Обучение персонала организации. Теоретические основы обучения персонала в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что обучение персонала - одно из важнейших составляющих общего повышения эффективности деятельности современной организации. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда работники обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Эффективное применение современных методов и форм обучения позволяет гарантировать достижение главной стратегической цели – увеличение рентабельности и повышение конкурентоспособности компании.

Тот факт, что человеческий капитал является наиболее важным организационным ресурсом, поддержали многие исследователи в своих работах. Тем не менее, многие организации по-прежнему пренебрегают человеческим капиталом, несмотря на то, что именно люди являются инструментами достижения целей организации. Особенно это заметно в эпоху экономического кризиса, когда большое количество работодателей уделяют недостаточно внимания обучению и развитию сотрудников, чтобы сократить расходы. Для того, чтобы организация была конкурентоспособной, ее руководство должно инвестировать в рост и развитие сотрудников.

Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика исследования обучения персонала сегодня представляет интерес для многих ученых. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены научные труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, В.А. Караваев, С.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова, М.Г. Блинова, А.А. Бушуева, В.Э. Валиуллина и других. Дальнейшее исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания по возможности применение современных методов и форм обучения персонала на предприятиях нашей страны.

Целью данной работы является анализ и совершенствование обучения персонала в организации на примере ООО "Строительно-Монтажное Предприятие".

Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:

- охарактеризовать теоретические основы обучения персонала в организации;

- проанализировать практическое состояние управления обучением персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие";

- сформировать рекомендации по совершенствованию применения методов и форм обучения персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие".

Объектом исследования является персонал ООО "Строительно-Монтажное Предприятие".

Предметом исследования является методы и формы обучения персонала на рассматриваемом предприятии.

Методы, используемые в работе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.

Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.

Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, библиографическим списком и приложением. В теоретической главе основной части изложены теоретические основы обучения и развития персонала в организации: раскрыта сущность обучения персонала в организации, показана его роль в процессе управления организации; описаны современные формы и методы обучения. В аналитической главе оценено состояние, проанализированы проблемы, а также определены пути совершенствования обучения персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие".

1. Теоретические основы обучения персонала в организации

1.1. Сущность и значение обучения персонала

В различных организациях развитием персонала занимаются люди, имеющие различную степень вовлеченности в процессы управления персоналом. Тем не менее, во всех крупных компаниях функцию развития персонала выполняет HR-отдел. Каждый ученый по-своему определяет процесс обучения сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, “обучение – это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников” [16, c. 181]. Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике.

В.А. Караваев полагает, что “обучение — это фундаментальное требование для существования организации” [14, c. 17]. Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном обучении, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня обучения: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень обучения персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное обучения направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить. Именно эффективное организационное обучение сочетает в себе два вышеперечисленных уровня.

О.Н. Валькович, К.Ю. Булаева и А.Е. Сирченко считают, что “обучение связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников” [9, c. 50]. По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков.

Таким образом, обучение персонала в организации - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие.

Можно утверждать, что предпосылки для развития человеческих ресурсов обусловлены существующими условиями деятельности предприятий, главные из них:

- сложность проблем управления человеческими ресурсами в современных динамичных рыночных условиях;

- неточность в законодательстве по оплате, налогообложения и социальной защиты труда персонала;

- необходимость субъектам рынка иметь в штате высококвалифицированных работников для выполнения стратегических задач предприятия наряду с потребностью трудоустраивать необходимое количество работников в связи с требованиями экономии затрат и минимизации потерь на налогообложение использования труда [10, c. 184].

На современном этапе развития рынка труда и общества качество человеческого капитала - главная ценность и преимущество в конкурентной борьбе. Предприятие должно способствовать развитию наемных работников на основании того, что развитие персонала обеспечивает развитие предприятия. Способность предприятия обучаться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических экономических преимуществ [21, c. 112].

По наиболее популярной точке зрения, процесс обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, организация обучения и оценка результатов обучения. На стадии анализа необходимости в развитии руководители или эксперты должны оценить то, как работают сотрудники на уровне организации, группы и на индивидуальном уровне. Затем следует найти основные недостатки и области усовершенствования, далее необходимо конкретизировать цели, задачи обучения, описать стандарты, выбрать методы обучения, разработать критерии для оценки эффективности и отобрать участников для обучения [7, c. 98]. О методах и формах обучения будет сказано далее.

Не всегда можно оценить эффективность обучения, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от обучения персонала, а также выяснить, является ли определенная форма обучения лучше, чем другие. Организации и участники программ должны действительно нуждаться в обучении, а по завершении обучения оценка обучения может различаться для различных участников обучения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность обучения должна определяться по формуле “3Ц”, то есть целесообразность обучения = Цели/Цена обучения. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности обучения. Существует несколько моделей оценки эффективности обучения персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ “выгоды-затраты” и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод [12, c. 37].

1.2. Виды форм и методов обучения персонала

Формы обучения персонала, подразделяются на:

1) Активные и пассивные — основной критерий различия — это степень активности, которую проявляют обучаемые. Например, презентация (лекция), на которой участник может засыпать, отвлекаться на свои делам, в отличие от деловой игры, требующей активного участия всех;

2) Индивидуальные и групповые;

3) С отрывом и без отрыва от профессиональных обязанностей – обучение, применяемое без отрыва от производства, интегрированы в сам производственный процесс и немедленно применяются на практике [20, c. 565].

Безусловно, любые формы обучения имеют свои сильные стороны и трудности. Поэтому ключевым критерием, при выборе тех или иных методов, является степень его эффективности для достижения индивидуальных целей обучения, каждого конкретного сотрудника.

Обучение может быть предоставлено с помощью различных методов, например, коучинг, наставничество, сотрудничество и участие со стороны подчиненных [8, c. 395]. Методы обучения являются стандартными, но разные авторы предлагают свои классификации методов. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все методы обучения делятся на три большие группы: традиционные методы, методы активного обучения и обучение на рабочем месте. Рассмотрим особенности вышеперечисленных методов подобнее, а также их достоинства и недостатки.

1) Традиционные методы обучения включают в себя семинары, лекции, а также учебные кинофильмы.

Лекции. При использовании данного метода обучения преподаватель устно передает информацию группе людей. Недостатком данного метода является односторонняя коммуникация, а степень усвоения материала зависит от характеристик усваиваемого материала, от личностных особенностей лектора и от его умения правильно преподать материал, а также от слушателей и их внимания. Следует отметить, что лекции являются одними из самых распространенных методов обучения, так как за одну лекцию материал может быть подан большому количеству человек [15, c. 103].

Семинары. Семинары обычно проводятся после лекций, их цель — лучше разобраться в изучаемой теме с помощью дополнительных вопросов и практических заданий. В семинарах присутствует двусторонняя коммуникация, что является плюсом, так как слушатели активно участвуют в работе.

Учебные кинофильмы. Данный метод является относительно новым для бизнес-образования в России. Учебные видеофильмы описывают различные проблемные ситуации на предприятиях, в конце дается краткое теоретическое обобщение увиденного. Также в конце кинофильмов могут быть заданы различные вопросы и кейсы по теме. Плюсом видеофильмов является их связь с практикой, тем не менее, во время просмотра кинофильмов участники остаются пассивными, иногда неконцентрированными [15, c. 104].

2) Методы обучения, основанные на взаимодействии. Данные методы все активнее используются в настоящее время, так как сотрудникам проще воспринимать новый материал, слушатели используют накопленный опыт, изучают новые знания и подходы, а также более четко различают эффективное и неэффективное поведение. Существует восемь наиболее распространенных видов подобного обучения. Рассмотрим их подробнее.

Тренинги. В тренингах особое внимание уделяется практической отработке полученных навыков. Также к тренингам относят деловые игры. Большое распространение получили вводные тренинги, чтобы новички лучше узнали об организации, также достаточно часто проводятся тренинги для торгового персонала, чтобы сотрудники были всегда осведомлены о последних изменениях. Следует отметить, что тренинги могут быть внешними и внутренними. Внешние тренинги проводятся тогда, когда организация не имеет собственных специалистов, внутренние тренинги проводятся сотрудниками компании, обычно это высокоспециализированные специалисты, которые могут передать знания молодым сотрудникам. Важным является то, что тренинги, направленные на развитие компетенций, эффективны лишь тогда, когда сотрудники уже имеют опыт в определенной работе, а также тот факт, что приобретенные знания будут использованы на практике в будущем. Таким образом, сотрудник повысит свои компетенции, а также упорядочит полученные знания [18, c. 42].

Открытые тренинги имеют следующие преимущества: высокий профессионализм тренера; возможность знакомства с современными тренинговыми подходами; качественное технологическое оснащение; выдача сертификатов о прохождении обучения.

К недостаткам открытых тренингов относятся: стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании; отсутствие сопровождения после тренинга; невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Достоинства внешних тренингов: возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами; выдача сертификатов о прохождении обучения; возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки внешних тренингов: высокая стоимость; лишь поверхностная адаптация под нужды компании; отсутствие посттренинговых мероприятий [19, c. 13].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [6, c. 440].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего [13, c. 26].

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа – подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно [6, c. 441].

3) Методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию [4, c. 80].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников [16, c. 93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации [16, c. 94].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации [13, c. 27].

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника [5, c. 138].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника [11, c. 118].

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам [17, c. 155].

Таким образом, обучение персонала организации должно представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться.

2. Анализ и совершенствование обучения персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) "Строительно-Монтажное Предприятие" образовано и зарегистрировано в соответствии с российским законодательством [1; 3]. Юридический адрес: 142184, Московская область, город Климовск, Южный поселок, дом 13.

ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" осуществляет следующие виды деятельности:

- строительство жилых и нежилых зданий;

- производство электромонтажных работ;

- производство прочих отделочных и завершающих работ.

Организационная структура управления "Строительно-Монтажное Предприятие" представлена на рисунке 1. Организационная структура рассматриваемого предприятия соответствует линейно-функциональному типу.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов. Особенностью линейно-функциональной структуры управления является то, что она наиболее распространенная и применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса [10, c. 162].

Экономические показатели деятельности ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" рассчитаны на основании данных приложения 1-2 и представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонения
				В 2015 г. к 2014 году		В 2016 г. к 2015 году
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	167445	183500	171200	16055	110	-12300	93
Среднегодовая численность, чел.	178	190	185	12	107	-5	97
Себестоимость, тыс. руб.	139749	156019	145720	16270	112	-10299	93
Среднегодовая зарплата на 1 работающего, тыс. руб.	430	432	480	2	100	48	111
Производительность труда 1 работающего, тыс. руб.	941	966	925	25	103	-40	96
Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	27696	27481	25480	-215	99	-2001	93
Рентабельность услуг, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Представленные в таблице 1 данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов.

Также отмечаются изменения и в себестоимости, что отразилось на величине прибыли ООО "Строительно-Монтажное Предприятие", которая с каждым годом сокращалась. В 2015 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2014 г., а в 2016 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Далее проанализируем структуру кадрового состава ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" за 2014-2016 гг. (см. рис. 2).

Рис. 2. Изменение численного состава персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

Представленные на рисунке 2 данные свидетельствуют о том, что за рассматриваемый период численность работников рассматриваемого предприятия увеличилась с 176 до 185 человек. При это в 2015 г. численность работающих на предприятии достигала 190 человек.

Также следует отметить, что численность управленческого персонала за рассматриваемый период выросла на 13 человек. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2016 г. на 8 человек, что составило к концу периода 77 работников.

Структура кадрового состава ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" по возрастному признаку в 2014 -2016 гг. изображена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура кадрового состава ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" по возрастному признаку в 2014 -2016 гг., чел.

Из представленных на рисунке 3 данных можно увидеть, что средний возраст персонала рассматриваемого предприятия увеличился к концу отчетного периода.

Так, молодых кадров возрастом до 30 лет с каждым годом становится все меньше, при этом численность работников старшего возраста, напротив, увеличилась.

Структура кадрового состава ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" по уровню образования в 2014 -2016 гг. представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Состав и структура кадрового состава ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" по уровню образования в 2014 -2016 гг., чел.

Представленные на рисунке 4 данные свидетельствуют о снижении общего уровня образования к концу отчетного периода. Так численность сотрудников с высшим образованием сократилась с 6 человек в 2014 г. до 4 человек в 2016 г. Численность работников со средне-специальным образованием наоборот возросло с 128 человек в 2014г. до 139 человек в 2016г.

2.2. Анализ показателей, характеризующих управление обучением персонала в организации

Как было определено из предыдущего параграфа большую часть персонала рассматриваемого предприятия составляют производственные рабочие. От степени профессионализма рядовых исполнителей зависит качество выполняемых работ, а значит и финансовые показатели, и конкурентоспособность предприятия. Руководство ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" понимает это и старается в пределах финансовых возможностей контролировать и управлять данным процессом.

Как и на большинстве производственных российских предприятий, обучение персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" включает в себя:

- первичное обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

- текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

- внеплановое повышение квалификации, связанное с повышением, переходом на другую должность, необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

- повторное обучение тех работников, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы обучения перечислены в таблице 2.

Таблица 2

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Сконцентрированное получение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности
4. Использование работников в качестве ассистентов стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Перечисленные в таблице 2 методы используются в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" в основном из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Процесс обучения работников на рассматриваемом предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем, менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант обучения на месте позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Как правило руководит обучением начальник того отдела, в котором работает сотрудник. Он же несет ответственность за проводимое им обучение и за его результаты. По мере необходимости могут к обучению других сотрудников помимо начальника могут привлекаться отлично зарекомендовавшие себя и имеющие большой стаж специалисты предприятия. Преимуществом такой формы обучения является овладения именно теми навыками и информацией, которые нужны сотруднику для исполнения его должностных обязанностей. В процессе обучения слушатели овладевают знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и возможных вариантах развития ситуации. К недостаткам можно отнести относительную узость данного обучения и необходимость проводить его всякий раз, когда вводится в строй новое оборудование.

Для оценки эффективности проведенного обучения на предприятии используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале, как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Данные по обучения персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" за 2014-2016 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Обучение персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" в 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г., чел.	2015 г., чел.	2016г., чел.	Абс. (чел.)		Относит. откл.. %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Планируемая численность обучаемого персонала	30	35	37	5	2	16,7	5,7
Фактическая численность обученного персонала, в том числе:	22	17	15	-5	-2	-22,7	-11,8
- повысили квалификацию	15	13	15	-2	2	-13,3	15,4
- прошли профессиональную подготовку и переподготовку, в том числе	7	4	-	-3	-4	-42,9	0,0
- подготовлено	2	2	-	0	-2	0,0	0,0
- переподготовлено	5	2	-	-3	-2	-60,0	0,0
Количество прошедших обучение. %	73,3	48,6	40,5	-24,7	-8,1	-	-

Согласно представленным в таблице 3 данным руководство ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически обучение прошли гораздо меньше сотрудников, чем было запланировано изначально.

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2015 г. снизилось на 24,7%, а в 2016 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию процесса.

Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов обучения

Для контроля профессиональной квалификации сотрудников рассматриваемого предприятия применяется аттестация. Результаты проведения аттестации персонала на рассматриваемом предприятии за 2014-2016 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка проведения аттестации персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

Показатель	2014г	2015г	2016г	Изменение		Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Аттестация по истечении испытательного срока, всего, чел.	32	28	-	-4	-28	87,5	-
Из них успешно прошедших аттестацию	30	24	-	-6	-24	80	-
- непрошедших аттестацию	2	4	-	2	-4	200	-
Аттестация при проведении ротации кадрового состава, всего, чел.:	-	2	4	+2	2	100	200
Из них: - проводилась аттестация, в т. ч.	-	2	2	+2	-	100	100
- количество персонала, успешно прошедших аттестацию	-	2	2	+2	-	100	100
- не проводилась аттестация	-	-	2	-	+2	-	100

Согласно представленным в таблице 4 данным на рассматриваемом предприятии аттестация проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров. В 2016 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" сократилось.

Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации обучения являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.

В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала, в рамках реализации управления обучением персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 5).

Таблица 5

Методы аттестации персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	Изм-е, чел.		Относит. отклон., %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Аттестация методом ранжирования, всего, чел., из них:	12	10	-	-2	-10	-16,7	-100,0
- успешно прошедших аттестацию	10	8	-	-2	-8	-20,0	-100,0
- неуспешно прошедших аттестацию	2	2	-	0	-2	0,0	-100,0
Аттестация методом шкалы оценок, всего, чел.:	20	20	4	0	-16	0,0	-80,0
Из них: - прошедшие аттестацию	20	18	2	-2	-16	-10,0	-88,9
- не прошедших аттестацию	-	2	2	+2	0	100,0	0,0
Всего, чел.	32	30	4	-2	-26	-6,3	-86,7

Представленные в таблице данные 5 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Таким образом, применяемые методы и формы обучения сотрудников имеют ряд недостатков, и недостаточно эффективны, что подтверждается данными проведенного анализа.

2.3. Пути повышения эффективности обучения персонала на предприятии

Выбор методов обучения сотрудников – задача, которую должны решать каждые конкретные отделы индивидуально, при этом, как показывает иностранный опыт, на цели обучения необходимо направлять порядка 8-10% от фонда заработной платы. По сути, это инвестиционные вложения, которые окупятся довольно быстро.

Важно понимать, что промышленному предприятию намного сложнее удовлетворить высокоспецифичный рыночный спрос, чем предприятию сферы услуг, из-за более длительного времени отклика на заказы клиента.

Основным критерием выбора программы обучения производственного персонала в ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" должно являться её актуальность и практическая направленность. Предприятию не нужны производственные академики, а нужны люди, которые могут производить выполнять качественную работу в соответствие с последними достижениями в данной сфере. То есть применяемое обучение должно быть направлено только на конкретные идеи и технологии, которые можно применить в повседневных производственных процессах.

Формирование программы должно быть очень жёстко и логично привязано к технологическому процессу и модели компетенций. Сложность осуществления обучения по компетенциям, устраняется приглашением специализированных консультантов по созданию программ развития по компетенциям производственников.

Является целесообразным разработка ряда внутренних тренингов в области методик и систем бережливого производства. Проводимое обучение может включать в себя ряд тем, связанных с основными понятиями и подходами бережливого производства, должно предусматривать выполнение практических заданий, прохождение итогового теста и получение сертификата. В результате на предприятии может быть сформирована небольшая группа сотрудников, обладающая системным пониманием процессов непрерывных улучшений, которая сможет взять на себя лидерскую роль в реализации улучшений, направленных на повышение эффективности работы и сокращение всех видов производственных потерь.

По ряду отраслей не так много возможностей добрать необходимые знания и опыт в ВУЗе или колледже, поэтому многие вопросы решаются собственными силами предприятия. Простейший канал повышения квалификации молодых – обучения более опытными работниками предприятия.

Также является целесообразным проведение краткосрочных программ обучения, повышение квалификации с привлечением специалистов из вне. К подобным формам обучения следует отнести семинары, конференции и тренинги, которые длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов. Разбираемые на занятиях примеры должны быть взяты из реальной производственной практики. Организация данного обучения включает в себя следующие этапы:

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности предприятия и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел кадров получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел кадров заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Также, важно поддерживать на предприятии положительное (и активное) отношение к постоянному самообразованию: чтению деловой литературы, онлайн (и печатных) профильных журналов, интернет-порталов профильной тематики. Формирование подобной корпоративной культуры — процесс кропотливый и требует выполнения подобных действий от всех участников процесса — в том числе и руководством предприятия. Полезно организовать обмен профессиональной литературой, сделать это привычным и желанным процессом — и через некоторое время новых идей станет больше, а уровень подготовки — выше.

Следует отметить, что результативность обучения производственного персонала может иметь разные уровни. Как правило, в основание выделения уровней положены: частота проявления, качество овладения производственным персоналом профессиональных знаний и способность применять их в профессиональной деятельности. Далее представлены обобщенные характеристики каждого из уровней:

- нормативный уровень предполагает обучение производственного персонала в соответствии с изменяющими технологическими циклами осуществления работ. Это выражается в своевременном определении потребности в обучении с учетом показателей деятельности промышленного предприятия и уровня квалификации производственного персонала. В результате цели обучения сформулированы четко, правильно определен метод обучения. Процесс обучения регламентирован и сопровождается соответствующими локальными документами промышленного предприятия. В процессе обучения работники активны, ориентированы на получение новых знаний, формирование новых умений и отработку профессиональных навыков. Как следствие, цели обучения достигнуты, работники – удовлетворены;

- отклоняющийся уровень предполагает ситуативное обучение производственного персонала. В этой связи потребность в обучении выявляется на основе субъективной оценки, не принимая во внимание качественные характеристики производственного персонала. Следовательно, цели и методы обучения определены неверно. В процессе обучения у работников низкая познавательная инертность, они принимают минимальное участие в получении новых знаний, умений и навыков. В результате определить эффективность обучения представляется проблематичным;

- индифферентный уровень свидетельствует о системных ошибках в обучении производственного персонала. Ошибки допускаются, начиная с выявления потребности в обучении и заканчивая оценкой его эффективности. На уровне предприятия процесс обучения не регламентирован. Производственный персонал к обучению относится безразлично, что отрицательно сказывается на качестве получаемых знаний, умений и навыков. Как следствие, не сопоставимы результаты обучения производственного персонала с затратами промышленного предприятия на его организацию и проведение.

Для формирования объективной оценки уровня знаний и квалификации работников в настоящее время можно воспользоваться он-лайн сервисами для проведения внутренних проверок знаний, аттестаций и выявления реального уровня подготовки рабочего и инженерного персонала со встроенными учебными курсами и тестами. Такие проверки являются недорогостоящими и в то же время помогут устранить субъективность в оценке и попытки “договориться” с членами аттестационной группы.

Еще одним перспективным способом формирования системы оценки персонала является автоматизация аттестации сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников с целью последующей разработки наиболее подходящей программы развития [12, c. 39]. Является целесообразным внедрение данной рекомендации, что позволит получить преимущества в формировании системы внутреннего обучения персонала на основе использования информационных технологий в процессе оценки персонала.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс “Обеспечение трудовыми ресурсами”, бизнес-процесс “Производство”).

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс “Обучение и развитие персонала”). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, рассматриваемому предприятию необходимо расширить бизнес-процесс “Обучение и развитие персонала” в части по работе с кадровым резервом предприятия.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс “Анализ структуры и динамики развития персонала”, в котором будет описана работа со всем персоналом, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию методов и форм обучения персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" приведут к следующим положительным изменениям:

- во-первых, использование тренингов и семинаров позволит сплотить коллектив и скоординировать его на достижение общих целей;

- во-вторых, повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия;

- в-третьих, в результате использования онлайн-сервисов и автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала.

В свою очередь, формализация управления обучением персонала с помощью разработки Положения об управлении деловой карьерой персонала и планов карьерного продвижения будет способствовать росту мотивации сотрудников к развитию, повышению эффективности обучения, сокращению затрат на подбор персонала для занятия ключевых должностей. Итак, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.

Таким образом, были рассмотрены особенности управления обучением персонала в практической деятельности ООО "Строительно-Монтажное Предприятие". Как и на многих российских предприятиях к развитию персонала в рассматриваемой организации относятся формально, что негативно сказывается на результатах деятельности. Были выявлены недостатки и сформулированы рекомендации. Следует также отметить, что при разработке рекомендаций по совершенствованию обучения персонала на предприятии необходимо применять комплексный подход, состоящий из нескольких элементов и обеспечивающий рост компетентности и производительности работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Обучение персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление обучением стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.

В рыночных условиях функции предприятий в сфере обучения человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться.

Практическая часть курсового исследования проводилась на базе ООО "Строительно-Монтажное Предприятие", осуществляющего свою деятельность в сфере строительства и монтажных работ.

Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по обучению персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2015 г. сократился на 24,7%, а в 2016 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.

В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Для совершенствования обучения персонала было предложено проведение тренингов по внедрению бережливого производства, проведения семинаров по повышению профессиональной квалификации, автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников.

Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию обучения персонала ООО "Строительно-Монтажное Предприятие", приведут к следующим положительным изменениям: во-первых, использование тренингов и семинаров позволит сплотить коллектив и скоординировать его на достижение общих целей; во-вторых, повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия; третьих, в результате использования онлайн-сервисов и автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2015 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)

2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016)

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

5. Батурин Д. От рабочего до топ-менеджера // Проблемы теории и практики управления — 2014. — № 3. — С.137–142.

6. Блинова М.Г. Новые подходы к обучению – ключевой момент в управлении профессиональным развитием персонала и повышении конкурентоспособности современного предприятия // Устойчивое развитие России: вызовы, риски, стратегии (материалы XIX Международной научно-практической конференции: к 25-летию Гуманитарного университета). - 2016. - С. 439-442.

7. Бушуева А.А. Совершенствование подсистемы управления развитием персонала: организация обучения персонала // Инновационное развитие современной науки (материалы Международной научно-практической конференции). - 2015. - С. 97-99.

8. Валиуллина В. Э. Методы повышения эффективности системы профессионального развития персонала банка // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 395-397.

9. Валькович О.Н., Булаева К.Ю., Сирченко А.Е. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26). - С. 50-54.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

11. Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Ильина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 1 (25). - С. 117-121.

12. Димитрюк А.А. К вопросу о технологиях оценки эффективности обучения персонала (в контексте управления развитием персонала организации) // Научные труды SWorld. - 2014. - Т. 20. - № 1. - С. 37-41.

13. Жансакалова М.А. Обучение и развитие персонала компании // экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного развития (материалы IV международной научно-практической конференции). - 2014. - С. 24-28.

14. Караваев В.А. Управление человеческим капиталом организации / В.А. Караваев. - Москва: Перо, 2013. - 131 с.

15. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 с.

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 445 с.

17. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.

18. Лымарева О.А., Рассоленко Н.А. Профессиональное развитие и обучение пресонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2014. - № 5-2. - С. 41-45.

19. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. - 2015. - № 2. - С. 10-16.

20. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.

21. Фасхиев Х.А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление», 2013. – 254 с.

22. Хмель Ф.И. Управление персоналом: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М.: Академвидав, 2014. - 488 с.

23. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев - СПб.: Питер, 2013. - 321 с.

24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 292 с.

25. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С.А. Шапиро, А.В. Шилаев - Москва: АТИСО, 2013. - 224 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО "Строительно-Монтажное Предприятие"

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" за 2016 г.

Отчет о финансовых результатах ООО "Строительно-Монтажное Предприятие" за 2015 г.