Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловливается тем, что в развивающейся рыночной системе эффективность деятельности организаций зависит от качества трудовых ресурсов.

Поэтому технологии подбора и отбора персонала имеют серьезное влияние на достижение миссии и целей организации. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

В связи с этим возникает потребность создания и использования в фирмах современных и эффективных технологий отбора, подбора персонала. Такие технологии создаются с учетом внешних (состояние экономики в стране и мире, ситуация на рынке труда и другие) и внутренних (периоды жизненного цикла фирмы, ее позиции в отрасли и другие) факторов.

Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются набор, отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Предмет исследования – методы привлечения кандидатов. Объект исследования – работа по привлечению кандидатов в конкретную компанию.

Цель данной работы – изучить процесс выбора метода для привлечения кандидатов. Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1.Определить место набора персонала в системе управления персоналом

2.Рассмотреть процесс выбора метода привлечения кандидатов на трудоустройство

3.Определить достоинства и недостатки использования различных источников привлечения персонала

4.Приети характеристику исследуемой организации

5.Охарактеризовать существующие методы привлечения кандидатов в организации

6.Предложить пути совершенствования и выбора метода привлечения кандидатов для компании

7.Выявить тенденции и перспективы в выборе методов привлечения кандидатов

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования ее результатов в работе кадровой службы любой организации.

Данная работа состоит из введении, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретический аспект привлечения кандидатов на трудоустройство

1.1 Место набора персонала в системе управления персоналом

Главная цель управления персоналом (конечный желаемый результат) – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Выделяют несколько целей организации:

- экономическая – рост прибыли;

- научно-техническая – внедрение достижений НТП, рост производительности;

- производственно-количественная – эффективное производство и реализация;

- социальная – удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели:

- обеспечить организацию высококачественными кадрами;

- обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

- согласовать производственные и социальные задачи.

Реализовать кадровые потребности организации призваны системы набора персонала, однако, как считает Н. П. Клеменкова, современный понятийный аппарат кадровой политики в России содержит множество интегральных понятий, которые используются в других науках, таких как социология, психология, экономика, право и др.^[1]

Набор персонала - один из подпроцессов специальной функции управления - управления персоналом, включающий в себя определение требований к вакантной должности, привлечение кандидатов и т.д., определяется политикой фирмы по отношению к персоналу (или выращивание своих кадров, или привлечение молодых специалистов, или переманивание профессионалов из конкурирующих фирм и др.).

По мнению Н. П. Клеменковой существует необходимость формирования единой целостной системы набора кадров с использованием современных методик анализа, прогнозирования и планирования кадровой ситуации, с учетом оперативной обстановки, складывающейся в области трудовых ресурсов при обеспечении единой нормативно-правовой базы (политика регулирования численности персонала), базирующейся на точных определениях ключевых понятий.

Если система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое, то процессный подход к управлению персоналом позволяет интегрировать все виды управленческой деятельности в единую логически взаимосвязанную цепочку и состоит из последовательных этапов.

В общем виде процесс управления персоналом, как и во всех сферах управленческой деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование – контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов – коррекция прогнозов и планов.^[2]

Политика регулирования численности персонала направлена на выбор приоритетного для конкретной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала.

По мнению А.Я. Кибанова, основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. ^[3]

В этой связи стратегическое планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих метах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

1.2 Выбор метода привлечения кандидатов на трудоустройство

К внешним источникам привлечение персонала относят: рекрутинговые компании и агентства по поиску персонала; частные и государственные службы и центры занятости; профильные учебные заведения; профессиональные клубы; общественные организации.

Для того чтобы привлечение кандидатов в компанию прошло успешно, менеджеру по персоналу необходимо применять следующий ряд методов: проведение семинаров, конференций или выставок в пределах компании; проведение ярмарок вакансий; оповещение об открытых вакансиях с помощью средств массовой информации (телевиденье, пресса, радио, интернет); проведение так называемых дней карьеры в профильных учебных заведениях; посещение менеджером профессиональных клубов или общественных организаций; организация конкурсов профессионального мастерства.^[4]

Для того чтобы можно было применить каждый из этих методов, изначально необходимо оценить ситуацию на рынке труда в том регионе, где находится предприятия, и проанализировать основные критерии требований к кандидату. К примеру, если организация нуждается в молодых и активных специалистах, то идеальным будет метод обращения и сотрудничество с высшими учебными заведениями. Но в случае, если требуется кандидат с большим опытом работы, такой источник привлечения персонала для организации будет абсолютно неэффективным.

Как уже было отмечено, каждый метод и источник имеет свои преимущества и недостатки, но стоит остановиться подробнее на этом вопросе. Это нужно для того, чтобы понять, в каких компаниях лучше всего будут работать внешние источники привлечения персонала, а для каких компаний, наоборот, станут лишь помехой в поиске специалистов.

К внутренним источникам привлечения специалистов для предприятия можно отнести: кадровый резерв; кандидатов, которые проявляют инициативу в своей работе; достойных сотрудников предприятия; личные контакты работников (друзья, родственники, знакомые, которые соответствуют требованиям должности); бывших сотрудников организации.

Для того чтобы применение методов по поиску кадров внутри организации было успешным, менеджеру необходимо приложить достаточно большое количество усилий.

Потребуются: организация «дней открытых дверей»; оформление и создание корпоративной прессы или досок объявлений; стажировка и практика; организация «дней карьеры»; создание рабочей программы «Быстрая карьера»; информирование о вакантных местах на общих собраниях или совещаниях; организация внутренних корпоративных профессиональных конкурсов. ^[5]

Стоит отметить, что внутренний источник поиска и подбора персонала является трудовым ресурсом предприятия. В данном случае нужно учитывать, что каждый из перечисленных методов необходимо применять из расчета текущих целей организации. Таким образом, к примеру, осуществить поиск кандидатов на вакантные места внутри организации можно:

При желании руководства минимизировать численность штата; при организации горизонтального перераспределения персонала; при организации вертикального перераспределения персонала. Рекрутинг внутри организации – это составная часть работы отдела кадров и кадровой политики фирмы, которая ориентирована на определенное развитие своих сотрудников и получение от них профессиональной отдачи, а в следствие и прибыли от их деятельности.

Обращаясь к внешним источникам поиска руководителей, необходимо менеджеру определить технологию процесса поиска и отбора кандидатов. Если стандартный рекрутинг не способен удовлетворить потребность организации в руководителе, то применяются следующие целенаправленные технологии поиска - Executive Search и Headhunting.

Executive Search – подбор руководителей, которые способны эффективно выполнять свои обязанности, управлять людьми и способны принимать самостоятельные решения, а также благоприятно влиять на развитие организации. ^[6]

Такой целенаправленный поиск организовывают определенные рекрутинговые компании, которые изучают фирму заказчика, формируют оптимальный профиль кандидата, анализируют рынок труда, формируют список претендентов, организовывают личные встречи кандидата и заказчика и сопровождают кандидата и заказчика на начальной стадии трудового процесса.

Headhunting – это поиск руководителей высшего ранга и очень редких специалистов.

Суть такого поиска руководителей заключается в переманивании высокопрофессиональных кадров из других организаций. Стоит отметить, что с методом Headhunting сможет справиться только опытный менеджер или работник рекрутинговой компании, так как для такого поиска необходим опыт в экономической, психологической и управленческой сферах. ^[7]

А также нужно уметь заинтересовать конкретного человека, чтобы он решился сменить место работы в пользу компании заказчика.

1.3 Достоинства и недостатки использования различных источников привлечения персонала

Привлечение персонала осуществляется следующими способами, на первый взгляд имеющими косвенное отношение к достижению этой цели:

взаимодействие со СМИ в целях создания репутации компании (в том числе и как достойного работодателя);
налаживание внутренних коммуникаций с сотрудниками (в том числе для подкрепления лояльности коллектива);
распространение информации о достижениях компании в виде буклетов, листовок и т. п. (в том числе об условиях работы в компании, социальном пакете, корпоративных мероприятиях);
участие представителей компании в выступлениях на телевидении, радио, на пресс-конференциях, презентациях, выставках (в том числе посвященных карьере, работе, трудоустройству);
спонсорское участие в благотворительных проектах (допустим, шефство над детским домом, экологические акции).

В жизни каждый фирмы процесс подбора персонала занимает одно из самых главных мест. Тем не менее, прежде чем отбирать кандидатов на замещение вакантной должности, нужно иметь достаточное количество претендентов. Основные источники привлечения персонала приведены на рисунке 1.

Рисунок 1. Источники привлечения персонала^[8]

Самый простой способ закрыть вакантную должность – это перевести на данное вакантное место подготовленного сотрудника. Компании, достигшие значительных результатов в бизнесе, в 90% случаев закрывают должности топ-менеджеров работниками, «выросшими» в собственной организации, а не привлекают внешних кандидатов. Такой метод имеет свои достоинства и недостатки (табл.1)

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних источников подбора персонала^[9]

Преимущества

Недостатки

- служебный рост собственных работников;

- повышение степени мотивированности и удовлетворенности трудом, рост лояльности к организации; улучшение социально-психологического климата в коллективе;

- уменьшение риска получить непригодного работника, поскольку кандидат и организация хорошо известны друг другу: кандидат уже прошел процедуры отбора в организации;

- перспективы для роста других работников при увольнении занимаемой должности;

- сокращенный период адаптации к новой должности по сравнению с внешними кандидатами;

- относительно низкие финансовые и временные затраты на закрытие должности.

- ограниченные возможности в выборе претендентов;

- напряженность или соперничество в коллективе, если на должность претендуют несколько равнозначных кандидатов, разочарование того кандидата, который не получил желаемой должности;

- возможность проявления панибратства, когда вчерашний коллега становится руководителем;

- покрытие относительной потребности в персонале.

Любой организации нужен приток новых людей. Новые люди – «свежая кровь» – не находятся в плену существующих в организации стереотипов мышления, они способны по-иному посмотреть на существующие бизнес-процессы, внести свой опыт, знания и креативность, что, может стать толчком к увеличению производительности труда.

Поиск персонала с помощью внешних источников также имеет свои плюсы и минусы, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки внешних источников подбора персонала^[10]

Преимущества

Недостатки

- широкие возможности выбора кандидатов;

- добавление нового опыта и новых знаний; толчок к

развитию организации и повышения ее творческого

потенциала;

- покрытие абсолютной потребности в персонале.

- риск получить неподходящего работника;

- долгий период вхождения в должность, особенно для

сложных видов работы; риск непрохождения

кандидатом периода адаптации;

- большие затраты на привлечение персонала.

Если же организации приходится обращаться к внешнему рынку труда, то она начинает этот процесс с рассмотрения кандидатов, рекомендованных своими работниками.

Преимущество этого способа состоит в том, что кандидат уже имеет неформальную информацию о компании, положительно к ней относится и, что, скорее всего, будет работать со знакомыми ему людьми. Процесс адаптации таких работников происходит намного легче, чем «чужих». Преимуществом этого способа является невысокая стоимость, возможность быстро закрыть должность, наличие рекомендаций, которым можно доверять; недостатком - ограниченность выбора кругом знакомых работников.

Распространенный способ поиска новых сотрудников – объявления в бизнес-прессе, местных газетах, в специализированных изданиях для тех, кто ищет работу. Распространенность такого источника поиска кандидатов как Интернет-ресурсы постоянно растет. ^[11]

Во-первых, это связано с увеличением числа сайтов, которые размещают информацию о вакантных должностях и резюме кандидатов, во-вторых, – доступностью Интернета для растущего числа пользователей. Интернет существенно расширяет базу поиска кандидатов, позволяя при этом выйти на региональный и национальный уровни.

Организация может заказать проведение поиска необходимого специалиста в рекрутинговом агентстве. К таким услугам рекрутинговых агентств прибегают при необходимости закрыть вакантные должности высшего и среднего уровня (технологии хедхантинга и рекрутинга). Менее распространенные способы поиска персонала, рассчитанные на привлечение работников низового звена, – это поиск через центры занятости, реклама в метро и в транспорте, ярмарки вакансий, к которым обращаются в случае возникновения необходимости.

Таким образом, лучшим источником можно считать собственный резерв кадров организации, а обуславливается это тем, что многие эксперты отмечают явную тенденцию в нехватке грамотных и профессиональных управляющих кадров. Создание резерва заключается в анализе потенциала работников, отборе лучших сотрудников и их обучении управленческим функциям. Единственный недостаток резерва заключается в продолжительности этого процесса.

Глава 2. Анализ использования методов привлечения и подбора кадров на предприятии

2.1 Характеристика организации

Рассмотрим методы привлечения кадров на примере Филиала Управления по подготовке конденсата к транспорту (УПКТ), созданного 03 октября 2007 года в городе Москва.

Позднее Управление по подготовке конденсата к транспорту на основании решения ОАО «Газпром» изменило наименование на Завод по подготовке конденсата к транспорту (ЗПКТ). ЗПКТ осуществляет следующие виды работ, услуг:

- переработка сырья ОАО «Газпром»;

- подготовка к транспорту конденсата газового нестабильного (КГН) ООО «Газпром добыча Уренгой»;

- подготовка к транспорту конденсата газового нестабильного независимым недропользователям, таким как ЗАО «Нортгаз»;

- производство и реализация жидких и газообразных газов (азот, кислород) и т.д.

Количество рабочих мест определяется исходя из необходимости максимального выпуска продукции с учетом сменности производства, категории и специализации работающих.

Списочная численность по состоянию на 31.12.2016 года – 786 человек, по состоянию на 31.12.2017 составила – 778 человек. Списочная численность в отчетном периоде на 8 человек меньше, по сравнению с 2016 годом по причине увольнения работников в конце года в связи с выходом на пенсию по старости.

Увольнение работников в конце отчетного периода повлияло также на динамику таких показателей как укомплектованность штата, оборот по выбытию и коэффициент восполнения кадров. Вакантные рабочие места, имеющиеся в филиале по состоянию на 31.12.2017, будут замещены в 1 квартале 2018 года.

Всего принято на работу в отчетном периоде (2017 году) 125 человек, из них:

- постоянных работников – 63 чел. (50,4 % от общей численности принятых на работу), в том числе 6 руководителей, 13 специалистов и 96 рабочих);

- по срочным трудовым договорам – 62 чел. (49,6 % от общей численности принятых на работу), в том числе 3 руководителя, 4 специалиста, 10 служащих и 45 рабочих).

Основной источник комплектования штата в рассматриваемом периоде - прием со стороны (34,4 % от общей численности принятых на работу). Принято на работу в отчетном году на 8 человек меньше по сравнению предыдущим годом преимущественно за счет снижения приема по срочным трудовым договорам.

Увеличение выбытия в отчетном периоде по сравнению с предыдущим, связано преимущественно с ростом увольнений работников в связи с выходом на пенсию по старости и по собственному желанию, влияющему на текучесть кадров.

Основные причины увольнения работников по собственному желанию:

- неудовлетворенность перспективой квалификационного роста; - неудовлетворенность уровнем заработной платы;

- неудовлетворенность социально-психологическим климатом.

Потребность ЗПКТ в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнес-планов подразделений и прогнозируется на год. ^[12]

В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца. Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения.^[13]

Заявка подается на имя директора по персоналу ЗПКТ с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу. После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персонала менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору. Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

2.2 Методы привлечения кандидатов в организации

Для привлечения квалифицированного персонала Компания:

- осуществляет политику продвижения позитивного имиджа Компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;

- применяет комплексную систему поиска персонала;

- осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение «внешним» кандидатам;

- проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;

- способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

- работает со специализированными кадровыми агентствами

Поэтому в качестве основных источников поиска и подбора персонала в ЗПКТ принимаются:

- поисковые системы Интернет (HeadHunter, Superjob);

- открытые поисковые системы;

- базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг (Персона, Регион-89, Престиж);

- центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах;

- средства массовой информации (газета Сигма, Посмотри, Неделя Уренгоя, радио Сигма, Импульс);

- компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.

Проанализируем структуру источников привлечения персонала в период 2014 – 2016 года. (Рисунок 2).

Рисунок 2. Структура источников привлечения персонала

Исходя из данных представленной диаграммы, можно проследить динамику источников персонала за каждый год. Так, начиная с 2014 года объем вновь поступившего персонала, который увидел объявление в печатных изданиях, снижается, планомерно уступая место объявлениям в интернете. Также растет объем персонала, приезжающий на работу вахтовым методом, пик вахтовых рабочих пришелся на 2015 год.

В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе в ЗПКТ ведется База данных о соискателях. По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится работа рекрутера с кандидатом. При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации вносится в Базу данных.

С целью повышения качества подбираемого персонала в ЗПКТ проводится несколько этапов отбора персонала:

1. Телефонное интервью.

2. Собеседование в отделе подбора.

3. Профессиональное тестирование. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата» или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику.

Специалист отдела подбора персонала организует собеседование кандидата с руководителем подразделения или его представителями, ответственными за заявку. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором. ^[14]

Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседование, проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в резерв соискателей).

Преимуществом используемых методов отбора кандидатов является индивидуальный подход и возможность обрести более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов.

От того, каким образом будет проходить подбор и отбор персонала, от эффективности их методов, будет зависеть количество и качество приходящих в организацию специалистов. ^[15]

Существует много различных источников и способов привлечения персонала. На исследуемом предприятии привлечение кандидатов осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Для сокращения неблагоприятных возможных последствий приема работников из внешних источников применяется многоэтапная процедура отбора персонала.

Каждый работодатель, руководитель среднего звена, менеджер по персоналу и т.д. самостоятельно может выбрать способ привлечения персонала будет ли он внутренним или внешним.

2.3 Совершенствование и выбор метода привлечения кандидатов для компании

В первую очередь, при поиске подходящих кандидатов на вакантные должности, организация должна ставить перед собой следующие задачи:

Во-первых, поиск кандидатов в собственной организации. Компании должны использовать все возможности, чтобы заблаговременно распознать, стимулировать и через привлекательные условия работы мотивировать построить карьеру в «своих стенах» собственных талантливых сотрудников.

Во-вторых, установление контактов с высококвалифицированными соискателями. Независимо от потребности в квалифицированных работниках в текущий момент, организация должна наладить или оптимизировать контакты с ВУЗами и студентами.

Данное направление деятельности приобретает особую актуальность в современных условиях в связи с рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг.

В-третьих, использование всех способов самомаркетинга и рекрутинга персонала с тем, чтобы как можно быстрее найти подходящих кандидатов. Следует отметить, что в современных условиях электронный рекрутинг занимает доминирующую роль в процессе подбора персонала.

Таким образом, можем выделить следующие каналы рекрутинга персонала:

1) Управление талантами – это работа с потенциалом собственных работников организации.

2) Рекрутинг из ВУЗов – это работа со студентами и выпускниками ВУЗов.

3) Электронный рекрутинг – это работа со всеми целевыми группами – студентами и выпускниками, молодыми профессионалами, опытными работниками, в том числе и с руководителями.

Рассматривая такой канал рекрутинга, как управление собственными талантами, следует особо выделить роль стратегического планирования и развития персонала, поскольку долгосрочное определение потребности в количестве и качестве персонала, а также развитие необходимых навыков и компетенций у работников являются главным условием эффективного рекрутинга.

Еще одной возможностью нанять человека из собственного штата является внутреннее объявление конкурса.

Такой вариант предоставляет работникам шанс выдвинуть свою кандидатуру и подняться вверх по карьерной лестнице, что безусловно повышает мотивацию и лояльность сотрудников организации.

И если в организации управление развитием персонала осуществляется на высоком уровне, это позволяет заполнить вакансии быстро, качественно и без особых затрат. Примечательно, что работники организации также могут выполнять роль рекрутеров. ^[16]

Если каждый сотрудник среди своих знакомых, друзей и бизнес-партнеров поищет подходящих кандидатов, то таким образом можно закрыть вакантную должность.

Данные кандидаты уже проходят своего рода предварительный отбор. Этот способ подбора персонала – типичная беспроигрышная ситуация: организация получает хороших работников, работники – внушительные премии, а кандидаты – прекрасную работу.

Но даже при самом совершенном управлении талантами организации время от времени должны обновлять и пополнять свой штат внешними кандидатами. При этом важной целевой группой, на которую организации должны направить действия по самомаркетингу, являются ВУЗы.

Достаточно распространенными являются ярмарки вакансий, на которых организуются встречи соискателей с представителями от организаций. ^[17]

В последнее время поиск и подбор персонала претерпел существенные изменения в связи с более интенсивным использованием технических возможностей. Размещение предложения о вакансиях и выдвижение своей кандидатуры онлайн получает все большее распространение.

Сегодня рынок электронного рекрутинга представляет собой огромное количество специализированных в этой сфере интернетсайтов, которые предоставляют различные услуги в области подбора персонала или трудоустройства. ^[18]

Если провести сравнительный анализ уровня развития электронного рекрутинга в недавнем прошлом и на современном этапе, то можно заметить, что рынок интернет-рекрутинга резко вырос именно за последнее десятилетие. Начинался он с самых обычных интернет-объявлений, а в настоящее время это серьезные интернет-сайты, на которых присутствуют все участники рынка труда – от простого работника до финансовых директоров.

Очевидно, что электронный рекрутинг может дать организациям ряд существенных преимуществ: − снижение затрат на наем персонала; − сокращение времени на рекрутинг-процесс; − глобальное распространение и интерактивность.

Таким образом, в современных условиях Интернет стал одним из самых эффективных инструментов рекрутинга.

Но, помимо этого, Интернет рассматривается как площадка для формирования позитивного имиджа организации. Представить свою компанию работодатель может как на сайтах по трудоустройству, так и на собственном сайте компании. Благодаря этому соискатели смогут заранее познакомиться с корпоративной культурой, перспективами развития организации и возможностях собственного роста.

2.4 Анализ тенденций и перспективы в выборе методов привлечения кандидатов

В настоящее время существует огромное число технологий по подбору персонала: рекрутинг, лизинг, хэдхантинг, Executive Search, скриннинг и др. Но правильно оценить кандидатов на вакантную должность, защитив тем самым организацию от ошибок некачественного найма работников, довольно сложно.

Конечно, кроме качественного отбора соискателей важно и применение хорошо построенных систем оценки. В большинстве случаев в эти процедуры довольно дорогостоящие с точки зрения временных, финансовых и человеческих ресурсов. И даже применяя большинство из них, организация не застрахована от ошибок.^[19]

Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать инновационные подходы к поиску персонала, способные сократить время на подбор сотрудников.

Так, например, существуют следующие методы и технологии поиска и привлечения сотрудников:

Event-рекрутинг – применение специальных мероприятий, которые одновременно с привлечением кандидатов на свободные должности приносят какую-либо выгоду (финансовую, рекламную) организации-работодателю (например, устраивать дни открытых дверей, акции, конкурсы и стажировки). Обычно эта технология применяется при найме молодых специалистов для работы на стартовых позициях, как правило не являющихся привлекательными для опытных работников.

Headhuning (дословно – охота за головами) – технология поиска и подбор ценных, профессиональных сотрудников, как правило, специалистов высшего звена, узконаправленных или редких профессий.

Обычно Headhuning занимаются специализированные агентства, которые переманивают определенного «заказного» специалиста из конкретной организации Executive search – услуга, которая оказывается кадровыми агентствами и консалтинговыми фирмами по управляемому целенаправленному поиску лучших специалистов, суть которой заключается не только в найме работника, но и в достижении определенных целей организации, оценке сложившийся ситуации и поиска оптимального решения, например, увеличении прибыльности, освоении нового сегмента рынка и т.д.

Анализ рынка, поиск и оценка кандидата – только часть процесса.

Executive search. Цель технологии – не просто найти работника, а сделать так, чтобы он успешно вписался в структуру компании и приносил ей прибыль. Лизинг персонала – подбор и предоставление персонала фирмойарендодателем фирме-заказчику для выполнения каких-либо производственных функций на длительный срок. Обычно применяется для выполнения временных проектов без зачисления работников в штат. ^[20]

Аутсорсинг персонала – технология, позволяющая предоставить услуги по найму сотрудников на длительный период в виде бизнес-процессов фирмой, специализирующейся в данной области (например, клининговые, транспортные, переводческие услуги, безопасность, реклама). General recrutment – поиск кандидатов на вакантную должность в бизнес-кругах, посредством собственных деловых связей и в личной базе данных менеджера. ^[21]

Массовый рекрутинг – массовый поиск и подбор неквалифицированного персонала, то есть не требующий от кандидата на должность специальных знаний (например, должность кассиров, консультантов, охранников, грузчиков, уборщиц и т.п.). Основным критерием отбора является наличие потенциала к выполняемой работе и желание трудиться.

Скриннинг (просеивание) – «поверхностный подбор» персонала, выполняемый кадровым агентством, осуществляется по формальным требованиям резюме из общего потока кандидатов (например, пол, возраст, опыт работы, образование и т.п.). отличие скриннинга от рекрутинга в том, что кадровое агентство лишь предоставляет резюме подходящих кандидатов, в то время как окончательный отбор персонала осуществляет сама фирма-заказчик.

Но все эти технологии подходят лишь для привлечения «обычного» персонала на рядовые позиции. В то время как сейчас современные компании нуждаются в сотрудниках с высоким потенциалом, или как сейчас их называют, «талантливых» сотрудниках.

В последнее время на рынке труда стали все чаще упоминаться талантливые сотрудники (или таланты), но все же остается открытым вопрос о том, кто такие «талантливые сотрудники»? Слово «талант» нередко встречается в деловых изданиях.

За последние 15 лет данное понятие все чаще используется в книгах, журналах, на веб-сайтах разной тематики: от управления человеческими ресурсами до стратегического планирования. В области управления проектами под талантами понимаются квалифицированные и опытные сотрудники, которых мы ищем, чтобы наши проекты достигли успеха. ^[22]

Это понятие использовать предпочтительнее, чем такие термины, как «персонал», «ресурсы» или даже «члены команды», т.к. оно объединяет в себе врожденные способности, знания, умения, установки, опыт, составляющие компетентность сотрудников, необходимую для эффективной деятельности в определенной ситуации. Как видно из вышеизложенного, все эти технологии имеют свои ограничения, и ни одна из них не позволяет привлекать в компанию именно талантливых сотрудников. ^[23]

Поэтому предлагается рассмотреть такую технологию привлечения талантов как краудсорсинг. Краудсорсинг основан на использовании множества людей для совместной деятельности, консолидации их ресурсов (финансовых средств, интеллекта, знаний и др.) на специализированной платформе для реализации конкретных задач на основании публичной оферты.

Понятия данной группы являются неологизмами, которые основаны на англоязычном термине crowd (переводится как «толпа») и дополняющих его значение словах, отражающих сферу и направление применения ресурсов. Значение слова «толпа» в краудсорсинге отличается от общепринятого, это любая группа, состоящая из условно анонимных или не знакомых друг с другом участников.

Таким образом, краудсорсинг включает самые разные направления деятельности, основанные на привлечении усилий открытого сетевого сообщества к решению тех или иных задач. ^[24]

Например, одни из самых распространенных понятий: краудсторминг (storming – штурм), связанный с поиском в среде потребителей продукта таких предложений, которые могут улучшить его качество (пример – Dell Ideastorm); краудкастинг (casting – отбор) – действия, направленные на поиск людей и организаций, способных решить задачи, стоящие перед инновационными отделами крупных корпораций (пример – Innocentive); краудфандинг (funding – финансирование) – привлечение общественности к финансированию актуальных для ее представителей проектов (пример – Kickstarter) и т.п. ^[25]

В то же время в России краудсорсинг развит довольно слабо, практически отсутствуют платформы для работы с проектами и грамотные специалисты в этой области.

Слабой стороной краудсорсинга можно назвать и то, что высококвалифицированные специалисты редко участвуют в краудсорсинговых проектах, считая это пустой тратой времени и предпочитая традиционные методы поиска работы.

Применяя технологию рекрутинга, риски некачественного подбора сводятся практически к минимуму, так как организация-заказчик на протяжении нескольких недель может в режиме реального времени наблюдать за работой участников проекта, увидеть их сильные и слабые стороны, умение работать в команде и генерировать новые идеи. Поэтому риск увеличения текучести персонала вследствие неэффективного подбора персонала сводится к минимуму.

Использование краудрекрутинговых проектов – энергичные, яркие молодые специалисты, способные вдохнуть немного нового в работу любой фирмы. Как и любой рынок, рынок труда основан на конкуренции, причем не только между соискателями, но между фирмами-работодателями. Любая организация стремится иметь в своем штате только лучших специалистов, поэтому перед кадровыми службами наиболее проблемной и важной задачей является привлечение потенциальных сотрудников.

Таким образом, проблема привлечения заключается в том, что это весьма сложная, длительная, трудоемкая и затратная задача. Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать инновационные подходы к поиску персонала, способные наиболее эффективно пополнить штат квалифицированными работниками при наименьших затратах.

Заключение

В настоящее время большинство организаций осознали потребность в построении эффективной системы управления человеческими ресурсами, в частности, в более обоснованных и надежных процедурах поиска и отбора персонала. От того, насколько эффективно поставлена работа по привлечению и оценке персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов и их вклад в достижение целей организации. В последнее время наряду с классическими способами привлечения персонала возникли новые каналы и методы, которые оказались весьма эффективными.

Осмысливая тенденции, происходящие в обществе и макроэкономике, можно отметить возрастание роли новых информационных, социальных, интеллектуальных технологий, определяющими факторами развития которых являются человеческий потенциал, социальный капитал, научные знания.

По мнению многих специалистов, сегодня вопрос подбора высококвалифицированного персонала как никогда актуален в нашей стране, поскольку вступление России в эпоху инновационно ориентированной глобальной экономики породило дефицит высококвалифицированных кадров: темпы роста рынка квалифицированного и опытного персонала в настоящее время отстают от темпов развития бизнеса, а внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку большинству компаний специалисты нужны "здесь и сейчас".

Реальный выход из сложившейся ситуации обеспечивает применение системы кадрового менджмента и управления человеческими ресурсами, включающее в себя четыре основных направления привлечения персонала из внешних источников: скрининг (подбор на массовые вакансии, преимущественно поверхностный), рекрутинг (выбор лучших резюме из базы – углубленный подбор), executive search и хэдхантинг.

Список используемой литературы

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 160 с.
Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 208 с.
Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – 640 с.
Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2005. – 464 с.
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 72 с.
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 432 с.
Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 304 с.
Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.
Филатова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 256 с.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 448 с.

Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 7 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 29 с. ↑
Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 34 с. ↑
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 32 с. ↑
Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2003. – 34 с. ↑
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 42 с. ↑
Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. –320 с. ↑
Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 30 с. ↑
Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2005. – 46 с. ↑
Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2005. – 46 с. ↑
Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2005. – 44 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 53 с. ↑
Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – 60 с. ↑
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 48 с. ↑
Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. – 56 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 24 с. ↑
Филатова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 56 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 20 с. ↑
Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 28 с. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 16с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 29с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 26 с. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 10 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 29 с. ↑
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 10 с. ↑