Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» является актуальной на современном этапе развития рыночных отношений в России и представляет интерес как для экономистов – теоретиков, так как кадровый аспект является важной составляющей развития предприятия и, в общем, макроэкономики, так и для менеджеров организаций.

Ведущим фактором обоснования значения выбранной темы работы можно назвать острый дефицит экономических ресурсов в условиях развития рыночной экономики и бесконечное стремление к увеличению результативности их отдачи. Столкнувшись с реалиями ведения бизнеса, менеджеры разного звена не могут одновременно реализовать все замыслы, потому существует потребность в их оптимизации.

Проблема развития современного кадрового менеджмента на отечественных предприятиях связана с тем, что многие руководители компаний не учитывают уровень ответственности перед подчиненными, собственниками за низкие результаты принятых решений, кроме того, недостаточно эффективна система мониторинга за исполнением данных решений.

Это свидетельствует о высокой степени эффективности применения системы отбора кадровых ресурсов компании, как с точки зрения теории, так и практики. Применение разносторонней системы оценки использования работников можно определить как важное направление оценки результатов работы управленцев компаний.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ формирования кадровых ресурсов транспортной компании, а также разработка предложений, направленных на совершенствование модели формирования работников предприятия.

Для достижения поставленной цели автором были сформулированы следующие задачи:

- изучить сущность и основные методы формирования кадровых ресурсов;

- рассмотреть особенности системы формирования кадровых ресурсов по отдельным должностям в транспортной компании «ЮТЭК»;

- на основании проведенного анализа разработать предложения, направленные на совершенствование программы формирования кадровых ресурсов транспортной компании «ЮТЭК».

Предметом написания курсовой работы является процесс оценки эффективности функционирования системы формирования кадровых ресурсов по отдельным должностям.

Объектом исследования является функционирование системы формирования кадровых ресурсов транспортной компании «ЮТЭК» за 2016 – 2017 годы.

В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ

1.1 Сущность и основные этапы функционирования системы формирования кадровых ресурсов

Развитый и квалифицированный персонал представляет собой важнейшее условие формирования конкурентных позиций каждого предприятия. Оптимальная структура источников финансирования, технический потенциал являются существенными предпосылками развития компании, но они не могут быть достигнуты без высокого уровня мастерства работников, которые создают своими усилиями ритмичную и бесперебойную работу.

Рассмотрим подробно методику отбора персонала.

В начале алгоритма отбора кандидатов находится этап сбора сведений об отдельном кандидате без прямого общения с ним.

Данная стадия состоит в следующем: на конкретную вакансию по должности, определенную на сайте компании, в прессе все заинтересованные лица высылают свои предложения. В том случае если попытка безрезультатна, работника отдела кадров начинают поиск прямым способом, то есть приходят к помощи сайтов, включающих в себя список потенциальных работников, а затем сами предлагают собеседование, предложение может включать в себя такие способы, как телефонный звонок, письмо на э-мэйл, указывающее не имеющуюся должность.

Для получения краткой информации относительно уровня общения кандидата, что формирует первоначальное мнение о человеке, была разработана специализированная система, состоящая из языковых стилей, а также глоссария.

Таблица 1.1

Определение личных характеристик кандидата по стилю речи

Стиль	Характерные признаки текста	Оценки кандидата
Обороты речи (выражения, экспрессия)	Преобладающе глагольный стиль Преобладающе активный (деятельный) стиль Преобладающе пассивный стиль Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль	Живой, бодрый, непритворяющийся, непринужденный Энергичный Действующий выжидающе, присматривающийся Дистанцированный до чопорности, неповоротливый, жеманный  и вычурный
Построение предложений	Преобладающе простое построение предложений Преобладающе  «нагроможденное» построение предложений	Скромный, простой, прямой Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый
Сочетание предложений	Свободное Жесткое	Подвижный, интеллигентный Неумелый, слабо приспосабливающийся, со слабой интуицией
Запас слов	Большой Малый	Разносторонний Нерасторопный, односторонний, неподвижный

Можно утверждать также, что упомянутый выше подход специалистов Высшей школы экономики, можно использовать и в процессе собеседования.

Следующей фазой является проведение телефонного собеседования предварительно.

Перед первой встречей с кандидатом в кабинете отдела кадров, желательно пообщаться предварительно по телефону. Целью общения может быть обмен данными по следующим вопросам: на какую должность претендует кандидат, какие притязания, некоторые уточняющие моменты. Длительность первого общения кандидатом предлагается у большинства специалистов пять – десять минут.

Можно построить телефонную беседу по следующей схеме:

- наличие ограничений или несоответствия у кандидата предлагаемой вакансии;

- предоставление всей необходимой информации кандидату о предлагаемой должности и месте работы;

- специалисты кадрового менеджмента рекомендуют сразу во время первой беседы постараться сформировать положительное впечатление о компании – работодателе, поскольку обычно первый миг является наиболее устойчивым в памяти и служит для составления определенного алгоритма поведения человека.

Третьей фазой можно назвать особенности техники очного интервью, которое заключается в следующем: результатом прямого контакта с кандидатом должно быть достижение ряда целей. В процессе общения опрашиваемый должен полностью открыться, проявлять свои настоящие намерения, это поможет получить самые подробные данные о человеке, определить систему мотивации, а также его целевые ориентиры.

Либо перед проведением собеседования, либо в процессе беседы испытуемому должна предлагаться анкета, при этом специалистами Высшей школы менеджмента предложено следующее содержание анкеты:

- автобиография;

- место проживания;

- особенности высшего образования;

- семейный статус, наличие детей;

- имеющиеся сдерживающие факторы трудоспособности;

- прошедшее место военной службы;

- имеющиеся навыки и опыт ведения профессиональной деятельности;

- увлечения, досуг;

- дополнительная информация о себе;

- планы на будущее.

Большинство профессионалов в сфере кадрового менеджмента рекомендуют применять личностные опросники – тесты, в качестве примера назовем методику Айзенка, определяющий уровень эмоциональной неустойчивости проверяемого, склонности к экста-, интраверсии, наличие психических отклонений. Также широко используется и опросник Кеттлера, включающий в себя 187 вопросов, которые раскрывают личность по следующим параметрам: коммуникабельность, зрелость, контроль над эмоциями, то есть наиболее важные для осуществления своей профессиональной деятельности параметры. Однако необходимо отметить, что данную методику лучше поручить специалистам – психологам, так как они умеют оперировать полученными результатами, учитывая их специфику.

Заключительным этапом определены рекомендации и их апробация.

Большое внимание уделяется наличию рекомендательных писем, особенно при объявлении вакансий на должности менеджеров, во многих компаниях и некоторых сферах бизнеса – строго необходимы, при этом определение «рекомендация» ограничивается положительным отзывом об испытуемом.

Кадровые менеджеры полагают, что:

- сведения, предоставленные в рекомендательных письмах, могут быть весьма субъективны;

- в большинстве случаев в качестве поручителей выступают либо отдельные лица либо менеджеры в прошлом, при этом нужно прислушиваться к мнению последних, так как они более компетентны;

- используя рекомендации, есть возможность протестировать отдельные моменты карьеры кандидата, обосновать его намерения;

- в то же время в некоторых сферах бизнеса рекомендательные письма рассматривают как инструменты патронажа, «проталкивания своих людей» и игнорируют, используя объективную оценку отбора кандидатов.

1.2 Методы формирования кадровых ресурсов на отдельные должности

Целью сбора и проработки сведений о кандидатах является проведение предварительной оценки и отбора лиц по ряду критериев, проверка данных а также обеспечение условий для гарантии безопасности персонала компании. Основная миссия данной процедуры – отсев кандидатов, качества и навыки которых не соответствуют минимальным требованиям, что приводит в итоге к экономии затрат на проведение бесед [33, c. 69].

Предварительная оценка открывается проработкой резюме, которое формирует мнение о человеке, претенденте на должность. После данной операции всех кандидатов группируют по таким видам:

- претенденты, качества которых значительно превосходят других кандидатов, с ними необходимо провести беседу;

- претенденты, которые по некоторым параметрам уступают первой группе. Данные лица могут быть приглашены на беседу в том случае, если вакансии останутся свободными, то есть в случае недобора;

- претенденты, не подходящие на требуемую вакансию, сюда также следует отнести лиц, заполнивших бланки резюме с грамматическими ошибками, таких кандидатов не следует приглашать на беседу.

Бланк резюме включает сведения по таким разделам:

- описание должности, надежды и опасения претендента;

- любые другие данные, описывающие личность кандидата подробно;

- сведения, предоставляющие биографические сведения;

- характеристика высшего образования опрашиваемого;

- предыдущие места работы, опыт, карьера, причины увольнения;

- выполняемые ранее профессиональные обязанности, имеющиеся навыки;

- информация о личных достижениях;

- описание особенностей характера;

- характеристика увлечений, хобби;

- ожидаемые результаты от занимаемой должности;

- наличие / отсутствие рекомендаций [30, c. 115].

На этапе предварительного оценивания и подбора кандидатов на вакантные должности специалисты по управлению персоналом часто используют телефонное интервью. Оно дает возможность получить первое общее впечатление о кандидате, манере его общения, уточнить информацию, являющуюся важной для определенной должности, но нечетко изложенную в резюме или стандартной форме (анкете). С помощью телефонного интервью можно определить, в какой степени кандидат заинтересован в вакансии, каковы критерии поиска работы и намерения, насколько он готов к личному интервью [20, c. 201].

Простейший метод проверки информации — изучение документов. Специалисты по управлению персоналом изучают:

• документы об образовании, профессиональном обучении и повышении квалификации (дипломы, аттестаты, справки, свидетельства, сертификаты);
• паспорт.
• лицензии на право осуществлять конкретные виды профессиональной деятельности;
• рекомендации;
• трудовую книжку или ее заверенную копию;
• военный билет;

Проверка документов дает возможность идентифицировать личность кандидата, сравнить данные в документах с информацией в резюме, анкете или автобиографии.

Проверку рекомендаций следует заранее запланировать, структурировать, предварительно подготовить перечень вопросов [10, c. 225].

2 ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАБОТУ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ «ЮТЭК»

2.1 Оценка персонала транспортной компании «Ютэк»

Компания ЮТЭК с 2004 года предоставляет транспортно-экспедиторские услуги в перевозках различных сообщений. На сегодняшний день ЮТЭК крупная, активно развивающаяся компания, специализируется на предоставлении комплексного логистического сервиса. 

Компания ЮТЭК – это организатор перевозок с многолетним стажем, крупное транспортное предприятие, предлагающее своим клиентам комплексное обслуживание в соответствии с высочайшими стандартами качества.

Услуги автоперевозок оказываются компанией ЮТЭК по всем основным направлениям: имеется возможность обеспечить транспортировку груза из любой точки мира, нами осуществляется доставка грузов из Америки, а также многих других стран. Сайт автоперевозок ЮТЭК содержит всю необходимую информацию о направлениях, по которым нами осуществляется транспортировка грузов. Кроме того, всегда можно обратиться к специалистам за консультативной помощью: они будут рады предоставить всю необходимую информацию о сотрудничестве с компанией, а также помощь в разработке оптимального маршрута и способа доставки груза.

Одним из наиболее востребованных способов является автодоставка грузов: транспортировка автомобильным транспортом осуществляется нами как по стране, так и за ее пределами. ЮТЭК – это ответственная и опытная транспортная компания: автоперевозки, предлагаемые нами, осуществляются с гарантиями сохранности грузов, строго в указанные сроки. Компания работает с отправлениями любого размера, в том числе осуществляя доставку сборных грузов.

В таблице 2.1 рассмотрим движение персонала компании ЮТЭК» в 2016 – 2017 годы.

Таблица 2.1

Характеристика движения персонала по должностям организации «ЮТЭК» за 2016 – 2017 годы

Показатели	2016 год, человек	2017 год, человек	Абсолютное отклонение, человек	Относительное отклонение, %
Средняя численность на начало года	97	119	+22	122.68
Принято	12	11	-1	91.67
Численность работников, выбывших всего В том числе:	9	7	-2	77.78
По собственному желанию	6	5	-1	83.33
По соглашению сторон	3	2	-1	66.7

Рассмотрим показатели текучести персонала в организации «Росгосстрах», для чего используем:

Ктек = Упл / Чср (2.1)

где Ктек – коэффициент текучести персонала

Упл – число увольнений в плановый период, человек

Чср – среднее число сотрудников в плановый период

Следовательно, коэффициент текучести персонала организации «Росгосстрах» в 2016 и 2017 годы составит:

Ктек₁ = 9 / 97 = 0.093 или 9.3%

Ктек₂ = 7 / 119 = 0.058 или 5.8%

Невысокий уровень текучести вызван высокой степенью мотивации персонала, положительными условиями труда. Кроме того, на данный момент в условиях кризиса отмечается высокий уровень безработицы.

Таблица 2.2 свидетельствует о том, что в 2016 – 2017 годы сократилось количество принятых работников на 1 человека. В то время как численность выбывших уменьшилась на 2 человек, то есть имеет место улучшение ситуации в компании.

Для определения эффективности использования персонала компании «ЮТЭК» в 2016 – 2017 годы составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Динамика производительности труда персонала компании «ЮТЭК» в 2016 – 2017 годы

Показатели	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Численность персонала, человек	97	119	+22	122.68
Оборот, тыс руб	66 535	72 099	+5 564	108.36
Производительность труда на одного сотрудника, тыс руб	685.93	605.87	-80.06	88.33

Проанализируем соответствие уровня производительности труда значениям текучести кадров.

Таблица 2.2 показывает, что в 2016 – 2017 годы темп роста производительности труда равен 88.33%, то есть выработка снизилась на 80.06 тыс руб. В то же время численность персонала выросла на 22.68% или в абсолютном выражении на 22 человека. Таким образом, можно сделать вывод об экстенсивном расширении факторов производства, что является негативной тенденцией, так как приводит к перерасходу средств.

Таблица 2.3

Показатели производительности труда на предприятии

Показатели	№ строки	2016 год	2017 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Объем услуг, тыс. руб.	1	66 535	72 099	+5 564	108.36
2. Среднесписочная численность ППП, чел.	2	97	119	+22	122.7
в том числе основного персонала	3	65	79	+14	121.5
3. Число отработанных всеми работниками дней	4	14 300	19 750	+5 450	+38.1
4. Число отработанных всеми работниками часов за год	5	111 540	158 000	+46 460	141.65
5. Среднегодовая выработка одного работника ППП, руб. (стр.1:стр.2)	6	685.9	605.9	-80	88.3
6. Выработка одного основного работника, руб.:	7
Среднегодовая (стр.1:стр.3)	8	1 023.6	912.6	-111	89.15
Среднедневная (стр.1:стр.4)	9	2.98	2.42	-0.56	81.2
Среднечасовая (стр.1:стр.5)	10	0.6	0.46	-0.14	76.7
7. Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год (стр.4:стр.3)	11	220	250	+30	113.6
8. Средняя продолжительность рабочего дня, час. (стр.5:стр.4)	12	7.8	8	+0.2	102.56
9. Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год (стр.5:стр.3)	13	1 716	2 000	+284	116.55
10. Удельный вес рабочих в общей численности ППП (стр.3:стр.2)	14	0.67	0.66	-0.01	98.5

Проведем факторный анализ среднегодовой выработки:

∆ГВппп = 912.6 – 1 023.6 = -111 тыс руб

Используем метод абсолютных разниц:

∆ГВуд = (0.66 – 0.67) * 220 * 7.8 * 0.6 = -10.3 тыс руб – влияние изменения структуры численности персонала

∆ГВд = 0.66 * (250 - 220) * 7.8 * 0.6 = +92.7 тыс руб – влияние количества рабочих дней

∆ГВп = 0.66 * 250 * (8 – 7.8) * 0.6 = +19.8 тыс руб – влияние количества рабочих часов

∆ГВчв = 0.66 * 250 * 8 * (0.46 – 0.6) = -213.2 тыс руб – влияние уровня среднечасовой выработки.

Итак, расчеты показывают, что за анализируемый период произошло увеличение годовой выработки на 111 тыс руб., при этом на данное изменение оказали влияние следующие факторы:

- ухудшение структуры персонала на 1% привело к сокращению уровня годовой выработки на 10.3 тыс руб, что является фактором, оказавшим минимальное влияние на изменение годовой выработки;

- рост количества рабочих дней на 30 обеспечил прирост годовой выработки на 92.7 тыс руб.;

- также минимальное положительное влияние оказало увеличение продолжительности рабочей смены на 0.2 часа, влияние фактора составило 19.8 тыс руб.;

- основным фактором, оказавшим негативное влияние на прирост годовой выработки, явилось ухудшение часовой выработки на 0.14 тыс руб., что создало условия для роста годовой производительности труда на 213.2 тыс руб.

Проведем факторный анализ использования фонда рабочего времени.

В предыдущем году фонд рабочего времени ФРВ составил:

ФРВпред = 65 * 220 * 7.8 = 111 540 часов

ФРВотч = 79 * 250 * 8 = 158 000 часов

∆ФРВ = 158 000 – 111 540 = +46 460 часов

Дадим оценку влияния факторов:

∆ФРВчр = (79 – 65) * 220 * 7.8 = +24 024 часов – влияние численности основного персонала

∆ФРВд = 79 * (250 - 220) * 7.8 = +18 486 часов – влияние количества рабочих дней

∆ФРВп = 79 * 250 * (8 – 7.8) = +3 950 часов – влияние увеличения продолжительности рабочей смены на 0.2 часа.

Рассчитаем баланс влияния факторов:

∆ФРВ = 24 024 + 18 468 + 3 950 = +46 460 часов

Расчеты показывают, что фонд рабочего времени вырос на 46 460 часов, что положительно влияет на объем предоставленных услуг и на финансовые показатели деятельности компании. В то же время влияние факторов имеет следующие значения:

- так как численность основного персонала существенно выросла, влияние фактора численности оказалось максимальной величиной;

- также существенным фактором, приведшим к росту фонда рабочего времени, явилось увеличение количества рабочих дней на 30, что расширило фонд на 18 468 часов;

- за счет улучшения трудовой дисциплины и продолжительности рабочей смены на 0.2 часа фонд рабочего времени вырос на 3 950 часов.

Таблица 2.4

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2016 год	2017 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Объем услуг, тыс. руб.	66 535	72 099	+5 564	108.36
2. Численность ППП, чел. в том числе основного персонала	97	119	+22	122.7
3. Фонд заработной платы ППП, тыс. руб. в том числе водителей	17 460 10 920	28 560 17 064	+11 100 +6 144	163.5 156.2
4. Выработка 1 работника, тыс руб.	685.9	605.9	-80	88.3
5. Выработка 1 водителя, тыс руб.	1 023.6	912.6	-111	89.2
6. Средняя заработная плата 1 работника, тыс руб.	180	240	+60	133.3
7. Средняя заработная плата 1 водителя, тыс руб.	168	216	+48	128.6
8. Средства фонда зарплаты на 1 рубль объема продукции, коп. (п.3:п.1х100)	26	39	+13	150
9. Коэффициент опережения на 1 работающего ППП (п.4:п.6)	Х	Х	Х	0.66
10. Коэффициент опережения на 1 рабочего (п.5:п.7)	Х	Х	Х	0.69

Показатели, представленные в таблице 2.4, характеризуют неэффективную кадровую политику, так как темпы роста производительности труда как всего персонала, так и водителей, ниже уровня заработной платы. В то же время необходимо отметить, что уровень заработной платы растет динамично, в то время как выработка сократилась, что приводит к существенному перерасходу затрат на оплату труда и связанных с ними социальных отчислений.

2.2 Оценка системы формирования специалистов транспортной компании «ЮТЭК» по отдельным должностям

Основная форма оценки персонала - периодическая итоговая аттестация, метод аттестации - описательные характеристики (оценка представляется в текстовой форме).

Периодичность проведения аттестации - один раз в три года.

Последняя аттестация персонала проводилась в декабре 2012 г., следующая запланирована на ноябрь 2017 года.

В Положении о проведении аттестации речь идет о периодичности один раз в три года. Таким образом, фактически порядке проведения аттестации соответствует требованиям Положения.

Для анализа результатов аттестации используем таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Обобщающие результаты аттестации работников компании ООО «ЮТЭК»

Показатель	Всего	из них:
		Руководители		Профессионалы	Специалисты	Технические служащие
		Заместители генерального директора	Руководители отделов
Аттестуемые работники	18	1	1	4	5	7
Создано аттестационных комиссий	2	1		1
Результаты проведенной аттестации работников:	18
- соответствует занимаемой должности	15	1	1	3	4	6
- в том числе: рекомендовано в резерв на высшую должность	4	-	-	2	2	-
- соответствует занимаемой должности при условии повторной аттестации через год	3	-	-	1	2	-

Как показывают данные, приведенные в таблице 2.5, на предприятии сложилась положительная тенденция, выраженная тем, что:

- большая часть персонала соответствующей должности (85.3% численности)

- резерв развития персонала увеличился на 8 человек (23.53% численности)

- только 5 человек отвечают должности при определенных условиях - необходимо проверить уровень их мастерства через год (14.7%).

Структурный анализ результатов аттестации показывает, что на предприятии все технические служащие отвечают требованиям должности, оказывает влияние на качество поставок и обслуживания производственных процессов (6 из 6 человек).

Из специалистов и профессионалов (7 человек) 4 соответствуют требованиям, а 3 человека подлежат проверку через год так как это - новые рабочие. Положительным фактором является то, что 4 человека направлены в резерв с целью повышения должности.

Из 2 человек руководящего состава 2 соответствуют требованиям, это свидетельствует об эффективности руководства компанией. Однако анализ бланков аттестации показал следующее: при проведении аттестации дается субъективная оценка членов комиссии. Каждый произносит свое заключение открытым голосованием, не является продуктивным средством.

2.3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование программы формирования специалистов на вакантные должности

С целью улучшения программы проверочных испытаний отделу кадров можно предложить внедрение системы баллов, состоящей из двух этапов:

- проведение психологического тестирования кандидатов на вакантные должности;

- определение баллов профессиональной пригодности, включающей в себя количественную оценку навыков;

- расчет степени соответствия кандидата с учетом весов важности.

Пройдя тест на определение соционического типа можно всегда правильно подбирать свое окружение: с кем лучше работать, отдыхать и кого выбрать в качестве спутника жизни.

1) Вам лучше удается черпать энергию:

в общении с другими людьми 

во время уединенных размышлений

2) Когда Вы приходите на шумное мероприятие, Ваша энергия и энтузиазм прибывают:

ближе к ночи, и если разойдетесь, может случиться так, что уйдете домой последним

в самом начале, а потом Вы устаете и Вам хочется домой

3) Что Вас больше привлекает:

пойти с подругой (другом) в шумное место, где много людей и развлекательных мероприятий, например, в ночной клуб или на вечеринку

остаться дома и заняться вместе с Вашим другом (подругой) чем-нибудь приятным, например, посмотреть развлекательную программу по видео или угоститься вместе чем-нибудь вкусным

4) Когда Вы приходите на свидание, обычно:

рот у Вас не закрывается ни на минуту

ведете себя спокойно и даже скованно, пока, наконец, не освоитесь

5) Чаще всего Вы знакомитесь с кем-то:

на вечеринках, в ночных клубах, на работе, в тренажерных залах и бассейнах, на улице или когда Ваши друзья знакомят Вас со своими друзьями

через объявления, в видеосалонах или когда Ваши близкие друзья или члены семьи лично представляют Вас кому-то

6) У Вас:

много знакомых и много (несколько) близких друзей

несколько близких друзей и несколько знакомых

7) Ваши любимые друзья чаще говорят о Вас:

"Можешь хоть немного посидеть спокойно?"

"Можешь хоть ненадолго вылезти из своей скорлупы?"

8) Чаще всего Вы знаете, что происходит вокруг:

благодаря своему воображению и предчувствиям

благодаря реалистическому представлению о том, что происходит здесь и теперь

9) Вы предпочитаете доверять:

своей интуиции 

непосредственным наблюдениям и опыту

10) Когда у Вас завязываются отношения с кем-то, Вы уверены:

что в отношениях нет предела совершенству

если все складывается нормально, то пусть будет как есть.

Теперь рассмотрим примерное содержание показателей, характеризующих количественные параметры выполнения обязанностей кандидатом (таблица 2.6).

Дадим балльную оценку количественным параметрам работоспособности кандидата.

Таблица 2.6

Количественная оценка параметров работоспособности кандидата на должность

Балльная методика параметров работоспособности кандидата на должность
Данные для оценки
Наименование показателя	2014 год	2015 год
Прибыль от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993.8	981
Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92.58	97.63
Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73.52	77.13
Производительность труда, тыс.руб.	294	307.7
Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297.5
Качество услуг, выполненных работником, %	100	96.7
Фактическое число ассортиментных групп продукции, выпускаемых работником	12	9
Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17
Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3.65
Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4.4
Количество бракованных изделий за год, штук	29	25
Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9
Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %	100	315
Внедрение инноваций, сумма от эффекта, тыс.руб.	230	250

В качестве примера рассмотрим кандидатуру специалиста на должность менеджера работы с клиентами.

Проведем оценку возможности выполнения своих служебных обязанностей кандидатом.

Таблица 2.7

Количественная характеристика возможности выполнения своих служебных обязанностей кандидатом

Расчет комплексного показателя эффективности системы управления
Код показателя	Наименование показателя	2016 год	2017 год	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэфф.	Частный показатель эффективности, балл
01	Прибыль от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993.8	981	98.7	0.3	99	0,2	19.8
02	Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92.58	97.63	104.6	0.4	105	0,15	15.8
03	Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73.52	77.13	100.2	0.2	100	0,1	10
04	Производительность труда, тыс.руб.	294	307.7	105.6	0.4	106	0,08	8.5
05	Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297.5	96.7	0.3	97	0,07	2.9
06	Качество услуг, выполненных работником, %	100	96.7	75	-	75	0,03	2.25
07	Фактическое число ассортиментных групп услуг, оказываемых работником	12	9	73	-	73	0,03	2.19
08	Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17	106.4	0.4	106	0,02	2.12
09	Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3.65	88	-	88	0,02	1.76
10	Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4.4	100	-	100	0,07	7
11	Количество бракованных изделий за год, штук	29	25	90	-	90	0,03	2.7
12	Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9	315	-	-	0,1	31.5
13	Внедрение инноваций, сумма от эффекта, тыс.руб.	100	315	108.7	0.3	109	0,1	10.9
Итого:							1

Расчет составляющих комплексного показателя уровня соответствия показывает, что значение составляет 117.42 балла, то есть выше 100%. Это говорит о том, что специалист может выполнять свое должностные функции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития отечественной экономики многие организации находятся в сложнейших условиях формирования совершенной системы отбора персонала, наиболее подходящей реалиям хозяйствования. В то же время решение данной проблемы включает в себя нейтрализацию таких проблемных моментов, как:

- недостаток четко сформулированной, проработанной методики поиска и отбора кандидатов;

- отсутствие перечня показателей, отражающих особенности проявления каждой категории персонала;

- отсутствует порядок подбора и отбора специалистов;

- действующие приемы отбора специалистов требуют существенной корректировки;

- отсутствие стандартов, определяющих функционирование системы поиска и отбора кандидатов;

- острый дефицит средств, необходимых для улучшения функционирования системы отбора профессионалов;

- нехватка опыта управленческого персонала, а также отсутствие достаточного уровня кадровиков, выполняющих функции отбора персонала.

Наиболее существенным проблемным моментом, в котором совмещаются все вышеперечисленные факторы, характеризуется таким образом: большинство отечественных компаний применяют систему отбора специалистов случайным образом, без каких-либо стандартов, норм, в то же время без конкретных навыков и профессионализма.

Относительно эффективности функционирования системы отбора кадров можно сказать, что критерием целесообразности будет не характеристика источника поступления человеческих ресурсов, как – то рекрутинговые агентства, внешние эксперты либо собственные кадровые отделы, а показатель экономии затрат, то есть критерий рентабельности и экономического эффекта.

Можно сделать предположение, что из сложившихся условий функционирования предприятий наиболее существенным принципом целесообразности системы отбора профессионалом является показатель технологичности, то есть определенный перечень строгих процедур, норм, стандартов, правил, которые должны применяться для анализа итогов работы механизма.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М.: Знание, 2015. – 345 с

2. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2016. – 451 с

3. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб.: Финансы, 2016. – 577 с

4. Балабонов И. Т. Основы менеджмента. - М: Финансы, 2014. – 587 с

5. Балабонов И. Т. Анализ и планирование хозяйничающего субъекта. - Спб: Финансы, 2015. – 651 с

6. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2016. – 342 с

7. Бандурин А. В. Анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2015. – 563 с

8. Белолипецкий В. Г. Управление фирмой. – М, 2015. – 342 с

9. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2016. – 321 с

10. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. - М, 2013. – 342 с

11. Бланк И. А. Основы менеджмента. - Екатеринбург: Ельга, 2015. – 564 с

12. Блейк Г., Моутон Д. Научные методы управления. - М, 2015. – 576 с

13. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - СПб: Мир, 2017. – 532 с

14. Бойник И. М. Экономика предприятия. - Мурманск: Север, 2015. – 498 с

15. Бондарь И. Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М: ИГТЕУ, 2015. – 502 с

16. Бригхем Е. Ф. Основы менеджмента. – М, 2015. – 401 с

17. Бусыгин А. В. Предпринимательство. — СПб, 2016. – 302 с

18. Вейл П. Искусство менеджмента. - М, 2015. – 543 с

19. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер. с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2015. – 657 с

20. Гареев Р. А. Управление процессом стабилизации производственного коллектива. - Уфа, 2016. – 213 с

21. Герчикова И. Н. Менеджмент. - СПб: Консалт, 2015. – 675 с

22. Грачев М. А. Управление трудом. - М, 2016. – 754 с

23. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – СПб: СОФИТ, 2016. – 613 с

24. Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: учебное пособие. – М: ИНФРА - М, 2016. – 576 с

25. Калина А. А. Экономика предприятия: Учебное пособие – Мн.: ПИОН, 2016. – 549 с

26. Ковалев В. П. Основы ведения предприятия: дел. помощь. – М: Высшая школа, 2015. – 432 с

27. Крейнина Г. Н. Менеджмент. - СПб: Дело и сервис, 2016. – 575 с

28. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2015. – 455 с

29. Морен Э. Управленческая парадигма природы человека. - М: Наука, 2015. – 144 с

30. Организационное поведение и управление персоналом под редакцией Спива В. А. - СПб: Питер, 2014. – 412 с

31. Рузавин Г. И., Мартынов В. Т. Курс рыночной экономики. – СПб: ИНФРА, 2014. – 540 с

32. Семенов В. М., Баев К. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. –Оренбург.: Восток, 2016. – 581 с

33. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. -М.: ЮНИТИ, 2016. – 549 с.