Содержание:

Введение

За последние годы заметно увеличилось количество фирм, их качественный рост тоже заметно увеличился. В связи с этим возникла необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами. Современный руководитель должен уметь осуществить финансово - хозяйственную деятельность, организовать действия персонала и направить их в необходимое русло. Современный менеджер должен обладать различными характеристиками.

Умение руководить - свойство человека, данное ему при рождении, но которое он может развить в течение жизни, получая новые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Современный руководитель понимает: он должен быть «разным», тогда со своими сотрудниками ему придется решать меньше проблем. Строгость, справедливость, человечность, умение четко распределять задачи, создавать комфортные условия для работы- всё это должно сочетаться в одном человеке- грамотном руководителе.

В организациях, где определенный уровень успеха достигнут, всегда динамичное и эффективное руководство. Оно имеет свою точку зрения, свой стиль. Эта закономерность известна давно. Было проведено много исследований. Однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть не смогли.

Существует взаимосвязь стиля руководителя и отношения подчиненных к руководителю. Изучение всех стилей руководства и правильный выбор поможет подобрать ключик к любому работнику, ресурсы будут расходоваться экономно^[1].

Актуальность курсовой работы заключается в том, что любая организация всегда желает достигать своих целей, а для этого просто необходимо правильно управлять своими сотрудниками.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, представлен список литературы и четырёх приложений.

Цель курсовой работы - выявить оптимальный стиль руководства на примере ООО «Магнит-Тур»

Задачи, поставленные в курсовой работе:

- рассмотреть поведенческий подход к лидерству;

- рассмотреть ситуационный подход к лидерству;

- изучить сравнение и выбор стилей управления;

- проанализировать стиль управления, применяемый в ООО «Магнит-Тур» , а именно дать характеристику ООО «Магнит-Тур», описать должностных лиц организации и стиль руководства ООО «Магнит-Тур»

Предмет моего исследования - стили управления. Они важны для любой организации, ведь умение управлять людьми сказывается на хозяйственной деятельности предприятия, на его внутренней атмосфере.

Объект исследования- ООО «Магнит-Тур»

Теоретические основы стилей управления

1.1.Поведенческий подход к лидерству.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом, стиль руководства может быть: автократичным, демократичным или либеральным (Приложение 1).

Автократичный лидер авторитарен , обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать^[2].

Авторитарное руководство, на практике , постепенно себя изжило.

Начальственные манеры не приносят нужных результатов. Разве может принести ощутимый результат явная диктатура? Думаю, что нет. Сначала будут все бояться, потом будет ухудшаться здоровье, потом начнутся массовые увольнения.

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п^[3].

Однако у многих этот стиль ассоциируется с «властью народа». Это не так. Цели ведь задаёт руководитель, как и многое другое при данном стиле управления. Просто это происходит не в приказном тоне, а в совещательном.

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству^[4].

Либеральный стиль имеет больше недостатков, чем преимуществ, на мой взгляд. Разве может быть руководителем тот, у кого нет сильной воли и чётко поставленных целей? А ведь на практике на этот риторический вопрос бывают разные варианты ответа.

Смешанный стиль, в котором собраны все преимущества из разных подходов и по минимуму недостатков-вот оптимальное решение при выборе любого руководителя.

1.2. Ситуационный подход к лидерству.

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое имеет отношение и к лидерству. Каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде, зависит от потребностей ,психологии и личных качеств подчиненных, характера задания, требования и воздействия среды, имеющейся у руководителя информации и т.п.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, А.Яго.

Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам , создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. Но , с другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными наносят ущерб достижению производственных целей и задач.

Модель Фреда Фидлера предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя^[5].

Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)». Если лидер, описывая такого коллегу, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» , и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный», «безответственный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.

Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:

1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

2) структура решаемой задачи;

3) форма и сила власти руководителя.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным.( Приложение 3)

По мнению авторов теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара , самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей^[6]

Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентированности на задачу и в меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – «продавать» подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому, руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным, и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:

1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?

2. Имеется достаточно информации для принятия решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?

5. Получит ли поддержку автократическое решение?

6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?

7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа – «дерева решений» , в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).

Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации .

Однако на практике руководители на эти вопросы отвечают скорее интуитивно, чем отвечая последовательно на вопросы «дерева решений»^[7].

Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф, Йеттону, А, Яго представлены в таблице 2 ( Приложение 4)

Модель принятия решений как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.

По мнению американского профессора Ицхака Адизеса, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

Producing (P) – Производство результатов. Что нужно сделать?

Administrating (A) – Администрирование (управление). Как это нужно сделать?

Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы). Когда и зачем это нужно сделать?

Integrating (I) – Интеграция (объединение). Кто это должен делать?

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента .

1.3.Сравнение и выбор стиля управления

При авторитарном стиле управления наблюдается экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль, а кроме того подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя.

В демократическом стиле присутствуют коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала ,однако имеются дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

В либеральном стиле обязательно делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств, но подстерегают и опасности, такие как: снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Все исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью – с другой, т.к. на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы .

Более детально сравнение представлено в таблице ( Приложение 2)^[8]

Любому управленцу сложно выбрать стиль руководства, который бы удовлетворял абсолютно всех сотрудников в его коллективе.

И чем больше людей в коллективе, тем сложнее им управлять .

Конкретные ситуации также влияют на стиль управления. Ведь в одной ситуации руководитель может быть настоящим тираном, потому что ситуация требует принятия оперативного решения, и если «рявкнуть» на сотрудников- будет эффект, а если ходить за всеми со словами «пожалуйста»- ожидания не оправдаются.

Отношения с подчинёнными показывают уровень поддержки, уважения и доверительности.

Структурированность работы измеряется такими показателями, как ясность цели, количество способов достижения цели, обоснованность решения, специфичность решения.

Более чёткая структура работы приводит к более чёткому пониманию, что и как делать. В соответствии с планом руководитель получает больший контроль над подчинёнными.

Сильные должностные позиции руководителя отражают уровень власти, т.е достаточность этой позиции, чтобы награждать или наказывать подчинённых

Таким образом, если у руководителя нет достаточной власти, но у него хорошие отношения с сотрудниками, то они благожелательно выполнят требования. В таком случае подходит стиль управления, который ориентирован на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, т.к. ориентация на организационную сторону вызовет конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадёт ещё ниже.

Следуя теории личной выгоды, руководство должно объяснить подчинённым какие блага их ожидают в случае достижения целей работы.

Кроме того именно руководитель должен устранить помехи на пути к достижению цели, оказать поддержку, дать совет, направить на верный путь.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, т.к. руководитель лучше видит ситуацию в целом, как бы со стороны, и его указания будут подчинённым отличным ориентиром.

Основные критериями при выборе стиля руководства являются :

-наличие профессионального опыта и необходимой информации у подчинённых;

-степень требований к решению;

-чёткая структура проблемы;

-степень причастности подчинённых к делам организации;

-необходимость согласования решения с коллегами и подчинёнными;

- вероятность поддержки решения руководителя;

- заинтересованность исполнителей в достижении поставленной руководителем цели;

- степень вероятности возникновения конфликтов на горизонтальном уровне между коллегами в результате принятия решений.

В зависимости от перечисленных критериев руководитель выбирает пять стилей управления:

1) Руководитель сам принимает решение

2) Руководитель принимает собственное решение на основе выслушанных мнений подчинённых после изложения сути проблемы.

3) Руководитель принимает собственное решение на основе обобщённых высказанных мнений подчинённых после изложения проблемы целиком.

4) Руководитель после обсуждения проблемы совместно с подчинёнными вырабатывает общее мнение

5) Вырабатывается коллективное решение, принимается лучшее, независимо от того, кто его автор.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание уделяется воздействию внешних факторов,которые ,дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают к выбору различные стили руководства и помогают обосновать эффективность их применения.

Таким образом, управлять- это знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и наименее затратным способом.

2.Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Магнит -Тур»

2.1.Характеристика ООО «Магнит -Тур»

В данной курсовой работе будет рассмотрено общество с ограниченной ответственностью «Магнит-Тур».

Туристическое агентство «Магнит-Тур» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Республики Беларусь на основании свидетельства о государственной регистрации юридических лиц от 23 декабря 2014 года

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде .

Туристическое агентство «Магнит-Тур» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью организации в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Является частным предприятием.

Основной целью ООО «Магнит-Тур» является получение прибыли от основных видов деятельности : туры во все страны мира, горящие туры со скидкой до 50%,VIP-туры, автобусные туры по Европе, свадебные путешествия, шоп-туры, детский отдых, обучение за границей, самостоятельные туры, обслуживание организаций, организация трансферов, новогодние туры,отдых на море,туры выходного дня

Потенциальными потребителями продукции является самый широкий круг населения с различным уровнем дохода.

У организации современный офис. Основные преимущества ООО «Магнит-Тур» - широкий выбор, гарантированное качество предоставляемых услуг, индивидуальный подход к клиенту.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• повышение ответственности руководителей филиалов;
• оперативность принятия решений специалистов.

К отрицательным относятся:

• необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;
• перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах.

Так как филиал ООО «Магнит-Тур» представлен всего пятью сотрудниками, без учёта собственника, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 чел.) - контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) - осуществляет общее руководство филиалом. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и организационных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, специалистами по туризму. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений, следит за уровнем продаж , ведёт отчётность для головного предприятия. Директор подчиняется непосредственно собственнику организации.

Главный бухгалтер (1 чел.) - отвечает за начисление заработной платы, оплату путёвок, платежей по рассрочкам, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Специалисты по туризму (3 чел.) – выявляют спрос,организуют поиск клиентов, предоставление всех услуг, перечисленных в основных видах деятельности , консультации и согласование условий, ведут полное сопровождение клиента. Задача специалиста по продажам туристических услуг: установить контакт с потенциальным покупателем услуг ( клиентом) и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Для ООО «Магнит-Тур» в силу небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

Конкретные полномочия каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях

2.3 Стиль руководства ООО «Магнит-Тур».

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Магнит-Тур», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Именно формального, поскольку главный лидер- собственник находится в другом городе и не имеет возможности контролировать ситуацию управления фирмой ежедневно. Руководитель филиала зачастую не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д^[9].

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник.

А мотивация, есть не что иное как заработная плата, которая зависит напрямую зависит от уровня продаж, а также от сложности и длительности выполнения задания.

В ООО «Магнит-Тур» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 20-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (40% от общей суммы заработной платы), до 5-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (60%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от количества и качества совершаемой работы). Здесь руководителю приходится постоянно сталкиваться с такой дилеммой: одна из сотрудниц «берёт» качеством, другая «количеством». К первой люди приходят снова и снова и приводят своих друзей, т.к. она подходит к делу с душой. А вторая выполняет работу «тяп-ляп»: продала тур- и ладно. Кто как доберётся и отдохнёт -уже неважно. Однако за счёт количества проданных путёвок у неё выше уровень продаж, т.к. свободного времени больше ( не надо же столько общаться с клиентами как первой сотруднице). Возникает вопрос: кому платить больше премии? Той,которая заботится о репутации фирмы или той,которая работает на количество продаж. Считаю,что система премирования в таком случае должна быть диффференцирована и учитывать не только количество продаж,но и количество положительных ( и отрицательных) отзывов о компании.

На фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем. Благодаря специфике компании такие праздники проводятся и в рамках рекламных туров по различным странам.

Различные рассмотренные ситуационные модели в теоретической части курсовой работы позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников. Ведь работа в турбизнесе- это всегда масса креативных молодых идей, способствующих улучшению производительности и качеству работы. А на практике директор ООО «Магнит-Тур» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что отрицательно сказывается на общей атмосфере в коллективе и индивидуальному самочувствию руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор, должен показывать, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей фирмой в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией можно посоветовать смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

А самое главное, чтобы все работники выстраивали позитивную перспективу на будущее, независимо от того, какой стиль управления выбран в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании курсовой работы были рассмотрены различные стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие, самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов - основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для достижений цели организации.

Либеральный стиль - стиль, предполагающий не вмешивание в работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа сверху - его отличительные особенности.

Демократический стиль - самый человечный стиль управления. Он предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией, в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают, что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он должен быть компетентен в работе, опытен, иметь высокую квалификацию. Он обязан придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников, учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод: необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия, решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет нарушена, увеличатся конфликты. И наоборот, при правильном руководстве угасающую организацию можно «поднять с колен», возродить коллективный дух, стабилизировать обстановку.

Качество работы сотрудников всегда будет зависеть от мотивации.

Какой из стилей руководства эту мотивацию обеспечит решать необходимо с учётом индивидуальных особенностей компании. Кроме того выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Хотелось бы , в идеале, чтобы на практике применялись всё-таки смешанные типы руководства ,которые включали бы только преимущества разных стилей управления.

Таким образом, в курсовой работе были рассмотрены классификации стилей руководства, проанализирован стиль на примере конкретной организации и внесены предложения по улучшению работы директора.

Список использованной литературы

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 190 с.
2. Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-258с.
3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с.
4. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Элит, 2011. - 245 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2010. - 532 с.
6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.
7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.
8. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2 - 634 с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 479 с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480 с.
11. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. - 598 с.
12. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 346 с.
13. Пархоменко Т.Н. Управление персоналом в современной Беларуси. Мн.: Издательство ТЕРРА, 2017.-258с.
14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 233 с.
15. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010. - 455 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Таблица 1 Модель Фреда Фидлера

Приложение 4

Таблица 2

Обозна-чение	Стиль	Характеристика
АI	Автократический I	Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АII	Автократический II	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
CI	Консультативный I	Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
CII	Консультативный II	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства.
G	Групповой	Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое - решение, получившее поддержку всей группы.

1. 9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 479 с. ↑

2. 7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 75 с. ↑

3. 7. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. - 86 с. ↑

4. 3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 58 с. ↑

5. 9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. - 139 с. ↑

6. 10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 135 с. ↑

7. 2. Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-258с. ↑

8. 2. Атерин В.П. Теория и практика управления персоналом. М.: Наука, 2016.-95с. ↑

9. 13. Пархоменко Т.Н. Управление персоналом в современной Беларуси. Мн.: Издательство ТЕРРА, 2017.-104с. ↑