Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

Введение

Предприятие функционирует и развивается, постоянно подвергается влиянию с внешней среды, приспосабливается к ее изменениям, современное предприятие должно иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную реакцию на воздействие окружающей среды, но и возможность изменять окружающую действительность.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней
среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим
негативным для организации последствиям.

Целью написания курсовой работы является проведение анализа внешней и внутренней среды функционирования компании «Телец».

Задачи написания курсовой работы следующие:

1. Рассмотреть понятие и факторы внешней среды организации.

2. Изучить теоретические основы внутренней среды и ее элементы.

3. Рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации.

4. На примере компании «Телец» рассмотреть анализ внешней и внутренней среды.

Предметом исследования – внешняя и внутренняя среда. Объектом исследования является компания «Телец».

Теоретические основы внешней и внутренней среды были изучены такими авторами как: Ансофф И., Бандурин А.В., Люкшинов А.Н., Мескон М., Стрикленд А. и Томпсон А. Методы анализа внешней и внутренней среды изучили Абрютина М.С., Гвозденко А.Н., Грачев А.В., Лайм Фаэй, Шеремет А.Д. и д.р.

Цель и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты исследования внешней и внутренней среды организации

Понятие и факторы внешней среды организации

Внутренняя среда организации включает те переменные, которые находятся в пределах самой организации. Потенциал развития фирмы зависит от того, какого качества сама внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации включает в себя такие переменные как: цели, задачи, структура, технология, люди и корпоративная культура.

Цели организации – тот результат или состояние, которого желает достичь организация в будущем. При осуществлении функции планирования руководство проводит анализ внутренней и внешней среды организации и устанавливает цели, которые должны быть достигнуты через определенный промежуток времени.

Структура организации – это логически построенные взаимоотношения уровней управления и различных функциональных областей. Структура, являясь элементом внутренней среды организации, следует за целями организации. Это означает, что цели первичны, а структура вторична. Структура должна изменяться в соответствии с теми изменениями, которые претерпевают цели организации. То, каким образом осуществляется в организации разделение труда, влияет на производительность организации по сравнению с ее конкурентами.

Задачи организации – являются существенным фактором внутренней среды организации и представляют собой предписанную работу, часть работы или совокупность работ, которые необходимо выполнить установленным способом в конкретные сроки. Когда руководство принимает решение о структуре, то оно определяет какая должность, какие задачи должна выполнять. Поэтому, можно отметить, что задача предписывается не человеку, а должности: ^[1]

- работа с людьми,

- работа с предметами (оборудование, сырье и т.д.)

- работа с информацией.

В зависимости от конкретной должности в задачах может преобладать какая-то из этих трех составляющих.

Технология - это средство преобразования входов в выходы. Или другими словами – «это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.» (Люис Дейвис)^[2]. Наиболее важной частью технологии является процесс при помощи которого происходит преобразование результатом которого является конкретный продукт или услуга. Реализация задач, стоящих перед конкретной должностью предполагает использование конкретной технологии.

Существует две наиболее известные классификации технологий – это классификация технологий предложенная Джоан Вудворд и Джеймсом Томпсоном^[3].

Люди – являются главной составляющей организации. Руководители, подчиненные, организация – это все группы людей. Люди является центральным фактором в любой организации и только благодаря им организация может добиться успеха. Поведение человека на рабочем месте во многом зависит от того, каким образом сочетаются индивидуальные характеристики и воздействия факторов внешней среды.

Выраженные в делах и словах членов организации общие убеждения и ценности, которые проявляются в рассказах, языке, символах.

Основополагающие предположения и глубокие убеждения, которые на подсознательном уровне влияют на решения и поведение людей. Как правило, их основой являются убеждения владельца предприятия или топ-менеджеров.

Таким образом, мы рассмотрели основные факторы, формирующие внутреннюю среду организации. Организация является системой, встроенной во внешнюю среду. Поэтому данные внутренние переменные нельзя рассматривать изолированно, они являются взаимозависимыми и в совокупности образуют целостную систему – организацию.

Внутренняя среда организации и ее анализ

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в рамках организации. Она оказывает постоянное и мощное воздействие на результаты функционирования организации^[4].

Внутренняя среда анализируется в разрезе нескольких аспектов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый аспект внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и его стимулирование.

Организационный аспект включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Маркетинговый аспект внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения.

Производственный аспект представляет собой набор процессов, обеспечивающих изготовление продукции, т.е. это технологии, оборудование, организация производства, а также научные исследования и разработки. Финансовый аспект включает в себя процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств в организации. Таким процессами является поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также как и перечисленные аспекты внутренней среды подвергается тщательному анализу. Анализ внутренней среды организации – это процесс комплексного изучения и оценки внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Результатом анализа должны стать ответы на следующие вопросы^[5]:

• Какие критические факторы определяют успех организации? Имеет ли организация возможность воспользоваться ими?

• Какие характеристики организации способствуют или препятствуют выполнению ее задач и претворению стратегии?

• Достигла ли организации пределов в производительности и эффективности?

В основе анализа внутренних проблем организации лежат следующие принципы^[6]:

• системность - организация рассматривается в виде сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений),

• комплексность – анализу подвергаются все составляющие частей предприятия,

• сопоставимость – показатели организации рассматриваются в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм,

• уникальность – учитывается специфика деятельности и целей организации.

Основными способами анализа внутренней среды организации являются ресурсный анализ, анализ цепи затрат, SWOT – анализ.

1.3 Использование SWOT – анализа

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWОТ) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды^[7]. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения^[8].

Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (таблица 1)^[9]:

Таблица 1

Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко­торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности влияния на стратегию организации^[10].

Глава 2 Анализ внутренней и внешней среды компании «Телец»

2.1 Общая характеристика компании «Телец»

ООО «Телец»- является обществом с ограниченной ответственностью, это общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредителями данного общества являются Антонова Марина Федоровна и Антонов Виктор Николаевич, имеющие доли капитала предприятия 45% и 55% соответственно. Уставный капитал предприятия составляет 10000 рублей. Предприятие было создано 27.06.2000 года, присвоен единым государственным реестром юридических лиц на основании представленных документов - основной государственный регистрационный номер 1027000899243 от 06.12.2002года.

Предприятие поставлено на учет в федеральной налоговой службе от 29.06.2000 года и присвоен: ИНН 7017018560 КПП 701701001 Также поставлено на учет в пенсионный фонд и фонд обязательного медицинского страхования от 07.07.2000года и 30.06.2000 года соответственно. Отрасль предприятия – кондитерская промышленность. ООО «Телец»- является частной собственностью. Единоличный исполнительный орган (директор) общества с ограниченной ответственностью «Телец» является Антонов Виктор Николаевич до 9 июля 2018 года. ООО «Телец» выпускает свою продукцию под торговой маркой «Антонов двор».

Компания «Антонов двор» была основана в декабре 1992 года, это было небольшое кондитерское производство, имевшее площадь 200 квадратных метров. Первую партию тортов, весом 30 килограммов, выпустили всего 10 человек, которые трудились на предприятии. В октябре 1993году появились на прилавках томских магазинов торты под торговой маркой «Антонов Двор»: «Сибирячка», «Юбилейный», «Птичье молоко». «Антонов двор был первым, кто предложил томским потребителям комбинированные торты с различными сочетаниями: бисквит, безе, птичье молоко, а также фрукты, орехи и другие наполнители. Вкусные и красиво оформленные торты быстро завоевали симпатии покупателей. Предприятие быстро развивалось, таким образом потребовалось увеличение производственных площадей. В 1999 году кондитерский цех был переведен в новое здание, он был укомплектован современным импортным оборудованием. Именно с этого момента начинается история кондитерской фабрики ООО «Телец», работающей под торговой маркой «Антонов двор». В 2001 году создание собственной лицензированной лаборатории для контроля входящего сырья и готового продукта - стало показателем высокого уровня развития производства. Сегодня предприятие развивается, расширяется рынок сбыта, совершенствуется ассортимент. Торговая марка «Антонов двор» занимает прочные позиции на рынке кремовых кондитерских изделий в Томске и Томской области, а также продукция активно продвигается на рынке соседних регионов.

Предметом деятельности ООО «Телец» является:

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

-производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- производство прочих пищевых продуктов;

- оптовая торговля мучными кондитерскими изделиями;

- оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;

- прочая оптовая торговля;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Телец»

ООО «Телец» имеет линейно-функциональную структуру управления ограниченного функционализма, а именно структуру концентрированного руководства. Миссия - Миссия конкретизирует виденье организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования.

Миссия содержит информацию: о сфере деятельности, принципах работы, о рынках, как привлечь потребителя. Миссия ООО «Телец» - «Производство и реализация кондитерских изделий доступных широкому кругу покупателей».

Конкурентные преимущества: Это изготовление продукции и оказание услуг высокого качества, конкурентоспособных, безопасных, удовлетворяющих всесторонним требованиям потребителя.

В арсенале компании - фирменный специализированный рефрижераторный автопарк. Обеспечивается доставка продукции по всему Сибирскому региону (Новосибирск, Новокузнецк, Кемерово, Красноярск, Ачинск) Под особым контролем на фабрике – качество выпускаемой продукции. Разработаны и активно внедряются процедуры системы менеджмента безопасности пищевой продукции в соответствии с принципами НАССР (ХАССП). На 1.02.2016г. работают 484 человека на предприятии.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании «Телец»

На основе миссии формулируются ключевые цели организации. Таблица 2

Ключевые цели по функциональным подсистемам

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на соседних рынках (Новосибирск, Кемерово, Красноярск и т. д – Сибирский регион)
Производство	Увеличить производство кондитерских, удовлетворяющих спрос
Инновации	Максимально приблизиться к введению новых видов продукции в производство
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения

К факторам внешней среды, влияющим на ООО «Телец» можно отнести:

1) Экономические факторы

. Рынок кондитерских изделий в городе Томске находится на этапе роста, о чем могут свидетельствовать достаточно высокие темпы роста 15% и прогнозируется до 2018 года 10%. Под воздействием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями, выпускающими кондитерские изделия. ООО «Телец» находится на устойчивом конкурентном положении, на рынке.

2) Социально демографические факторы. Снижение уровня жизни и доходов потребителей приводит к небольшому снижению покупок, что отрицательно влияет на ООО «Телец». Помимо этого происходит рост требований к процессу совершения покупки, которые также должно учитывать исследуемое предприятие.

3) Технологические факторы. Сильное воздействие оказало развитие научно-технического прогресса. И теперь, чтобы предприятие было конкурентоспособным, ему необходимо соответствовать постоянно повышающимся требованиям к технологии, оборудованию.

4) Политические факторы. Деятельность предприятия регулируется законодательными актами и законами. Государство при регулировании с помощью лицензий и сертификации заставляет повышать качество выпускаемой продукции и ее реализации. Предприятие в этом случае обязано соблюдать защиту прав потребителей, обеспечение безопасности труда, минимальную заработную плату, а также время работы.

5) Поставщики. Данный фактор оказывает незначительное влияние на предприятие, так как у него выгодные и длительные связи.

6) Конкуренты. Выкладка на витрины находится непосредственно вблизи торговых марок конкурентов («Мери Поппинс», «Левушка», «Лама»), и некоторые из них могут быть привлекательнее по ряду параметров (цена, качество, имидж).

К факторам внутренней среды, влияющим на ООО «Телец» можно отнести:

1) Персонал. Недостаточная компетентность персонала отрицательно влияет на ООО «Телец».

2) Руководство. Основными целями ставится – получение прибыли, удовлетворенность потребителей, поддержание имиджа. Компания «Антонов двор» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в Томской области.

С 1992 г. компании удалось добиться устойчивого положения на рынке города и области, расширить свое производство, открыть сеть магазинов и кондитерских. С одной стороны, здесь клиент может просто купить торт и унести его домой. С другой стороны, это уютная кофейня, где можно посидеть, выпить чашечку кофе или чая и отведать фирменные сладости. Компания «Антонов двор» реализует 80% произведенной продукции на территории Томской области и занимает 41% рынка по производству кондитерской продукции. Сохранен высокий уровень лояльности потребителей, 90% покупателей предпочитают продукцию компании «Антонов двор». Около 61% продукции предприятие реализует через собственную фирменную розничную и оптовую торговлю, на долю которых приходится 38% и 23% соответственно. Доля продаж кондитерских изделий в 2015 г. через собственные торговые подразделения выросла по сравнению с 2014 г на 4%. Данный результат объясняется высоким уровнем организации продаж продукции и ценовой политикой «От производителя». Для анализа внутренней и внешней среды используются различные методы, но наиболее распространенным и наглядным является SWOT-анализ.

Как показал проведенный SWOT-анализ, у компании достаточно много сильных сторон. Руководство серьёзно подходит к управлению и развитию предприятия, о чем говорят его многочисленные награды и благодарности. Высокое качество и широкий ассортимент продукции обеспечивает стабильный спрос среди населения и способствует расширению деятельности предприятия.

Таблица 3

SWOT-анализ компании ООО «Телец» выпускающей продукцию под торговой маркой «Антонов двор»

Сильные стороны	Слабые стороны
1) устойчивое положение на рынке 2) постоянный спрос на продукцию предприятия 3) широкая фирменная сеть магазинов и кондитерских 4) наличие интернет-магазина 5) относительно новое импортное оборудование 6) высокопрофессиональный персонал 7) хорошие связи в администрации города и области	1)снижение прибыли из-за нестабильности на рынке 2) малый срок хранения готовой продукции 3)недостаточно высокий уровень отдельных элементов организационной культуры 4)высокая нагрузка директора по производству
Возможности	Угрозы
1) возможность заключения договоров с сетью небольших магазинов розничной торговли 2)возможность заключения договоров с муниципальными учреждениями города 3) наличие нового оборудования на рынке 4) наличие ниш на рынке соседних областей (Новосибирской, Омской, Кемеровской) 5) увеличение темпов роста рынка кондитерских изделий	1) постоянные проверки соответствующих органов (санэпиднадзор, пожарные и проч. 2) усиление основных конкурентов 3) вхождение на рынок сильного конкурента 4) из-за нестабильности в экономике снижение темпов роста рынка 5) снижение среднего уровня доходов населения 6) относительно высокие затраты на сырье 7) нестабильная экономическая ситуация 8) колебания курса рубля 9) санкционая политика стран Запада и «антисанкции» России 10) высокие ставки по банковским кредитам 11) недостаточное регулирование ценовой политики в области пищевой промышленности 12) зависимость от поставщиков

Высокое качество продукции предприятия обусловлено грамотно организованным производственным процессом с использованием современных технологий и тщательным контролем на каждом этапе производства. Сильные стороны обеспечивают возможности дальнейшего развития предприятия: выход на новые рынки Кемеровской, Новосибирской и Омской областей, расширение рынков сбыта в Томской области за счет заключения договоров с магазинами и муниципальными учреждениями типа школ и больниц, и, как следствие, обновление и модернизация оборудования. Слабые стороны обусловлены, в основном, внешними факторами. Это и кризисные явления в экономике, нестабильный курс рубля, повышение цен на сырье и т.д.

Эти же факторы являются причинами и основных угроз компании: снижение темпов развития рынка, снижение прибыли, снижение покупательской способности населения.

Заключение

В заключение работы необходимо сделать основные выводы:

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и воздействуют на нее. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Основные факторы внешней среды, можно разделить на четыре крупные группы: политические и правовые, экономические, социальные и культурные, технологические.

Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию (такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов и т.д.).

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход и т.д.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации и играет очень важную роль в достижении целей организации.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция

Применяемый для анализа среды метод SWОТ - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Для анализа среды может быть применен так же метод со­ставления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р., В.В. Кафидов. Стратегическое управление. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 256 с.
2. Грант Роберт. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2011. – 560 с.
3. Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с.
4. Дж. Пирс II, Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
5. Зуб А.Т., М.В. Локтионов. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848 с.
6. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 220 с.
7. Исаева Е.А., Факторинговые операции в комплексе стратегического менеджмента. "Факторинг и торговое финансирование", № 2, II квартал 2009.
8. Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с.
9. Корсакова А., Т. Котельникова, В единой связке... Как добиться желаемого результата стратегического планирования?. "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2011 г.
10. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента. – М.: Рид Групп, 2011. – 336 с.
11. Платов В.Я., С.Е. Золотарева, О.В. Платова. Технология стратегического планирования и управления. – М.: Дело, 2012. – 372 с.
12. Парахина В.Н., Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 496 с.
13. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2013. – 224 с.
14. Управление изменениями. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 520 с.
15. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. – 384 с.

1. Корсакова А., Т. Котельникова, В единой связке... Как добиться желаемого результата стратегического планирования?. "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2011 г. ↑

2. Дж. Пирс II, Р.Робинсон. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с. ↑

3. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 220 с. ↑

4. Парахина В.Н., Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 496 с. ↑

5. Каплан Роберт, Дэйвид Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 344 с. ↑

6. Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 240 с. ↑

7. Лайм Фаэй. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. – М.: Альпина Паблишер, 2008. - С. 292-293. ↑

8. Томпсон – мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон- мл., А.Дж. Стрикленд III. – М.: Вильямс, 2009. - С. 101-105. ↑

9. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). – М.: ИПУ РАН, 2006. - С. 30. ↑

10. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: Издательство РДЛ, 2007. - С. 400-401. ↑