитарным стилем. Руководители, которые придерживаются данного стиля управления, более эмоционально устойчивы, чем руководители авторитарного стиля, а также трезво оценивают перспективы развития своего предприятия и адекватно реагируют на изменчивость условий деятельности.
3. Либеральный стиль управления (или попустительский; данное название он приобрёл из-за своей неэффективности при контроле исполнения поручений и задач, решений, а также при решении некоторых производственных задач) характеризуется делегированием руководителем своей ответственности другим сотрудникам. При данном стиле управления руководитель фактически самоустраняется от управления. Детям, которые были участниками данного эксперимента, не хватало конкретных распоряжений, у них плохо выходило работать в команде. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Методы воздействия на подчинённых при либеральном стиле управления – это уговоры и просьбы, наказания фактически отсутствуют. При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются «подменить» своего руководителя, принимая на себя лидерские роли.

Исследования Курта Левина показали, что руководителям легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем наоборот, т. к. доверие к сотрудникам утрачивается.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Управленческая решетка стилей управления Блэйка-Моутона.

«Управленческая решётка» Блейка-Моутон — концепция, разработанная в Университете штата Огайо.

Управленческая решётка, разработанная Американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон, — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование внутригрупповых конфликтов.

«Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, которая состоит из 9-ти строк и 9-ти столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Блейк и Моутон разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них находится 9 делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9. Уточним, что данная «управленческая решётка» равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка. Блейк и Моутон определили 5 наиболее характерных позиций и описали их:

1.1. Примитивное руководство. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, к подчинённым относится холодно. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а свою должность занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер должен будет или сменит стиль управления, или компании придётся сменить руководителя.

1.9. Социальное руководство. Особое внимание руководитель при данном стиле управления уделяет нуждам и потребностям работников. В коллективе складывается отличный микроклимат, царит доброжелательная атмосфера. Подчиненные обычно очень уважают и ценят такого руководителя и в случае чего оказывают помощь своему лидеру, однако некоторые подчинённые могут злоупотреблять чрезмерной мягкостью руководителя. Однако производство может страдать, т. к. некоторые моменты производительности могут быть упущены. Текучка кадров при таком стиле руководства достаточно низка.

9.1. Авторитарный стиль. Данный стиль представляет собой полную противоположность социальному руководству. Менеджеров заботит только производственный процесс, социальная деятельность отсутствует. Подчинённые должны полностью выполнять поручения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Дистанция между руководителем и подчинёнными значительная и не нарушается. Положительные стороны такого стиля руководства: высокий уровень организованности, трудоспособности и ответственными, отсутствуют отвлекающие от работы факторы. Однако и взаимопонимание между вышестоящим руководством и работниками также отсутствует.

5.5. Производственно-социальный стиль (или организационное управление). При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины. Такой руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но подчинённые в обязательном порядке принимают участие в обсуждении принимаемых решений, могут высказывать свою точку зрения. Производственно-социальный стиль эффективен за счёт гибкости и адаптивности, заинтересованности в успехе начинаний.

9.9. Командное руководство. Руководитель достигает одинаковых высот как в социальной сфере, так и в самом производстве. Сотрудники активно вовлечены в процесс принятия решений и управление. Таким образом, компания обычно успешно решает даже самые сложные задачи. Эффект синергии в действии.

Блейк и Моутон понимали, что во многих случаях достаточно сложно выявить конкретный стиль руководства в организации, однако признали командное руководство (9.9) самым эффективным из всех рассматриваемых. Достигнуть его возможно путём профессионализма и совершенствования менеджеров.

Управленческая решётка, разработанная Блейком и Моутоном, является одной из самых популярных подходов по изучению стилей руководства. Она помогает руководителям определить свою позицию и комбинацию оценок, по которым можно определить пригодность претендентов на ту или иную позицию в организации.

Стили руководства, согласно Т. Коно.

Японский ученый Т. Коно, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, построил четырехстилевую модель поведения руководителя. Он выделил 4 типа руководителей в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности:

• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный (решения спускаются «сверху-вниз»; идеи основаны на интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлечённость сотрудников, навязывание своего мнения);
• консервативно-аналитический (решения принимаются единолично на основе тщательного сбора информации; взыскательное отношение к подчинённым, игнорирование инициативы);
• консервативно-интуитивный (единоличное принятие решений; консервативность в отношении к подчинённым, высокие требования к ним, наказание за неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость).

В успешных и преуспевающих японских компаниях наиболее распространён новаторско-аналитический стиль. Данный стиль, по мнению Т. Коно, способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Рассмотрим основные характеристики новаторско-аналитического стиля руководства:

• преданность организации,
• энергичность и новаторство,
• чуткость к новой информации и идеям,
• генерирование большого числа идей и альтернатив,
• быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий,
• четкость в формулировании целей и установок,
• готовность учитывать мнение других,
• терпимость к неудачам [7, с. 168-170].

Рассматриваемый нами стиль отвечает реалиям современного естественного организационного процесса. Руководителя, который придерживается новаторско-аналитического стиля, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не погружаясь в их личные проблемы.

Таким образом, мы рассмотрели несколько теорий стилей руководства разных исследователей. Конечно, рассмотренные выше стили управления не исчерпывают всего их многообразия, однако мы изучили одни из основных.

• 1. Роль руководителя в деятельности организации.

Руководитель — это специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Труд руководителя — умственный труд. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

По мнению Фредерика Тейлора, требования, предъявляемые к современным руководителям, следующие: ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье [8, эл. рес.].

Личностные черты характера руководителя выделил Р. Л. Кричевский (российский психолог, специалист в области социальной, управленческой, педагогической, возрастной и спортивной психологии; доктор психологических наук):

• высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности;
• доминантность;
• уверенность в себе, умение оказывать влияние на своих подчинённых;
• самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность или способность к творчеству, готовность к творческому решению задач;
• целенаправленность, стремление к достижению цели;
• предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• решительность, готовность брать на себя ответственность;
• надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• общительность, коммуникабельность умение работать с людьми;
• способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации [9, с.108].

Десять управленческих ролей по Минцбергу (профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале – самого старого и известного университета в Канаде):

• главный руководитель (символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера);
• лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников);
• связующее звено (обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги);
• приемник информации (разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела);
• распространитель информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации);
• представитель (передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли);
• предприниматель (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов);
• устраняющий нарушения (отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения);
• распределитель ресурсов (ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) [10, с. 55].

Руководитель является главнейшим звеном в организации. Для подчинённых руководитель является примером. Если работники усомнятся в нравственных качествах руководителя, потеряют веру в его слова, он перестанет быть для них авторитетом. Уважение подчинённых в таком случае будет сложно вернуть, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе будет сложнее.

Для того, чтобы эффективно управлять компанией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: цивилизованного человека, профессионала, командного игрока, менеджера, предпринимателя и «хозяина», что подразумевает умение добиваться долгосрочных результатов, ставить интересы организации выше личных.

Рассмотрим, чем отличается руководитель от лидера.

• 1. Явление лидерства, отличия между руководителем и лидером.

Сразу стоить отметить, что лидер и руководитель не всегда представляет собой одного человека.

Лидер – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидер способен оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии [11, с. 233].

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, в то время как руководитель регулирует формальные отношения. Когда лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель в свою очередь обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т. е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Лидер выступает как элемент микросреды, руководитель представляет группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Лидерство не может быть запланировано, потому что большинство условий его возникновения зависит от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы и регулируемы. Руководство не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Руководство представляет собой более стабильное и устойчивое явление, чем явление лидерства.

В-четвертых, руководитель может использовать формальные и неформальные санкции, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Лидер может использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем - опосредованно. Более того, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничена рамками данной группы [12, с. 132].

Анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «ГорЛес».

Мы проанализировали стиль руководителя в данной организации и сделали вывод о том, что на данный момент в ООО «ГорЛес», применяется авторитарный или директивный стиль управления. Руководитель считает, что все работники ленивы и глупы, при первой возможности они постараются избежать работы. Поэтому, по его мнению, к труду подчинённых необходимо принуждать.

Мы отметили доминирование руководства, его высокую централизацию, а также то, что преобладающими методами руководства на данном предприятии являются наказания, замечания, лишение премий, высокое количество выговоров и приказов. Руководитель не терпит, когда кто-то из подчинённых вмешивается в принятие решения, если руководитель не просил совета, а в случае нарушения усиливает контроль, который лишает инициатив.

Интересы руководителя ставятся выше интересов людей, он категоричен и позволяет себе грубость и резкость в общении с подчинёнными, однако пытается оставаться справедливым. Любит дисциплину, точность, аккуратность и исполнительность и ценит это в остальных.

Руководитель придерживается холодных отношений с нижестоящими сотрудниками, сохраняя дистанцию.

Из-за упомянутых нами факторов страдает социально-психологический климат. Рассмотрим признаки благоприятного климата внутри компании:

1. доверие членов группы друг к другу;
2. доброжелательная и деловая, конструктивная критика;
3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
5. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и о состоянии дел;
6. удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7. высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
8. принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов, и пр.

Очевидно, что не все пункты соблюдаются при данном стиле управления в организации.

Безусловно, руководителю трудно выбрать стиль руководства, который бы был уместным для всех членов коллектива. Становление стиля управления в организации — это всегда сложный и трудоёмкий процесс. И на рассматриваемом нами предприятии стиль работы складывался подсознательно и постепенно, пока не стала ясна та совокупность приемов общения с подчиненными и воздействий на них, которая позволила получить максимально возможную выгоду от производства.

От такого стиля руководства страдает морально-психологических климат внутри команды, инициатива от работников отсутствует, однако уровень самоконтроля и ответственности придерживается среднего уровня.

Возможность принять конечное решение остается за руководителем, также, как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т. д.

В данной компании преобладает власть, основанная на принуждении. Сотрудники верят в то, что руководитель может наказать их и причинить неприятности. В качестве основного инструмента в этом случае используется влияние через страх.

В данном коллективе из-за авторитарного стиля руководства присутствует высокая вероятность ошибочных решений: пассивность сотрудников и промедление во введении нововведений накладывают свой отпечаток в развитии компании.

Набор персонала и его дальнейший отбор включает в себя два этапа.

Первый этап. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т. д.). Наличие среднего специального образования желательно (колледж, техникум), т. к. начинающему специалисту не доверят самостоятельную работу на пилораме или управление фур.

Второй этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в организации, завершается практикой (как правило, 14 дней). На первых порах сотруднику без опыта доверят только вспомогательные функции: подача бревен, брусьев, извлечение готовой продукции и т. д. Вождение осуществляется только с помощником. Это прямо говорит, что на данном предприятии очень много физического труда.

Очевидно, что одним из основных факторов, которой влияет на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов, их вовлечённости в процесс.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [13, с. 64].

ООО «ГорЛес» производят выплату заработной платы один раза в месяц: 15-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту или наличными начисляется/выдаётся заработная плата. Все необходимые льготы присутствуют.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО фирме «ГорЛес» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т. д. Мероприятия, корпоративы для сплочения коллектива не проводятся. Однако работники получают подарки на дни рождения в виде премий.

ООО «ГорЛес» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица ООО «ГорЛес» приобрело с даты его регистрации 16.04.2011 г.

ООО «ГорЛес» несет ответственность по своим обязательствам всем

принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Основной целью ООО фирмы «ГорЛес» является:

• оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;
• получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление услуг грузоперевозок, поставок леса и его обработки.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения с низкими, средними и высокими доходами.

На производстве используется советское оборудование. Основные преимущества ООО фирмы «ГорЛес» – широкий ассортимент, высокое качество и быстрота исполнения заказа.

Организационная структура организации является линейной. Существенным недостатком данной структуры является чрезмерная нагрузка на высший уровень управления, а также невозможность быстрого реагирования и разрешения вопросов, которые возникают между структурными подразделениями.

Также стоит упомянуть, что предоставлены все необходимые комфортные условия, а именно: безопасность при выполнении работы, обеденный перерыв, место для отдыха, комната гигиены.

Несмотря на авторитарный стиль управления руководства, в данной организации присутствует лидер, который не является руководителем. Лидер работает с момента основания данной организации и является незаменимым помощником как для руководства, так и для нижестоящих сотрудников компании. Он помогает поддерживать микроклимат сотрудников в норме. Лидер стремится предупредить и сгладить конфликты, разрядить эмоциональное напряжение в коллективе, тем самым способствует достижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельности, несмотря на возникающие время от времени конфликты. Функции лидера нигде не прописаны, однако это не означает, что их исполнение не обязательно. В большинстве случаев они более действенны и обладают большей эффективностью.

Заключение

Таким образом, мы проанализировали такие понятия, как «стиль управления», «руководитель», познакомились с явлением лидерства и сравнили их характеристики с руководителем предприятия. Выяснили, что универсального стиля, который бы подходил для всех организаций, нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Во второй главе нашей работы мы провели анализ стиля руководителя в выбранной нами организации ООО «ГорЛес».

Руководитель ООО «ГорЛес» выбрал авторитарную систему управления в своей организации, что негативно влияет на микроклимат в коллективе. При этом стоит отметить вялую текучку кадров, работники в данном коллективе задерживаются на долгий срок. Это обуславливается наличием лидера в данной организации, который является промежуточным звеном между вышестоящим руководством и сотрудниками и помогает восстанавливать социально-психологический климат подчинённых.

Нельзя поспорить с тем фактом, что необходимо тщательно подбирать стиль руководства в организации. При правильном руководстве можно добиться высокого уровня процветания предприятия, в то время как при неверно выбранном стиле руководства может пострадать стабильность организации, уровень сознательности и самоконтроля сотрудников. Кроме того, это может привести к массовым конфликтам и распаду коллектива.

В заключение хотим отметить, руководитель и подчинённый находятся во взаимной связи друг с другом, что означает, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В итоге они преследуют одну цель – успешное процветание фирмы и её развитие.

Цель курсовой работы считаем достигнутой, т. к. мы выполнили все поставленные задачи, а именно: мы сформировали теоретическую базу исследования, раскрыли сущность понятия «стиль руководства», рассмотрели множество различных теорий стилей руководства; изучили роль руководителя в деятельности организации; изучили явление лидерства и определили отличия между руководителем и лидером; а также выполнили практическую часть данной курсовой работы и провели анализ стиля руководства ООО «ГорЛес».

Список литературы

1. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.

2. Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 260–261.

3. Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 265–266.

4. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400. – («Gaudeamus»)

5. Основы менеджмента: учебное пособие / Л. В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.: КРОНУС, 2007. – С. 496.

6. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2003. – С. 400.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987, - с.168-170.

8. The Principles of Scientific Management. 1911. Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. — М., 1991. // Электронная публикация.

9. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. —— М.: Аспект Пресс, 2001.— 318 с.

10. «Карьера менеджера» / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.

11. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. - М., 1971.

12. Е.В.Андриенко; под ред. В.А.Сластенина; Междунар. акад. наук пед. образования. – Москва: Академия, 2013. – 264.

13. Блинов А.О., Захаров В. Я. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Элит, 2011. - 245 с.

14. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.

15. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010. - 455 с.

16. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.