Радикальные преобразования в экономической, социальной и политической сферах, происходившие в нашей стране в 90-х гг. прошлого века, оказали влияние на развитие системы управления. Бизнес стал искусством оптимального сочетания ориентации на удовлетворение потребностей с рациональным использованием ресурсов, которое способствовало бы развитию производства в долгосрочной перспективе.

Глобальная цель кадрового менеджмента состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации.

Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом накапливал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Кадровый менеджмент предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации.

Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время вопросам управления персонала уделяется все больше внимания. Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия, учреждения, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном) составе кадров, его потенциале. Перспективы развития предприятия помимо главной экономической составляющей напрямую зависят от степени вовлеченности персонала в процессы совершенствования организации.

Целью работы является оценка влияния кадровой стратегии на работу службы персонала предприятия и разработка мероприятий по повышению эффективности влияния кадровой стратегии на службу персонала ООО «Старт-Гидромаш».

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

изучены теоретические аспекты формирования стратегии управления персоналом;
дана характеристика деятельности и организационной структуры ООО «Старт-Гидромаш», проанализирована ликвидность и финансовая устойчивость данного предприятия;
выявлены функции внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на стратегию кадрового менеджмента;
проведен анализ состояния кадрового менеджмента ООО «Старт-Гидромаш»;
разработана стратегия управления персоналом ООО «Старт-Гидромаш»;
дана оценка эффективности предлагаемых мероприятий в области управления персоналом на ООО «Старт-Гидромаш»;

Предметом работы выступает система кадрового менеджмента в организации.

Объект исследования – ООО «Старт-Гидромаш».

Теоретической и методологической основой исследования выступают концептуальные положения теории стратегического менеджмента, представленные в трудах зарубежных ученых.

Практические результаты, выводы и рекомендации могут быть применены на предприятии ООО «Старт-Гидромаш» с целью реструктуризации существующей системы управления персоналом.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы изучения влияние кадровой стратегии на работу службы персонала

1.1. Сущность формирования кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направлений действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основные задачи кадровой политики:

поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;
обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др.

Таким образом, отметим что кадровая политика имеет два основных аспекта - функциональный и организационный.

В функциональном отношении «кадровой политики подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратегии;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал» [17, с. 85].

Таким образом, в организационном отношении - охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

1.2. Типы кадровой стратегии организации

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:

— жизненный цикл организации. На этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. При различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики.

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

1.Открытая кадровая стратегия. Она используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям и утеряны высококвалифицированные кадры.

2.Закрытая кадровая стратегия. Она реализуется в организации при наличии высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня.

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой систему принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

1.3. Методика исследования кадровой стратегии и службы персонала на ООО «Старт-Гидромаш»

В рамках курсовой был проведено исследование кадровой стратегии организации на примере ООО «Старт-Гидромаш».

В ведение сформулирована цель исследования, которая предполагает теоретическое и практическое изучение кадровой стратегии организации.

Данная цель исследования разрешается посредством решения следующих задач:

теоретического рассмотрения кадровой стратегии организации;

исследования кадровой стратегии организации на примере ООО «Старт-Гидромаш»;

проведение анкетирования и подведение итогов исследования.

Для выяснения, этих вопросов была предложена анкета, состоящая из 30 вопросов. При формулировки вопросов анкеты использовался закрытый тип вопросов, то есть таких, в которых есть варианты ответа. В анкете также присутствуют открытые вопросы.

Цель анкетирования. Целью являлось изучение кадровой стратегии организации в ООО «Старт-Гидромаш».

Предметом исследования выступает кадровая стратегия организации на примере ООО «Старт-Гидромаш».

Объектом исследования является персонал ООО «Старт-Гидромаш».

Для проведения исследовательской деятельности автором данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод социологического исследование основанный на анкетировании).

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме построенной по закрытому типу с включением методов альтернативного ответов.

2. Анализ влияния кадровой стратегии на политику службы персонала на примере ООО «Старт-Гидромаш»

2.1. Общая характеристика ООО «Старт-Гидромаш»

ООО НПП «Старт-Гидромаш» - передовое производственное предприятие, которое выпускает промышленное оборудование для организаций, занимающихся добычей и переработкой газа и нефтепродуктов, а также химических комбинатов. Основным направлением деятельности ООО НПП «Старт-Гидромаш» является разработка и производство электронасосных агрегатов с магнитной муфтой торговой марки Villina.

В современной химической промышленности наиболее часто используются полупогружные насосы и вертикальные насосы, область применения которых включает перекачку жидкостей различных видов, в том числе взрывоопасных и пожароопасных. Такое оборудование также может быть использовано как насосы для перекачки агрессивных жидкостей. К насосам предлагаются запасные части - магнитные муфты. Насосы с магнитной муфтой отличаются герметичностью, длительным сроком службы (свыше 20 лет) и рекомендуются для работы в зонах повышенной пожароопасности.

Организационная структура линейно-функциональная с тремя уровнями управления (рис. 2.1).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, которого назначает Совет Директоров (Устав, статья 18).

Далее следуют:

- директор по производству, отвечающий за производство материалов и технологий для производства;

- директор по строительству, курирующий строительство объектов;

- директор финансовой службы, контролирующий бухгалтерскую отчетность и финансовые потоки, а также занимающийся планированием и распределением финансов организации;

- коммерческий директор, отвечающий за эффективность продвижения услуг на строительном рынке, курирующий направление аренды и определяющий стратегию дальнейшего развития;

- директор по персоналу.

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по строительству

Директор финансовой службы

Коммерческий директор

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Отдел строи-ва гражданских объектов

Отдел строи-ва промышленных объектов

Произ-во стен. панелей

Произ-во монт. конструкций

Директор по персоналу

Отдел кадров

Отдел по работе с персоналом

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Старт-Гидромаш»

Третий уровень управления состоит из руководителей подразделений, которые непосредственно ставят задачи исполнителям (рабочим) и контролируют их выполнение.

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на рынке строительных услуг необходимо проанализировать общеэкономические показатели (Табл. 2.1 (Приложение 1)).

Расчет темпа роста показателей проведем цепным методом,

Т_р= Показатель текущего года/Показатель предыдущего года * 100 и соответственно Т_р2016 = 2016/2015*100, Т_р2017 = 2017/2016*100

Т_робъема производства 2016 = 355915/356869*100=99,7

Т_робъема производства 2017 = 389623/355915*100=109,5

Т_рсебестоимости продукции 2016 = 320718/297999*100=107,6

Т_рсебестоимости продукции 2017 = 346625/320718*100=108

Т_рприбыли 2016 = 35197/58870*100=60

Т_рприбыли 2017 = 42998/35197*100=122

и так далее по численности и ФОТ.

Средний доход на 1 человека был посчитан следующим образом:

ФОТ (годовой)/численность персонала/12(месяцев в году), т.е.

207639400/1262/12=13711 (2015г.), 189424900/1256/12=12568 (2016г.), 221293800/1274/12=14475 (2017г.)

Т_рдохода на 1 человека 2016 = 12568/13711*100=91,7

Т_рдохода на 1 человека 2017 = 14475/12568*100=115

Как видно из таблицы, в виду снижения темпов производства производство в 2016 году незначительно сократилось на 0,3%, но уже в 2017 увеличилось на 9,8%, сокращение прибыли на 40% в 2016 году было обусловлено ростом себестоимости товарной продукции на 7,6%. К 2017 году ситуация выправилась и прибыль по сравнению с 2016г. Выросла на 42%, но на уровень 2015 года компания не смогла выйти. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли в данной организации. Рентабельность за 2016г. составила 11%, что ниже предыдущего года, но в 2017немного увеличилась связано это со сложной финансовой ситуацией в стране и во всем мире.

Приведенные ниже (Табл. 2.2 (Приложение 1)) финансовые показатели деятельности компании свидетельствуют о том, что предприятие, безусловно, обеспеченно собственными средствами, но не только за счет роста увеличения объемов производства, а в том числе и за счет собственного капитала и заемных средств.

На основании общеэкономических показателей (Табл. 2.3 (Приложение 2)), рассмотрим графики производительности труда и численности персонала, а также текучести за данный период, чтобы понять за счет чего изменился объем производства (рис. 2.2, рис. 2.3 (Приложение 2)).

Производительность труда была рассчитана как отношение объема производства к численности персонала П=О/Ч,

где П- производительность труда

О – объем производства

Ч – численность персонала

П=389 623/1274= 305,82 млн.руб/чел. (2017г.)

Прибыль=О-З, где О – объем производства, З – себестоимость продукции

Прибыль=389623-346625=42998млн.руб. (2017г.)

Рентабельность=П/З*100, где П – прибыль, З – себестоимость продукции

Рентабельность = 42998/346625*100=13 (2017г.)

Рассчитаем динамику уровня текучести и количества уволенных по собственному желанию и по решению администрации (Табл. 2.4 (Приложение 3)).

Это говорит о том, что персонал предприятия играет в его развитии главную роль. Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (Табл. 2.5 (Приложение 3)), где Ру – руководители, Сп – специалисты, Ти – технические исполнители.

Количественная динамика численности персонала была рассмотрена ранее на графике, приведенные цифры говорят о том, что численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в квалификационно-должностной структуре персонала.

По предприятию (особенно это касается производства) показатель текучести кадров достаточно высок, по профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях, в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.

Основные причины увольнения персонала:

- не устраивает заработная плата – 29%;

- отсутствие системы обучения и повышения квалификации – 14%;

- отдаленность места жительства – 14%;

- тяжелые условия труда – 11%.

Нужно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, об отсутствии системы стимулирования.

2.2. Анализ кадровой стратегии и службы персонала организации

С обновлением стратегии развития компании, а также внедрении системы менеджмента качества возникла необходимость в подразделении, которое призвано вести свою работу с основным ресурсом организации – персоналом, в организационной структуре оно носит название «Служба по работе с персоналом».

Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день служба по работе с персоналом разрабатывает множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ПТУ для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет.

Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей).

Служба по работе с персоналом относится к административно-управленческому персоналу ООО «Старт-Гидромаш». Данная структура состоит из отдела по работе с персоналом и отдела кадров (рис. 2.4, табл. 2.6 (Приложение 4)).

Поскольку Служба по работе с персоналом формируется заново, Положение о подразделении находится в стадии разработки и все права и обязанности сотрудников указаны в их должностных инструкциях. Разделение обязанностей у данных работников следующее:

Отдел по работе с персоналом – начальник занимается составлением отчетов в различных формах, для анализа динамики в работе службы; менеджеры по персоналу занимаются подбором и отбором персонала; психолог-аналитик проводит и анализирует тесты, ведет беседы при увольнении, принимает участие в адаптации сотрудников, вместе с начальником отдела разрабатывает программу введения в должность.

2.3. Анализ основных направлений деятельности службы персонала в области реализации кадровой стратегии

Для того чтобы изучить стили управления присущей руководству предприятия необходимо обработать результаты анкетирования 30 работников предприятия, сводные результаты которого приведены в приложении 5.

Вторая часть анкеты направлены на изучение и анализ использования кадровых стратегий в деятельности организации. В данной части анкеты проводится анализ основных элементов кадры стратегии нашедших отражение в деятельности исследуемого предприятия.

Изучение вопроса №6. «Каковы мотивы Вашего выбора работы на предприятии?» (Рис. 2.10) позволило получить следующие данные, которые направлены на изучение мотивов выбора работы респондентами, среди которых проводился опрос.

Изучение данного вопроса позволило определить, что основная часть респондентов - 34% -в качестве мотива работы в данной организации назвали улучшение материального положения. Данная ситуация типична для большинства предприятий поскольку основным фактором определяющим как эффективность труда работникам так и его целесообразность является именно материальное вознаграждение за труд.

Для 13% респондентов важным оказались мотивы повышение по службе, а также улучшение условий организации труда (10%) и улучшение морально-психологического климата в коллективе. Также следует отметить что достаточно большое количество респондентов (23%) в качестве альтернативных ответов предложили свои варианты.

Основываясь на данных ответах, можно судить, что в целом мотивы работы сотрудников на предприятии типичны для среднеотраслевых показателей, согласно которым в качестве основных мотивов доминирует материальные и моральные критерии.

Изучение вопроса №7 «В какой степени на предприятии удовлетворяются Ваши потребности?» (Рис. 2.11) позволило получить следующие варианты ответов респондентов.

Только для 30% респондентов работы на предприятии позволяет удовлетворить их насущные потребности в значительной степени. Для большинства же опрошенных труд на предприятии или не удовлетворяет их потребности не полностью - 20% - или не способен их удовлетворить совершенно - 37%.

Даны ответы свидетельствует о том, что большинство работников недовольный своей работой на предприятии. Основной причиной этого является или низкое материальное или моральное удовлетворение, которые они получают со стороны фирмы.

Изучение вопроса №9 «Как Вы оцениваете занимаемую Вами в настоящее время должность?» (Рис. 2.13) позволило получить следующие варианты ответов респондентов, которые могут быть интерпретированы следующим образом.

В организации существует достаточно стабильная профессиональная и социальная среда, в которой 40% респондентов оценивают занимаемые ими в настоящее время должность как соответствующие уровню образования. Еще 17% подтверждают уровень умений и знаний как соответствующей должности, занимаемые ими в настоящий момент.

В целом данные ответы свидетельствует о том, что социальная среда организации достаточно стабильна, что является положительным фактором. Но в тоже время мы видим, что сотрудники удовлетворены своим текущим положением и не склонны предпринимать значительные усилия для саморазвития и дальнейшего карьерного роста что в свою очередь является негативным показателем деятельности работников

Этот вывод подтверждается тем, что 3% опрошенных подтвердили требования к самообразованию.

Изучение вопроса №10 позволило получить следующие варианты ответов респондентов (Рис. 2.14).

Реальную перспективу карьерного роста для себя видят 47% опрошенных. Но основная часть респондентов или затруднились ответить на данный вопрос, или не видят перед собой перспективы карьерного роста.

Даны ответы свидетельствует о том, что организация не уделяет должного внимания кадровой стратегии в отношении управление карьерой.

Теперь более подробно остановимся на изучение второй часть анкеты, которая направлена на анализ использования отдельных элементов кадровой стратегии в деятельности исследуемой организации.

Вторая часть анкеты начинается с изучения проблем управления карьеры сотрудников в организации. Данный вопрос уже был затронут в первой части анкеты и позволил прийти к выводам о том что, несмотря на то что достаточно много сотрудников заинтересованы в карьерном росте, тем не менее усилий для этого готова предпринимать лишь малая часть респондентов (Полный анализ по анкете представлен в приложении 5).

Для выявления возможностей повышения мотивации труда в ООО «Старт-Гидромаш» в апреле 2018 г. было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации.

Было установлено, что, для:

- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом (в основном сотрудники складского хозяйства и транспортной группы);

- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда (в основном сотрудники складского хозяйства);

- 11 % недовольны интенсивностью своей работы (в основном сотрудники группы продаж и информационно-технологического отдела).

В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.

Настораживает, однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой системы премирования.

Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

В июне 2017 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников ООО «Старт-Гидромаш». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.

Результаты аттестации приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Результаты аттестации руководителя группы продаж

Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	Уровень компетенции
Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	макси-мум	у сот-рудника
1. Ориентация на достижение результата	0,1733	4,8	0,867	0,832
2. Коммерческая ориентация	0,1511	4,9	0,741	0,740
5. Руководство людьми	0,1422	4,0	0,713	0,569
4. Принятие решений	0,1304	4,1	0,652	0,535
5. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость	0,0993	4,6	0,499	0,456
6. Способность к ведению переговоров	0,0904	4,2	0,453	0,379
7. Клиентоориентированность	0,0770	4,8	0,386	0,369
8. Построение рабочих отношений	0,0770	3,8	0,386	0,293
9. Коммуникативная грамотность	0,0593	4,5	0,299	0,267
Итого	1,000	4,41	5,000	4,445
Рекомендации	Аттестовать, направить на обучение по программе «Деловые коммуникации»

В ходе аттестации руководителя группы продаж было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимые для данной должности компетенции (ориентация на достижение результата, коммерческая ориентация, руководство людьми, принятие решений) были оценены на 2,676 баллов при максимальном значении 2,969, что подтверждает профессиональную грамотность сотрудника;

- было установлено, что такая компетенция как «построение рабочих отношений» оценивается не достаточно высоким баллом (0,293 балла при максимальном значении, равном 0,386).

Рассмотрим результаты аттестации руководителя группы маркетинга, приведенные в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Результаты аттестации руководителя группы маркетинга

Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	Уровень компетенции
Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	максимум	у сот-рудника
1. Коммерческая ориентация	0,2262	5,0	1,131	1,131
2. Анализ информации	0,1935	4,9	0,968	0,948
5. Принятие решений	0,1875	4,6	0,938	0,863
4. Руководство людьми	0,1667	4,0	0,834	0,667
5. Построение рабочих отношений	0,0833	4,1	0,417	0,342
6. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость	0,0774	4,8	0,387	0,371
7. Коммуникативная грамотность	0,0654	4,7	0,327	0,307
Итого	1,000	4,59	5,000	4,629
Рекомендации	Аттестовать, рекомендовать на должность исполнительного директора филиала

В ходе аттестации руководителя группы маркетинга было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимая для данной должности компетенция «коммерческая ориентация» оценена на 5 баллов;

- руководитель группы маркетинга умеет хорошо анализировать информацию и принимать грамотные маркетинговые решения (1,811 баллов из 1,906 максимально возможных);

- данный специалист отличатся коммуникативной грамотностью и высоким уровнем самоорганизации (0,678 баллов из 0,714 максимально возможных);

- однако используемые часто административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений (0,342 баллов из 0,417 максимально возможных). Однако в ходе исследования типологии мотивации было установлено, что часть сотрудников службы маркетинга имеют патриотический тип мотивации и для них более важной является система поощрения.

Выводы.

Таким образом, научно-производственное предприятие «Старт-Гидромаш» — это современный производитель насосного оборудования для нефтегазовой отрасли, располагающий собственными производственными мощностями и опытным конструкторским отделом. Реализованные инновационные конструкторские разработки в сфере центробежных насосных агрегатов были по достоинству оценены ведущими российскими предприятиями нефтехимии и принесли НПП «Старт – Гидромаш» репутацию завода, способного не только производить, но и создавать.

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на неоднозначную ситуацию на рынке, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «Старт-Гидромаш».

3. Разработка рекомендаций службе персонала по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Старт-Гидромаш»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии кадрового менеджмента предприятия

Стратегическое управление персоналом тесно связано, а чаще всего и зависимо от стратегического управления организации в целом. Оно является его функциональным направлением

На основании проведенных анализов во второй главе и сделанных выводов необходимо сформулировать основные стратегические цели предприятия, на основании которых будут сформулированы стратегические цели управления персоналом, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Стратегические цели управления ООО «Старт-Гидромаш»

Стратегические цели предприятия	Мероприятия
1.Рост прибыли предприятия	1. Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов 2. Открытие кредитных линий в банках
2. Увеличение выручки	1. Открытие региональных представительств 2. Проведение рекламы, презентации 3. Выход на новый рынок 4. Расширение доли компании на наиболее перспективных сегментах
3. Снижения себестоимости, улучшения качества производства, своевременной поставки, выполнения договорных обязательств	1. Модернизация парка техники 2 Плотная интеграция с заводами строительных материалов и получение больших скидок
4.Сглаживание фактора сезонности производства	1.Нахождение дополнительных заказов на время сезонных простоев 2.Нахождение рынков сбыта в других регионах, на время межсезонных простоев

Для формулирования стратегических целей управления персоналом организации необходимо провести анализ существующей системы управления персоналом на ООО «Старт-Гидромаш».

Оценка эффективности управления системы персоналом предусматривает расчет показателей, приведенный в таблице 3.2 (Приложение 6). На основании полученных показателей, возможно определить основные направления для развития в кадровом менеджменте.

На основе данных табл. 3.2 можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла; фонд оплаты труда увеличился (но это скорее связано с уровнем жизни в стране, минимальными зарплатами, инфляцией, а не кадровой политикой); значительно вырос размер социальных льгот и выплат, а также средств материального стимулирования; темпы роста зарплаты опережают темпы роста производительности труда, так как меньшее количество работников, даже за более высокую плату не могут выполнять тот объем работ (выпуск продукции), который в состоянии выполнять полностью укомплектованный коллектив.

Сейчас, идет попытка выстроить кадровую структуру, опирающуюся на социально-психологические методы управления, создается мотивационный пакет, идет изучение удовлетворенности трудом работников посредством анкетирования и соц. опросов. Поддерживаются отношения с СПТУ и профтехучилищами, руководство готово оплачивать обучение сотрудников, но они должны будут отработать 3 года на данном предприятии после окончания вуза. В связи с тем, что более 50% работников предпенсионного и пенсионного возраста, необходимо работать над притоком в коллектив молодых специалистов и в том числе рабочих профессий. Должны быть усовершенствованы программы адаптации, введения в должность, программы помогающие созданию соответствующего психологического климата в организации, помогающие делегировать полномочия и развивающие ответственность у сотрудников за выполнение своей работы и оказываемые услуги.

Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации), было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу, включающую два новых отдела: отдел профессионального развития и переподготовки кадров и отдел подбора и оценки персонала.

Таким образом, организационная структура Дирекции по персоналу будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1) (Приложение 7).

Хотелось бы отметить, что для данной структуры, как в прочем и для предприятия в целом, было бы целесообразно выделить блок социально-направленных подразделений в отдельную структуру, возможно, дочернее предприятие. Такое решение позволило бы данным подразделениям не только обслуживать сотрудников ООО «Старт-Гидромаш», но и иметь самостоятельный доход из других источников (население, другие организации).

Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 3.2 (Приложение 7)).

Для отдела подбора и оценки персонала необходимо использовать современные оценочные процедуры, например, специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.

Также Центр Оценки может помочь для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разрабатывать индивидуальные программ обучения, по развитию конкретных управленческих компетенций.

Также задачами данного отдела являются:

- получение дополнительной поддержки в реализации процесса приема и увольнения;

- помощь менеджерам компании в распределении между работниками функций, в устранении несогласованностей между объемом обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта, квалификации и пр.

Таким образом, на основе анализа можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла).

В этой ситуации целесообразно сконцентрировать внимание на таких направлениях развития компании в области кадровой политики как: усовершенствование организационной структуры Дирекции по работе с персоналом и системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Старт-Гидромаш».

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию отдельных направлений развития кадровой стратегии в ООО «Старт-Гидромаш»

Для достижения целей, стоящих перед кадровой службой ООО «Старт-Гидромаш», и устранения выявленных недостатков кадровой стратегии были предложены рекомендации, представленные ниже.

Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала

Выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» легли в основы рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

3. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Премия за выслугу лет - также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

Таблица 3.3

Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Менеджер премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премия менеджера, руб.	100	150	200	300	400	500

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей - 4000 руб.

- сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы

5.2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями - 3 % от заработной платы

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2017 г. было «отсутствие должных стимулов к труду», мною разработан ряд предложений.

Согласно данным табл. 2.4 для сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

7. Я считаю, что за отдельными структурными подразделениями ООО «Старт-Гидромаш» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) - полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов - добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ООО «Старт-Гидромаш» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка ООО «Старт-Гидромаш» может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

- лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

Разработка компетентностного подхода

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом.

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Для ООО «Старт-Гидромаш» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций приведены в приложении для:

- руководителя группы продаж;

- руководителя группы маркетинга;

- менеджера по продажам;

- специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ООО «Старт-Гидромаш» по персоналу.

В целях повышения уровня компетенции аттестационной комиссией для руководителя группы продаж (анализ выполнен в табл. 2.6) было рекомендовано пройти обучение по программе «Деловые коммуникации» до конца 2018 г.

По итогам аттестации руководитель службы маркетинга(анализ выполнен в табл. 2.7) был включен в резерв ООО «Старт-Гидромаш» на должность исполнительного директора.

Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой

Анализ, выполненный в главе 2, позволил установить, много сотрудников, уволившихся в 2017 г., не видят возможности своего карьерного роста. Следовательно, решение данного вопроса должно находиться под пристальным вниманием руководства организации.

Высокопродуктивная «работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Старт-Гидромаш», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Для ООО «Старт-Гидромаш» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.

Все предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом в ООО «Старт-Гидромаш», систематизированы в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Результативность предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Старт-Гидромаш»

Мероприятие	Качественный результат	Количественный результат
1. Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников	- повышение уровня обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов; - сокращение затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.	Рост годовой выручки ООО «Старт-Гидромаш» на 2 – 5 %
2. Мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием ком-петентностного подхода	- рост заинтересованности сотрудников ООО «Старт-Гидромаш» в уровне своей компетентности; - обеспечение прозрачности, понятности, справедливости системы аттестации;	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %
3. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой	- мотивация сотрудников на достижение результата;	Снижение коэффициента текучести на 2-3 %
4. Предложения по совершенствованию НR-стратегии ООО «Старт-Гидромаш» с учетом теории поколений	- создание профессиональной команды единомышленников; - создание атмосферы творческой активности	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %

Для создания собственного центра повышения квалификации, который я предлагаю создать в ООО «Старт-Гидромаш», в 2018 г. потребуется 238099,8 руб.

Выводы

Таким образом, реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава ООО «Старт-Гидромаш» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможны:

- финансовый риск из-за нехватки средств;

- риск из-за поломок оборудования.

Однако, учитывая финансовое состояние ООО «Старт-Гидромаш» и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, рассматриваемые предложения можно считать без рисковыми.

Заключение

В ходе решения поставленных задач были сделаны следующие выводы:

Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.

Понимая, что главной задачей является повышение стоимости компании, службы управления персоналом разрабатывают стратегию управления персоналом как необходимый и приоритетный бизнес-процесс, поэтому необходима система показателей, характеризующих достижение целей. Она разрабатывается в формате ССП (система сбалансированных показателей) или BSC (Balanced Scorecard).

Термины «кадровая политика» и «стратегия управления персоналом (человеческим ресурсами)» соответствуют разным стадиям развития менеджмента и разным парадигмам управления. И кадровая политика, и стратегия управления человеческими ресурсами базируются на определенной кадровой концепции, отражающей парадигму управленческого мышления, уровень зрелости и компетентности менеджмента организации.

На основании проведенного анализа были предложены следующие рекомендации:

Программа улучшения качества производства
Проведение рекламы, презентации объектов производства;
Модернизация парка строительной техники
Выход на областной рынок производства
Нахождение дополнительных заказов на время сезонных простоев.
Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах;
Плотная интеграция с заводами строительных материалов и получение больших скидок
Повышение квалификации рабочих предприятия на всех уровнях;
Формирование лояльности сотрудников.

На анализируемом предприятии финансовое положение можно классифицировать как неустойчивое (3 тип). То есть, нарушена платежеспособность, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. К тому же, проанализировав ликвидность этого же баланса по экспресс-методике, мы тоже пришли к выводу о недостаточной ликвидности баланса анализируемого предприятия.

Была разработана стратегия управления персоналом в ООО «Старт-Гидромаш» ориентированная на повышение удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда и системой обучения, организованной на предприятии, а также направленной на снижение затрат в области управления персоналом и повышения эффективности этой системы в целом путем проведения таких мероприятий как:

1. Пересмотр коэффициентов, влияющих на переменную часть заработной платы сотрудников.

2. Повышение эффективности работы по найму персонала за счет использования новых каналов поиска сотрудников.

3. Организация системы повышения квалификации сотрудников, ориентированной на практические аспекты работы.

4. Организация найма новых сотрудников по новым направлениям производства.

Предлагаемые мероприятия позволят увеличить выручку компании на 13334,4 тыс. руб.

Таким образом, повышение эффективности службы персонала в ООО «Старт-Гидромаш» в первую очередь связано с оптимизацией структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, также произошло функциональное разделение по отделам.

Предложенная программа деятельности для отдела профессионального развития и переподготовки кадров будет способствовать повышению квалификации персонала организации, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации.

Использование при подборе и оценке новых технологий позволит отделу подбора и оценки повысить качество подбора персонала, а это в свою очередь позволит снизить уровень текучести и стабилизировать численность.

Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «универсальных» сотрудников, способных осваивать новые технологии производства и выходить организации на новый качественный уровень; сформировать и развить управленческий резерв предприятия, что позволит организации иметь собственные управленческие ресурсы и минимизировать затраты на поиск сотрудников на внешнем рынке. Следовательно, все звенья имеют точно очерченные задачи. Можно сказать, что оптимизация структуры может положительно отразиться на работе измененных подразделений, как экономически, так и производственно.

В заключении хотелось бы отметить, что все сделанные расчеты экономической эффективности приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

Библиографический список

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1-4. – М.: АСТ, 2017. – 560 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: Проспект, 2016.- 208с.
Федеральный закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2010 г. (ред. от 06.04.2016) // Собрание законодательства РФ. – 12.04.2016. – № 17.
Федеральный закон от 30.04.2011 № 56-ФЗ (ред. 11.07.2016) « О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений»
Федеральный закон от 24.07.2012 № 212-ФЗ « О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации…»
Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Утвержден Постановлением Министерства труда Российской Федерации от 21.08.1998г. № 37 – 2011г.
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. Утвержден Постановлением Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам и Секретариатом ВЦСПС от 31.01.1985г. № 31/3-30 – 2012г.
Агеева Н.Г. Стратегическое управление наукоемким предприятием: (адаптация к динамичным изменениям внешней среды). - М.: МАИ-Принт, 2015. - 383с. - (Научная библиотека).
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 3. - С.82-88.
Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб. пособие / Т.И Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2015. - 272 с.
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами; перевод с англ. М.: ИНФРА-М, 2012. - 328 с.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2012. – 170 с.
Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. - 8-е изд., пер. с англ. -М.: Изд. дом «Вильяме», 2012. - 270с.
Бланк И А. Управление торговым предприятием. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»: ЭКМОС, 2016. - 189 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2005..
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: ЮРИСТЪ, 2015. - 495 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 240 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий, 2003
Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Изд. «Проспект», 2006.
Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: учебник для вузов / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Йздательско-торговая кор порация «Дашков и К0», 2016. - 700 с.
Дашков Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник / Л.П.Дашков, В.К. Памбухчиянц. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0», 2015. - 520 с.
Десслер, Г. Управление персоналом; перевод с англ. М. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2016. - 799 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта; МПСИ, 2002.
Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. НГАЭиУ.-Новосибирск,2010г.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРа-М, 2010. - С. 9.
Корилов М.И. Современные персонал - стратегии // Управление персоналом. - 2011. - № 6
Мескон М. Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 2012.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2017. - N 2. - С.10-15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. - 2017. - N 3. - С.56-60.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 9. - С.118-126.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2016. - N 7. - C.181-191.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.60-68.
Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 6. - С.106-111.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 4. - С.96-101.
Управление предприятием с применением его системной модели / Е.В.Распопов, Г.И.Погорелов, К.А.Конев, Г.Г.Куликов // Методы менеджмента качества. - 2017. - N 2. - С.26-30.

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.1

Финансово-экономические показатели ООО «Старт-Гидромаш»

за 2015-2017гг.

Показатели	Ед. изм.	2015г.	2016г.	2017г.	Темпы роста, %
Показатели	Ед. изм.	2015г.	2016г.	2017г.	2016/2015	2017/ 2016
Объем производства	Тыс. руб.	356 869	355 915	389 623	99,7	109,5
Себестоимость товарной продукции	Тыс. руб.	297 999	320 718	346 625	107,6	108
Прибыль	Тыс. руб.	58 870	35 197	42 998	60	102
Рентабельность	%	20	11	13	-	-
Численность персонала	Чел.	1262	1 256	1 274	99,5	101,4
Средний доход на 1 человека (ежемесячный)	Руб./чел.	13 711	12 568	14 475	91,7	115
ФОТ (годовой)	Тыс. руб.	207 639,4	189 424,9	221 293,8	91,2	116,8

Таблица 2.2

Основные финансовые показатели на 01.01.2018г.

Показатели	01.01. 2016	01.01. 2017	01.01. 2018	Рекоменд. значение
Коэф. абсолютной ликвидности	0,0313	0,0227	0,0422	=>0,2
Коэф. текущей ликвидности	1,293	1,451	1,548	2
Коэф. обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,066	0,133	0,223	=>0,1
Коэф. текущей платежеспособности		2,411	2,36	<=3,0
Коэф. автономии	0,446	0,49	0,499	=>0,5
Коэф. соотношения заемных и собственных средств	1,243	1,039	1,003	<=1

Приложение 2

Таблица 2.3

Система общеэкономических показателей ООО «Старт-Гидромаш»

за 2015-2017гг.

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
1.	Общеэкономические показатели: Объем производства	млн. руб.	356,869	355,915	389,623
2.	Производительность труда	млн. руб./чел	282,02	283,37	305,82
3.	Прибыль	млн. руб.	58,870	35,197	42,998
4.	Себестоимость продукции	млн. руб.	297,999	320,718	346,625
5.	Численность персонала	Чел.	1262	1256	1274
6.	Рентабельность	%	20	11	13

Рис. 2.2. Динамика численности персонала ООО «Старт-Гидромаш»

за 2015-2017гг.

Рис. 2.3. Динамика производительности труда за 2015-2017гг.

Приложение 3

Таблица 2.4

Уровни текучести и количества уволенных

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
1.	Численность персонала (среднесписочная)	Чел.	1262	1256	1274
2.	Количество уволенных по собственному желанию и желанию администрации	Чел.	424	477	402
3.	Коэффициент текучести	%	33,6	38	31

Таблица 2.5

Динамика качественных и количественных показателей персонала ООО «Старт-Гидромаш» за 2015-2017гг.

№ п/п	Показатель	2015				2016				2017
		Служащие			Рабо-чие	Служащие			Рабо-чие	Служащие			Рабо -чие
		Ру	Сп	Ти	Рабо-чие	Ру	Сп	Ти	Рабо-чие	Ру	Сп	Ти	Рабо -чие
1	Численность персонала, %	2	27	25	46	1	29	27	43	1,5	40	17,5	41
2	Средний труд. стаж на предприятии, лет	3,0	2,9	3,0	2,8	1,6	0,8	3,3	3,6	2,3	1,7	3,6	2,7
3	Числ-ть раб-ков с в/о, %	1,79	9,21	5,23	4,52	1,03	11,3	4,53	-	1,49	21,62	2,4	1,03
4	Числ-ть раб-ков с проф. в/о, %	0,4	2,1	4,03	-	0,16	4,23	2,14	-	0,63	4,04	-	0,01
5	Числ-ть раб-ков получ. в/о, %	0,16	7,3	-	11,48	0,16	6,81	5,33	8,97	-	7,27	4,54	2,32
6	Числ-ть раб-ков с нв/о, %	-	4,36	6,45	1,34	-	5,36	6,34	2,38	-	2,42	4,01	9,52
7	Числ-ть раб-ков со с/с о., %	-	6,18	6,58	14,22	-	5,51	7,16	19,5	-	4,63	5,72	15,1
8	Числ-ть раб-ков со с/о, %	-	-	6,3	13,5	-	-	3,6	10,75	-	-	0,97	12,4
9	Числ-ть раб-ков с нс/о, %	-	-	-	0,95	-	-	-	1,37	-	-	-	0,55
10	Средний возраст, лет	43,3	36,4	39,1	23,06	41,8	37,8	42,3	40,3	36,9	28,7	34,2	26,2
	Итого (по строкам 3,6,7,8)	1,79	19,75	24,56	33,58	1,03	22,17	21,63	32,63	1,49	28,67	13,1	38,05

Приложение 4

Генеральный директор

Директор Службы по работе с персоналом

Отдел

кадров

Отдел

по работе с персоналом

Рис. 2.4. Структура Службы по работе с персоналом

Таблица 2.6

Квалификационный состав Службы по работе с персоналом

Должность	Образование
Директор СРП	2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)
Начальник ОК	средне-профессиональное
Инспектор ОК	средне-профессиональное
Инспектор ОК	средне-профессиональное
Инспектор ОК	Высшее профессиональное (педагогическое)
Инспектор ОК	Высшее профессиональное (педагогическое)
Специалист по воинскому учету	Высшее профессиональное (педагогическое)
Начальник ОРП	2 высших профессиональных (медицинское, психологическое)
Психолог-аналитик	2 высших профессиональных (педагогическое, психологическое)
Менеджер по персоналу	Высшее профессиональное (педагогическое)
Менеджер по персоналу	средне-профессиональное

Приложение 5

Анкета сотрудника организации

Просим Вас принять участие в исследовании кадровой политики в Вашей организации и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при разработке рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом.

Заранее благодарим Вас!

Рис 2.6. Общий трудовой стаж

Рис. 2.7. Сколько лет Вы работаете на данном предприятии.

Рис 2.8. Работа в данной должности

Рис. 2.9. Образование

Рис. 2.10. Мотивы выбора работы

Рис. 2.11. Удовлетворение потребности

Рис. 2.12. Факторов производственной и социальной жизни

Рис. 2.13. Оценка занимаемой должности

Рис. 2.15. Возможности для обучения и повышения квалификации

Рис. 2.16. Продвижение по службе в организации

Рис. 2.17. Желание продвинуться по служебной лестнице

Рис. 2.18. Выбор направления деятельности предприятия

Рис. 2.19. Работу за других сотрудников

Рис. 2.20. Причины неправильной организации труда

Рис. 2.21. Дефицит кадров руководителей

Рис. 2.22. Оценка потребности в трудовых ресурсах

Изучение вопроса №11 «Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые Вашим предприятием?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.15).

По мнению составная часть опрошенных - 43% - организация предоставляет мало возможностей для обучения и дальнейшего карьерного роста. Также 40% респондентов ответили что в организации совершенно отсутствуют возможности для обучения.

Отсутствие продуманной кадровой политики в отношении проблем обучение и повышение квалификации подтверждают результаты вопроса №12 «Чем, по Вашему мнению, достигается продвижение по службе в Вашей организации?» (Рис. 2.16).

Основная часть опрошенных - 33% - полагают что основным фактором который обеспечивает продвижение по службе в организации является знакомство с нужными людьми которые способны повлиять на их карьеру. Таким образом данные категории сотрудников нету того чтобы предпринять усилия карьерного роста занята налаживания межличностных отношений с руководителями, что негативно сказывается не только на их произносит морально-психологический климат в коллективе.

Руководство организации не предпримет шаги направленнее на совершенство управление карьерой по данному направлению. В противном случае данные сотрудники которые нацелены на результативный и интенсивный труд могут уйти из организации не дождавшись карьерного роста которые они связывают со своей компетентностью и производителю.

Изучение вопроса №13 «Имеется ли у Вас желание продвинуться по служебной лестнице вверх?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.17).

У основной части опрошенных - 57% - имеется устойчивое желание продвигаться вверх по служебной лестнице и они готовы предпринимать усилия для реализации этого. В то же время 33% респондентов устраивает существующее положение и они не готовы к совершенствованию своей деятельности для дальнейшего карьерного роста. Или же они не видят прямой взаимосвязи между своими усилиями и дальнейшей карьеры. Задача руководства организации заключается в том, чтобы сотрудники видели прямую корреляцию между результативностью и эффективностью своего труда и карьерным ростом.

Результатом данной политики является то, что в структурных подразделениях компании неправильно организовано деятельность сотрудников, который проявляется в чрезмерной загрузки или недозагрузки отдельных работников. Только 13% опрошенных полагают, что руководителем занимается оценкой потребности в трудовых ресурсах.

Изучение вопроса №14 «Учитывается каким-либо образом Ваше мнение при выборе направлений деятельности предприятия» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.18).

В организации проводится достаточно закрытые от сотрудников стратегии развития фирмы и общие кадровые стратегии, поскольку не позволяет довести до сотрудников перспективные направления деятельности компании и сформировать у них чувство причастности к деятельности фирмы.

Это определяется тем что 87 процентов опрошенных полагают что они не участвует в выбор основных направлений деятельности предприятия. В принципе, ситуация, типична для большинства российских предприятий в которых традиционно данные вопросы решаются только на высшем управленческом уровне. Тем не менее, эффективная современная кадровая политика предполагает привлечение сотрудников фирмы к обсуждению стратегических вопросов ее развития как фактор повышения и улучшения социально-психологического климата в организации.

Изучение вопроса №15 «Приходится ли Вам выполнять работу за других сотрудников Вашего отдела, не входящую в круг Ваших непосредственных обязанностей?» позволило получить следующие результаты (Рис. 2.19).

Отсутствие продуманной кадровой политики в организации подтверждается также и тем что 43% респондентов приходилось выполнять работу за других сотрудников отдела Хотя это и не входило в их непосредственные обязанности. Данный факт свидетельствует, с одной стороны от хорошей квалификации сотрудников которые способны выполнять даже не свои обязанности, но с другой стороны это свидетельствует отсутствие в организации нормативных документов, которые бы четкого определяли круг должностных обязанностей сотрудников, или же линейные руководители не следят за выполнением данных инструктивных материалов.

В целом данная тенденция способна негативно сказаться как на социально-психологическом климате в организации, так и на производительности труда поскольку для значительной части сотрудников данные ротации является проблематичной поскольку требует для них значительных усилий (17%) и приводит стресс на рабочем месте (17%).

Изучение вопроса №16 «Если да, то по какой причине?», который является логическим продолжением предыдущего вопроса, позволило получить следующие результаты (Рис. 2.20).

По мнению 37% опрошенных основной причины неправильной организации труда в структурных подразделениях предприятие является неправильное распределение обязанностей в отделах, которая вызвана непродуманными действиями линейных руководителей, непосредственных начальников данных отделов, или же отсутствием инструктивных материалов или их несоблюдения.

Также 17% опрошенных полагают, что причина заключается в неправильным планировании работы, что в свою очередь также входит в компетенцию руководителей. 13% опрошенных полагает что причина этого выключено в отсутствие четких должностных обязанностей сотрудников, или же их невыполнение несоблюдение со стороны непосредственных руководителей данных структурных подразделений.

Все это в совокупности свидетельствует о неграмотных действий руководства в отношении организации труда своих сотрудников. Высшее руководство должно разработать четкие регламенты организации труда, на которых должны опираться руководители структурных подразделений.

Изучение вопроса №17 «Существует ли дефицит кадров руководителей и специалистов в Вашей организации», который является логическим продолжением предыдущего вопроса, позволило получить следующие результаты (Рис. 2.21).

По мнению 67% респондентов в организации отсутствует дефицит руководителей. Более того, в частной беседе работники высказали недовольство чрезмерным количеством руководитель в организации и их недостаточной квалификации. Данное мнения частично подтверждает и предыдущие ответы, согласно которому продвижение по служебной лестнице в организации достигаются не благодарят профессиональным и деловым качествам, а благодаря личным связи. Таким образом для того чтобы нормализовать социально-психологический климат в коллективе, кадровая стратегия должна быть направлена на проведение аттестация руководителей низшего и среднего звена и их замены в случае неудовлетворительных результатов.

Негативным моментом существующей кадровой политики является также это что при изучении вопроса 18 (Рис. 2.22) было установлено, что 87% респондентов полагают, что в организации не проводится оценка потребности в трудовых ресурсах.

Приложение 6

Таблица 3.2

Эффективность деятельности кадровой службы

Показатель	Значение показателя до реализации кадровой политики	Значение показателя после реализации кадровой политики		Отклонение (%), Δ
1. Объем услуг, руб.	Qо = 355 915 000	Q₁ = 389 623 000		(Q₁/Qо)*100 = (389623000/355915000) = 109,5 (9,5)
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	Численность на начало года – 1306 чел. Численность на конец года – 1256 чел Среднегодовая численность персонала: (1306+1256)/2 = 1281 Чо = 1281	Численность на начало года – 1018 чел. Численность на конец года – 1274 чел. Среднегодовая численность: (1118+1274)/2 =1196 Ч₁ = 1196		(Ч₁/Чо)100 = (1196/1281)100 = 93,4 (-6,6)
3. Производительность труда, тыс. руб.	Wo = 28337000	W₁ = 30582000		(Wо/W₁)100 = (30582000/28337000)100 = 107,9 (7,9)
4. Размер фонда оплаты труда, руб.	Фо = 35403000	Ф₁ = 43121000		(Ф₁/Фо)100 = (43121000/35403000)100 = 121,8 (21,8)
5. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.	Зо = Фо/Чо 35403000/1281 = = 27637	З₁ = Ф₁/Ч_{1 =} 43121000/1196= = 36054		(З₁/Зо)100 = (36054/27637)100 = 130,4 (30,4)
6. Социальные выплаты и льготы	So = 2024108	S₁ = 3723075		(S₁/Sо)100 = (3723075/2024108)100 = 183,9 (83,9)
7. Средства материального стимулирования	Мо = Фо +Sо = =35403000+2024108= = 37427108	М₁ = Ф₁ +S₁ = =43121000+3723075= = 46844075		(М₁/Мо)100 = (46844075/37427108)100 = = 125,2 (25,2)
8. Прибыль	Ро = 35197000	Р₁ = 42998000		(Р1/ Ро)100 = (42998000/35197000)100 = = 122,16 (22,16)
9. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.	Эп = (Ч₁-Чо* ΔQ)З₁ = = (1196-12810,095)*36054 = -291136
10.Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	Коп = Iw/Iз = 1,079/1,304 = 0,83
11. Относительная экономия за счет отдачи затрат на персонал, руб.	Эз = Ф₁-ФоΔQ = 43121000-354030000,095 = 733210
12. Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.	Vпр = Эп + Эз = - 291136 + 733210 = 442074
13. Эффективность использования средств материального стимулирования	Эо = Qо/Мо = =355915000/37427108 = = 9,5	Э₁ = Q₁/М₁ = = 389623000/46844075 = 8,32	(Э₁/Э₀)*100 = 8,32/9,5 = 87,57 (-12,43)
14. Эффективность мотивации по прибыли	Эмо = Ро/М₀ = = 35197000/37427108 = 0,94	Эм₁ = Р₁/М₁ = = 42998000/46844075 = 0,92	(Эм₁/Эмо)*100 = 0,92/0,94 = 97,87 (-2,13)

Приложение 7

Дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам

Отдел мотивации персонала и оплаты труда

Отдел кадров

Социально-бытовой отдел

Отдел профессионального развития и переподготовки

Отдел подбора и оценки персонала

Рис. 3.1. Усовершенствованная организационная структура Дирекции по работе с персоналом

Отдел профессионального развития и переподготовки кадров ООО «Старт-Гидромаш»

Централизованное обучение

Целевое обучение

Индивидуальное обучение на рабочем месте

Стажировка

Рис. 3.2. Система подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Старт-Гидромаш»