![](/stc/img/evkova.png)
Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические основы формирования кадровой стратегии)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе чрезвычайно важно осознать решающую роль трудовых ресурсов в экономическом развитии. Развитие трудовых ресурсов, их постепенная интеграции в мировое сообщество и общая дальнейшая тенденция к сближению социально-экономических систем разных стран позволяет не просто улучшить конкурентоспособные позиции на отечественном и мировом рынках товаров и услуг, а является неотъемлемым условием его существования вообще, реализации каждым гражданином государства своих прав на труд и достойную жизнь.
Необходимость реализации новых принципов управления экономическими процессами обусловливают актуальность совершенствования кадровой политики.
Одним из важнейших факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, в соответствии с концепцией развития предприятия. Кадровая политика является составной частью стратегии предприятия, ее целью является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров, его развития, в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.[1]
Для отечественной практики оценки персонала все еще характерны некомплексность, эклектичный подход, когда результаты оценки получают с помощью конгломерата не связанных между собой оценочных методов; отсутствие систематичности и регулярности в применении процедур оценивания. К характерным признакам действующих в России систем оценки персонала следует отнести и ориентацию на упрощенные процедуры оценки, отсутствие конструктивной обратной связи между объектом и субъектами оценки.
Значительный опыт применения научно обоснованных методов оценки персонала и повышение на ее основе эффективности труда накоплен в зарубежных странах.
Анализ практики оценки персонала в развитых странах Запада показывает следующие основные тенденции в этой области: распространение современных методов оценки на все категории персонала; расширение доступа персонала к результатам его оценки; активное включение персонала в процесс его оценки через привлечение к самоанализу деятельности и разработки мероприятий по улучшению работы; расширение круга оценщиков, в роли которых, кроме непосредственного руководителя, часто выступают высшие менеджеры, коллеги по работе, подчиненные, потребители результатов труда.
Все это свидетельствует об актуальности темы работы с точки зрения необходимости совершенствования отечественной практики оценки персонала с учетом зарубежного опыта в этой области.
Цель работы рассмотреть значение и порядок формирования кадровой стратегии предприятия ОАО «Лукойл». Для достижения цели решим следующие задачи:
-рассмотрим сущность и значение кадровой стратегии предприятия
-рассмотрим основные направления формирования кадровой стратегии;
-проведем анализ системы управления персоналом ОАО «Лукойл»;
-дадим рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «Лукойл».
1.Теоретические основы формирования кадровой стратегии
1.1.Сущность и значение кадровой стратегии
Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.
Основные черты:
имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).
Разработка кадровой стратегии
Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу.[2] Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).
Разрабатываемая стратегия должна способствовать:
усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.
При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:
экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды.
Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе. [3]
Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.
Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороныотдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.
При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.
Также можно провети оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа[4].
Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:
структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).
1.2.Основные направления формирования кадровой стратегии
Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий.
В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.[5]
Формирование профессиональной политики производится с учетом таких значимых факторов, как: экономических; политических; правовых; социальных; факторов воздействия внешней среды.
Цели и задачи реализации кадровой стратегии заключаются в создании целостности и гармоничности всех элементов системы управления: профессиональной политики; стратегии; планирования. Кадровая политика предназначена для определения, какой коллектив требуется создать в организации, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать сокращения кадров.
При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое - долгосрочное, тактическое - среднесрочное и оперативное - краткосрочное планирование. Кадровая политика, стратегия, планирование служат экстраполяцией общей политики компании, влияют на все плоскости человеческого фактора. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами. [6]
Профессиональная стратегия включает элементы, помогающие осуществлять взаимосвязь с краткосрочными и стратегическими перспективами организации. В качестве конкретизации вопросов кадровой стратегии за основу берется план стратегического развития компания.
Разработка мероприятий по активизации кадровой политики направлена на подготовку и проработку методик, позволяющих осуществить: отбор персонала; помощь в адаптации; удержание ценных кадров путем эффективной мотивации; оптимизацию численности кадрового состава. Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане.
Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости: увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала; усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала; сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации. Основные критерии оценки профессиональной политики предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность.
.
2.Кадровая стратегии предприятия
2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл» и его организационная культура
ОАО «Лукойл» образовано в 1991 году Постановлением Правительства РСФСР №18 от 25.11.1991 года.
ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» — российская нефтяная компания.
Основные виды деятельности компании — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.
ОАО «ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.
Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.
Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 27 странах мира.
Организационная культура компании ОАО "ЛУКОЙЛ" передается через следующие коммуникационные средства: Лозунг. ОАО "ЛУКОЙЛ" имеет довольно большую историю, что объясняет наличие большого количества девизов и лозунгов, так как в каждый период времени компания делала акцент на чем-либо определенном. На сегодняшний день девизом компании является "Лукойл". Всегда в движении" и "Качество мирового уровня".
Оба эти девиза создают определенный образ компании-лидера, говорят о высоком качестве продукции и постоянном развитии компании ("движение" может рассматриваться не только как работа автомобиля и иного устройства, но так же и как прогресс компании, движение вперед). Эти девизы создают положительное впечатление не только у покупателей, но и у сотрудников ОАО "ЛУКОЙЛ".
В качестве своих индивидуальных ценностей компания провозглашает идеологизмы через такие лозунги, как "не люди для нефти, а нефть для людей", статус "предпочтительного работодателя", "мыслить глобально, действовать локально" (т.е. с учетом региональной специфики), привлечение в компанию "лучших из лучших".
Компания провозгласила три взаимосвязанных лозунга, позволяющие составить достаточно полной представление о компании, о том какие ценности компания выдвигает на первый план: -ОАО "ЛУКОЙЛ" - лучшая компания.
Данное положение конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;
-ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, дающая возможность лучшей работы.
Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий;
-ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.
Таким образом, можно сказать, что данные лозунги говорят об ОАО "ЛУКОЙЛ" как о компании, которая предоставляет хорошую работу, заработную плату, компании, которая заботится о своих сотрудниках.
2.2. Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»
Система управления персоналом в Группе «ЛУКОЙЛ» опирается на Функциональную стратегию управления персоналом, Кодекс деловой этики, Правила корпоративной культуры, а также на Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ», который определяет принципы социальной ответственности Компании в сфере трудовых отношений (включая вопросы льгот и гарантий для работников) и системы отношений Компании и общества и ряд других нормативных актов в области управления персоналом.
Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в Группе «ЛУКОЙЛ» отражены в Политике управления персоналом.
Основная цель Политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:
мотивирует каждого работника к достижению целей Компании;
способна объективна оценить степень достижения результатов;
справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.
Основными составляющими Политики управления персоналом являются пять взаимосвязанных областей:
повышение результативности работы на всех уровнях;
привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
создание эффективной системы общего вознаграждения;
построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.
Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис. 1.), посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом.
Рис. 1. Кадровая политика ОАО «Лукойл»
ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремится привлечь. [7]
Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл» представлена на рис. 2.
Рис. 2. Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл»
ОАО «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.
Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 3.).
Рис. 3. Вознаграждение персонала ОАО «Лукойл»
Работники ОАО «Лукойл» - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «Лукойл».
Работники Лукойла трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как Лукойл, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.
В Лукойле работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.
В таблице 1. представлены основополагающие корпоративные ценности Компании.
Таблица 1.
Основополагающие корпоративные ценности Компании
Эффективность |
Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнерами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью. В жестких конкурентных условиях Лукойл и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Компании инновационной |
Персонал |
Главной ценностью ОАО «Лукойл» являются его работники. Все, что делает Компания, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника - непреложное условие разносторонних успехов Лукойла в достижении заявленных целей. |
Экологичность |
ОАО «Лукойл» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности. |
2.3. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл»
Проведем анализ численности, состава и движения рабочей силы ОАО «Лукойл».
Рассчитаем среднесписочную численность работников за период 2015-2017 гг.
На основе табличных данных (таблица 2.) рассчитаем среднесписочную численность работников ОАО «Лукойл» по каждому году:
Таблица 2.
Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Лукойл» за 2015-2017 г. (тыс. чел.)
Месяц/ год |
2015 г |
2016 г. |
2017 г. |
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь |
115 120 114 116 120 115 115 115 115 112 112 110 |
115 115 115 115 115 114 112 115 115 115 112 114 |
115 115 115 112 112 112 115 115 114 115 115 116 |
ИТОГО: |
1379 |
1372 |
1371 |
Рис. 4. Динамика численности сотрудников[8]
Ср.ч.2015 г. =115 тыс. чел.
Ср.ч.2016 г. =114 тыс. чел.
Ср.ч.2017 г. =114 тыс. чел.
Мы видим, что среднесписочная численность в 2015 г. составляла 115 тыс. чел, в 2016 г. произошло уменьшение на 1 тыс. сотрудников и в 2017 г. среднесписочная численность не изменилась.
Рассмотрим состав работников ОАО «Лукойл».[9]
Стоит отметить, по половозрастному составу преобладают мужчины. Средний возраст работников ОАО «Лукойл» 40 лет. В организации работают люди в возрасте от 25 до 55 лет.
Таблица 3.
Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2015-2017 гг. (тыс. чел.)
Категория персонала |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
Рабочие |
106 |
106 |
106 |
Руководители |
3 |
3 |
3 |
Специалисты |
6 |
5 |
5 |
Итого: |
115 |
114 |
114 |
В т.ч. принято |
11 |
10 |
6 |
уволено |
14 |
6 |
4 |
В т.ч. по собственному желанию |
7 |
4 |
2 |
За нарушение труд. дисциплины |
5 |
2 |
2 |
Пенсионный возраст |
2 |
- |
- |
Рис. 5. Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг.
Из таблицы 3. видим, что в ОАО «Лукойл» имеются такие категории работников как руководители, специалисты (занимающиеся разработкой документации по строительству), рабочие (непосредственно занимающиеся физическим трудом).
В 2015 г. 92% приходится на долю рабочих, 5% составляют специалисты, и всего 3% руководящий состав. В 2016 г. численный состав руководителей и рабочих не изменился. Лишь количество специалистов уменьшилось за счет увольнения 1 тыс. человек. Такая же тенденция сохранилась и в 2017г.
На основании данных таблицы 4. проведем анализ уровня образования персонала и его стажа.[10]
Таблица 4.
Квалификационная структура ОАО «Лукойл» на 2017 г.
Должность |
Возраст |
Стаж (лет) |
Образование |
|
Общий |
В организации |
|||
Генеральный директор |
50 |
20 |
10 |
2 высших |
Бухгалтер |
45 |
12 |
6 |
Высшее |
Главный экономист |
50 |
25 |
10 |
Высшее специальное |
Экономист |
42 |
10 |
3 |
Высшее |
Кадровик |
48 |
12 |
6 |
Высшее |
Руководитель сметного отдела |
43 |
8 |
3 |
Высшее специальное |
Руководитель отдела сбыта |
47 |
9 |
4 |
Высшее |
Менеджер по сбыту |
35 |
10 |
3 |
Среднее специальное |
Сметчик |
42 |
15 |
7 |
Высшее техническое |
Организатор |
46 |
18 |
4 |
среднее |
Рабочие в численности 106 |
32-38 |
7-12 |
3-7 |
Среднее техническое |
Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.
Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.
В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.
Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.
Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.[11]
По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.
Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.
На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.
Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.
Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.
На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.
Таблица 5.
Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2015-2017 г.г.
Категория персонала |
2015год |
2016 год |
2017 год |
До 20 лет |
- |
- |
- |
От 21 до 30 лет |
- |
- |
- |
От 31 до 40 лет |
104 |
105 |
106 |
От 41 до 50 лет |
11 |
9 |
9 |
Свыше 50 лет |
- |
- |
- |
Итого |
115 |
114 |
114 |
По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.
Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.
Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.[12]
Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».
Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.
Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.
Коэффициент приема:
За 2015 г. =9,6%;
за 2016 г.=8,8%;
за 2017 г. =5,3%.
Коэффициент увольнения:
За 2015 г.=12,2%;
за 2016 г. =5,3%;
за 2017 г. =3,5%.
На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2015 г. в сравнении с 2016-2017 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.
К 2017 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.
Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:
=Число принятых/ число уволенных
За 2015 г. =0,8;
За 2016 г. =1,7;
За 2017 г. =1,5.
В 2015 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.
В 2016-2017 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что предприятие начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.
Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.
Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.
В 2015 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2016 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2017 г. составил 3,5%.
Все эти данные говорят о стабильности работы предприятия, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».
По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.
Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.
Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий работников предприятия. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:
- Программа охраны здоровья работников, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
- Программа организации рабочего питания работников, включая систему безналичных расчетов за питание;
- И многие другие программы.[13]
Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»
Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья работников. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.
Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.
Этому же способствует и программа охраны здоровья детей работников предприятия. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.
Члены семей нефтяников также ощущают поддержку предприятия. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.
Одна из важнейших задач предприятия – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. [14]Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее предприятие - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.
В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий работников. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2017 году 48 работников Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.[15]
ООО «Лукойл» не забывает о своих ветеранах и пенсионерах. Соответствующая программа предусматривает ежемесячную материальную помощь, компенсацию расходов на лекарства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управлением кадровыми ресурсами является труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношении между личностью и предприятием.
Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации.
Персонал - люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Индивидуальная политика направлена на модернизацию функции управления персоналом. Современные компании активно развиваются в изменяющейся среде. Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора. Вот почему преуспевающие фирмы предпочитают вкладывать основной капитал в развитие трудовых ресурсов и рассматривают это не в качестве дополнительных издержек, а в качестве окупаемых активов. Со временем вложенный капитал возрастает, как и средства, задействованные в модернизации технического производства.
Человеческие ресурсы позволяют обеспечить конкурентоспособность и экономическую стабильность предприятию.
Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач организации. На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления.
Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами. Практика стратегического планирования в России на фазе становления, у управленцев больше вопросов, чем ответов. За основу берется опыт зарубежных коллег.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Армстронг. 8е изд .. СПб .: Питер, 2017. 832 с.
- Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб .: Питер, 2017. - 256 с.
- Колот А.М. Мотивация персонала: Учебник - М.: КНЭУ, 2012 - 345 с.
- Крушельницкая А.В., Мельничук Д.П. Управление персоналом. Киев Издательство: Кондор, 2017. - 308 с.
- Михайлова Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. высших учеб. заведений / Л.И. Михайлова. - К.Центр учебной литературы, 2017. - 248с.
- Менеджмент персонала: Учеб. пособие / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк, Я.В. Крушельницкая; Ред. В.М. Данюк. 2-е изд., без изменений. М .: Финансы, 2017. 398 с.
- Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М .: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2016. - 464 с.
- Герасимчук И. Экологическая практика транснациональных корпораций / Иветта Герасимчук. – М.: Всемирный фонд дикой природы (WWF), 2017. – 92 с.
- Никонова Т.В., Одегов Ю.Г. Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала.- М .: Издательство: ЭКЗАМЕН XXI, 2017 г. - 544 с.
- Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2016. - 408 с.
- Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2017. - 416 с.
- Роббинз Стивен П. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами: [пер. с англ.] / С.П. Роббинз, Ф.Л. Хансейкер. - 4е изд. - М .: Вильямс, 2017. - 456 с.
- Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации / В.Н. Слиньков. - К.: КНТ, 2017. - 476 с.
- Слиньков В.Н. Должностная инструкция и менеджмент: [Метод. рекомендации] / В.Н. Слиньков. - К.: КНТ, 2016. - 332 с.
- Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2016. - 328 с.
- Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.B. Тараненко; [Ред.сост. С. Федорчук]. - 3е изд. - К.: НикаЦентр, 2016. - 238 с.
- Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: [пер. с англ.] / Д. Ульрих. - М .: Вильямс, 2013. - 304 с.
- Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2е изд., Перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2016. --560 с.
- Управление персоналом: Учебное пособие для студ. высших учебных заведений / М.Д. Виноградский, С.В. Беляева, А.М. Виноградская и др .. К .: Центр учебной литературы, 2016. 501 с
- Управление персоналом: Пер. с англ. / Ред. И. Толстикова. М .: Альпина Бизнес Букс, 2017 270 с.
- Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., Доп. и перераб. - М .: ИНФРА, 2016. - 638 с.
- Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ. / Д.Д. Фокс. - 3е изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 172 с.
- http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources
- http://www.lukoil.com/FileSystem/9/208114.pdf
-
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб .: Питер, 2017. – с-150 ↑
-
Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Армстронг. 8е изд .. СПб .: Питер, 2017. 832 с. ↑
-
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М .: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2016. - 464 с. ↑
-
Михайлова Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. высших учеб. заведений / Л.И. Михайлова. - К.Центр учебной литературы, 2017. С-145 ↑
-
Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2016. - 408 с. ↑
-
Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2016. - 408 с. ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Руководство. М: КНОРУС, 2015 г. - 451 с. ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
-
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources ↑
- Кадровая политика организации
- Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации)
- Формы государственного устройства (Формы правления)
- Частное и публичное право как отрасли права
- Управление банковским долгосрочным кредитованием (Общие понятия о долгосрочном кредитовании)
- Добросовестная и недобросовестная ценовая конкуренция
- Роль мотивации в поведении организации (Анализ мотивации персонала ГОС «Кайзер»)
- Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом)
- Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты руководства)
- Участие России в международных финансовых институтах
- Разработка фирменного стиля
- Роль организационной культуры в управлении персоналом