Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации ( Понятие и сущность стиля руководства )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность человека – это всегда деятельность комплексная, учитывающая множество факторов социально-экономического, социально-психологического и социально-педагогического порядка это актуально и сегодня. Эффективность деятельности и способность к выживанию любой организации во многом зависит от человеческого фактора, прежде всего от морально-психологического климата, совместимости и сработанности членов коллектива, от качества формирования команд.

Одним из важных условий успешного выполнения стоящих перед организацией задач и доброжелательного взаимоотношения в коллективе – наличие определенных деловых и личностных качеств руководителя, а также оптимального стиля управления.

Каждый руководитель должен обладать определенными компетенциями и качествами, как профессиональными, так и человеческими. В первую очередь ему должны быть присущи такие профессиональные компетенции, как умение быстро и своевременно принимать взвешенные управленческие решения, быть последовательным, иметь способность к мотивированию сотрудников и организации трудовой деятельности. Помимо этого, важными качествами являются высокие этические и моральные нормы, широкий кругозор и эрудированность, приятные манеры, этика поведения.

Нарастающий интерес к личности руководителя, его деловым и личностным качествам, а также влияние этих качеств на эффективность управления и социально-психологический климат в коллективе, все это послужило основой для выбора темы курсовой работы.

Цель исследования – определение характера и степени важности факторов выбора стиля руководства в организации.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы выбора стиля руководства в организации.

2. Провести анализ стиля руководства в МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

3. Разработать рекомендации по корректировке стиля руководства в МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

Объект исследования – совокупность факторов, влияющих на выбор стиля руководства в организации.

Предметом исследования является совокупность социально-психологических факторов, оказывающих влияние на формирование отношения к руководителю со стороны подчиненных.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность стиля руководства

Стиль руководства – устойчивая совокупность личностных и социально- психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на коллектив [12, С. 144].

Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания «максимум контроля», отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств. Недостатки авторитарного стиля управления, следующие:

высокая вероятность ошибочных решений;
подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
неблагоприятный климат в коллективе обуславливает повышенную психологически стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья [18, С. 81].

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, военные действия).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников «максимум демократии», выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками «максимум контроля», руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей [17, С. 217].

Демократический стиль управления является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) - стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы [6, С. 70].

Рассмотрев три основных стиля управления, ученые выделяют еще и промежуточные стили.

Непоследовательный стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Такой стиль характерен для неопытных руководителей. Практика показывает, что нет наилучшего стиля, который с одинаковым успехом можно было бы использовать в различных ситуациях, к разным коллективам, разным сотрудникам, поэтому в теории лидерства сформировалась концепция, ориентированная не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Рассмотрим следующий стиль управления - ситуативный стиль управления. Этот стиль гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Он дает возможность определить эффективные способы повышения качества руководства: переформирование рабочих групп с целью добиться психологической совместимости, как членов коллектива, так и руководителя с подчиненными, модификация должностных полномочий, структурирование проблемы в соответствии с потребностями коллектива.

Современные исследования в области менеджмента характеризуется и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей руководства. Таковым является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты [11, С. 130]:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав;
участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»);
предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль, по мнению большинства зарубежных руководителей по менеджменту, является самым эффективным стилем управления, так как этот стиль обычно дает наиболее высокие показатели организационного функционирования, Многие исследователи склонны рассматривать соучаствующий стиль управления как тот идеал «абсолютно лучшего» стиля, который так долго старались найти в предшествующих подходах.

Следует отметить, что в ряде исследований (особенно в японской школе менеджмента) возникло и оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа альтернатив, быстрое принятие решений, терпимость к неудачам, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнения других.

Следовательно, современный руководитель, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, типами влияния и адаптировать их к конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Ардтириса, ориентированный на реальность». В достижении такого стиля помогут «рекомендации по организации поведения руководителя «на каждый день»:

необходимо с уважением относиться к подчиненным, проявлять к ним искренний интерес, воспитывая в них чувство собственного достоинства, высокую самооценку, стараться чаще хвалить людей, радоваться их успехам;
реже пользоваться властными полномочиями, создавая атмосферу открытости и свободы общения; проявлять самостоятельность и решительность в решении главных вопросов, быть естественным, не браться за непосильные дела, не обещая невыполнимого; быть правдивым перед коллективом и перед собой;
создавать условия для проявления индивидуальности и компетентности своих сотрудников, уделяя большое внимание обучению и мотивации членов коллектива;
поддерживать оригинальные предложения своих сотрудников, самостоятельные высказывания, стимулировать инициативу; чаще улыбаться;
быть оптимистом, вселять в окружающих убежденность в успехе самого трудного дела; проявлять хладнокровие в кризисных ситуациях;
быть тактичным, не навязывать подчиненным свою мотивацию, свой жизненный опыт, стандарты поведения [7, С. 52].

Следует отметить, что в каждом конкретном случае между «властью руководителя» и «властью подчиненных» складывается определенная пропорция - баланс властей. Именно он определяет выбор руководителя того или иного стиля управления. Поэтому рационально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Эта концепция вскрывает реально существующие закономерности взаимодействия трех важнейших категорий теории управления - руководство, лидерство, а также эффективности управленческой деятельности.

При анализе литературных источников различными авторами выявлена, что склонность к определенному стилю руководства связана со многими психологическими особенностями. Относительно каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих особенностей:

Приверженность к авторитарно-демократическому стилю руководства связана с независимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и направленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Выбор демократического стиля руководства связан с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и направленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонностью к компромиссам, с низкой самооценкой.

Предпочтение либерально-демократического стиля руководства характерно для лиц, имеющих сходные с приверженцами «демократического» стиля личностные особенности: избегание борьбы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромиссам, не очень высокая самооценка. Однако существуют и отличия, причем не только от «демократов», но и от «автократов»: более выражена склонность к эгоизму, психотизму и конфликтности (при меньшей агрессивности).

Руководители с авторитарным стилем руководства обладают следующими особенностями: стремлением к независимости, самостоятельностью в принятии решений и анализе групповых проблем, не нуждаются в одобрении и поддержке и обладают высоким уровнем самодостаточности. Им присущи: импульсивность низкий уровень самоконтроля, невнимательность к другим, конфликтность. Они эмоционально неустойчивы, раздражительны, нетерпеливы, испытывают трудности в общении [3, С. 64].

Руководители с демократическим стилем руководства более независимы, самостоятельны, самодостаточны, чем руководители-либералы, но уступают в этом руководителям - автократам. Они обладают проницательностью, хорошо понимают мотивы поведения окружающих, не испытывают затруднений при принятии решений и анализе групповых проблем. Им не присуща импульсивность поведения. Они бесконфликтны, внимательны к другим, обладают высоким уровнем самоконтроля, эмоционально устойчивы, уравновешенны, нефрустрированны.

Руководители с либеральным стилем руководства отличаются конформностью, зависимостью, выраженной потребностью в одобрении, поддержке окружающих, импульсивностью. Они обладают низким уровнем проницательности, конфликтностью, эмоциональной неустойчивостью, раздражительностью, нетерпеливостью и напряженностью. В то же время для них характерны сентиментальность, непосредственность и простота в обращении [14, С. 90].

Имеющаяся информация позволяет считать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Таким образом, главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

Стиль является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления.

1.2. Факторы, определяющие отношение к руководителю

Современный рынок труда с его жесткой конкуренцией заставляет компании заботиться о своей репутации, корпоративном стиле и позитивном имидже сотрудников. Имидж руководителя современными исследователями трактуется как прямое продолжение имиджа компании, а отношение к нему оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и на эффективность работы всей организации.

В.О. Евсеев склоняется к мнению, что «... отношение к руководителю является внешним отражением... человеческого образа в глазах окружающих, наглядно-выразительным «срезом» его личностных характеристик» [9, С. 38].

А.С. Чернышова считает, что отношение к руководителю – это «восприятие объекта группами общественности.…имидж является одним из её главных инструментов достижения стратегических целей» [19, С. 106]. Как видим, отношение к руководителю – многокомпонентное понятие, отчасти системное. Каждое из приведенных понятий выявляет сущностные аспекты одного, но ёмкого феномена социальной жизни. Особенность отношения к руководителю в том, что его с долей условности нельзя навязать, люди воспринимают его как итог собственного видения, восприятия. Анализ научно-методических источников позволил выделить несколько определений отношения к руководителю:

целенаправленно созданная или стихийно возникшая форма отражения объекта в сознании людей,
намеренно проектируемый в интересах организации, основанный на особенностях её деятельности, внутренних свойствах, достоинствах, качествах и характеристиках образ, целенаправленно внедряемый в сознание (подсознание) целевой аудитории, соответствует её ожиданиям и помогает отличить организацию от аналогичных.

Можно заметить, что для руководителя важными характеристиками являются: умение быстро и качественно принимать решение в различных ситуациях, брать ответственность на себя, умение следовать поставленным целям и задачам, чтобы подчиненные могли доверять словам, разбираться во многих вопросах, касающихся компании и обладать широтой знаний, позволяющим быть интересным для собеседника, иметь приятные манеры и привлекательный внешний вид.

Отношение к руководителю может быть позитивным, негативным и нечётким (иными словами – завуалированным). Как показывает практика, наиболее часто руководители компании стремятся к созданию позитивного личного имиджа, но в некоторых случаях индивидуумы целенаправленно скандализирует образ, делает его отрицательным. Такой шаг может быть свойственен представителям шоу бизнеса, политикам, общественным деятелям. Крайне редко – руководителям коммерческих структур, так как потребители задумаются, стоит ли отдавать приобретать товар или услугу, производимые компанией, руководитель которой имеет негативный имидж.

Характерными чертами положительного отношения к руководителю можно назвать:

объективность – умение выделять в потоке информации достоверные факты и отличать действительное от мнимого,
последовательность – умение решать поставленные задачи, не отступая от цели и учитывать правовые и психологические компоненты управления,
предприимчивость – умение применять уникальный подход к осуществлению профессиональной деятельности, используя приобретенный опыт,
мобильность – умение переносить опыт на инновационные сферы деятельности с учётом их особенностей,
лидерство – умение выделять основное, выявлять причины недостатков, рационально поступать при решении любой профессиональной задачи,
мастерство – умение выбирать эффективные методы управленческой деятельности [16, С. 44].

Для сравнения отметим и отрицательные черты в управленческой культуре руководителей, влияющие на имидж:

отсутствие иерархии управления и механизмов управления, обеспечивающих его качество,
преобладание авторитарного стиля управления,
отсутствие стабильности в работе,
определенная рассогласованность действий на различных уровнях управления.

Выделено три типа отношения к руководителю: оптимальный,

проблемный,
нереферентный.

С.В. Жариков структурную схему отношения к руководителю предлагает в сочетании трёх групп:

персональной – включающей физические, психофизиологические особенности, тип личности, характер и пр.,
социальной – включающей должностной статус, происхождение, семейное положение, финансовое состояние и пр.,
символической – включающей идеологические установки руководителя [10, С. 166].

Стоит обратить внимание на то, что первые две группы характеристик сравнительно гибкие, изменчивы под влиянием требований реальности, а третья группа – практически статична (не меняется длительное время).

Т.В. Бендас предлагает не распределять элементы структуры отношения к руководителю на группы, схематически показаны компоненты, которые можно дополнять в зависимости от специфики деятельности компании [4, С. 40]. Можно отметить большое число элементов, не разграниченных на группы, что затрудняет работу специалиста по связям с общественностью. Поэтом предлагается рассмотреть другие виды структуры имиджа руководителя.

Причем, как отмечают многие исследователи, кроме указанных на рисунке компонентов, в структуру имиджа могут входить и другие, дополнительные элементы. Равно как и сама структура может быть представлена иначе (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Факторы, определяющие отношение к руководителю

В.И. Герчикова важным аспектом отношения к руководителю считает его функциональность. Иными словами, имидж руководителя не должен быть конечной целью, он рассматривается только как средство и формируется для определенных целей [7, С. 128].

Таким образом, положительное отношение к руководителю заключается в том, что он:

обусловлен профессиональными характеристиками и включает положительную и отрицательную стороны,
основан на имеющихся личных ресурсах, но не повторяет в своём содержании приоритеты в качествах личности, присутствующие в самоидентификации,
отрицание адекватной оценки имиджа руководителя приводит к конфликтам во взаимоотношениях с подчинёнными.

В большей степени положительное отношение к руководителю является преимущественно психологическим явлением и представляет собой образ, воздействующий на эмоциональную сферу человека, а далее – на объяснительные механизмы сознания и поведения, на окончательный выбор.

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В МЦТЭТ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1. Общая характеристика организации

Публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03.07.1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Полное название: Межрайонный центр технической эксплуатации и телекоммуникации Краснодарский филиал ПАО «Ростелеком» (далее МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»).

МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» в г. Краснодар предоставляет:

услуги междугородной и международной электрической связи;
на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи;
сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных;
организует новые международные каналы связи.

Краснодарский МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» обслуживает территории Краснодарского края и Республики Адыгея.

Основным видом деятельности Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» является – «Деятельность в области электросвязи». Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как:

производство общестроительных работ по возведению зданий;
строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;
прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Краснодарский МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» является базовым оператором информационно-коммуникационных услуг г. Краснодар и предоставляет населению и юридическим лицам традиционные и современные услуги: местную и внутризоновую связь, междугородную и международную связь, широкополосный доступ в интернет, IP-TV, построение VPN, услуги интеллектуальных сетей связи, Call-центра, облачные услуги и другие.

В Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» линейно-функциональная структура управления (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура управления Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

Организационная структура ПАО «Ростелеком» представлена следующими функциональными подразделениями: отдел маркетинга и рекламы; отдел по закупкам и логистике; бухгалтерская служба; отдел кадров; отдел продаж; производственный отдел

Подобная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Общая численность персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» на начало 2019 г. составляет 198 человек, в т.ч.:

руководители – 15 человек;
специалисты – 61 человек;
служащие – 4 человека;
рабочие – 118 человек.

В таблице 2.1 приведен анализ структуры персонала по категориям, которые представлены в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

Таблица 2.1

Состав и структура персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по категориям работников в 2017-2019 гг.

Категория персонала	2017 г.		2018 г.		2019 г.		За 2017-2019 гг.
Категория персонала	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	Абсолютное изменение, чел.	Темп прироста, %
Руководители	12	6,9%	15	8,2%	15	7,6%	3	25
Специалисты	49	28,0%	52	28,4%	61	30,8%	12	24,49
Служащие	10	5,7%	8	4,4%	4	2,0%	-6	-60
Рабочие	104	59,4%	108	59,0%	118	59,6%	14	13,46
Итого	175	100,0%	183	100,0%	198	100,0%	23	13,14

Согласно таблице 6, общая численность руководителей в 2017 году составляла 12 человек, что составляло 6,9% от общей численности работающих, а в 2018 году произошел прирост до 15 человек это 8,2%. В 2019 году число рабочих не увеличилось, и составило 7,6% от общей численности работающих. Численность специалистов в 2017 году составляла 49 человек или 28% от общего состава работающих, в 2018 году этот показатель возрос на 52 человек это 28,4%. В 2019 году число специалистов Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» составляет 61 человек это 30,8%. В 2017 году служащих было 10 человек, что составило 5,7%, в 2018 году этот показатель снизился до 8 человек, или 4,4% от общей численности работающих. В 2019 году численность специалистов упала еще на 4 человека и стала составлять 4 человека, или всего 2% от общей численности кадров. В 2017 году рабочих насчитывалось 104 человек, что составляло 59,4%, в 2018 году этот показатель составил 108 человек это 59,0% от общей численности работающих, а в 2019 году количество рабочих возросло до 198 человек это 59,6%.

Наглядно динамика структуры персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по категориям показана на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика структуры персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по категориям за 2017-2019 гг., %

Из рисунка 2.2 видно, что за 2017-2019 гг. в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» возросла численность руководителей и специалистов. Это связано с появлением новых руководящих должностей в компании. Наиболее многочисленной категорией работников являются рабочие. Они составляют более 50% общей численности персонала.

Отметим рост общей численности персонала, который в 2019 г. составил +13,14% по сравнению с 2017 годом. При этом наблюдается сокращение категории служащих на 60%. Это объясняется низкой удовлетворенностью трудом, уровнем заработной платы данной категории работников.

2.2. Оценка стиля руководства

Тип руководителя в определенной степени выражает отношения, которые складываются между руководителем и подчиненным, их разнообразие и сложность и предполагает множественность стилей руководства

На тип руководителя оказывают влияние две группы факторов:

1) субъективные (личность руководителя, те способы и приемы, с помощью которых он осуществляет руководство);

2) объективные (окружающая производственная среда, особенности коллектива и сферы деятельности и пр.).

Субъективными факторами, определяющими тип руководителя, являются: принципы и установки, на которых основывается умение пользоваться властью; особенности психического склада руководителя; выбор форм и методов воздействия в каждом конкретном случае; неповторимые личностные качества, характеризующие управленческий почерк, от которых зависит характер поведения.

Авторитарные руководители ограничивают степень свободы подчиненных, стараются не допускать их к участию в управлении. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Демократический стиль характеризуется децентрализацией власти и консультированием руководителя с подчиненными по поводу принятия управленческих решений. Практикуется делегирование полномочий и стимулируется инициатива со стороны подчиненных. Демократический стиль предполагает взаимодействие на уровне «взрослый» - «взрослый». У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания.

Демократический стиль стимулирует творческую деятельность персонала, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышают мотивацию труда, снижает конфликты и улучшает психологический климат в организации.

Вместе с тем, применение стиля имеет недостатка: не осуществляется жесткого централизованного контроля; затягивается процесс принятия решений и их выполнения; размыта ответственность за принятые решения.

Либеральный стиль) характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Либеральный руководитель позволяет работать подчиненным так, как они считают нужным, не вмешиваясь в их деятельность. Руководитель использует для решения вопросов личные связи.

Достоинства и недостатки данного стиля – две стороны одной медали: подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. При либеральном руководстве сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.

В таблице 2.2 представлены исходные данные по оценке типа руководителя сотрудниками первого отдела.

Таблица 2.2

Данные по оценке типа руководителя сотрудниками первого отдела

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сотрудник 1	25	38	87
Сотрудник 2	26	47	20
Сотрудник 3	27	39	22
Сотрудник 4	34	35	20
Сотрудник 5	28	30	24
Сотрудник 6	34	28	23
Сотрудник 7	22	37	24
Сотрудник 8	22	47	21
Сотрудник 9	29	40	14
Сотрудник 10	28	37	20

На рис. 2.3 представлены средние значения по первому отделу при определении типа руководителя.

Рис. 2.3. Тип руководителя, определенный сотрудниками 1го отдела

Результаты исследования типа руководителя в первом отделе показали, что по мнению сотрудников руководителю свойственен ярко выраженный демократический стиль руководства. Вместе с тем, полученные данные свидетельствуют о том, что в определенных условиях руководитель выстраивает свою деятельность в условиях чрезмерной автократичности и попустительства.

В таблице 2.3 представлены исходные данные по оценке типа руководителя сотрудниками второго отдела.

Таблица 2.3

Данные по оценке типа руководителя сотрудниками второго отдела

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сотрудник 1	29	40	26
Сотрудник 2	31	37	15
Сотрудник 3	26	47	20
Сотрудник 4	34	24	23
Сотрудник 5	23	46	23
Сотрудник 6	24	44	22
Сотрудник 7	24	39	28
Сотрудник 8	32	33	16
Сотрудник 9	31	37	23
Сотрудник 10	32	33	16

На рис. 2.4 представлены средние значения по второму отделу при определении типа руководителя.

Рис. 2.4. Тип руководителя, определенный сотрудниками 2го отдела

Результаты исследования типа руководителя во втором отделе показали, что по мнению сотрудников руководителю также свойственен ярко выраженный демократический стиль руководства. При этом, сотрудники отмечают присутствие авторитарного и либерального стиля руководства – 28,6 и 21,2 пункта соответственно.

Текст на определение типа руководителя позволил сформировать определенный портрет руководства и понять, какие принципы и установки лежат в основе их деятельности.

На рис. 2.5 представлен сравнительный профиль руководителей двух отделов. Проведенное исследование позволило определить превалирующий тип руководства в двух испытуемых группах. Несмотря на то, что в обоих случаях – это выраженный демократический стиль руководства (37,8 баллов в 1-й группе и 38 баллов во второй группе), были выявлены определенные отличия. У руководителя второй группы в значительно меньшей степени выражен либеральный стиль (21,2 балла против 27,5), что подтверждает факт более участвующего и заинтересованного отношения руководителя к своим подчиненным.

Рис. 2.5. Сравнительный профиль руководителей двух отделов

В определенной степени сравнительная характеристика профилей руководителей двух отделов является отражением выявленных показателей стрессоустойчивости, реактивной и личной тревожности в соответствующих испытуемых группах.

По мнению автора, стиль управления должен быть динамичным. Так, в острой обстановке несомненный успех будет иметь авторитарный стиль, но в спокойной обстановке успеха при таком стиле добиться трудно – здесь востребован демократический стиль, особенно в сочетании с инициативными, думающими, высококвалифицированными, заинтересованными в общем деле подчиненными. В напряженной же обстановке демократичный руководитель рискует получить репутацию нерешительного, робкого, несобранного, не умеющего руководить. Руководитель с либеральным стилем будет иметь успех только у ярко выраженных творческих личностей, а на обычном промышленном предприятии о нем будут думать, как о человеке безвольном, непригодном для роли руководителя.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО КОРРЕКТИРОВКЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В МЦТЭТ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1. Основные рекомендации по выбору стиля руководства

Руководству целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия организации решений со специалистами и руководителями всех уровней управления. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников.

Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей, оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании.

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей.

На рис. 3.1 представлена модель лидерских компетенций, которая должна лечь в основу руководства всех менеджеров компании.

Рис. 3.1. Модель лидерских компетенций для руководителей МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

В первую очередь каждый руководитель должен обладать способностью отстаивать свои права (а также права своей компании) без нарушения прав окружающих. Довольно часто при реализации управленческих решений происходит ущемление прав сотрудников, что негативным образом отражается на их отношении к руководителю и к компании, и как следствие, приводит либо к снижению продуктивности, либо к уходу сотрудников их организации.

Коммуникационная модель в организации должна быть выстроена таким образом, чтобы руководство могло выслушивать и принимать во внимание мнение подчиненных, учитывая при этом не только свой интерес, но и сотрудников, которые в конечном итоге и реализуют поставленные задачи.

Помимо этого, в качестве основных направлений развития управленческой деятельности в организации можно выделить: реализация опросов сотрудников и последующий анализ полученных результатов; обмен информации и гибкость в принятии решений по отношению к сотрудникам.

На рис. 3.2 представлены текущий стиль руководства и желаемый.

Рис. 3.2. Текущий стиль руководства в МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» и желаемый

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать.

Политика руководства по отношению к персоналу, согласно проведенному исследованию, требует внесения существенных корректировок.

На основе проведенного анализа предлагаются к внедрению следующие мероприятия (рис. 3.3).

Далее рассмотрим более детально каждое из предложенных мероприятий.

1. Мероприятие по повышению лояльности персонала.

Рис. 3.3. Мероприятия по совершенствование взаимодействия руководства и сотрудников организации

Предлагается проведение «мозговых штурмов», круглых столов и конференций, на которых каждый участник сможет высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации.

Для повышения сплоченности коллектива необходимо, чтобы каждый сотрудник мог предложить какие-либо новые идеи и увидеть результат, то есть, реально ощутить свои причастность к общему делу. Помимо того, что сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, он также получает возможность прямого общения с руководством организации.

Можно сказать, что подобная работа с персоналом позволяет избежать, по крайнее мере, двух проблем: проблема любым изменениям (в любой форме), а также текучесть кадров.

Для повышения лояльности персонала необходимо соблюдать следующие условия:

справедливое вознаграждение за труд;
удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развития;
честные и открытые взаимоотношения работодатель работник, выполнение всех условий контакта;
комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Соблюдая все условия, необходимо большое внимание уделить психологическому микроклимату в организации, поддерживать , так как именно хорошие отношения очень сильно влияют на лояльность персонала. В свою очередь сотрудники будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

2. Мероприятие по усилению вовлеченности персонала в работу посредством тренинга по «Тимбилдингу».

В результате анализа вовлеченности персонала в работу, было выявлено, что в организации низкие показатели работы в команде, что отрицательно сказывается на работе сотрудников и на их работоспособности.

Для увеличения этих показателей предлагается провести тренинг по «Тимбилдингу».

«Тимбилдинг» (от англ. team building – построение команды) – тренинги командообразования основной вид нематериальной мотивации. В настоящее время «Тимбилдинг» представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие организации, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Основной целью данного мероприятия является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе.

Дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы, путём вовлечения работников в импровизированные нестандартные ситуации.

В программе по «Тимбилдингу» сочетаются элементы тренинга коммуникативность и креативности. В ней предполагается большое количество деловых игр, творческих заданий, выполнение которых требует командной работы, но без особой физической активности.

Программа проведения занятий по «Тимбилдингу» представлена в таблице 3.1 и включает в себя ряд лекций, семинаров, деловых игр, на проведение которых необходимо определённое количество часов.

Таблица 3.1

Программа проведения занятий по «Тимбилдингу»

Наименование темы	Вид	Количество часов
Прочный коллектив – залог успеха достижения общей цели	лекция	2
Этика общения	лекция	4
Тест на выявление отличительных черт характера	лекция	2
Тест на психологическую устойчивость	лекция	1
Тест на коммуникабельность	лекция	1
Как читать настроение коллеги	лекция	3
Как избежать конфликта с коллегой	лекция	3
Тест на конфликтность характера	лекция	2
Сделай комплемент коллеге	игра	2
Учимся выслушивать друг друга	игра	2
Ролевые игры	игра	6
Дискуссии	семинар	6
Итого часов		34

Руководить занятиями по «Тимбилдингу» будет специально нанятый специалист из центра по развитию персонала. Применение услуг внешнего специалиста позволит избежать предвзятости и субъективности отношения руководителя занятий к обучаемому им персоналу.

3. Мероприятие по развитию системы внутрикорпоративного обучения.

Появилась необходимость в развитии системы внутрикорпоративного обучения, чтобы донести до персонала суть и все аспекты кодекса. На смену общепризнанным нормам, таким как иерархия, дисциплина, послушание, приходят другие: команда, (коллектив единомышленников) профессионализм, творчество, самореализация личности.

Для развития системы внутрикорпоративного обучения необходимо воспользоваться услугами бизнес-тренера, потому что только высококвалифицированный специалист сможет вести группу двухуровневого состава: Руководитель – Подчиненные. Необходимость такого двухуровневого состава связана с тем, что мы максимально включаем руководителя в решении проблем, которые он же до тренинга и заявляет.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

В результате внедрения предлагаемых рекомендаций экспертам было предложено оценить рост следующих критериев:

1. Рост производительности труда.

2. Снижение текучести персонала.

3. Повышение качества выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей.

4. Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

5. Улучшение взаимодействия с руководителем.

6. Снижение уровня стресса.

7. Рост прибыли.

Таблица 3.2

Результаты экспертного ранжирования

Факторы	Эксперты
Факторы	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1	5	5	7	7	5
2	3	3	1	3	2
3	2	2	4	4	3
4	6	6	2	5	7
5	4	4	5	1	4
6	7	7	6	6	6
7	1	1	3	2	1

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Далее следует произвести упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей. Это можно увидеть в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Определение согласованного ранжирования

Показатели	Эксперты					Суммы весов экспертных оценок
Показатели	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Суммы весов экспертных оценок
7	5	5	7	7	5	8
2	3	3	1	3	2	12
3	2	2	4	4	3	15
5	6	6	2	5	7	18
4	4	4	5	1	4	26
1	7	7	6	6	6	29
6	1	1	3	2	1	32

Ниже приведены показатели, выстроенные в ранжированный ряд по степени их улучшения:

1 – Рост прибыли.

2 – Рост производительности труда.

3 – Улучшение социально-психологического климата в коллективе.

4 – Улучшение взаимодействия с руководителем.

5 – Повышение качества выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей

6 – Снижение уровня стресса.

7 – Снижение текучести персонала

Как видно из результатов ранжирования экономические показатели, по мнению экспертов, улучшатся в большей степени, чем социальные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства следует считать одним из характерней их выражений личности руководителя, его органических, психических, социальных качеств, его опыта и авторитета. Существуют различные факторы и условия, определяющие эффективность стилей руководства.

Особенность современного этапа развития практики управления состоит не в смене одного господствующего стиля другим, а в переходе к использованию разнообразных типов управления и типов организации в соответствии с конкретными условиями.

При оценке стиля руководителя следует различать два критерия оценки. Первый критерий - отношение подчиненных к стилю работы руководителя. Он определяется степенью удовлетворенности трудом, работы в коллективе. Это критерий одобряемости стиля. Вторым критерием является продуктивность работы коллектива. Это критерий эффективности стиля руководителя.

Эффективный стиль может быть неодобряем, а одобряемый – неэффективным. Каждому приятно работать с обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, объективными руководителями. В связи с развитием в нашей стране рыночных отношений, использованием теорий менеджмента, развитием гуманистического подхода стали активно изучаться способы повышении эффективности работы организации.

Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и механистических взглядов на обыденную управленческую деятельность.

Так как стиль управления напрямую влияет на удовлетворенность трудом, эффективность достижения общей цели, а значит и на то, какая атмосфера благоприятствует в определенном коллективе. Члены коллектива, мотивированные на труд, будут заинтересованы в совместном сотрудничестве.

Тип или стиль руководства представляет собой одну из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом.

Стиль является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления. Стиль управленческого мышления – совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации – М.: Университет, 2016. – 656 c.
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
Байтасов, Р.Р. Управление персоналом: конспект лекций / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 178 с.
Бендас, Т. В. Психология лидерства: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 502 с.
Беспалько, В.А. Управление человеческими ресурсами / Дейнека А.В., Беспалько В.А. – М.: Дашков и К, 2017. – 392 с.
Вукович, Г.Г Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 143 с.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 282 c.
Гродский, В.С. Управление человеческими ресурсами: теория, практика, эффективность: монография / под ред. проф. B.C. Гродского и проф. Н.В. Солововой. – ИНФРА-М. 2018. – 278с.
Евсеев, В.О. Человеческие ресурсы в системе социоэкономических уравнений: учеб. пособие / В.О. Евсеев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2017. – 379 с.
Жариков, С.В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков; под ред. В.И. Еремина. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 272 с.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 854 с.
Лифшиц, А.С. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учеб. пособие / А.С. Лифшиц. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. – 266 с.
Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2017. – 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. – 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2016. – 342 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.
Никитина, И.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 с.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 624 c.
Чернышова, А.С. Психология лидерства: лидерство в социальных организациях: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / А. С. Чернышев [и др.]; под общ. ред. А. С. Чернышева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 159 с.