Выбор приоритетного подхода к организации премирования производственного персонала и сотрудников аппарата управления

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергич­но совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство органи­зации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Цель данной курсовой работы – раскрыть понятия мотивации, рассмотреть теории мотивации, и их применение на практике.

Задачей данной курсовой работы является определить, какой вариант при организации премирования производственного персонала и сотрудников аппарата управления, будет наиболее приоритетным.

Глава 1 .Теоретические основы

1.1 Мотивация. Премия. Основные понятия и сущность.

Для начала стоит рассмотреть, что же такое мотивация. Это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека. Данное определение лежит в основе разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для руководителя. К основным задачам мотивации персонала относятся: создание позитивного настроя на работу; удовлетворение базовых потребностей персонала; создание условий для эффективного труда; снижение текучести персонала и повышение его лояльности.^[1]

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. ^[2] В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).

Рис. 1 Составные элементы мотивации

Наиболее важные способы мотивации представлены ниже:

• Поощрение чувства сопричастности.
• Подбор работы под исполнителей.
• Экономическая мотивация.
• Мотивация отстающих работников.
• Возможность обучения.

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.

Важным средством повышения материальной заинтересованности работников в улучшении конечных результатов производства является премирование.

Понятие премии (от лат. praemium – награда) используется в различных сферах деятельности. Премия – это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Она является одной из форм материального поощрения работников, которая стимулирует их к повышению количественных и качественных показателей, таких как рост производительности труда, экономия материальных, трудовых и энергетических ресурсов, улучшение качества продукции, точность соблюдения технологических режимов, содержание оборудования в хорошем состоянии и т.д.

Основная цель премирования – повышение эффективности работы организации на основе стимулирования трудовой активности персонала.

Основным документом, который регламентирует организацию премирования на предприятии, есть положение о премировании, которое разрабатывается владельцем или уполномоченным органом, соглашается с профсоюзным комитетом и входит к коллективному договору как дополнение.^[3]

Система премирования должна связывать несколько элементов. Она может быть реализована благодаря критериям, представленным на рисунке 2.

Рис. 2 Элементы премирования

Для обеспечения стимулированного влияния систем премирования на эффективность труда рабочих нужно сдерживаться некоторых требований:

• определиться с целью премирования, которая может заключаться в повышении технического уровня и качества продукции, производительности труда и объемов реализации (при большом спросе на продукцию), снижении себестоимости продукции через экономию всех видов расходов;
• устанавливать показатели премирования, которые зависят от результатов труда тех или других групп и категорий рабочих;
• количество показателей не должно превышать двух-трех;
• условия и показатели премирования не должны противоречить друг другу, чтобы улучшение одних показателей (условий) не вызывало ухудшения других.

На предприятиях различают индивидуальное и коллективное премирование рабочих. Индивидуальное премирование применяется в случае, когда учитывая специфику производства должны учитываться индивидуальные результаты труда независимо от результатов труда других рабочих. Показатели и условия премирования устанавливаются по отдельным профессиям или видам работ. Премия насчитывается на основную заработную плату каждого рабочего в зависимости от индивидуальных результатов работы.

Коллективное премирование применяется как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда с тем, чтобы стимулировать рабочих для достижения наилучших общих, конечных результатов работы бригады, участка, цеха. Коллективную премию насчитывают на основную заработную плату бригады (участка, цеха) в зависимости от выполнения коллективных показателей деятельности. Коллективную премию распределяют между работниками в зависимости от личного взноса, отработанного времени и коэффициента трудового участия.

Любая премиальная система включает у себя такие параметры:

• показатели премирования,
• условия премирования,
• размеры и шкалы премирования,
• круг работников, что премируется,
• периодичность премирования.

При организации премирования особенно важным является вопрос выбора и обоснование показателей премирования, которые разделяются на основные и дополнительные.^[4]

Основные показатели должны отображать важные направления производственной деятельности предприятия и его подразделов и влиять на эффективность и качество работы, конечные результаты производства. В случае их перевыполнения размер премии увеличивается, а невыполнение — не выплачивается вообще.

Важной составляющей премиальной системы является периодичность премирования. При ее определении следует учитывать особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период (месяц, квартал, год).

Оплата труда работника складывается из непосредственно самого вознаграждения за труд и стимулирующих выплат, премий, которые являются гибкой частью заработка, позволяющей индивидуализировать его в зависимости от результатов качества и эффективности труда работника. Для повышения эффективности работы организации необходимо правильное использование различных видов вознаграждения работников за труд.

Сроки выплаты премий зависят также от сезонности работы, длительности производственного цикла, принятых методов начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы.

Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, единовременное премирование – разовым, предусматривающим выплату по итогам года.^[5]

Проанализировав научную литературу можно выделить несколько форм оплаты:

• денежной;
• товарной (подарок в виде бытовой техники, именных часов, сертификата в салон красоты и т. д).

Источник всех премиальных выплат – фонд заработной платы организации и часть прибыли, используемой на премирование. При этом премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, специальное премирование за выполнение отдельных важных для организации показателей работы осуществляют за счет фонда заработной платы в пределах средств, предусмотренных на премирование.

Обобщая и дополняя вышесказанное, можно использовать следующую классификацию премирования:

1) в зависимости от категорий персонала:

• премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

• премирование для всех категорий персонала, например, премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

• в зависимости от времени выплаты:

• по итогам работы за месяц;

• по итогам работы за квартал;

• по итогам работы за год;

2) в зависимости от периодичности выплат:

• регулярное;

• единоразовое;

3) в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

• из фонда на оплату труда;

• фонда потребления индивидуального характера (т.е. за счет внереализационных расходов (прибыли));

4) в зависимости от отношения к налогообложению:

• учитываемое в целях налогообложения;

• не учитываемое в целях налогообложения;

5) в зависимости от размера премии:

• фиксированное;

• в виде процента от какого-либо показателя.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности функциональными обязанностями.

на себя определенные обязательства по выплате премий работникам.

Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

Показатели и условия премирования делятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начисляется.

Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).

Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные.

К количественным показателям премирования относятся: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т.д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы организации. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии; коэффициент качества труда.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих, каждая организация разрабатывает самостоятельно положение о премировании, так как важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему премирования.

В положении о премировании должно быть учтено следующее:

• особенности показателей, за которые премируется персонал;

• круг премируемых;

• конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Положения о премировании разрабатываются как в целом для организации, так и для отдельных ее подразделений и различных категорий персонала. Они утверждаются руководителем организации, могут согласовываться с профсоюзной организацией и включаться в коллективный договор. В подразделениях эти положения могут утверждаться их руководителями.

Положение о премировании не должно стать формальным документом, оно должно отражать реальную практику организации но назначению, расчету и выплате каждой премии и быть полезным инструментом управления и отчетности. Данный документ должен учитывать специфику системы материального поощрения сотрудников, обусловленную технологическими, производственными и организационными особенностями работы.^[6]

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Глава 2. Премирование на примере ОАО «Жилстрой»

2.1 Анализ организации системы премирования организации ОАО «Жилстрой»

Премирование в организации ОАО «Жилстрой» вводится в целях повышения материаль­ной заинтересованности работников предприятия в улучшении тех­нического и санитарного состояния жилищного фонда, обеспечения своевременного и качественного ремонта жилых домов, их сохран­ности и благоустройства, снижения дебиторской и кредиторской задолженности предприятия, а также для обеспечения качества и культуры обслуживания потребителей жилищно - коммунальных услуг.

Система премирования распространяется на всех работников ОАО «Жилстрой», за исключением ген. директора, порядок и размер поощрения которого устанавливается контрактом с советом директоров.

Источниками выплаты премий являются средства фонда оплаты труда, относимые на себестоимость работ и услуг, и средства фонда потребления утвержденного советом директоров ОАО согласно Уставу.

Выплата премий, обусловленная системой оплаты труда, осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы.

Для всех категорий работников устанавливается премия, согласно штатному расписанию, соответственно в процентном выражении:

- для руководителей, специалистов и служащих - 75% должностного оклада;

- для остальных категорий работников -40% тарифной ставки (оклада).

Источником премирования является фонд оплаты труда, относимый на себестоимость работ, услуг. Премия за работу в выходные и праздничные дни начисляется на одинарную тарифную ставку оплаты труда.

За счет средств фонда потребления утвержденного Советом директоров, выплачиваются премии:

- к праздничным датам в размере по усмотрению руководителя;

- разовая премия поощрительного значения за безупречную работу в размере не более минимальной заработной платы;

За счет дополнительных источников доходов выплачивается премия за оказание платных услуг населению в размере до 20 % стоимости трудозатрат, в зависимости от их объема и вида.

По итогам отчетных периодов, основанием для которой являются данные бухгалтерской и статистической отчетности на ОАО, в пределах имеющихся средств, выплачивается премия за производственные показатели по текущему году.

По результатам финансового года, при условии рентабельной работы общества, формируется фонд для образования средств на выплату вознаграждений по итогам работы за год, начиная со следующего года

Основанием для начисления премий, обусловленных системой оплаты труда, являются данные оперативного учета_. Премия начисляется за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок.

Руководитель имеет право лишить полностью или частично премии отдельных работников предприятия за упущения в работе, ненадлежащее исполнение служебных обязанностей и нарушения трудовой дисциплины.

В частности, размер премии может быть снижен при:

- поступлении обоснованных жалоб от населения, грубом отношении к проживающим - от 25 до 75%;

- нарушении техники безопасности, неудовлетворительном содержании оборудования, инструмента, рабочего места - от 50 до 100%;

- нарушении правил внутреннего распорядка, невыполнение указаний, заданий, распоряжений должностных лиц - от 25% до 100%.

Частичное или полное лишение премии производится в тот расчетный период, в котором было совершенно или выявлено упущение и оформляется приказом по предприятию с обязательным указанием причин и письменным объяснением работника.

Выплата премии осуществляется ежемесячно при выплате заработной платы.

Система доплат и надбавок состоит из двух основных видов выплат:

- компенсационные доплаты, которые устанавливаются за режим и условия труда, отклоняющиеся от нормальных и являются обязательными. Размер доплат устанавливается самостоятельно, но не ниже размеров, установленных законодательством и является обязательным.

- стимулирующие доплаты определяются предприятием самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств.

На предприятии применяются доплаты за:

- работу в ночное время (с 22 часов вечера до 6 часов утра) - 40% тарифной ставки;

- сверхурочную работу - первые два часа оплачиваются в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере, согласно табеля учета рабочего времени.

Считать на предприятии сверхурочную работу в соответствии с законодательством:

- при производстве необходимых видов работ с целью устранения непредвиденных обстоятельств, нарушающих их нормальное функционирование;

- при необходимости выполнить начатую работу, которая вследствие непредвиденной задержки не могла быть выполнена в течение нормаль­ного числа рабочих часов, если невыполнение этой работы может повлечь за собой порчу муниципального имущества, либо создать угрозу жизни и здоровью людей.

Сверхурочные работы не должны, превышать для каждого работ­ника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год при условии обеспечения точного учета сверхурочных работ.

Надбавки применяются :

-за тяжелые и вредные условия труда в процентах к тарифной ставке

электрогазосварщик - 8%

кровельщик - 4% ( за время сезонных работ)

- за работу в выходной день -оплачивается по двойной тарифной ставке ( кроме работников , осуществляющим свою деятельность по скользящему графику ) в пределах календарной нормы рабочего времени, или по желанию работника компенсируется предоставлением дня отдыха,

- за работу в праздничный день оплачивается в размере двойной тарифной ставки, или предоставляется другой день отдыха по желанию работника.

В целях повышения материальной заинтересованности работников предприятия, но в пределах имеющихся средств у предприятия (ФОТ) установить следующие виды стимулирующих доплат и надбавок:

- совмещение профессий;

- исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- расширенную зону обслуживания с оплатой по соглашению сторон и отражением процента доплат в приказе руководителя предприятия или контракте.

Надбавки за :

- классность (водитель, тракторист)

1 класс – в размере 25% тарифной ставки (оклада)

2 класс – в размере 10% тарифной ставки (оклада)

- персональную надбавку в размере до 50% тарифной ставки(оклада) с учетом личного вклада работника в деятельность предприятия.

Все вышеупомянутые надбавки выплачиваются в пределах эконо­мии фонда оплаты труда и за фактически отработанное время.

Доплаты не устанавливаются при недостаточной загруженности работников и в тех случаях, когда совмещаемая работа обусловлена трудовым договором (контрактом) или обязанностями.

Перечисленные доплаты могут устанавливаться работнику наряду с указанными надбавками.

Установление надбавок и доплат осуществляется приказом директора предприятия.

2.2 Анализ экономической обоснованности премирования работников ОАО «Жилстрой»

Прежде чем провести анализ экономической обоснованности премирования работников необходимо проанализировать состояние трудовых ресурсов организации.

Таблица 1

Данные о движении кадров на предприятии

Показатели	2013	2014	2015	2016	2017
Численность кадров на конец года	288	241	255	245	359
Численность кадров на начало года	265	288	241	255	245
Принято за год	45	35	42	50	168
Выбыло за год, в том числе	22	82	28	40	54
за прогул	3	0	11	9	4
за нарушение дисциплины	2	4	5	7	3
по собственному желанию	11	71	6	20	39
в армию	1	0	0	1	0
перевод на другую работу	2	0	4	1	0
окончание контракта	0	0	0	0	0
на пенсию по старости	3	7	2	2	8
на очное обучение	0	0	0	0	0
на государственную службу	0	0	0	0	0
по инвалидности	0	0	0	0	0

Для анализа движения кадров будем использовать следующие показатели:

Коэффициент оборота по приёму:

Кпр = Чп : Чср,

где Кпр - коэффициент оборота по приёму;

Чп - численность поступивших работников;

Чср - среднегодовая численность работников

Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Чв : Чср,

где Кв – коэффициент оборота по выбытию;

Чв – численность выбывших работников.

Коэффициент текучести кадров:

Ктк = Чу : Чср,

где Ктк – коэффициент текучести кадров;

Чу – численность уволенных работников.

Коэффициент стабильности кадров:

Кст. К. = 1 – Ктк.

Нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Результат сведем в таблицу 2.

Таблица 2

Движение работников предприятия в 2014-2017 г.г.

Показатели	2014	2015	2016	2017
Коэффициент оборота по приёму	0,15	0,16	0,20	0,47
Коэффициент оборота по выбытию	0,34	0,11	0,16	0,15
Коэффициент текучести кадров	0,31	0,10	0,15	0,13
Коэффициент стабильности кадров	0,69	0,90	0,85	0,87

Уровень текучести кадров на предприятии довольно высок. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. С 2014 года наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13). Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников. Коэффициент стабильности показывает, что за период 2014-2017 гг. количество постоянного персонала незначительно уменьшилось.

Кроме того, большинство работников работает на предприятии 1-3 года. Проработав не более 3 лет, получив навыки работы, они уходят на другие предприятия. Это связано с невысокой оплатой труда.

Рассмотрим премирование сотрудников на примере одного из подразделений.

Таблица 3

Расчет заработной платы работников ЖЭУ-1 ОАО «Жилстрой»

Должность	Штат. ед	Разряд	Тариф ст. час	Тариф.ст. мес. 165час	Оклад	Премия	З/п на 1 раб.	Мес. ФОТ ед.руб.
Руководители, специалисты 1ЭЛИС ты
начальник ЖЭУ	1				4000,00	3000,00	7000,00	7000,00
инженер	1				2700,00	2025,00	4725,00	4725,00
мастер ремонтно-строительных работ	1				2500,00	1875,00	4375,00	4375,00
мастер ремонтно-восстановительных работ	1				2500,00	1875,00	4375,00	4375,00
мастер домового хозяйства	1				2500,00	1875,00	4375,00	4375,00
диспетчер	1				1650,00	1237,50	2887,50	2887,50
итого	6							27737,50
Рабочие 0,40
кровельщик	4	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	11781,00
электрогазосварщик	3	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	8835,75
слесарь-сантехник	5	4	12,12	1999,8		799,92	2799,72	13998,60
слесарь-сантехник	10	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	29452,50
столяр	1	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	2945,25
токарь	1	4	12,12	1999,8		799,92	2799,72	2799,72
грузчик	1	1	7	1155		482,00	1617,00	1617,00
маляр	3	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	8835,75
каменщик	2	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	5890,50
плотник	1	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	2945,25
плотник	1	4	12,12	1999,8		799,92	2799,72	2799,72
электромонтер	2	5	12,75	2103,8		841,45	2945,25	5890,50
электромонтер	1	4	12,12	1999,8		799,92	2799,72	2799,72
штукатур	1	4	12,12	1999,8		799,92	2799,72	2799,72
оператор н/пункта	4	3	11,14	1838,1		735,24	2573,34	10293,36
кладовщик	1	2	9,53	1572,45		628,98	2201,43	2201,43
итого	41							115885,77
дворники	22	1			1200,0	480,00	1680,00	36960,00
сторож	1	1	7	1155		482,00	1617,00	1617,00
уборщик	1	1	7	1155		482,00	1617,00	1617,00
итого	65							156079,77
ВСЕГО	71							183817,27

Проанализируем темпы роста фонда заработной платы за период 2015-2017 г.

Таблица 4

Темпы роста фонда заработной платы за период 2015 г.

Категории работников	План 2015г.	Факт 2015г.	Отклонения 2015г.
Штатные единицы	280	255	-25
Фонд оплаты труда - всего	9200000	8935162,736	-264837,26
в том числе премия:	2942134,45	2755040,88	-187093,56
Разовая премия	130330	99345,36	-30984,64
Премия за производственные показатели	248196,17	219536,24	-28659,93
Ежемесячная премия	2563608,28	2436159,28	-127448,99

В данной таблице мы наглядно можем увидеть, какие темпы роста заработной платы произошли за 2015 год.

Таблица 5

Темпы роста фонда заработной платы за период 2016 г.

Категории работников	План 2016г.	Факт 2016г.	Отклонения 2016г.
Штатные единицы	280	245	-35
Фонд оплаты труда - всего	11500000	11168953,42	-331046,58
в том числе премия:	3677668,07	3443801,11	-233866,96
Разовая премия	162912,5	124181,7	-38730,8
Премия за производственные показатели	310245,22	274420,3	-35824,92
Ежемесячная премия	3204510,35	3045199,11	-159311,24

В данной таблице представлены показатели темпа роста заработной платы за 2016 год.

Таблица 6

Темпы роста фонда заработной платы за период 2017 г.

Категории работников	План 2007г.	Факт 2007г.	Отклонения 2017г.
Штатные единицы	400	359	-10
Фонд оплаты труда - всего	400	359	-10
В том числе премия:	15000000	14508741,16	-491258,84
Разовая премия	60000	31644	-28356
Премия за производственные показатели	135000	114964	-20036
Ежемесячная премия	3986301,46	3855747,74	-130553,72

Фактический фонд оплаты труда превышает плановый, по причине недостатка персонала. За исследуемый период на предприятии отмечалось несколько десятков вакантных мест.

Таблица 7

Использование премиального фонда оплаты труда (по факту)

Категории работников	Фонд оплаты труда			Темп роста 06/05, %	Откло-нение (+;-)	Темп роста 07/06, %	Откло-нение (+;-)
	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Премия всего:	2755040,88	3443801,11	14508741,16	125,00%	688760,23	421,30%	11064940
В т. ч.разовая премия	99345,36	124181,7	31644	125,00%	24836,34	25,00%	92537,7
Премия за производственные показатели	219536,24	274420,3	114964	125,00%	54884,06	41,89%	-159456,3
Ежемесячная премия	2436159,28	3045199,11	3855747,74	125,00%	609039,83	126,61%	810548,63

График 1

Структура премиального фонда в 2016 г.

График 2

Структура премиального фонда в 2016 г.

График 3

Структура премиального фонда в 2017 г.

Таким образом, из приведенных данных видно, что премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2016 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

2.3 Оценка эффективности премирования работников

В результате анализа, проведенного во второй главе мы пришли к следующим выводам:

- за период 2015-2017 г. премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2006 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

- за период 2015-2017 г. наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13). Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Повышенная текучесть новичков (работников проработавших менее года) объясняется рядом факторов: несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на предприятие. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-эконо­мическим потенциалом рабочего места. Проявлению этого фактора требуется больший срок; существующей на ряде предприятий системой приема на ра­боту, когда новички направляются прежде всего на те рабочие мес­та, откуда ушли их предшественники. Зачастую эти места отлича­ются более низким социально-экономическим потенциалом; ощущение не востребованности или перегруженности. Работники добросовестнее и с большим желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность в ра­боте приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

Также нельзя недооценивать такой фактор, как конкурентоспособность заработной платы. Получив опыт работы, молодые работники уходят работать на другие предприятия с более высокой оплатой труда.

Таким образом, мы наблюдаем положительное влияние премирования на лояльность сотрудников, также наблюдается увеличение среднесписочной численности персонала (2015 г. . 255 чел, 2016 г. 245 чел., 2017 г. 359 чел). Хотя фактическая численность персонала все еще отстает от плановой, в перспективе предприятие не должно испытывать затруднений с набором персонала.

Предложения по повышению эффективности премирования работников.

В целях повышения эффективности премирования работников можно предложить выполнить следующие мероприятия:

• ежемесячно проводить конкурс «Лучший в своей профессии». Для этого необходимо разработать критерии оценки, довести их до сведения сотрудников, ежемесячно определять победителей по каждой категории. Победителю полагается премия в размере 50% от должностного оклада, а также приглашение на новогоднюю корпоративную вечеринку в качестве почетного гостя. Это позволит избежать ежедневной рутины, и будет мотивировать работников улучшать результаты своей деятельности.
• с целью удержания молодых работников на предприятии необходимо ввести новый вид премии, зависящий от времени работы на данном предприятии. Предлагается ввести начальный размер премии за выслугу лет в размере 5%, а затем ежегодно повышать ее на 2% от должностного оклада.
• с целью повышения уровня образования работников, также можно ввести еще один вид премии – образовательной. Премированию подлежат работники, которые в свободное время обучаются в различных образовательных учреждениях. Размер премии предлагается установить в размере 10% от должностного оклада. Для работников, которые сомневаются в необходимости получения образования это будет дополнительным стимулом. Кроме того, премия снизит затраты на обучение, так как в большинстве образовательных учреждений различного уровня обучение платное.
• молодым матерям можно выдавать разовую премию от предприятия в размере 3-х окладов, что не только повысит лояльность персонала, но и, возможно, немного улучшит демографическую обстановку в регионе.

Данные мероприятия, направленные на повышение эффективности премирования работников, в конечном итоге повысят производительность труда, снизят текучесть кадров, повысят образовательный уровень работников и тем самым увеличат прибыль предприятия.

Заключение

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива.

Общее понятие премирования работников принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Премирование в организации ОАО «Жилстрой» вводится в целях повышения материаль­ной заинтересованности работников предприятия в улучшении тех­нического и санитарного состояния жилищного фонда, обеспечения своевременного и качественного ремонта жилых домов, их сохран­ности и благоустройства, снижения дебиторской и кредиторской задолженности предприятия, а также для обеспечения качества и культуры обслуживания потребителей жилищно - коммунальных услуг. Система премирования распространяется на всех работников ОАО «Жилстрой», за исключением ген. директора, порядок и размер поощрения которого устанавливается контрактом с советом директоров. Источниками выплаты премий являются средства фонда оплаты труда, относимые на себестоимость работ и услуг, и средства фонда потребления утвержденного советом директоров ОАО согласно Уставу. Выплата премий, обусловленная системой оплаты труда, осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Уровень текучести кадров на предприятии довольно высок. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. С 2014 года наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13).

Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников. Коэффициент стабильности показывает, что за период 2014-2017 гг. количество постоянного персонала незначительно уменьшилось. Кроме того, большинство работников работает на предприятии 1-3 года. Проработав не более 3 лет, получив навыки работы, они уходят на другие предприятия. Это связано с невысокой оплатой труда. Премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2016 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

В третьей части работы мы оценили эффективность существующей системы премирования работников организации ОАО «Жилстрой», а также разработали предложения по ее совершенствованию.

В результате анализа, мы пришли к следующим выводам: За период 2015-2017 г. премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2016 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников. За период 2015-2017 г. наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13). Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учебник – М.: Маркет ДС, 2009. (Университетская серия) – 576с. (Глава 17).

2. Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. Минск: Технопринт, 2011. 386 с.

3. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 60-62.

4. Коул Джеральд Управление персоналом в современной организации / Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.

5. Пряжников И.С. Мотивация трудовой деятельности. Зарубежный опыт: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: Издательский центр «Академия», 2011. 168 с.

6. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с.

7. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

1. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 60-62. ↑

2.  Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с. ↑

3. Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. Минск: Технопринт, 2011. 386 с. ↑

4. Пряжников И.С. Мотивация трудовой деятельности. Зарубежный опыт: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: Издательский центр «Академия», 2011. 168 с. ↑

5. Коул Джеральд Управление персоналом в современной организации / Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с. ↑

6. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с. ↑