Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Темой данной курсовой работы является проблема выбора стиля руководства на предприятии. Она является актуальной в настоящий момент, так как вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времён.

Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение стилей руководства началось только со времён Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее, всё ещё не существует полного согласия по поводу того, что такое стиль руководства и как он должно изучаться.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей

В настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы влияния стиля руководства на принятие решения. Изучение проблемы власти и лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Целью курсовой работы является изучение стилей руководства на предприятии и обосновании выбора стиля руководства на примере предприятия ООО «Т-Сервис».

Реализация поставленной цели выявила необходимость решения следующих задач:

- рассмотреть сущность и роль стилей руководства на процесс принятия управленческих решений;

- изучить процесс принятия управленческих решений;

- провести анализ стиля руководства на ООО «Т-Сервис»;

- дать рекомендации по совершенствованию стиля руководства при принятии управленческих решений на ООО.

Объектом исследования является ООО «Т-Сервис».

Предметом исследования является изучение влияния стилей руководства на процесс принятия управленческих решений на ООО «Т-Сервис».

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что реализация предложений, содержащихся в работе, позволяет принятию оптимальных управленческих решений по улучшению стиля руководства и управлению предприятием на примере ООО «Т-Сервис».

Теоретической и методологической основой исследования послужили основные положения теории управления, организации управления, менеджменту.

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стилей руководства и их влияния на принятия решений

1.1. Понятие и классификация стилей руководства

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей предприятия. Степень, до которой руководитель делегирует полномочия, типы власти, используемая им забота или о человеческих отношениях, или о выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя /лидера/.

По принятой классификации стиль может быть авторитарным, демократическим или либеральным.^[1]

Авторитарный стиль. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

- развитой способности принятия решений;

-хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах.

Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх.^[2] В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от "благосклонности" руководства.

Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника - "бати ", который должен быть "строг, но справедлив". Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует.

Руководящая инстанция уподобляется "штабу", состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства. Автократический руководитель использует предоставленную ему власть, чтобы навязать свою волю исполнителям. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это самый уровень, на котором они оперируются.

Автократический лидер обычно как можно больше централизирует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он плотно руководит свой работой в пределах своей компетентности и, чтобы обеспечить выполнение работы может оказывать психологическое давление, угрожать.^[3]

Демократичный руководитель предполагает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Предприятия, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8 Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

Характеристика стилей с точки зрения этих сторон представлена на рис. 1.1. ^[4]

Рис.1.1. Характеристика стилей управления

Либеральный стиль сводится к тому, что руководитель стремится выполнять свои функции в условиях большей /слабо ограниченной/ свободы действий своих подчиненных, влияя на них лишь в форме просьб и путем удовлетворения их потребностей. При этом он старается не давать критической оценки поступкам своих подчиненных, уклоняется от принятия необходимых мер по наведению должного порядка в деятельности коллектива. При таком стиле руководства в коллективе слабо развивается критика и самокритика, каждый работник предоставлен сам себе и выполняет свои функции с учетом возможностей и потребностей. Деятельности такого руководителя характерны пассивность и бюрократичность в работе.^[5]

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенным ученым – бихевиористом Куртом Левином.

Результаты исследования более чем четырех месячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократичного лидера, более продуктивно работали при авторитарном руководстве.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократичный стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Рис. 1.2. Решетка стилей руководства Блейка-Моутона^[6]

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1-1 - стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1-9 - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5-5 - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9-1 - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9-9 - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

1.2. Процесс принятия управленческого решения: понятие, сущность

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.^[7]

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.^[8]

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.^[9]

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, которое посещает, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.3^[10].

Рис. 1.3. Сущность четко структурированного решения^[11]

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и под этапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1.1).

Таблица 1.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения^[12]

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Вывод по параграфу и всей главы

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.^[13]

Управленческие решения являются важнейшим инструментом преодоления возникающих в процессе функционирования организации противоречий, согласования интересов и координации деятельности работников соответствующих социальных систем.

Глава 2. Анализ и выбор стиля руководства ООО «Т-Сервис»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Т-Сервис»

Объектом исследования данной работы стало предприятие ООО «Т-Сервис» - авторизованный сервисный центр NOKIA.

ООО «Т-Сервис» - авторизованная сервисная поддержка для всей России.

ООО «Т-Сервис» - для салонов связи, оптовых компаний и компаний-операторов. Сервисные центры проекта Т-СЕРВИС в столицах и регионах – это:

- профессиональный гарантийный и послегарантийный ремонт и обслуживание мобильных телефонов NOKIA, SAMSUNG и PANASONIC (в СПб)

- четкие сроки выполнения работ любой сложности;

- только фирменные электронные компоненты и запчасти, всегда имеющиеся в наличии и самое современное оборудование;

- решение всех вопросов Авторизованной сервисной поддержки непосредственно на местах.

В настоящее время сервисные партнеры Т-СЕРВИС работают в Москве, Санкт Петербурге, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Екатеринбурге, Челябинске, Уфе, Омске, Волгограде, Нижнем Новгороде, Самаре, Туле, Перми, Красноярске, Владивостоке, Пензе.

Организационная структура предприятия является основой для принятия управленческих решений на всех уровнях иерархии.

Даже в успешно развивающихся компаниях, неурегулированность взаимодействия между различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все другие проводимые преобразования.

С другой стороны совершенствование механизмов управления может обеспечить повышение эффективности деятельности компании более чем на 50%.

Ценность оргдиагностики заключается в том, что результатом является не столько обозначение проблем, существующих в организации, сколько выделение тех, которые обостряют или являются причиной возникновения других проблем.

На данном предприятии целью проведения работы явилось:

1. Оценка текущего состояния системы управления Т-СЕРВИС

2. Выявление существующих проблем в управлении для последующего их разрешения Диагностическое интервью.

Одним из методов проведения диагностики системы управления является проведение интервью с сотрудниками.

Для этого существуют специальные анкеты позволяющие определить наиболее существенные проблемы в управлении организацией.

В целом компанию ООО «Т-Сервис»

можно охарактеризовать как успешную, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных Руководителей и специалистов.

Стиль руководства Компании — предпринимательский с явно выраженным стремлением к изменениям и новым направлением.

Основным недостатком является то, что Компания не развивает агентскую сеть. Число сотрудников Компании, реально продающих продукты невелико, не достаточно агентов, которые бы искали клиентов. Не ведется клиентская база при работе с клиентурой в  офисе.

Работа с корпоративными клиентами (VIP — клиентами) также не выстроена. Компания не проводит рекламные компании — потому что сотрудники недостаточно хорошо работают с клиентами.

Этому мешает: загруженность отчетностью; недостаточно агентов, которые бы искали клиентов; недостаток рекламы.

На основе этого можно сделать вывод, что потенциал компании не реализован.

Рекомендации: подобрать кадры для усиления подразделения продаж и развития сети.

На основе произведенной диагностики были выявлены следующие организационные сбои:

1. Организационная структура

Недостаточно разграничены зоны компетенции и ответственности отделов и специалистов. Отделы занимаются несвойственными функциями (в основном жалобы на вмешательство в специальные сферы главбуха и избыточность отчетности).

2. Планирование и организация производственной деятельности

В 2016 году набранные руководители направлений не составляли бизнес-планов развития своих направлений — в результате они не были готовы для ответственности за результаты своего труда. Сейчас введена система бюджетов. Однако зачастую не определяются задачи отделов и специалистов и не поставлен контроль над их выполнением.

Существует неравномерность загрузки специалистов различных подразделений. (Диспропорция: кто-то перегружен, а кто-то нет)

3. Информационные потоки

Затруднения в движении информации в Компании — надо получать согласование руководителей для получения информации из другого отдела, зачастую недостаточно информации для выполнения заданий. На планерках недостаточно информации о том, что нового в других отделах.

Существует проблема: учет и его постановка. Составление отчетов в значительной степени отвлекает руководителей отделов. Все данные в отчеты вбиваются вручную дважды — в отделе и в бухгалтерии. Программное обеспечение разноплановое, сложности в заполнении и ведении баз данных.

Тотальное запоздание отчетных форм по цепочке: агент - отдел— бухгалтерия— Руководство Компании — отчет в Контрольные органы.

4. Работа с персоналом

В Компании нет службы персонала.

В Компании высокая текучесть кадров. За последние два года из компании ушли хорошие специалисты. Часть сотрудников проводили на пенсию, часть — переманили, часть сотрудников ушла из-за отношений в коллективе. Сегодняшняя проблема компании Т-СЕРВИС— переманивание сотрудников — профессионалов в другие компании, где им предлагают сразу гораздо более высокие зарплаты, более высокие посты и возможность создавать свои подразделения.

Система мотивации и социального пакета долго разрабатывается. Наказаний за результаты работы до сих пор не было и, поэтому, все боятся — не знают, каким же оно будет. Безусловно, есть трения и непонимание между набранными "новичками" и "старичками", но эти трения постепенно стираются. Существуют «мини-коллективчики», зачастую по «комнатному» признаку.

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Рассмотрим, насколько эффективна деятельность ООО «Т-Сервис» с точки зрения финансового состояния.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Т-Сервис» за 2015-2016 гг.^[14]

Показатели	2015г.	2016 г.	Темп роста по годам (%)
1	3	4	8
Товарооборот, тыс. руб.	105258	182842	173,71
Валовой доход, тыс. руб.	13480	24070	178,47
Уровень валового дохода, %	12,81	13,16	—
Издержки обращения, тыс. руб.	9990	15886	139,02
Уровень издержек обращения, %	9,49	8,69	—
Товарные запасы, тыс. руб.	6203	9242,5	149,00
Товарооборачиваемость -, дн.	21	18	85,71
Торговая площадь, м²	270	430	—
Товарооборот на 1 м² торговой площади, тыс. руб.	244,78	425,2	142,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	3496	8184	234,1
Балансовая прибыль, тыс. руб.	3217	7390	229,72
Рентабельность продаж по прибыли от реализации, %	3,32	4,48	—
Рентабельность продаж по балансовой прибыли, %	3,06	4,04	—

Рассматривая финансовые результаты деятельности предприятия за два предыдущих года, можно сделать следующие выводы.

Финансовое положение предприятия на протяжении последних лет довольно устойчиво, что подтверждает увеличение прибыли от реализации товаров в 2016 году 4688 тыс. руб. Увеличение прибыли обусловлено открытием нового магазина предприятия, что подтверждает увеличение в 2016 г товарооборота на 73,71% по сравнению с 2015 годом. При этом валовых доход увеличился на 78,5%, а уровень валового дохода в товарообороте увеличился с 12,81% в 2015 г до 13,16 % в 2016 г.

Таким образом, приведенные данные свидетельствуют, что основная коммерческая задача выполняется - ООО «Т-Сервис» является прибыльным предприятием, товарооборот увеличивается год от года, рентабельность продаж растет. Финансовое положение довольно устойчиво.

В ООО «Т-Сервис» на 01.01.2017г. работает около 78 человек, при штатном расписании 100 человек, более подробно в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Сводка о численности и составе работников ООО «Т-Сервис» на 01.01.2017 г.

Категория работников	Штатное расписание	Списочная численность	Вакансии	Сверх-штата
Руководители	9	10	1	2
Специалисты	6	4	2	1
Служащие	2	2	0	0
Рабочие	83	62	21	12
ИТОГО:	100	78	24	15

Таблица 2.3

Анализ квалификации персонала ООО «Т-Сервис» на 01.01.2017 г.

№ п/п	Категория работников	Списочная числен.	Высшее	Средне-техническое	Средне-специальное	Среднее	Неполное среднее
1	Руководители	10	4	6	0	0	0
2	Специалисты	4	2	2	0	0	0
3	Служащие	2	0	0	0	0	0
4	Рабочие	62	1	35	20	5	1
5	ИТОГО:	78	7	43	20	5	1

Из проведённого анализа видно, что штат ООО «Т-Сервис» укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узко - квалифицированного персонала.

По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно, что пенсионеров не много, это высоко - квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены.

Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по ООО «Т-Сервис».

По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации.

Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть достаточно людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.

2.2. Оценка стиля руководства при принятии решения в ООО «Т-Сервис»

Для анализа используемых в ООО «Т-Сервис» форм и типов власти, стилей руководства и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов. Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей, по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

Учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

-честность, справедливость;

-умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

-выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

-целеустремлённость;

-принципиальность;

-решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации ит.д.

В исследовании представлены только руководители, у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов, также был применён метод оценки руководителей, по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

Описание качественных методов были опущены из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

-наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расставлять кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и т.д.

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы

Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале, и выглядит следующим образом:

Таблица 2.4

Оценка деловых и организаторских качеств руководителей ООО «Т-Сервис»

Оцениваемый персонал	Критерии оценки
	Способность организовывать и планирова ть труд	Профессиональная компетентнность	Сознание товетственности за выполняемую работу	Контактность и комуникабельность	Способность к нововведениям	Трудолюбие и работоспособность
Ген. директор	5	4	5	4	2	4
Зам. ген. дир. по производству	3	4	5	2	2	4
Зам. ген.дир. по общ. вопросам	5	5	5	4	5	4
Начальник сервисного центра	3	4	4	3	3	4
Старший менеджер	5	4	5	3	3	4
Начальник call-center	4	5	4	4	4	5
Интернет-менеджер	2	1	3	4	2	1
Начальник юридического отдела	4	4	5	3	4	3
Начальник службы охраны	4	5	5	3	3	5
Начальник отдела выходного контроля	5	5	5	5	4	4
Начальник складской службы	5	5	5	4	3	4

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: “Эффективный руководитель” и “Неэффективный руководитель”.

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ “да”. 40 “да” - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах “нет”.

Хороший управленческий потенциал характеризуют более 33-х ответов “да”.

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Слабые места в ответах “да”. Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов “нет”. Ниже представлены результаты тестирования:

Таблица 2.5

Результаты тестирования эффективности руководителей ООО «Т-Сервис»

Оцениваемый персонал	Результаты 1 теста: дано ответов “да”	Результаты 2 теста: дано ответов “нет”
Ген. директор	32	16
Зам. ген. дир. по производству	25	8
Зам. ген.дир. по общ. вопросам	32	11
Начальник сервисного центра	30	8
Старший менеджер	35	12
Начальник call-center	36	15
Интернет-менеджер	28	5
Начальник юридического отдела	35	13
Начальник службы охраны	32	14
Начальник отдела выходного контроля	32	9
Начальник складской службы	35	14

Анализы оценки, применяемых форм и типов власти:

Итак, лидер: Генеральный директор – мужчина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Заместитель генерального директора по производству - мужчина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

Начальник сервисного центра - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

Старший менеджер - мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Начальник call-center - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

Интернет-менеджер - мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

Начальник юридического отдела - мужчина 30 лет, образование высшее профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Начальник службы охраны - мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

Начальник отдела выходного контроля - мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Начальник складской службы - женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

Власть генерального директора очень высока и на уровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Можно порекомендовать руководителю ООО «Т-Сервис» быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть заместителя генерального директора по общим вопросам высоко - эффективна и не требует значительных преобразований.

Власть начальника сервисного центра неэффективна и слаба.

Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю, быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть старшего менеджера ООО «Т-Сервис» в большей мере эффективна.

Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно операющиюся на традиционную власть, он знает, что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю, прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

Власть начальника call - center высоко – эффективна и применяемая им власть эксперта в данном случае оправдана.

Власть Интернет-менеджера ООО «Т-Сервис» крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю, в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

Власть начальника юридического отдела высоко - эффективна и результативна, он умеет найти подход к людям.

Власть начальника службы охраны не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю, быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть начальника отдела выходного контроля в целом эффективна.

Применяемая им форма власти – власти эксперта оправдана.

Власть начальника складской службы высоко – эффективна и результативна. Форма используемой власти – власть эксперта, влияния через разумную веру эффективна благодаря высокой сложности и запутанности в этой службе.

Проанализируем теперь эффективность принятия управленческих решений лидером – Генеральным директором ООО «Т-Сервис».

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «Т-Сервис» обычно определяет подход к принятию решений.

В ООО «Т-Сервис» директор может принять решение следующим образом:

• Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.
• Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора фирмы о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.
• Директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с  избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.
• Директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.
• Директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, директор ООО «Т-Сервис» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Рассмотрим, как принимается конкретное управленческое решение в ООО «Т-Сервис».

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.

Рассмотрим процедуру принятия решения ООО «Т-Сервис» о торговле новыми видами товаров, которые до этого в магазинах ООО «Т-Сервис» не предлагались.

Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.

Для начала директор ООО «Т-Сервис» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение – продажа новых видов товаров должно принести фирме дополнительную прибыль.

В этом случае ООО «Т-Сервис» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Для прогнозирования были предложены такие новые направления – мелкая бытовая техника, крупная бытовая техника, материалы для строительства.

Затем, заместителями директора и руководителями служб совместно с директорами магазинов, с юристом, отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов продаж, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены варианты для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, юрист, заместитель директора по вопросам торговли, начальник сервисного центра, главный бухгалтер. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом, интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.

Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.

Это значит, что начальник сервисного центра после принятия окончательного решения о продаже новых видов товаров должен четко сформулировать задания каждому участнику исполнения решения: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.

Директор ЗАО «Ладофон-Сервис»

юрист

заместители директора

начальники служб

Все участники принятия решения

Директор

Начальник сервисного центра

Рис. 2.1. Процесс принятия решения о торговле новыми видами товаров

За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на старшего менеджера. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ООО «Т-Сервис». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по маркетингу по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. В ООО «Т-Сервис» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

На заместителе директора по маркетингу лежит обязанность контроля над выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы заместитель директора по маркетингу предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Кроме уже указанных методов принятия решения в ООО «Т-Сервис» работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.

Несмотря на то, что бизнес хорошо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор ООО «Т-Сервис», имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения ри­сков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным рас­поряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний во­прос не может быть решен сотрудниками фирмы без его непосредственно­го участия. Но он не успевает их решать.

Сотрудники постоянно ждут, по­ка директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

2.3. Выбор стиля руководства и системы принятия решений в ООО «Т-Сервис»

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возмож­ности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Т-Сервис» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора, так или иначе, делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:^[15]

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от вы­полнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует исполь­зованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотива­цию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках рабо­ты, а это способствует раскрытию способностей, проявлению иници­ативы, энтузиазма и самостоятельности.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору, ООО «Т-Сервис» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолении негативной зависимости работников от руководителя, вынуж­денных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении за­висимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за ка­чество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управ­ленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него по­ложении, они могут психологически компенсировать это неудобство: ^[16]

• во-первых, доверием к нему,
• во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
• в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,
• в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ­ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обрат­ной связи» со стороны исполнителей.

Сегодня в ООО «Т-Сервис» директор переживает ответственность за при­нятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя, и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО «Т-Сервис» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи, будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В ООО «Т-Сервис» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере торговли – заместителю директора по торговле; в сфере маркетинга и закупок – заместителю по маркетингу, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям служб.

В этом случае на первый план выходит функция контроля. В ООО «Т-Сервис» функция контроля полностью ложится на директора.

Качество управленческих решений зависит от того,

• насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,
• в какой мере они оказались дефор­мированы ошибками исполнителей,
• как стали проявляться те дефек­ты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей).^[17] Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устране­ние и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые по­стоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «из­нутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может риско­вать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, директор ООО «Т-Сервис» должен будет отсле­живать, прежде всего:

- повторяемость «сбойных» ситуаций,

- интенсив­ность их проявления,

- их способность увести в сторону рабочий процесс,

- их нарастающую угрозу.

Он должен будет, наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вме­шаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

По­этому директор и заместители каждый раз должны будут определить для себя «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут шанс руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошиб­ки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет до­пускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворот­ливее. Такой контроль — при мудром руководителе — научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущи­ми успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль при делегировании полномочий в ООО «Т-Сервис» может быть:

- постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

- регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотруд­ников;

- промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с по­мощью стандартов и показателей,

- и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ООО «Т-Сервис» на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

В организации контроля руководителю важно исходить из законо­мерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более об­щим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Впол­не достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руковод­ства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между со­бой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каж­дого.

Директору, ООО «Т-Сервис» в этом случае достанется организация факторного контроля, которая включает деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению по­зитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положи­тельные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимули­ровать: выправляя ошибки руководителя собственной компетент­ностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в си­туации «без вины виноватый», работник защищает себя своими ини­циативами в постановке и самоорганизации дела.^[18]

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуаль­ные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые со­вершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Т-Сервис» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

Объектом исследования данной курсовой работы стало предприятие Т-СЕРВИС - авторизованный сервисный центр NOKIA. Финансовое положение предприятия на протяжении последних лет довольно устойчиво, что подтверждает увеличение прибыли от реализации товаров. Приведенные данные свидетельствуют, что основная коммерческая задача выполняется - ООО «Т-Сервис» является прибыльным предприятием, товарооборот увеличивается год от года, рентабельность продаж растет. Финансовое положение довольно устойчиво.

Штат ООО «Т-Сервис» по состоянию на 2014 г. укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узко - квалифицированного персонала.

По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно, что пенсионеров не много, это высоко - квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены.

Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по ООО «Т-Сервис».

По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации.

Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть достаточно людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.

Власть генерального директора очень высока и на уровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

В ООО «Т-Сервис директор» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору, ООО «Т-Сервис» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

В первой главе были рассмотрены научно-методологические вопросы деятельности современного руководителя. По итогам теоретического исследования были сделаны следующие заключения.

Современное управление предприятием требует от руководителя новых качеств. Он одновременно должен быть дальновидным стратегом, авторитетным лидером, социальным партнером, смелым новатором, духовным наставником.

Во второй главе на примере предприятия ООО «Т-Сервис» были проанализированы особенности принятия управленческих решений руководителем. Анализ показал следующее.

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «Т-Сервис» обычно определяет подход к принятию решений. В ООО «Т-Сервис» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

При оценке качества принимаемых в фирме решений было рассмотрено как пример принятого управленческого решения о начале торговли новым видов товаров – новой моделью сотовых телефонов NOKIA. В результате принятия именно этого решения, увеличение балансовой прибыли произошло почти на 130%. То есть полученный экономический эффект оправдал ожидания фирмы. Значит, прогноз возможного развития был сделан правильно, направление развития ООО «Т-Сервис» было выбрано верно. А качество при принятии решений было высокое.

Как отрицательный момент в работе фирмы следует отметить такой факт - принятие всех решений в единоличном порядке директором.

Все вышеизложенное позволяет предложить для внедрения в ООО «Т-Сервис» мероприятии по делегированию полномочий и по снижению конфликтности в коллективе.

В целях совершенствования процесса принятия управленческих решений необходимо делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб. Заместителям предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителям, так или иначе, делегируются, то они получат свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Т-Сервис» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ООО «Т-Сервис» на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце - концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2017.
2. Закон РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности». – СПС Гарант, 2017.
3. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп.). – СПС Гарант, 2017.
4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 544 с.
5. Адаир Д. Психология лидерства. – М.: Эксмо-Пресс, 2016. – 348 с.
6. Альтшуллер А.А. Суперменеджер: имидж и самопрезентация. – М.: Феникс, 2016. – 157 с.
7. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 287 с.
8. Белбин Р. Команды менеджеров. – М.: ЮНИТИ, 2015.
9. Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2014. - №2.
10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2017. – 376 с.
11. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №7.
12. Гертер Г., Оттл К.Работа в команде. – М.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2015.
13. Джей Р. Лидер и команда. Практическое руководство лидера эффективной команды. – М.: Баланс Бизнес-Букс, 2016.
14. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2015. - 175 с.
15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2015. – 666 с.
16. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2014.-№3.
17. Компаньон М., Нуайе Д.Креативный подход в командной работе. – М.: Претекст, 2014.
18. Коттер Д.П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века: Перевод с английского. - М.: Альпина, 2015. – 253 с.
19. Куртиков Н. Менеджер в зеркале "организационного поведения". //Менеджмент сегодня, 2015, № 4.
20. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: Проспект, 2016.
21. Лидерство (Классика Harvard Business Review). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
22. Мередит Белбин Р. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2015.
23. Модернизация менеджмента: нужны ли радикальные меры. Круглый стол. //60 параллель. - №2 (9) июнь 2012.
24. Наумов А. Качества менеджмента XXI века. //Менеджмент сегодня, 2015, № 3.
25. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2016. – С. 57
26. Питерс Т. Основы. Лидерство. – М.: Стокгольмская школа экономики, 2015.
27. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. 2014. -№11.
28. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2016. – 275 с.
29. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический проект, 2016. – 219 с.
30. Сироткин Д. Российские компании на пути к "выдающимся" результатам. //Менеджмент сегодня, 2014, № 1.
31. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2017.

Приложение 1

Влияние руководителя на ЦКП (ценный конечный продукт)

Приложение 2

Организационная структура ООО «Т-Сервис»

1. Адаир Д. Психология лидерства. – М.: Эксмо-Пресс, 2015. – с.74 ↑

2. Альтшуллер А.А. Суперменеджер: имидж и самопрезентация. – М.: Феникс, 2014. – с. 63 ↑

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2015. – с. 76 ↑

4. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: Проспект, 2015.-с.112 ↑

5. Хайнлайн Р. Лидерство (Классика Harvard Business Review). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.-с.95 ↑

6. Мередит Белбин Р. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2014.-с.104 ↑

7. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический проект, 2014. –с. 58 ↑

8. Питерс Т. Основы. Лидерство. – М.: Стокгольмская школа экономики, 2012. - с. 67 ↑

9. Наумов А. Качества менеджмента XXI века. //Менеджмент сегодня, 2013, № 3. ↑

10. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2015. – с. 63 ↑

11. Составлено по: Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – М.: Экзамен, 2016. – с. 90 ↑

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2015. – с. 68 ↑

13. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2016. – с. 93 ↑

14. по данным бухгалтерской отчетности ООО «Ладофон-Сервис» за 2015-2016 гг. ↑

15. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 89 ↑

16. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. /Кулагин О.А. - Сентябрь, 2016. – С. 114 ↑

17. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. /Кулагин О.А. - Сентябрь, 2016. – С. 221 ↑

18. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2015.- с.99 ↑