Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Исследование стиля руководства в МБУ «МФЦ» г.Подольска)

Содержание:

Введение

Актуальность. В современных условиях развития экономического рынка дня успешного роста и процветания организаций крайне необходимо укрепление роли руководителя, становление новых взаимоотношений в организации между ее членами. Устаревшие механизмы хозяйствования и управления сменяются новыми отношениями, которые как следствие меняют деятельность руководителей и самих организаций. Практика показывает, что основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Для руководителя, люди - это основной объект деятельности, а его задача сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели, как к цели собственной жизни. Способность руководителя добиваться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Роль стиля управления непосредственного руководителя на производстве огромна в создании благоприятного социально-психологического климата организации.

Стиль руководства является ключевым фактором успешного управления. В свою очередь эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства.

Объектом исследования в работе является МБУ «МФЦ».

Предмет исследования - стиль руководства.

Цель работы: исследовать стиль руководства, применяемый в МБУ «МФЦ» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Задачи работы:

исследовать сущность стиля руководства; рассмотреть виды стиля руководства и дать их характеристики;
исследовать вопросы выбора эффективного стиля руководства;
провести исследования стиля руководства, применяемого в МБУ «МФЦ», выявить существующие проблемы;
определить пути выбора оптимального стиля руководства.

Научно-методической основой работы послужили труды авторов в области менеджмента, управления персоналом, психологии управления, публикации в научных изданиях, в сети Интернет.

В качестве методов исследования были использованы анализ литературы по проблеме исследования, тестирование, анализ эмпирического материала.

Источником информации явились данные по МБУ «МФЦ».

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации

1.1. Сущность стиля руководства. Виды стилей руководства и их характеристика

Под стилем руководства чаще всего понимают совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных^[1].

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или главным образом о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера^[2].

Каждая отдельная группа или организация – это уникальная комбинация отдельных индивидов, их потребностей и мотивов, их ценностей и интересов, их целей и задач. Каждый руководитель – это, прежде всего, отдельный индивид, уникальная личность, обладающая рядом индивидуально-психологических характеристик. Существуют различные типологии стилей лидерства и руководства, однако в реальности это разделение весьма условно, и стиль руководства, присущий конкретному управляющему, не всегда можно строго отнести к какому-то конкретному типу.

В то же время в рамках традиционных подходов (К. Левин) стиль руководства может быть как автократичным, так и либеральным, сосредоточенным как на работе, так и на человеке^[3].

Важно также отметить, что стиль руководства детерминирован такими факторами, как особенности организации в целом и ее отдельных подразделений, существующий в них порядок ведения дел, позиции ее владельцев и высших менеджеров, преобладающая система ценностей, тип культуры, ситуационные факторы и случайные обстоятельства.

В современной литературе представлены различные теории, раскрывающие закономерности формирования определенного управленческого стиля. Авторы этих теорий подчеркивают, что стиль руководства (управления) в организации всегда складывается под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В зависимости от этого исследователи выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный», стили управления^[4].

При описании основных стилей руководства необходимо подчеркнуть, что в историческом аспекте исследователями первым был выявлен авторитарный стиль, который, по мнению практиков, до сегодняшнего момента наиболее распространен в деятельности руководителей. Самой существенной характеристикой авторитарного стиля является то, что распоряжения и указания отдаются руководителем подчиненным в форме приказа и не сопровождаются какими-либо объяснениями или аргументами, которые показывали бы их связь с общими целями и задачами деятельности организации. Кроме того, реализующий такой стиль управленец предпочитает формально-официальный характер отношений с подчиненными, поддерживает отчетливую дистанцию, которую обе стороны соблюдают^[5].

В настоящее время выделяются два варианта авторитарного стиля. «Эксплуататорский» вариант – более жесткий и характеризуется тем, что руководитель целиком и полностью концентрирует в своих руках всю власть и принятие ответственности за решение всех возникающих вопросов, не доверяя это своим подчиненным, не интересуясь их мнением и отношением к происходящему, рассматривая их лишь как простых исполнителей своей воли и раздавая инструкции и указания. Такой руководитель использует преимущественно негативные подкрепления и мотивирования подчиненных, при этом основными формами их стимулирования выступают санкции, штрафы, наказания, шантаж, угрозы, давление или манипулирование^[6].

Реализация такого варианта авторитарного стиля руководства приводит, как правило, к негативным последствиям^[7]. Поскольку все решения принимаются руководителем без участия коллектива, в одиночку, и лишь затем доводятся до его членов, вполне естественно, что рядовые сотрудники относятся к таким решениям как к навязанным им извне и поэтому не соглашаются с ними или критически обсуждают их даже в том случае, если эти решения на самом деле адекватны и эффективными^[8]. Поэтому и выполнение таких решений затягивается, осуществляется без энтузиазма, с низкой степенью вовлеченности сотрудников, при их безразличии или даже сопротивлении. Стороннему наблюдателю становится очевидно, что подчиненные реагируют на любую ошибку или просчет руководителя как на подтверждение своего негативного мнения о нем. Кроме того, по прошествии некоторого времени пребывания такого руководителя в его должности рядовые сотрудники начинают относиться к себе как к своего рода «винтикам», исполнителям чужой воли, действуя по принципу «от меня ничего не зависит», «за нас все уже решено» и «наше дело маленькое» ^[9].

Руководитель же, беря на себя всю ответственность за принимаемые решения и сосредоточивая в своих руках всю полноту власти, оказывается, что вполне логично, в положении «козла отпущения», в роли «виновника», отвечающего за все допущенные просчеты и ошибки, не осознающего их причин и не понимающего, когда и почему они произошли. Ситуация усугубляется тем, что подчиненные на самом деле зачастую осознают и замечают эти причины, но не говорят о них руководству, так как это, как было отмечено выше, приносит им своего рода моральное удовлетворение, либо же они попросту уверены в том, что им не удастся ничего изменить. Даже если руководитель начинает понимать причины возникшей в коллективе ситуации, он попросту не может возложить ответственность за происходящие события на своих подчиненных, так как они действительно не принимали участия в принятии решений, которые могли привести к ошибкам. Так формируется своего рода негативный «замкнутый круг», создается объективная почва для формирования в организации или подразделении неблагоприятной социально-психологической атмосферы, учащения и обострения межличностных и внутриорганизационных конфликтов^[10].

Таким образом, исследователи подчеркивают, что эксплуататорско-авторитарный стиль руководства приводит чаще всего как к экономическим потерям организации, так и к психологическим травмам ее членов^[11].

Существует и более мягкий, так называемый благожелательный, вариант авторитарного стиля, характеризующийся тем, что руководитель относится к подчиненным более благосклонно и снисходительно, демонстрируя патернализм и порой даже интересуясь их мнением^[12]. Однако, даже если высказанное сотрудниками мнение аргументировано и обосновано, руководитель поступает, как правило, по-своему, причем делает это демонстративно и категорично, что не может не оказывать негативного влияния на социально-психологический климат в коллективе. В процессе принятия решения мнения отдельных сотрудников могут учитываться, и они могут проявлять определенную степень самостоятельности, в то же время этот процесс постоянно контролируется руководителем при неукоснительном соблюдении так называемой генеральной линии и обязательном выполнении всей системы установленных в организации требований и инструкций. Такая разновидность авторитарного стиля, как и в предыдущем случае, может сопровождаться угрозами наказания и применения санкций, однако они не играют такой значительной роли^[13].

Несмотря на отмеченные различия, авторитарный руководитель претендует на профессионализм и компетенцию во всех производственных вопросах, вмешиваясь во все происходящее и пытаясь контролировать события, что не может не оказывать негативного влияния на процесс и результаты деятельности. Как это ни парадоксально, руководитель-автократ, сам того не замечая, становится главным дезорганизатором работы коллектива. Симптомы такой дезорганизации – высокая текучесть кадров, нарастающая конфликтность в деловых и межличностных отношениях между сотрудниками, учащение стрессовых ситуаций и ухудшение морально-психологического климата в организации или подразделении. При этом сотрудники могут совершенно «неожиданно» для руководителя подвести его или дезинформировать, то есть «нанести удар в спину» ^[14].

В ряде проведенных различными авторами исследований показано, что в условиях авторитарного стиля руководства возможно выполнение большего в количественном отношении объема работы, чем в условиях демократического стиля, однако качество работы, ее оригинальность и новизна, наличие признаков творчества практически всегда в такой же степени будут ниже. Иначе говоря, авторитарный стиль эффективнее в случае руководства более простыми видами деятельности, приоритетной для которых является ориентация на количественные параметры^[15].

В качестве противоположности описанному выше автократическому стилю руководства подавляющее большинство исследователей рассматривает демократический стиль руководства.

Характерными признаками тех организаций, где доминирует демократический характер руководства, являются широкий характер децентрализации полномочий и их делегирование рядовым сотрудникам, их активное участие в принятии решений, целенаправленное создание системы таких внутриорганизационных отношений, когда сам процесс выполнения работниками своих служебных обязанностей становится для них значимым и привлекательным, а в качестве наиболее существенного вознаграждения выступает удовлетворение от успешно выполненной работы^[16].

Руководитель-«демократ» стремится сделать процесс и условия деятельности для своих подчиненных более привлекательными, старается не навязывать им свою волю, активно привлекает их к принятию решений, что дает им возможность формулировать собственные цели на основе ключевых идей организации.

Исследования показали, что демократический стиля руководства, как и авторитарный, предполагает наличие двух вариантов: «консультативный» и «партисипативный».

«Консультативная» модель характеризуется тем, что руководитель демонстрирует интерес к точке зрения и мнению сотрудников, консультируясь и советуясь с ними, стремясь максимально использовать в деятельности организации все то лучшее, что они предлагают. Основной стимулирующей мерой в этом случае становятся различные виды поощрения, в то время как наказания применяются руководителем лишь как крайняя мера дисциплинарного воздействия. Подчиненные, как правило, высказывают свое удовлетворение таким стилем руководства, хотя многие решения на самом деле как бы «подсказываются» им сверху, при этом они чаще всего готовы оказывать руководителю всю необходимую помощь при решении возникающих проблем и демонстрируют ему необходимую моральную поддержку.

Для «партисипативной» модели характерно следующее: руководитель демонстрирует полное доверие подчиненным в решении всех возникающих вопросов и встречает такое же доверие с их стороны; он всегда стремится их выслушать и использовать все полезные идеи и конструктивные предложения, сотрудничает с подчиненными в постановке целей и в контроле за их исполнением. При этом стиле руководства создаются необходимые условия для сплочения коллектива и поддержания в нем благоприятной психологической атмосферы^[17].

Рассматривая вопрос о различном влиянии описанных выше стилей руководства, хотелось бы еще раз отметить, что при авторитарном стиле может быть выполнен примерно в два раза больший объем работы, чем при демократическом, однако ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества гораздо ниже. Это подтверждает тезис о том, что авторитарный стиль руководства предпочтительнее в тех организациях (ситуациях, коллективах), где деятельность сотрудников носит более простой характер и ориентирована в первую очередь на количественные показатели, а демократический стиль эффективен в организациях, где члены коллектива заняты более сложной или более творческой деятельностью, приоритетом которой является степень ее новизны или ее качество^[18].

Довольно близка приведенной выше типологии, несмотря на определенные различия в терминологии, еще одна классификация стилей руководства, приведенная в работе Д. Майерса. Первый стиль в данной классификации – это так называемый инструментальный, или ориентированный на задачу. При таком стиле руководитель, прежде всего, ориентирован на решение поставленной перед ним задачи и делает для этого все, что, по его мнению, необходимо – сам распределяет задания среди подчиненных, планирует процесс их выполнения, составляет графики работ, разрабатывает стратегию и тактику их выполнения, следит за созданием нужных условий, обеспечением подчиненных всеми необходимыми ресурсами.

Вторая возможная модель – это стиль, ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных. Руководитель в этом случае свою основную задачу видит в создании благоприятного морально-психологического климата, в организации совместной работы, в обеспечении сотрудничества и взаимопомощи между своим и подчиненными, в обеспечении возможностей максимального участия сотрудников в принятии решений, в поощрении их профессионального роста и развития^[19].

Оказывается, что ориентированный на подчиненных стиль руководства весьма близок демократическому, он также оказывает положительное влияние на эффективность деятельности и способствует повышению производительности, так как обеспечивает условия для свободы творчества и самовыражения сотрудников, способствует их удовлетворенности своей работой и ее эмоциональной привлекательности для них^[20]. Как следствие использования данного стиля отмечается снижение нарушений дисциплины, прогулов и текучести кадров, формирование более благоприятного морально-психологического климата, оптимизация взаимоотношений в коллективе и отношений в системе «руководитель – подчиненные».

1.2. Подходы к выбору стиля руководства

Авторитарный стиль руководства, подразумевающий жесткую иерархическую структуру системных связей между руководителем и подчиненными, соответствует иерархической структуре организации социальной системы. Напротив, демократический стиль, в основе которого лежит стремление повысить эффективность работы системы за счет максимального использования творческой активности сотрудников и предоставления им возможности устанавливать необходимые внутрисистемные связи, служит классическим образцом организации многосвязной системы^[21].

Таким образом, представляется, что демократический стиль руководства «по определению» более эффективен, поскольку именно многосвязная структура обеспечивает наибольший порядок организации и наименьший уровень энтропии системы. В целом, это совпадает с представлением о сравнительной эффективности стилей руководства, в той или иной мере присущим большинству исследователей. Однако здесь могут быть очень важные нюансы^[22].

Преимущества демократического стиля руководства проявляются главным образом в «тепличных» условиях, при отсутствии агрессивной внешней среды, создающей явную угрозу для существования системы, с одной стороны, и жесткого лимита времени для выполнения системой своих функциональных задач, с другой^[23].

В кризисных и экстремальных условиях управления для абсолютного большинства задач наибольшую эффективность приобретает авторитарный стиль руководства, использующий иерархическую структуру взаимоотношений с подчиненными. В этих условиях главным достоинством такого стиля становится возможность быстро устанавливать простую, но надежную структуру связей в системе, в которой особо высокие требования к индивидуальным характеристикам элементов (креативности, коммуникативности) предъявляются только по отношению к самому руководителю. Если эти требования удовлетворяется и во главе организации действительно оказывается незаурядная личность, то даже при отсутствии большого числа высококвалифицированных помощников, такому руководителю удается в кратчайший срок и при минимуме затрат создать весьма эффективную организацию. В экстремальных условиях такая организация способна выиграть сражение у своих конкурентов даже при их явном преимуществе в квалификации, опыте, а иногда и численности персонала, но при одном условии: если системная организация конкурентов будет иметь большую энтропию, то есть будет более аморфной, рыхлой^[24].

Выводы. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

В рамках традиционных подходов стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Стиль руководства детерминирован такими факторами, как особенности организации в целом и ее отдельных подразделений, существующий в них порядок ведения дел, позиции ее владельцев и высших менеджеров, преобладающая система ценностей, тип культуры, ситуационные факторы и случайные обстоятельства. В зависимости от этого исследователи выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель – подчиненный», стили управления.

Глава 2. Исследование стиля руководства в МБУ «МФЦ»

2.1. Краткая характеристика МБУ «МФЦ» г. Подольска

Правовой основой для создания многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ) служит Федеральный закон от 27.07.2010 № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг».

Основными нормативно-правовыми актами, регламентирующими деятельность МФЦ, являются Постановления Правительства РФ от 22.12.2012 № 1376, от 27.09.2011 № 797, от 22.12.2012 № 1377.

В своей деятельности многофункциональный центр руководствуется:

− Федеральным законом от 27 июля 2010г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг»;

− постановлением Правительства Российской Федерации от 27.09.2011 № 797 «О взаимодействии между многофункциональными центрами предоставления государственных (муниципальных) услуг и федеральными органами исполнительной власти, органами государственных внебюджетных фондов, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления»;

− постановлением Правительства Российской Федерации от 22.12.2012 № 1376 «Об утверждении Правил организации деятельности многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг» (далее − Постановление № 1376);

− постановлением Правительства РФ от 16.08.2012 № 840 «О порядке подачи и рассмотрения жалоб на решения и действия (бездействие) федеральных органов исполнительной власти и их должностных лиц, федеральных государственных служащих, должностных лиц государственных внебюджетных фондов Российской Федерации»;

− Федеральным законом Российской Федерации от 21.11.2011 № 324-ФЗ «О бесплатной юридической помощи в Российской Федерации»;

− иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Мурманской области, муниципального образования.

На конец 2014 г. в Московской области открыто и функционирует 37 многофункциональных центров. Ответственность за координацию работы МФЦ Московской области и контроль за их деятельностью осуществляет Государственное казенное учреждение Московской области «Московский областной Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (Уполномоченный МФЦ), который был образован в соответствии с Постановлением Правительства Московской области от 13.03.2013 г. № 151/9.

Многофункциональный центр представляет интересы заявителей при взаимодействии с органами, предоставляющими государственные и муниципальные услуги, и организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг. Многофункциональный центр также представляет интересы органов, предоставляющих государственные услуги, и органов, предоставляющих муниципальные услуги, при взаимодействии с заявителями.

В основе работы МФЦ лежит принцип «одного окна», что позволяет минимизировать участие заявителя в сборе справок и документов для получения государственной или муниципальной услуги, а также упрощает контроль за прохождением документации и соблюдением сроков исполнения услуг.

В МФЦ предоставляется около 170 наиболее массовых государственных и муниципальных услуг:

государственная регистрация прав на недвижимое имущество и сделок с ним;
выдача и замена паспортов гражданина России;
осуществление миграционного учета;
лицензирование отдельных видов деятельности;
предоставление сведений из ЕГРЮЛ, ЕГРИП;
предоставление архивных справок и копий архивных документов;
предоставление социальных выплат молодым семьям;
государственная регистрация рождения и смерти и др.

Наиболее востребованными и массовыми из них являются регистрация прав на недвижимость и земельные участки, другие услуги в области земельных и имущественных отношений, услуги в области строительства (например, постановка на государственный технический учет объектов капитального строительства, в том числе регистрация документов о принадлежности объекта капитального строительствах оказание социальной поддержки (например, назначение и выплата ежемесячного пособия на ребенка), государственные услуги в сфере миграции (например, постановка на миграционный учет иностранных граждан по месту пребывания).

В целях реализации государственной программы РФ «Информационное общество 2011-2020», областной и муниципальной программ «Эффективная власть», а также по поручению губернатора Московской области в 2012 г. было принято решение о создании МФЦ в г. Подольске, результатом чего стало Постановление Главы города Подольска от 19 октября 2012 г. № 1849-п «О создании Муниципального бюджетного учреждения города Подольска «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг».

Администрация города, понимая всю важность наличия МФЦ в Подольске – одном из крупнейших городов Подмосковья, предоставила новое, большое, красивое здание в центре города, в шаговой доступности от остановок большого количества маршрутов и видов общественного транспорта.

Муниципальное бюджетное учреждение города Подольска «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (МБУ города Подольска «МФЦ») начал свою работу в феврале 2014 г.

МФЦ оказывает 43 муниципальных услуги, 37 федеральных и 58 региональных услуг (в том числе услугу по приему заявлений об отказе от получения универсальной электронной карты).

Основными задачами МФЦ являются:

ведение личного приема заявителей и формирование заявлений в присутствии заявителей на получение государственных услуг по принципу «одного окна»;
обеспечение сбора документов за заявителей, необходимых для принятия решений о предоставлении (отказе в предоставлении) государственных услуг, посредством взаимодействия с исполнительными органами государственной власти и иными организациями, осуществляющими подготовку соответствующих документов и сведений по предметам ведения;
формирование полного пакета документов и сведений в электронном виде и их передача вместе с заявлением заявителя в исполнительный орган государственной власти, ответственный за принятие решения о предоставлении государственной услуги (далее – ответственный ИОГВ);
отслеживание хода предоставления государственных услуг в ответственных ИОГВ и информирование заявителей по их запросам об этапах оказания государственных услуг;
организация получения результатов государственных услуг из ответственных ИОГВ и выдача готовых результатов заявителям.

Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с Административными регламентами предоставления государственных услуг на базе МФЦ, которые разрабатываются и утверждаются исполнительными органами государственной власти г. Подольска по предметам ведения.

Для автоматизации деятельности МФЦ создается межведомственная автоматизированная информационная система обеспечения деятельности МФЦ (далее – МАИС МФЦ).

В случаях, когда сбор документов за заявителя в электронном виде временно затруднен или невозможен, получение недостающих документов обеспечивается на бумажных носителях силами курьерских служб МФЦ, если соответствующие документы выдаются на территории г.Подольска, или силами самих заявителей, если требуется получение документов из других субъектов РФ, федеральных исполнительных органов власти, органов местного самоуправления или иных организаций до организации с этими органами и организациями электронного взаимодействия.

Согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 22 декабря 2012 г. № 1376 «Об утверждении Правил организации деятельности многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг» прием заявителей в многофункциональном центре осуществляется не менее 5 дней в неделю. График (режим) работы многофункционального центра предусматривает возможность обращения за получением государственных и муниципальных услуг в вечернее время до 20.00, и в один из выходных дней (суббота).

2.2. Анализ стиля руководства в организации

Перед МБУ «МФЦ» стоит ряд проблем, в значительной мере обусловленных использованием авторитарного стиля управления (высокая текучесть кадров, недостаточно благоприятный социально-психологический климат в коллективе). По нашему мнению, стиль руководства в исследуемой организации требует совершенствования. Однако основная проблема при выборе нового стиля состоит в обосновании его параметров, обеспечивающих наибольший уровень эффективности функционирования организации в целом.

На наш взгляд, при выборе наиболее предпочтительного стиля руководства в МБУ «МФЦ» следует использовать следующие основные критерии: организационно-правовая форма, основные стратегические приоритеты развития, состав трудового коллектива по социально-демографическим признакам (пол, возраст, образование), личность руководителя, его индивидуальные психоэмоциональные особенности. Систематизируем указанные факторы выбора наиболее предпочтительного стиля для исследуемой организации в таблице 5.

Таблица 5

Основные факторы, влияющие на целесообразность формирования нового стиля руководства в МБУ «МФЦ»

Факторы формирования нового стиля руководства	Особенности стиля руководства в МБУ «МФЦ»	Факторы, влияющие на выбор стиля руководства
1. Организационно- правовая форма	Некоммерческая бюджетная организация с достаточно существенной отчетностью перед вышестоящими инстанциями и жесткими регламентами деятельности	Невозможен демократический стиль руководства в классическом понимании ввиду жесткой иерархичности структуры организации, тщательного контроля над ее функционированием, необходимости поддержания высокого уровня трудовой дисциплины
2. Основные стратегические приоритеты развития	Один из важнейших приоритетов развития органов надзора за учреждениями - повышение качества проверок с целью комплексного контроля за качеством услуг	Необходимо увеличение фонда рабочего времени, расходуемого непосредственно на проверки. Следовательно, целесообразно некоторое снижение нерационального бюрократизма с целью высвобождения времени на цели проверок
3. Характеристики трудового коллектива	87,3% коллектива- женщины, 100% имеют высшее образование	Недопустим абсолютно демократический стиль управления практически полностью женским коллективом. В то же время недопустим жестко авторитарный стиль управления коллективом, в котором 100% имеют высшее образование
4. Особенности руководителя, его способность к изменениям	Руководитель способен к изменению стиля управления, в том числе в направлении его некоторой либерализации	Возможна достаточно оперативная модернизация стиля руководства в любом направлении

Таким образом, на выбор нового стиля руководства в МБУ «МФЦ» существенное влияние оказывают бюджетная форма организации, специфика коллектива и руководителя, а также общая стратегия развития. Соответственно, существующий авторитарный стиль требует изменения. Однако его замена на демократический стиль практически невозможна.

Сошлемся в данном вопросе на мнение одного из известных специалистов в области руководства и лидерства А. Я. Кибанова: «В бюджетных организациях полная демократизация может привести к быстрой дезорганизации, резкому уменьшению трудовой дисциплины и повышенным рискам злоупотреблений сотрудников»^[25]. Действительно, демократическое руководство деятельностью чиновников представляет собой определенный нонсенс - оно практически не согласуется с достаточно высоким бюрократизмом деятельности МБУ «МФЦ», которого полностью в любом случае не избежать. Из классификации стилей руководства по Р. Лайкерту (эксплуататорски-авторитарный, патерналистски-авторитарный, командный, демократический) для МБУ «МФЦ» нами предлагается выбрать командный стиль руководства.

Командный стиль в принципе логически следует из общей эволюции развития стилей руководства МБУ «МФЦ» в направлении их последовательной поступательной либерализации. Такого рода либерализация в 2013 гг. (переход от эксплуататорски-авторитарного к патерналистски-авторитарному стилю) была обусловлена сменой высшего руководства исследуемой организации и пониманием новым руководством необходимости смягчения стиля управления с целью предотвращения оттока квалифицированных кадров. Однако в рамках авторитарного, пусть даже мягкого, стиля руководства полностью решить такую крайне важную проблему, как снижение текучести, не удалось (так, в 2014 г. коэффициент текучести кадров составил 23,2%, что крайне существенно даже для государственных органов).

Командный стиль руководства способствует проявлению инициатив сотрудников по различным аспектам развития организации (организация оказания услуг, разрешение проблем в трудовом коллективе), уменьшает уровень нерациональной бюрократизации деятельности и позитивно влияет на степень лояльности персонала к организации, положительно действуя тем самым на процесс уменьшения уровня текучести кадров.

2.3. Рекомендации по использованию командного стиля руководства в МБУ «МФЦ»

В рамках предлагаемого командного стиля руководителю МБУ «МФЦ» можно также порекомендовать советоваться с подчиненными по ряду вопросов, требующих непосредственного участия последних. К такого рода вопросам можно отнести:

1) характер взаимодействия с руководством и персоналом конкретных учреждений (например, конкретный сотрудник может знать специфику той или иной проблемы, лучше руководителя МБУ «МФЦ», поэтому в случае возможной спорной ситуации экспертное мнение данного сотрудника должно иметь крайне существенное значение);

2) работа с нестандартными жалобами (МБУ «МФЦ» должно реагировать на все потенциальные жалобы пользователей услуг и иных заинтересованных лиц, например их родственников, представителей общественности, однако иногда такого рода жалобы поступают от не вполне психически здоровых граждан; значит, руководитель организации совместно со специалистами должен производить первичный отсев такого рода жалоб и в целом дифференциацию жалоб по степени приоритетности. Если руководитель будет продолжать авторитарно руководить данным процессом, без учета квалифицированного мнения сотрудников, высок риск нерациональной траты рабочего времени на несущественные или вовсе абсурдные жалобы и, соответственно, возможно снижение эффективности контроля по действительно
актуальным направлениям);

3) совершенствование системы мотивации труда, в частности распределение премиального фонда (руководитель МБУ «МФЦ» должен коллегиально обсуждать критерии премирования с коллективом с целью уменьшения уровня волюнтаризма в данной области, который может привести к существенному ухудшению социально-психологического климата в организации в целом);

4) организация и осуществление разного рода корпоративных мероприятий.

Что касается методов руководства, то в данном случае руководителю будет целесообразно пересмотреть степень «давления» методов на подчиненных, уделяя внимание доверию, компромиссам и соглашательству. Основной упор в изменении стиля управления руководителя МБУ «МФЦ» будет сделан на деловое общение с подчиненными и выслушивание их мнения. Тогда либерально-авторитарный коэффициент приблизится к рекомендованному значению.

Предлагаемый командный стиль управления начальника МБУ «МФЦ» согласно решетке Р. Блейка и Дж. Моутона должен определяться как 5.5 (рис. 1).

Рис. 1. Предлагаемый командный стиль руководителя МБУ «МФЦ» согласно методическому подходу Блейка-Моутона

Командный стиль в целом будет характеризовать руководителя МБУ «МФЦ» как руководителя, сочетающего заботу о людях с заботой о работе. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения будут приниматься руководителем, но обязательно путем обсуждения с сотрудниками. Положительными чертами руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

В феврале 2016 г. был проведен мини-опрос по поводу целесообразности перехода на командный стиль руководства. В опросе на условиях анонимности приняли участие все работники организации (21 человек). При этом был сформулирован следующий вопрос: «Одобряете ли Вы возможный переход руководителей МБУ «МФЦ» на командный стиль руководства?» Перед этим всем опрашиваемым было разъяснено содержание командного стиля руководства, выделены его основные отличия от других существующих стилей руководства в системе менеджмента. Как показали результаты опроса (февраль 2016 г.), лишь двое из двадцати одного сотрудника
МБУ «МФЦ» (9,5% респондентов) не одобрили возможный переход на командный стиль руководства. При этом в анонимной беседе данные сотрудники (в возрасте свыше 50 лег) объяснили свою позицию просто опасением вообще каких бы то ни было перемен, что, в принципе, вполне объяснимо. Подавляющее же большинство трудового коллектива(90,5% опрошенных) одобрили потенциальный переход руководства МБУ «МФЦ» на предлагаемый командный стиль управления с уменьшением нерациональной бюрократизации деятельности, в первую очередь в части внутреннего документооборота организации.

Однако только мнения сотрудников о целесообразности изменения стиля руководства в исследуемой организации, на наш взгляд, недостаточно. Необходимо оценить экономическую эффективность такого рода мероприятий. Проблема в том, что общепризнанные методические подходы к оценке экономической эффективности процесса смены руководства организацией, в том числе бюджетной, практически отсутствуют.

Эффективность смены стиля лидерства можно оценить исходя из изменения динамики таких важнейших показателей развития организации, как рентабельность и рыночная стоимость^[26]. Однако такого рода оценка может
быть дана лишь постфактум - нас же интересует то, каким образом смена стиля лидерства повлияет на будущую эффективность развития МБУ «МФЦ». Кроме того, данный метод неприменим для бюджетных организаций сферы государственного контроля, в отношении которых рентабельность и рыночная стоимость не рассчитываются.

Нами применен метод исследования вероятного изменения структуры рабочего времени руководителя МБУ «МФЦ». Так, Н. И. Кабушкин, ссылаясь на проведенные им статистические исследования в сфере государственного управления, отметил, что после изменения стиля руководства с авторитарного на командный время руководителя на работу с документами в силу уменьшения нерационального документооборота сокращается в среднем в 1,3 раза^[27]. Сходную оценку сокращения времени на нерациональный документооборот приводит и В.П. Галенко^[28].

Укрупненная оценка структуры рабочего времени руководителя МБУ «МФЦ» произведена в декабре 2015 г. Потенциальная структура приведена исходя из вероятного сокращения времени, которое сейчас тратит руководитель исследуемой организации на работу с документами. Это уменьшение вызвано описанным ранее вероятным снижением объемов документооборота за счет того, что командный стиль управления является менее бюрократическим по своей природе, чем авторитарный (снижение составит 8 % (с 34 до 26%)).

Тот резерв времени, который наиболее вероятно образуется в результате изменения стиля управления, целесообразно направить на увеличение времени проверок качества услуг. Увеличение фонда рабочего времени руководителя по данному направлению составит также 8% (с 31% в прежней структуре фонда рабочего времени до 39% в структуре, которая сформируется после изменения стиля руководства с патерналисгски-авторитарного на командный). В количественном отношении увеличение количества проверок, выполняемых непосредственно под руководством начальника, составит:

(1)

где УКП - увеличение количества проверок, осуществляемых в результате изменения стиля руководства и соответствующего изменения структуры фонда рабочего времени главы организации;

ДПстар - доля времени, отводимого на руководство проверкой, в общей структуре фонда рабочего времени главы МБУ «МФЦ» до изменения стиля руководства;

ДПнов - доля времени, отводимого на руководство проверкой, в общей структуре фонда рабочего времени главы МБУ «МФЦ» после изменения стиля руководства;

Кстор - количество проверок, которыми руководил непосредственно
глава МБУ «МФЦ» до изменения стиля руководства.

УКП = (39 % : 31 %) * 117 - 117 = 30 проверок в год.

В результате предлагаемого мероприятия по изменению стиля руководства количество проверок в МБУ «МФЦ» увеличится на 30 ежегодно (без привлечения какого-либо дополнительного бюджетного финансирования,
исключительно за счет сокращения рабочего времени на неэффективные бюрократические операции). Таким образом, предлагаемое изменение стиля руководства в организации является и потенциально социально-эффективным с точки зрения усиления контроля за развитием учреждения.

Выводы.

В МБУ «МФЦ» в настоящее время применяется авторитарный стиль управления. По нашему мнению, стиль руководства в исследуемой организации требует совершенствования. Однако его замена на демократический стиль практически невозможна, так как в бюджетных организациях полная демократизация может привести к быстрой дезорганизации, резкому уменьшению трудовой дисциплины и повышенным рискам злоупотреблений сотрудников.

Из классификации стилей руководства по Р. Лайкерту для МБУ «МФЦ» нами предлагается выбрать командный стиль руководства. Командный стиль руководства способствует проявлению инициатив сотрудников по различным аспектам развития организации (организация оказания услуг, разрешение проблем в трудовом коллективе), уменьшает уровень нерациональной бюрократизации деятельности и позитивно влияет на степень лояльности персонала к организации, положительно действуя тем самым на процесс уменьшения уровня текучести кадров.

Руководителю будет целесообразно пересмотреть степень «давления» методов на подчиненных, уделяя внимание доверию, компромиссам и соглашательству. Основной упор в изменении стиля управления руководителя МБУ «МФЦ» будет сделан на деловое общение с подчиненными и выслушивание их мнения.

Заключение

Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

В рамках традиционных подходов стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным.

Список литературы

Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27.

Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора). Чебоксары, 2014. С. 190-193.

Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент : учеб. для вузов. СПб., 2012.

Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015.

Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие. М., 2013.

Кибанов А. Я., Гасаринская Г. П., Калмыкова Е. В., Мюллер Е. В. Управление персоналом : учеб. пособие. М., 2014.

Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014.

Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121.

Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 316. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора). Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑
Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Литвинова И. А. Эффективный стиль руководства с использованием современных подходов лидерства // В сборнике: Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 223-226. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора). Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Грибов В. Д. Менеджмент - М.: Кнорус, 2015. С. 142. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Журавлёв А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. — С. 90. ↑
Богачева Т. В. Социально-психологические факторы софт-менеджмента и стиля руководства в организации // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы материалы VII Международной научно-практической конференции. 2012. С. 23-27. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеевна (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Тулупова Е. С., Волянская-Савчук Л. В. Влияние стиля руководства на эффективность управленческих решений // Региональная экономика и управление. 2014. № 3-2 (03). С. 118-121. ↑
Менеджмент организации. Теория и практика / Л. И. Лукачева, Е. В. Егорычева - М.: Омега-Л, 2014. С. 319. ↑
Виданова Ю. И. Личностные детерминанты стиля руководства персоналом организации // В сборнике: Научные исследования: от теории к практике Материалы международной научно-практической конференции. Редакционная коллегия: Широков Олег Николаевич, Абрамова Людмила Алексеевна, Яковлева Татьяна Валериановна (ответственный редактор), Николаева Наталия Сергеена (помощник редактора) . Чебоксары, 2014. С. 190-193. ↑
Кибанов А. Я., Гасаринская Г. П., Калмыкова Е. В., Мюллер Е. В. Управление персоналом : учеб. пособие. М., 2014. С. 421. ↑
Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент : учеб. для вузов. СПб., 2012. С. 76. ↑
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие. М., 2013. С. 51. ↑
Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент : учеб. для вузов. СПб., 2012. С. 76. ↑