Влияние личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта (Стиль руководства и его влияния при реализации инновационного проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью, что в современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности предприятия. В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенный социально-психологический климат в организации. Таким образом, процесс влияния стиля управления на социально-психологический климат коллектива продолжает быть актуальным на сегодняшний день.

Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В связи с выше сказанным актуальность темы не вызывает сомнения.

Объектом курсовой работы стала консалтинговая компания
ООО «Атлант Оценка».

Предметом изучения выступает влияние стиля руководства на психологический климат коллектива.

Целью курсовой работы является исследование влияния личности проектного менеджера на реализацию инновационного проекта

Исходя из объекта, предмета и цели курсовой работы нами были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть стили руководства;
2. Изучить способы диагностики и формирования психологического климата в коллективе;
3. Исследовать влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе;
4. Проанализировать структуру персонала в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка»;
5. Произвести анализ психологического климата в коллективе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка»;
6. Исследовать влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе консалтинговой компании в коллективе;
7. Сформировать свои рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Информационной базой для курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Алавердов А.Р., Живица О.В., Бусоедов И.А., Дудкин Т.А., Зуб, А.Т., Попова Т.В. Свиницкий А.Л., Севостьянова Н.С., Токарев А.Г. и многие др.

В качестве методов исследования были использованы теоретического обобщения, анализа и синтеза ‒ для обоснования и уточнения объекта исследования, его составляющих, задач и инструментов, для анализа теоретических подходов к управлению персоналом; системного подхода ‒ для анализа факторов.

Практическое использование выводов, полученных в ходе исследования, может быть использованы руководством консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» для совершенствования стиля руководства на психологический климат коллектива, а также другими предприятиями.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Стиль руководства и его влияния при реализации инновационного проекта

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

В настоящее время сфера управления персоналом активно развивается, пополняясь новыми практиками и теориями. Данную деятельность осуществляют кадровые службы, руководители и консалтинговые организации. Несмотря на важность лиц, занимающихся управлением персоналом, главную роль играют руководители, которые осуществляют повседневное руководство организацией. Их достижения, в первую очередь, напрямую зависят от стиля руководства, которого они придерживаются. Правильно выбранный и успешно примененный стиль руководства позволяет максимально успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.^[1]

Личность руководителя – это личность, преображенная условиями деятельности, требованиями, задачами и одновременно сама их преобразующая, ставящая задачи и решающая их. Личность руководителя проявляется в процессе воздействия с коллегами, профессиональной средой, обществом в целом. Руководитель выступает как субъект профессиональной деятельности, одновременно находящийся в эпицентре взаимодействия систем разного уровня: профессиональной среды, коллектива, организации. Он осуществляет профессиональную деятельность, исходя из своих личностных особенностей и с учетом социальных отношений и ориентаций, выстраивая отношения с профессией и обществом. Таким образом, в качестве компонентов систем могут выступать сам человек (с его личностными особенностями), профессия и социум.^[2]

Анализ исследований, посвященных успешной, эффективной деятельности руководителя, показал, что успех управленческой деятельности определяется наличием у него социально ориентированных, профессионально важных и специальных качеств.

Взаимодействие внутри трудового коллектива – важнейшая область социальных отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из главных условий борьбы за рост производительности труда и качества оказываемых услуг.

Руководство – представляет собой важнейший компонент системы управления. Он представляет собой процесс воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему группой, и направленный на побуждение подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленных целей.

Опытные управленцы считают, что от выбранного стиля руководства будет зависеть не только эффективность работы и авторитет руководителя. Это может влиять также на атмосферу коллектива и конструировать взаимоотношения между подчиненным и руководителем.^[3]

Стиль руководства – это система психологических воздействий, которые используются руководителем для достижения определенных заданных целей ранее путем влияния на подчиненных или коллег по работе. Для большего эффекта влияния требуется, чтобы руководитель имел достаточно высокий авторитет и уважение среди членов группы.

Выделение стилей руководства основывается на различиях в способах взаимодействия управляющего и подчиненных. Стиль руководства характеризует не общее поведение руководителя, а ту часть поведения руководителя, которая демонстрируется в типичных и других, связанных с управленческой деятельностью ситуациях.

Оптимальный стиль руководства стал одним из важных критериев для успешного выполнения задач коллектива и организации в целом. Исследователи считают, что стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, форм и методов воздействия руководителя на работников для выполнения производственных и организационных задач. При этом каждый конкретный руководитель не может выбирать только один стиль руководства, это зависит от конкретной ситуации, которая складывается в процессе труда.^[4]

Рассмотрим более подробно сущность авторитета руководителя. Существуют три типа проявления авторитета руководителя в коллективе: формальное, моральное и функциональное. Формальный авторитет проявляется в должностном авторитете. Формальный или служебный авторитет детерминирован набором властных полномочий и тех прав, которые предполагает занимаемая им должность. Основанием морального авторитета управленца служат нравственные и мировоззренческие качества личности. Ядро функциональных качеств авторитета состоит в компетентности человека в русле профессиональной деятельности. ^[5]

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем. Согласно теории управления, стиль руководства – это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

В публикациях научных периодических изданий в качестве характеристик стиля руководителя предлагаются парные варианты: единоначалие или коллегиальность в процессах выработки решений, директивный или попустительский характер воздействия, дистанционные либо контактные отношения с подчиненными, наличие или отсутствие обратной связи.

Классической теорий лидерства является теория К. Левина. Он создал свою классификацию стилей руководства. Она состоит из трех видов:^[6]

• авторитарный стиль;
• демократический стиль;
• либеральный стиль.

Эта классификация до сих пор является основной. Остальные стили руководства проистекают из слияний данных основных стилей.

Первый – авторитарный стиль. Этот стиль основан на исключительно формальных отношениях внутри организации. Руководитель, хорошо зная свои права, и насколько он важен, пользуется этим. Он ограничивает, причем очень часто жестко, неформальные отношения в организации и нагружает подчиненных своими обязанностями. Здесь очень много внимания уделяется руководителем на контроль за персоналом. Этот стиль в организациях используют при кризисах или когда в компании слишком сложная организационная структура. Если же этого ничего нет, значит, у руководителя не сложились отношения с коллективом, а возможно произошел конфликт.

Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.

У авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Авторитарный стиль будет иметь управленческий эффект, например, в спорте или в армии.

Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках, подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители, использующие эти стили, не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах, где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.^[7]

Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий; решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку; обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющий применять психологические рычаги мотивации подчиненных; руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным. Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

Третий – либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия. Этот стиль предполагает управления группой ее же членами, и он эффективен только тогда, когда все члены группы ответственные и высококвалифицированные в своей деятельности.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется. ^[8]

Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненных не ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата; освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствует высокой мотивации сотрудников. ^[9]

Недостатками либерального стиля являются: отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленных задач.

Таким образом, можно сделать заключение, что индивидуально-психологические особенности руководителя, в том числе стиль руководства, являются важным фактором, определяющим формирование социально-психологического климата в коллективе.

1.2. Психологический климат в коллективе способы его диагностики и формирования

В последнее время отмечается возросший интерес к проблемам управления персоналом, и, как следствие, интерес к психологии управления. Значение психологических знаний в области управления персоналом, кадровой политики любой организации трудно переоценить.^[10]

Психологически комфортная среда открывает широкие перспективы в укреплении коллективной сплоченности и как следствие помогает поддерживать высокие результаты труда.^[11] Однако в силу постоянного изменения условий рынка возникает достаточно не стабильная внутренняя и внешняя среда фирмы. В результате такой нестабильности состояние психологической среды организации может значительным образом измениться, причем, часто в негативную сторону. Негативные тенденции могут пагубно влиять на психологическое состояние сотрудников и тем самым приводить к некоторым сбоям в работе. Именно по этой причине достаточно важно поддерживать стабильное состояние социально-психологического климата в фирме.

Социально-психологический климат является одним из внутренних факторов, определяющих эффективность работы сотрудников, который представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой в качестве социальных субъектов.

Таким образом, социально-психологический климат играет существенную роль в плане мотивации персонала и в этой связи выступает одним из важных инструментов организации сотрудников на работу. Комфортная психологическая среда способствует налаживанию межличностных отношений в коллективе и укреплению корпоративной дисциплины. Как следствие, растет сплоченность в коллективе, что также положительным образом сказывается на состоянии экономической деятельности предприятия.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуется оптимизмом, радостью от общения друг с другом, доверием, чувством комфорта, безопасности и защищенности, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностными симпатиями, открытостью коммуникаций, уверенностью, бодростью, возможностью мыслить свободно, профессионально и интеллектуально развиваться, вносить свой вклад в развитие коллектива.

Неблагоприятный климат характеризуется пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений, неуверенностью, боязнью ошибок или формирования плохого впечатления о себе, страхом наказания, неприятием друг друга, недоверием, недопониманием, враждебностью, нежеланием прикладывать усилия для достижения общего результата и развития коллектива и организации.

Также о состоянии социально психологического климата в трудовом коллективе можно сделать косвенные выводы после анализа следующих факторов:

• степень текучести персонала;
• уровень производительности труда;
• качество выполняемой работы;
• количество опозданий и прогулов;
• наличие жалоб и претензий, предъявляемых клиентами и другими сотрудниками;
• частота задерживания сроков выполнения работы;
• степень аккуратности при использовании оборудования;
• частота перерывов в работе.^[12]

Иными словами, благоприятный социально-психологический климат в организации – это результат работы руководства фирмы в области организации психологической поддержки персонала. Эффективность работы персонала зависит во многом от формирования психологического климата в организации, который зависит от технического и организационного уровня производства, квалификации персонала, уровня мотивации и оплаты труда, а также от наличия стратегии развития предприятия.

Социально-психологический климат может быть оценен с помощью методов социометрии, тестовыми методами, в частности, используя методику Парыгина. На основании полученных результатов можно наметить пути оптимизации и стабилизации социально-психологического климата коллектива.

Специфика стратегии организации оказывает значительное влияние на функционирование предприятия и, как следствие, на формирование социально-психологического климата в организации. Стратегия, экономическое состояние предприятия, состояние рынка и экономики страны оказывают влияние на многие элементы социально-психологического климата. В большинстве своем социально-психологический климат сочетает в себе многие элементы корпоративной среды организации. За счет умелого сочетания этих элементов руководство организации может эффективно осуществлять управление персоналом.

Деятельность организации служит основой психологической среды. Особенности деятельности компании определяет все остальные элементы психологически комфортной среды. Деятельность определяет и тип управления, и особенности корпоративного поведения, а также рычаги управления. Условия, в которых функционирует предприятие, сформированы под влиянием специфики деятельности. Следовательно, характер управления зависит от особенностей деятельности предприятия и поэтому формирование благоприятного социально-психологического климата зависит от характера и условий деятельности организации.

Нормы поведения идут от общества (в частности общественная мораль), а также из семьи как части общества. Норма поведения является нормой регулирования поведения людей, общественных отношений. Общественная норма поведения может служить ограничением реализации сотрудника, особенно это если это касается творческих профессий. В связи с этим общественная мораль, норма поведения может в некоторых случаях быть препятствием для развития сотрудника и как следствие развития компании. Но именно норма поведения формирует корпоративные отношения и, безусловно, является важным элементом психологически комфортной среды. С учетом постоянных изменений в современном мире норма поведения может меняться вместе с развитием общественных отношений. В связи с этим и характер корпоративных отношений будет трансформироваться. Это является следствием прогресса организации, но в то же время связано с определенной долей риска и неопределенностью.

Таким образом, изменение нормы поведения влечет за собой нарушение корпоративной среды, поведения и тем самым это вызывает некоторое изменение психологического климата в организации. Нарушается стабильность системы работы сотрудников компании. Именно поэтому изменение нормы поведения, которая может трансформироваться под влиянием развития общественных отношений может привести к проблеме сохранения стабильности социально-психологического климата в организации. Нестабильное состояние психологической среды может значительно повлиять, как правило, негативно, на деятельность фирмы.

Культура общения и система коммуникации в коллективе являются отражением корпоративной культуры, деловой и трудовой этики. Система коммуникации в организации характеризует имидж фирмы и формирует определенный социально-психологический климат. Очевидно, что общение на повышенных тонах, частые споры и разногласия в коллективе вносят отрицательную энергетику и служит препятствием формирования благоприятного социально-психологического климата. Поэтому важно в данном случае достижение гармонии и согласованности между сотрудниками компании. Это влечет за собой формирование чувства удовлетворенности, если действия сотрудника принимаются коллективом и руководством. А если его действия не принимаются, то осуществляется конструктивный диалог как в любой рабочей группе и выводится общее решение по тому или иному вопросу. Именно конструктивный диалог позволяет сформировать чувство удовлетворенности за работу каждым сотрудником компании. Это формирует в конечном итоге благоприятный социально-психологический климат в организации.

Формирование благоприятного социально-психологического климата обеспечивается на различных уровнях корпоративного управления. Успех реализации мероприятий по созданию социально-психологического климата во многом связан с отношением руководства к исполнению действий для формирования действительно устойчивой психологической среды, в условиях которой сотрудникам компании будет комфортно исполнять свои должностные обязанности.

Первым уровнем формирования благоприятного социально-психологического климата является статический. Он является постоянным и характеризуется устойчивостью взаимоотношений между сотрудниками в коллективе. Достижение образования и обеспечение стабильности данного уровня может быть осуществлено за счет кадровой политики компании. Кадровая политика должна проявляться в мероприятиях и действиях по стимулированию работы коллектива, причем не отдельных подразделений, а путем оценки каждого сотрудника в индивидуальном порядке.^[13]

Современный тимбилдинг легко вписывается в корпоративные торжества, позволяя совмещать приятное с полезным: одновременно укреплять коллектив и развлекать его. У такого комбинированного мероприятия могут быть разные сценарии: веревочный тренинг, катание на лошадях, сплав на байдарках, корпоративная поездка, турпоход, экскурсионная программа. Кроме того, на таком тренинге делается акцент на уникальности и позитивности коллектива, т.к. это повышает лояльность персонала к организации как к структуре, объединившей и объединяющей замечательных людей. Как известно, из компании уволиться легко, из хорошего коллектива - практически невозможно.^[14]

Увеличить приверженность сотрудников компании иногда можно, просто познакомив их. Ни для кого не секрет, что в крупных организациях, например на производственных предприятиях или в федеральных розничных сетях, сотрудники иногда впервые встречаются друг с другом лично именно на тренинге по командообразованию. Это позволяет им лучше узнать друг друга, и, как следствие, возникают взаимные симпатии и привязанности.^[15]

Основными психологическими причинами снижения эффективности психологического сопровождения персонала являются стресс и конфликты в организации.

Таким образом, социально-психологический климат представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой.

Глава 2 Исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации
ООО «Атлант Оценка»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Атлант Оценка» и структурных характеристик персонала

Организационная структура консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» приведена на рисунке 1.

Во главе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности консалтинговой компании, организует всю работу компании и несёт полную ответственность за текущие дела и дальнейшее развитие компании.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Атлант Оценка»^[16]

В числе преимуществ интеграции систем менеджмента консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» можно выделить:

• Повышение технологичности разработки, внедрения и функционирования систем менеджмента;
• Создание единой гармонизированной структуры менеджмента;
• Снижение затрат на разработку, функционирование и сертификацию;
• Повышение мобильности и возможностей адаптации к изменяющимся условиям;
• Повышение привлекательности для потребителей, заинтересованных сторон, инвесторов.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» использует уникальную систему проведения процедуры оценки, аналогов которой нет на российском рынке.

Компания «Атлант Оценка» гарантирует выполнение отчета об оценке в следующие сроки:

• За 24 часа по услугам для частных лиц и для стандартных отчетов об оценке;
• По услугам для юридических лиц и при специализированном заказе сроки выполнения работ формируются индивидуально.

Руководство компании «Атлант Оценка» считает совершенствование системы качества важнейшим стратегическим направлением деятельности организации. Система контроля рассматривается как действенный инструмент, позволяющий строить эффективные бизнес-процессы и управлять ими. Результатом построения такой системы является предоставление клиентам консалтинговых услуг с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям клиентов.

Ключевые принципы ООО «Атлант Оценка»:

• строгое соответствие предоставляемых услуг международным, национальным и корпоративным стандартам и требованиям;
• клиентоориентированность;
• ответственность перед клиентом за качество предоставляемых услуг во всех регионах присутствия;
• лидерство руководителей;
• профессионализм на каждом рабочем месте;
• системный подход к менеджменту.

Компания «Атлант Оценка» соблюдает высокие стандарты в области профессиональной этики, честности и качества предоставляемых услуг. Сотрудники компании руководствуются Кодексом этики компании «Атлант Оценка», в котором детально прописаны принципы сотрудничества компании и клиентов, алгоритм взаимодействия оценщиков с клиентами, а также регулирование взаимоотношений между оценщиками.

Кодекс профессиональной этики в компании «Атлант Оценка» основан, прежде всего, на базе общечеловеческих норм этики и морали. Именно приверженность Кодексу этики оценщиков позволяет компании сохранять высокий уровень предоставляемых услуг, позволяя решать самые сложные задачи.

Независимая оценочная компания «Атлант Оценка» готова брать на себя ответственность за свои решения и результаты, руководствуясь принципами прозрачности, которые подразумевают создание среды, в которой информация о существующих условиях, принимаемых решениях и действиях делается доступной, видимой и понятной для всех участников рынка.

Немаловажным фактором, характеризующим стабильную и надежную работу компании, является человеческие ресурсы, а именно профессиональная компетенция, навыки сотрудников, стаж работы, социальный статус и текучесть кадров.

Характеризующие данные о составе и структуре персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с 2015 г. по 2017 г. приведена в таблице 2. Списочная численность персонала на 01.11.2017 г. составила 24 человек.^[17]

Таблица 2

Изменение структуры трудовых ресурсов организации за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Структура персонала
	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Кол-во, чел	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Персонал, всего	18	100	23	100	24	100
В том числе:
Исполнители	5	28	8	35	8	33
Специалисты	6	33	8	35	9	38
Руководители	7	39	7	30	7	29

Результаты мониторинга численности персонала, представленные в таблице 2, говорят о том, что на протяжении исследуемого периода численность персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» неуклонно возрастало. Руководящий состав в количестве 8 человек был постоянен, когда рост исполнителей составил 60% (3 человека), а специалистов на 50% (3 человека). Что в свою очередь свидетельствует о стабильном и грамотном развитии консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». Для более детального анализа представленную информацию в таблице 1 визуализируем на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика персонала по категориям должностей^[18]

Из Рисунка 2 следует, что в 2016 году рост персонала составил 28%, а в 2017 году количество персонала увеличилось на 4 %. Единственная категория персонала, которая на протяжении 3-х лет оставалась стабильна, то это – руководители, кода исполнители и специалисты непреклонно увеличивались.

Анализ персонала консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по полу за 2015-2017 гг. представлен в (таблице 3).

Таблица 3

Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

за 2015-2017 гг.^[19]

Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2015/2016 гг.		2016/2017 гг.
				Абс., +/-	%	Абс., +/-	%
Женщины	9	10	10	1	11,11	0	0
Мужчины	9	13	14	4	44,44	1	7,69

Для более детального анализа представленную информацию в таблице 3 визуализируем на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ персонала компании ООО «Атлант Оценка»

по полу за 2015-2017 гг.^[20]

2.2 Анализ особенностей стиля руководства и его влияния на состояние психологического климата в коллективе организации
ООО «Атлант Оценка»

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением, ориентацией на собственное мнение и оценки, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, игнорированием инициативы, творческой активности людей, единоличным принятием решений, контролем за действиями подчиненных.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом в ООО «Атлант Оценка», которая разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева. При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в таблице 4.

Таблица 4

Преобладающий стиль руководства в ООО «Атлант Оценка»^[21]

Стили руководства	Число опрошенных - 24 чел.
Директивный	43,4 %
Попустительский	23,2 %
Коллегиальный	33,4 %
Преобладающий	Директивный

Для наиболее детального анализа, полученные данные в таблице 4представим графически на рисунке 4.

Рисунок 4 – Преобладающий стиль руководства
в ООО «Атлант Оценка»^[22]

Из таблицы 11 и рисунка 4 следует, что 43,4 % сотрудников считают, что для руководящего состава предприятия, в том числе и Генерального директора ООО «Атлант Оценка», характерен директивный стиль управления, 23,2 % подчиненных видят в стилях руководства черты посетительского стиля и 33,4 % подчиненных видят в стилях руководства черты коллегиальности.

Также нами был проведен тест на оценку самоконтроля коллектива в общении, который был разработан американским ученым М. Снайдером. Цель данного теста – определение коммуникабельности и умение управлять выражением своих эмоций в коллективе. При проведении данной методики были получены следующие результаты:

• 34% сотрудников – это люди с низким коммуникативным контролем, с устойчивым поведением, способным к искреннему самораскрытию в общении, прямолинейные.
• 28% сотрудников – это люди со средним коммуникативным контролем, искренние, но не сдержанные в эмоциональных проявлениях.
• 38% сотрудников – это люди с высоким коммуникативным контролем, легко входящими в любую роль и робко реагирующие на изменения ситуаций.

При проведении эмпирического исследования социально-психологического климата коллектива было установлено, что в ключевых отделах консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» социально-психологический климат оценивается как средне благоприятный. Аналитические данные приведены в таблице 5.

Таблица 5

Сравнительные данные по применению методики определения социально-психологического климата отделов в
ООО «Атлант Оценка»^[23]

Отдел	Степень благоприятности социально-психологического климата отделов (средние значения)
	Низкая степень благоприятности	Средняя степень благоприятности	Высокая степень благоприятности
Маркетинговый отдел		18,6
Отдел государственной экспертизы			22,6
Оценочный отдел	6,43
Отдел продаж		15,6
Отдел кадров		14,7
Бухгалтерия		12,8

Диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой показала следующие результаты: в консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка» сотрудники не вполне удовлетворены трудовой деятельностью.

Для наиболее подробного анализа полученные данные в таблице 5 выразим графически на рисунке 5.

Рисунок 5 – Социально-психологического климата отделов^[24]

Также, был проведен тест по методики «определения стиля руководителя с помощью самооценки». Полученные результаты позволили выявить стиль управления руководителя в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» с помощью самооценки и степень одного из классического стиля (рисунок 6).

Рисунок 6 – Стиль управления руководителя с помощью самооценки в ООО «Атлант Оценка»^[25]

Из рисунка 6 выявлено, что стиль управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» диверсифицирован следующим образом: 9% − либеральный стиль, 68% − авторитарный стиль, и 23% − демократический стиль управления. Что в свою очередь позволяет сделать вывод, стиль управления коллективом руководителем консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» является демократический стиль управления.

Также, необходимо произвести исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Самооценка биполярной эффективности руководства» (Приложение 4). Затем как исследовали ведущий стиль руководителя консалтинговой компании
ООО «Атлант Оценка», последующим этапом исследования стало изучение эффективности и неэффективности руководства (рисунок 7).

Рисунок 7 – Тест А ^[26]

Из рисунка 7 следует, что в данном коллективе, весьма значительный (преобладающий) потенциал по ответу «Да» − 74% и по ответам «Нет» − 26%. В исследуемом тесте необходимо сделать акцент на положительные ответы, так как данные ответы свидетельствуют об эффективном уровне руководства. Но так как имеются и отрицательные ответы теста, то следует заключить, что работа руководства в консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» эффективна, но есть к чему стремиться и куда развиваться.

Далее произведем тестирование «Групп Б» − рисунок 8.

Рисунок 8 – Тест Б ^[27]

Из рисунка 8 следует, что в исследуемом коллективе, выявлен весьма высокий управленческий потенциал по группе ответам «Нет» − 67%, а по ответам «Да» − 33%. В исследуемом тесте существенно важно обратить на отрицательные ответы, так как данные ответы подразумевают под собой высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на слабые места в управлении.

Подводя обобщающий итог по «Тесту А» и «Тесту Б» можно с уверенностью заключить, что в исследуемом коллективе консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» − высокий уровень управления и весьма значительная эффективность работы сотрудников.

На данном этапе исследование стиля управления руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» по методики «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» (Приложение 5).

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже:

• 0% − руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;
• 6% − руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;
• 17% − эффективность работы руководителя слишком мала;
• 24% − руководитель недостаточно эффективен;
• 39% − эффективность руководителя еще недостаточна:
• 8 % − есть все возможности повысить свою эффективность;
• 6% − эффективный руководитель.

Полученные данные в ходе приведенного исследования выразим графически на рисунке 9.

Рисунок 9 – Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя ^[28]

Из рисунка 9 следует, что оценка эффективности деятельности руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» оценивается как эффективная, но еще недостаточно компетентная и профессиональная, т.е. есть куда расти и развиваться.

На следующем этапе был проведен устный опрос подчиненных работой руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка». В результате анализа полученных ответов на вопросы составленной нами анкеты, были получены следующие данные.

Как представлено в диаграмме, на рисунке 10, что на заданный вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», значительная част респондентов (56%) считают, что их руководитель знает порученное дело, 17% респондентов ответили, что руководитель не знает порученного дела, а 27% сотрудников считают что иногда.

Рисунок 10 – Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?»^[29]

По полученным данным на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчинённым», сотрудники исследуемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» дали следующие ответы (рисунок 11).

Рисунок 11 – Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»^[30]

Из рисунка 11 следует, что положительный ответ дали 52% сотрудников, отрицательный ответ 23% и 25% иногда. Что в свою очередь характеризует весьма удовлетворительную позицию непосредственного руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

Далее был задан вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»^[31]

Из рисунка 12 выявлено, что руководитель является примером соблюдения дисциплины для 73% подчиненных, 13% сотрудников ответили лишь иногда и 14% сотрудников ответили отрицательно.

На вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рисунок 13).

Рисунок 13 – Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»^[32]

Из рисунка 13 следует, что большинство подчиненных, в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (42%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (22%) и в редких случаях несправедлив (36%).

На последний вопрос из анкеты «удовлетворены ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные (рисунок 14).

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя – 62%. Об этом говорит диаграмма. А 38% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рисунок 14 – Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»^[33]

Из рисунка 14 следует, что большинство сотрудников (62%) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» удовлетворены стилем работы руководителя и малая часть (26%) не удовлетворены стилем работы руководителя.

2.4 Рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе организации
ООО «Атлант Оценка»

На рассматриваемой консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» применяется демократический стиль руководства, апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Для устранения недостатков в стиле руководства консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» мной предложены следующие мероприятия:

• четко распределять обязанности между сотрудниками;
• определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности;
• усилить налаживание взаимодействия между подразделениями компании;
• усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач;
• расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы;
• создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

За основу оптимального стиля руководства предложен ‒ демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом организации, чувство ответственности перед обществом, умение контактировать с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них, а переход к авторитарному стилю осуществлять лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач. Если придерживаться данных стилей управления, зная в какой ситуации применить демократический, а в какой авторитарный стиль и совершенствовать себя в отношениях с людьми, то можно добиться хороших результатов.

Исходя из результатов исследования, мы можем дать следующие рекомендации руководителям коллективов:

1. Применять в своей административной деятельности не только ведущий стиль, но и другие стили, сообразуясь с ситуацией в коллективе, сложившейся на данный момент (рисунок 15);

Рисунок 15 –Интеграция Стилей управления руководителя^[34]

Как видно из рисунка 15, то у руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» преобладает авторитарный стиль руководства, когда либеральный (9%) практически отсутствует и демократический (23%) слабо развит. Необходимо иметь и обладать многогранностью различных стилей руководства для компотного и «зрелого» руководства коллектива.

2. Руководитель, чьим ведущим стилем является авторитарный, стоит обратить внимание на то, что этот стиль мало способствует возникновению у подчиненных желания совместной деятельности и не всегда дает необходимые результаты (рисунок 16).

Рисунок 16 – Социально-психологического климата отделов^[35]

Как следует из рисунка 16, что лишь один отдел государственной экспертизы, располагает высокой степенью благоприятности коллектива, когда 4 отдела, такие как: маркетинговый отдел, отдел продаж, отдел кадров и бухгалтерия находятся на среднем уровне благоприятного отношения к стилю руководителя. Когда оценочный отдел крайне неудовлетворительно относится к руководящему стилю руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка».

3. В консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» на сегодняшний момент полностью отсутствуют корпоративные (досуговые) мероприятия. Необходимо разработать план корпоративных праздников, сформировать бюджет на их проведения и все это должно идти со стороны руководителя. Так как экономический коллектив весьма сложен и имеет биполярную деятельность смежных вопросов, поэтому необходимо сформировать общую обстановку коллектива на весьма достойном уровне.

4. Не опаздывать на работу, так как руководитель консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» систематически опаздывает на работу, особенно по понедельникам, − это крайне обидно сотрудникам.^[36]

5. Не заставлять оставаться после работы, когда много работы, особенно в собственные дни рождения и дни рождения близких людей.

6. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства – сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или главным образом о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный; либеральный; демократический.

Социально-психологический климат представляет собой совокупность психической деятельности и поведения людей, которые взаимодействуют между собой в качестве социальных субъектов. Оптимизация социально-психологического климата трудового коллектива дает возможность повысить эффективность его деятельности. Благоприятный социально-психологический климат характеризуется удовлетворенностью членов коллектива своим пребыванием в коллективе, результатами деятельности компании; жизнеутверждающим настроением в коллективе; сплоченностью и организованностью; продуктивностью работу; отсутствием текучести кадров. Возможности благоприятного социально-психологического климата открывают новые перспективы в развитии организации, в укреплении коллектива, улучшении результатов его работы и увеличении эффективности деятельности компании. В то же время социально-психологический климат зависит от внешних и внутренних условий и факторов развития организации. Формированию благоприятного социально-психологического климата в организации позволяет психологическая поддержка персонала. Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию персонала.

Социально-психологический климат достаточно сильно связан со стилем руководства и лидерства в группе и организации. Стиль руководства проявляется как в качествах менеджера, так и в существовании неформального лидера, способного тем или другим образом воздействовать на положение дел в организации. Реальная эффективность того или иного стиля руководства в каждой конкретной ситуации определяется комплексом обстоятельств, для объективного учета которых необходим системный анализ всей совокупности внешних по отношению к данной организации факторов и взаимодействий ее собственной структуры и организационной культуры. Руководитель в процессе своей деятельности не должен ограничиваться каким-либо одним стилем руководства, так как в различных ситуациях все стили могут быть полезны, формируя благоприятный психологический климат в организации. В этом и заключается эффективное руководство.

Был выявлен наиболее проблемный отдел (Оценочный отдел) консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» в котором выявлены внутренние проблемы и наиболее недовольный стилем работы руководителя.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе директивный и большинство испытуемых считает, что деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного стиля руководства (14 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (74%). При авторитарном стиле управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия. Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение служебных обязанностей.

Размер прогнозного экономического эффекта от повышения стиля руководителя консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» составит − минимум 283 680 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации N 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. от 29.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017). [Электронный ресурс] – СПС КонсультантПлюс.
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. - М.: Юрайт, 2016. - 320 с.
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 680с.
4. Бусоедов И.А., Гребенюк Т.А., Семенова Н.К. Социально-психологический климат в организации // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 634-636.
5. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 302с.
6. Дудник Т.А., Ляпало Ю.В. Лидерство и руководство в системе менеджмента // Экономика и социум. - 2016. - № 5-1 (24). - С. 626-628.
7. Дудник Т.А., Руденко К.А. Современный руководитель: личные качества и стиль руководства // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 4 (10). - С. 245-248.
8. Духина Т.Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре: теоретический анализ // Историческая и социально-образовательная мысль. - 2016. - Т. 8. - № 1-2. - С. 140-144.
9. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2016. – 198с.
10. Зверев Д.А. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? // Менеджмент сегодня. – 2013. - № 1. - С. 32-38.
11. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 384с.
12. Кандаурова И.А. Коучинг в организации: за и против. // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 2. - С. 152-157.
13. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. - 2016. - № 8 (27). - С. 198-201.
14. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 478с.
15. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология менеджмента. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 368с.
16. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2014. - № 3. – С. 182-190.
17. Милорадова Н., Ишков А. Психология управленческой деятельности. Изменение подходов. – М.: МГСУ, 2014. – 184с.
18. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. - 2015. - Т. 1. - С. 28-31.
19. Попова Т.В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 4-3 (75). - С. 86-88.
20. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 3. - С. 189-198.
21. Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 528с.
22. Психология труда. Учебник и практикум. / Под общ.ред. С.Ю. Манухиной – М.: Юрайт, 2015. – 486с.
23. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – 256с.
24. Самыгин С.И., Руденко А.М. Психология управления: учебное пособие. - Р/н-Д, Феникс, 2016. – 192с.
25. Свенцицкий А.Л. Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 512с.

1. Дрофичева Е. М., Косников С. Н. Лидерские качества и их развитие у будущих руководителей государственных и муниципальных структур //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2016. – №. 120. ↑

2. Евтихов О.В. Развитие лидерского потенциала руководителя: Монография.- М.: Инфра-М, 2014. – С. 83. ↑

3. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология менеджмента. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – С. 62. ↑

4. Маклаков А. Г., Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала: теория и практика: учеб. для вузов. – Издательский дом" Питер", 2013. – С.134-135 ↑

5. Кравченко А.Б., Грачева Е.В. Инновационное лидерство. // Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 3. – С. 186. ↑

6. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

7. Самыгин С.И., Колесникова Г.И., Епифанцев С.Н. Социология и психология управления. – М.: КноРус, 2017. – С. 106. ↑

8. Страхов М. В. Роль руководителя в развитии социально-психологического климата трудового коллектива //Экономика и социум. – 2016. – №. 6-3. – С. 291-296. ↑

9. Носкова О. Г. Общепсихологическая теория деятельности и проблемы психологии труда //Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. – 2014. – №. 3. ↑

10. Пряжникова Е.Ю. Психология труда. Теория и практика. Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 528с. ↑

11. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – С. 82. ↑

12. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – С. 116. ↑

13. Комиссарова И.В. Управление социально-психологическим климатом коллектива // Экономика и социум. - 2016. - № 8 (27). - С. 199. ↑

14. Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2014. - № 5. - С. 68. ↑

15. Зверев Д.А. Командообразование: развлечение или бизнес-инструмент? // Менеджмент сегодня. – 2013. - № 1. - С. 36. ↑

16. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 12.01.2019 г) ↑

17. На основании внутренних документов консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» Официальный сайт: https://atlant-mos.com/ (Дата обращения – 14.11.2017 г) ↑

18. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

19. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

20. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

21. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

22. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

23. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

24. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

25. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

26. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

27. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

28. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

29. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

30. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

31. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

32. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

33. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

34. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

35. Источник: авторская разработка на основании данных консалтинговой компании ООО «Атлант Оценка» ↑

36. Практический опыт и мнение коллектива ООО «Атлант Оценка» ↑