Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях перед организациями поднимается проблема моментального гибкого реагирования на шаткость рыночной среды, с одной стороны, и формирования правильной кадровой политики и стратегии развития предприятия – с другой. Вместе с этим растет понимание того, что очень многие вещи зависят от конкретных промышленных предприятий, от их владельцев и управленцев, и от их профессионализма.

Условия современной экономики характеризуются тем, что управлению и работе с персоналом на предприятии уделяется значительное внимание, это ключевая позиция и ключевой элемент успешного ведения предпринимательской деятельности предприятия.

Кроме того, процесс формирования кадровой стратегии в настоящее время – весьма актуальная проблема становления и управлении трудовыми ресурсами на любом современном, конкурентоспособном предприятии.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Эффективно управлять организацией или предприятием нельзя без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал ориентирован и заинтересован в достижении общих целей, каждым работником ощущается своя личная причастность к победам и неудачам коллектива.

Результат деятельности любого предприятия и его накопленный опыт работы с персоналом показывает, что решающим фактором эффективной деятельности является формирование производственного коллектива, а также обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Актуальность данной работы состоит в том, что проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, а также вопросы разработки кадровой стратегии постоянно находятся и будут находится в ближайшей перспективе в центре внимания руководства каждого предприятия.

Степень научной разработанности проблемы. На данный момент опубликовано множество работ, посвященных вопросам эффективного управления промышленными предприятиями, а также анализу влияния кадровой стратегии на работу службы персонала предприятия.

В частности, при подготовке материалов данной курсовой работы мы опирались на труды как российских ученых: А.З. Бобылева, А. П. Богданов, С.В. Валдайцев, М. И. Гончаров, А.Ю. Гончарук, Н.Д. Гуськова, Н.А. Зайцева, Н.Н. Кожевников, В.И. Кошкин, Г.А. Лемзяков, Э.С. Минаев, Ю.М. Осипов, В.П. Панагушин, Э.А. Уткин и др, так и зарубежных исследователей, среди которых: Р. Акофф, К. Болдуинга, Е. Варга, К. Виксель, Л. Грейнер, У. Джевонс, П. Лагадек, Дж. Ст. Милль, Т. К. Пошан, Дж. Мут, Э. М. Морэн, К. Ф. Херманн, И. Шумпетер, М. Скотт, С. Майерс, Ли Ч. Финнерти, Перроу и др.

Очень многим вопросам до настоящего времени не уделялось необходимого внимания, и они оказались недостаточно проработанными. В связи с этим, недостаточная разработанность многих вопросов проблемы влияния кадровой стратегии на работу службы персонала предприятия и на эффективность деятельности промышленных предприятий в целом, ее значимость обусловили выбор данной темы, требующей детального изучения.

Целью данной курсовой работы является оценка влияния кадровой стратегии на работу службы персонала предприятия.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание кадровой стратегии;

- дать оценку кадровой политики на предприятии;

- разработать кадровую стратегию предприятия.

Объектом исследования в данной работе является кадровая политика Акционерного общества «Государственный Рязанский приборный завод» (далее – АО «ГРПЗ»).

Предметом исследования является оценка влияния кадровой стратегии на работу кадровой службы АО «ГРПЗ».

В работе использованы следующие методы:

1) изучение материалов научных и периодических изданий по теме исследования;

2) качественное сравнение показателей;

3) количественный анализ данных.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает: введение, три главы, заключение, библиографию и приложение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛИЯНИЯ

КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАБОТУ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Сущность, содержание и формы кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. [3, С.10] Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются [1, С.54]:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии [5, С.101]:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. [4]

Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. [29, С.23]

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников.

Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. [17, С.18]

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. [15, 25] Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

строгий отбор персонала;

использование командного метода работы;

зависимость оплаты труда от его результатов;

развитая система тренингов;

незначительные статусные различия;

интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал» [27, 28]. Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов [28, С.112]:

сильные и слабые стороны предприятия;

шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества [30, С.46]:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии. [36, С.60]

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли генеральных. [35, С.67] Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта [16, С.32]:

• лидерство в низких издержках;
• дифференциации;
• фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. [7, С.234]

Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида [9, С.132]:

• Роста;
• Умеренного роста;
• Сокращения-Сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. [14, С.85] Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. [6, С.68]

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. [2, С.145] Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. [8, С.93]

Кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). [11]

Выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. [13, С.33] Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой.

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов[10, С.183].

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. [12, С.521] Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. [18, С.44]

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом. [22, С.143]

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом [20, С.10]:

• совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
• оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
• развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);
• меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
• развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);
• совершенствование системы управления персоналом.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. [23, С.101]

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам. [33, С.254]

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить [31, С.109]:

• оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
• тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;
• стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
• политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи [33, С.144]:

• 1. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
  2. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
  3. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. [19, С.342] При этом планированию принадлежит ключевое место, планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников: их численности, квалификации, производительности. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает [32, С.166]:

• разработку плана внедрения кадровой стратегии;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы [21, С.11]:

• наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;
• качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
• взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
• качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
• наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
• качество и совместимость с организационной культурой;
• качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. [34, С.87]

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме [7, С.101]:

• 1. План внедрения кадровой стратегии;
  2. Цель внедрения кадровой стратегии;
  3. Срок реализации стратегии;
  4. Средства реализации стратегии;
  5. Затраты ресурсов;
  6. Ответственные исполнители.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. [5, С.43]

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие [8, С.133]:

• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании;
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы);
• Расходы на обучение и развитие персонала;
• Расходы на подбор персонала;
• Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.;
• Непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

1.3. Функции службы управления персоналом организации

В условиях современных высоких темпов развития экономики и большой конкуренции, предприятия нуждаются в высококвалифицированных кадрах, которые будут способствовать развитию организации. Для этого необходима служба управления персоналом (кадровая служба). В одних организациях это могут быть два структурных подразделения, выполняющие свои определенные функции, в других это одна служба, целью которой является подбор персонала и ведение кадровой документации. [3, С.10]

Так, по мнению П. В. Шеметова, кадровая служба предприятия характеризуется как «совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики». [5, С.101]

Ленская И. Ю. утверждает, что «кадровая служба — обобщенное понятие, которое обозначает структурное подразделение в организации, занимающееся разработкой и реализацией кадровой политики, управления персоналом и развития человеческих ресурсов». [32, С.65]

Под управлением персоналом Тесленко И. Б. понимает «целенаправленная деятельность по разработке концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Это особый вид управленческой деятельности, обеспечивающий формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями». [21, С.77]

Руководителю предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на развитие компании в целом. Поэтому на сегодняшний день для кадровой службы организации розничной торговли становится актуальным проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности торговых работников с учетом их индивидуальных способностей и профессиональных навыков, разработка материальных и социальных стимулов. [23, С.65]

Особое внимание следует уделять именно документированию кадровой политики предприятия, так как организация и регулирование её работы влияют на успех всего учреждения. Все направления деятельности, имеющие непосредственное отношение к управлению персоналом, отличаются от других сфер и имеют свои особенности. К ним в первую очередь можно отнести высокую правовую и социальную ответственность, которую работодатель несет перед своими работниками, т. к. создаваемые им документы в дальнейшем могут понадобиться для установления рабочего стажа, назначения пенсии, выплаты пособия или предоставления льготы гражданину. Документирование работы с персоналом является непосредственным отражением и фиксацией трудовых отношений между работодателем и работниками, то есть закрепляет эту ответственность на бумаге или электронном носителе.

Кадровая служба работает с широким перечнем кадровых документов, к ним относятся: трудовые договоры, трудовые книжки, приказы о приеме, об увольнении, об отпуске по уходу за ребенком, об основном оплачиваемом отпуске, штатное расписание, должностные инструкции и т. д. Осуществляя кадровую политику в интересах организации, кадровая служба обязательно должна руководствоваться нормами трудового законодательства, принятыми как на федеральном, региональном, так и локальном уровне.

Немаловажным аспектом в работе кадровой службы является подбор персонала: организация и проведение интервью, оценка кандидатов на вакансию, ориентирование претендентов на вакантную должность, осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании и т. д. Специалист по кадрам должен уметь правильно и грамотно провести собеседование с соискателем, постараться привлечь будущего работника, заинтересовать его.

Еще одним направлением в деятельности кадровой службы (службы персонала) является обучение и повышение квалификации работников. В современных развивающихся организациях розничной торговли обучение или переобучение сотрудников является неотъемлемой частью, т. к. в наше время большая конкуренция и высокие темпы развития заставляют компанию идти в ногу со временем.

Также в функцию кадровой службы (службы персонала) входит не только обучение штатных сотрудников, но и обучение, подбор кадрового резерва, в основном данная деятельность осуществляется в коммерческих структурах, поэтому организации розничной торговли не являются исключением. «Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку».

Наличие кадрового резерва в компании — это своего рода подстраховка на случай ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию, а также экономия времени на поиск и обучение нового специалиста.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что роль кадровой службы в деятельности организации очень велика и значима. Данная структура в первую очередь способствует укомплектованности штата высококвалифицированными сотрудниками, что является ключевым аспектом для развития организации. А также осуществляет ведение важной кадровой документации, подтверждающей наличие трудовых отношений между работником и работодателем.

Таким образом, кадровая служба в организации, отдел кадров, HR-департамент, служба управления персоналом — названия этого структурного подразделения, как и круг обязанностей, варьируются от компании к компании. Неизменным остается одно: в центре внимания — человек как трудовой ресурс.

Первая, наиважнейшая функция кадровой службы — ведение кадровой документации в соответствии с требованиями законодательства по труду. Если в организации не налажено делопроизводство — она всегда под дамокловым мечом проверки инспекции по труду. Игнорировать эту деятельность ни в коем случае нельзя. Кроме того, есть еще охрана труда — это еще более жестко регулируемая законом функция, которую часто вменяют в обязанности отдела кадров.

Остальные же задачи бывают опциональными. Кадровая служба организации занимается следующими направлениями:

• учет и нормирование труда;
• подбор персонала;
• оценка;
• развитие, обучение;
• мотивация персонала;
• формирование корпоративной культуры организации.

Какие функции выполняет HR-отдел, решает руководитель организации, исходя из стратегических задач и планов развития компании.

Структура кадровой службы зависит, во-первых, от размера компании (численности штата), а во-вторых, от тактических задач, поставленных перед специалистами по кадрам. В маленьких компаниях кадровое делопроизводство поручают бухгалтеру или даже секретарю. Если же компания большая, активно развивающаяся, заинтересованная в быстром и эффективном закрытии вакансий, удержании персонала, его развитии, тогда по каждому из направлений работы должны работать отдельные специалисты или группы специалистов, например:

• отдел кадров (делопроизводство);
• служба охраны труда (обязателен выделенный специалист, если в штате организации более 50 человек);
• отдел рекрутинга;
• отдел адаптации;
• ассесмент-центр;
• учебный центр;
• департамент компенсаций и льгот.

Возглавляет службу директор по персоналу.

Иногда делопроизводство и охрана труда бывают выведены в отдельные структурные единицы, которые не подчиняются директору по персоналу.

Таким образом, в первой главе курсовой работы мы определили сущность, содержание и основные формы кадровых стратегий, а также выявили этапы их разработки и реализации. Обобщили и систематизировали основные функции службы управления персоналом организации. Далее проанализируем влияние кадровой стратегии на деятельность службы управления персоналом на конкретном предприятии – АО «Государственный рязанский приборный завод».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ АО «ГРПЗ»

2.1 Характеристика организации АО «ГРПЗ»

Объектом исследования является Государственный Рязанский приборный завод. Полное официальное наименование Акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод». Сокращенное официальное наименование АО «ГРПЗ». [37]

Юридический адрес ул. Семинарская, д. 32, г. Рязань, Российская Федерация, 390000. Почтовый адрес: ул. Семинарская, д. 32, г. Рязань, Российская Федерация, 390000.

Телефон: (4912) 25-23-27. Факс: (4912) 21-61-47; 21-78-37.

Адрес электронной почты: zavod@grpz.ru, www.grpz.ru

Организационно-правовая форма: Акционерное общество. Генеральный директор организации акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод» Будагов Павел Леванович. АО «ГРПЗ» является крупным российским производителем сложной радиоэлектроники: радиолокационной, радионавигационной аппаратуры и радиоаппаратуры дистанционного управления. Размер уставного капитала 6 312 205 000 руб.

Предприятие имеет свой филиал Касимовский приборный завод (АО «ГРПЗ» - филиал Касимовский приборный завод) - предприятие приборостроительной промышленности специализирующееся на производстве медицинского и лабораторного оборудования.

Акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод» присвоен ИНН 6234098539, КПП 623401001, ОГРН 1116234013598, ОКПО 07505565.

Основные акционеры Общества (доля в уставном капитале более 2%):

- Акционерное общество «Концерн Радиоэлектронные технологии» - 87,78%;

- Государственная корпорация по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростех» - 5,48%;

- Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом – 6,74%.

Договора по купле/продажи долей, акций, паев хозяйственных товариществ и обществ в 2018 году не заключались.

Предприятие основано в 1918 году, с образования Рязанского деревообрабатывающего цеха. За это время небольшой завод прошел длительный путь до огромного предприятия. Путь его становления и развития отражает путь становления и развития отечественной промышленности.

В первые годы завод начинал свою работу в деревянных бараках. Оконные рамы, двери, стулья, жестяная посуда были его основной продукцией вплоть до 30-х годов. Затем предприятию стали поручать изготовление авиадеталей и сборок для отечественных самолетов.

В 1935 году завод был переведен в разряд предприятий, работающих на оборонную промышленность, и получил свою долю секретности.

В июне 1941 года вместе с народом заводчане переживали военное лихолетье. Сотрудники уходили на фронт, некоторые прямо из цехов и отделов. Фронт приближался и осенью 1941 года пришло указание эвакуировать часть завода в глубь страны г. Волжск Марийской АССР. Но рязанский филиал завода продолжал работать ритмично и из месяца в месяц перевыполнял производственные планы. С первых дней войны завод перешел на военное положение и работал в три смены, рабочий день продолжался по 12 часов. В годы Великой Отечественной войны завод выпускал лафеты вооружения, авиакабины, подвесные баки и наземное оборудование технического обслуживания для первых «ТУ», «ЯК», «МИГ», «ИЛ», хранивших небо военных лет.

В 1950 году завод оказался на грани остановки. Чтобы этого не допустить, Министерство Авиапрома пыталось загрузить предприятие изделиями авиационной техники. В качестве основных были определены два вида изделий – лафет вооружения и катапультное сидение для самолетов МИГ - 15. Под их выпуск должно было быть перепрофилировано все производство.

С 1 сентября 1950 года предприятие перешло в ведение 17-го Главного Управления Минавиапрома. Было принято решение о перепрофилировании завода с деревообработки на выпуск авиационного радиолокационного оборудования. С принятием решения о перепрофилировании на точное приборостроение наступил коренной перелом в развитии, определивший его как предприятие самых передовых разработок и высоких технологий.

Осваивание выпуска радиолокационной техники завод начинал и на новых, и на имеющихся старых станках, которые берегли, как могли, а потом постепенно заменяли на более современные.

На производство прибывали выпускники институтов, техникумов, как из Рязани, так и из других городов. Ввиду этого, Министерство и руководство предприятия предприняло решение в создании в Рязани учебных заведений, которые бы обеспечивали развивающийся завод специалистами всех уровней.

В 1950 году открыли техникум электровакуумных приборов, в 1952 Рязанский радиотехнический институт, в 1954 году – его вечернее отделение, а в 1956 году – заочный политехнический институт. Они стали готовить специалистов практически всех необходимых предприятий профессий.

С появлением разработчика специальной бортовой аппаратуры – Московского института (НПО «Фазотрон») для коллектива завода начался новый этап освоения современной радиолокационной техники. В 1954 году заводу поручили освоение и выпуск отдельных блоков радиолокационных станций перехвата РП-6 для самолетов ЯК-25. Завод развивался, пополнялся новыми кадрами, обучал уже имеющиеся силами ИТР, значительно возросла мощность предприятия, расширялись производственные площади. Ввиду всего этого в 1965 году завод был разделен на два самостоятельных предприятия. Одному, расположенному в Приокском, на бывших площадях авторемонтного завода, оставили название «Красное знамя». Второй, располагавший старыми площадями завод, стал называться Рязанским приборным заводом.

В шестидесятых годах началось производство для авиапредприятий страны бортовых навигационных радиолокационных станций для военно-транспортных и пассажирских самолетов. Их выпуск осуществлялся более 30 лет вплоть до середины 90-х.

С конца 70 – х и в 80 – х годах развернулось крупномасштабное строительство – предприятие не только запасалось новым оборудованием, но и расширяло материальную базу. В восьмидесятых годах завод стал одним из самых передовых в отрасли. Непрерывно наращивались объемы производства для оснащения наших самолетов самым современным радиолокационным оборудованием, расширялась номенклатура изделий.

В конце 80-х годов процесс обвальной конверсии, последующий спад производства поставил предприятие в тяжелое экономическое положение. Резко упали объемы производства специальных изделий. Позиция, занятая руководством, помогла сохранить не только численность работников, но и объекты социальной сферы.

Для восстановления образовавшейся недогрузки мощностей завод искал заказы, в том числе и на экспорт, не только военные, но и гражданские, проводились активные маркетинговые исследования. Благодаря этому возродилось производство товаров народного потребления.

Сейчас АО «ГРПЗ» – одно из крупнейших предприятий в России, стабильное, наукоемкое предприятие с большой историей, с передовым уровнем технического и информационного оснащения.

В настоящее время предприятие работает по 2 направлениям:

1. выпуск радиоэлектронного оборудования для авиации;
2. выпуск гражданской продукции: это изделия связи, телеметрии, вычислительной техники, точной механики, медицинской техники, сварочные аппараты, счетчики электрической энергии, производство печатных плат.

Номенклатура выпускаемой продукции представлена в таблице 1.

Таблица 1

Номенклатура выпускаемой продукции АО «ГРПЗ»

Название	Преимущества
Электронные счетчики СЭТ и ГАММА	Высокая точность и надежность счетчиков электроэнергии СЭТ и ГАММА обеспечиваются за счет: качественных комплектующих от лучших мировых производителей (измерительные микросхемы фирм Analog Devices, STMicroelectronics, TDK и Texas Instruments) оригинальных конструктивных и схемно-технических решений высокопрочных материалов, гарантирующих устойчивость к воспламенению, воздействию влаги, ударам, запыленности и пр. современных технологических процессов: SMD-технологии при монтаже печатных плат; автоматизированная компьютерная настройка; поверка на новейшем импортном оборудовании.
Сварочное оборудование "ФОРСАЖ"	Превосходные  сварочные свойства - легкий поджиг, устойчивое горение и эластичность дуги, минимальное  разбрызгивание металла Электронная стабилизация тока сварочной дуги Возможность работы в продолжительном режиме Сварка в любых пространственных положениях Безопасная работа при эксплуатации Большой эксплуатационный режим Низкое энергопотребление Небольшой вес и  габариты при отличных энергетических показателях Надежность и высокое качество сварных швов.
Медицинская техника: Индикаторы и тонометры	- это единственные в мире приборы, позволяющие провести измерение внутриглазного давления через верхнее веко, без прямого контакта с глазом. Преимущества измерения внутриглазного давления с помощью индикаторов или тонометров для врача: достоверность результатов тонометрии расширение спектра предоставляемых услуг экономия времени экономия средств на расходные материалы возможность измерения внутриглазного давления при работе на выезде широкие клинические возможности имидж современного врача, престиж медицинского учреждения Преимущества измерения внутриглазного давления с помощью индикатора или тонометра для пациента: быстро безболезненно безопасно (без риска инфицирования) нет необходимости снимать контактные линзы

	Продолжение Таблицы 1
Средства связи	Достижения в области микроэлектроники и лазерных технологий позволили создать оборудование, обеспечивающее наивысшую помехозащищенность и надёжность канала связи с гарантированной пропускной способностью до 10 Гбит/с на дальностях до 7 километров. Уникальность оборудования подтверждают 5 патентов и экспорт изделия во многие развитые страны.
Системы управления двигателями	Современная прогрессивная элементная база на Chip-элементах, оригинальные схемотехнические и конструктивные решения с виброгидрозащитой, применяемые в ЭСУД, гарантируют безотказность работы всей топливной системы в тяжёлых условиях эксплуатации.

Данная продукция успешно конкурирует на российском и международном рынках. Многие изделия не имеют аналогов в мире, что подтверждено международными патентами, а также многочисленными дипломами и наградами. Предприятие является победителем конкурса «Лучшие предприятия и организации Рязанской области», обладателем «Паспорта предприятия высокого качества», диплома Губернатора Рязанской области, диплома II степени Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

АО «ГРПЗ», входящий в состав ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии» – надежный деловой партнер, открытый ко всем видам сотрудничества в сфере развития отечественного приборостроения. 

Основными нормативными документами предприятия являются: Устав АО «ГРПЗ»; корпоративный кодекс АО «ГРПЗ»; антикоррупционная политика АО «ГРПЗ»; кодекс этики и служебного поведения работников АО «ГРПЗ»; Положение о конфликте интересов работников АО «ГРПЗ»; Организационная структура; Должностные инструкции сотрудников организации; Технические инструкции и руководства по эксплуатации оборудования и систем; Правила внутреннего трудового распорядка; Правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны и др.

В 2016 году был внедрен «Кодекс этики и служебного поведения работников», разработанный в соответствии с положениями «Методических рекомендаций по разработке и принятию организациями мер по предупреждению и противодействию коррупции», утвержденных Министерством труда и социальной защиты РФ 08 ноября 2015 г., а также Корпоративным кодексом АО «ГРПЗ», и устанавливает общие правила и стандарты поведения работников завода, затрагивающие этику деловых отношений и направленные на формирование этичного, добросовестного поведения работников и завода в целом.

Действие настоящего Кодекса распространяется на всех лиц, являющихся работниками завода и находящихся с ним в трудовых отношениях, вне зависимости от занимаемой должности и выполняемых функций, и доводится до сведения всех работников завода под подпись.

Соблюдение положений Корпоративного Кодекса АО «ГРПЗ» и Кодекса этики и служебного поведения работников является неотъемлемой частью корпоративной культуры завода.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В приложении 1 представлена организационная структура предприятия, утвержденная генеральным директором АО «ГРПЗ». В приложение 2 представлена производственная структура предприятия. Принцип построения организационной структуры управления предприятием – линейно-функциональный. Согласно ей руководителями организации являются:

Генеральный директор и его команда:

• Первый заместитель генерального директора – директор по экономике;
• Первый заместитель генерального директора – технический директор;
• Первый заместитель генерального директора – директор по производству;
• Директор по информационным технологиям;
• Директор по качеству;
• Директор по реализации Государственных программ;
• Директор по внешнеэкономической деятельности;
• Директор по безопасности и персоналу.

Функциональные службы:

• 1. Основное производство АО «ГРПЗ».
  2. Служба технического обслуживания.
  3. Служба инструментального производства.
  4. Служба материально – технического снабжения и транспорта.
  5. Научно – технический центр.
  6. Научно – конструкторский центр видео – компьютерных технологий.
  7. Служба интегрированных и автоматизированных систем управления.
  8. Служба безопасности и управления персоналом.
  9. Служба серийного производства.
  10. Служба надежности и качества.
  11. Социальный комплекс.

Кроме того, в каждой отдельной группе существуют самостоятельные подразделения – отдела, цеха или участка, в зависимости от функции, которые схожи по структуре. В свою очередь структурное подразделение может состоять из нескольких бюро. Структура подразделений предприятия представлена следующим образом (рисунок 1).

Начальник подразделения

Начальник бюро

Руководитель группы

Заместитель начальника подразделения

Экономист (табельщик)

Делопроизводитель

Цеховой организатор

Инженеры (по категориям)

Рисунок 1. Структура отдельного подразделения АО «ГРПЗ»

Необходимо отметить, что структура цехов на предприятии несколько отличается от структуры отделов. Разница заключается в том, что наряду с бюро в цехах существуют участки, где функцию начальников бюро по существу несет мастер участка, которому подчиняются рабочие по специальностям (фрезеровщики, токаря и т.д.) В отличие от инженерных специальностей, для рабочих повышением квалификацией является не присваивание категории, а повышение разряда.

Данная структура отвечает своему основному требованию – обеспечивает эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующая на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Проанализируем информацию по основным конкурентам АО «ГРПЗ» в области выпуска продукции гражданского назначения представленную в таблице 2.

Таблица 2

Анализ конкурентов АО «ГРПЗ» по выпускаемой продукции гражданского назначения

Направление ТГН	Основные конкуренты Общества в данной отрасли
Сварочное оборудование торговая марка ФОРСАЖ	Основные конкуренты на российском рынке: «Kemppi» Финляндия, «ESAB» Швеция, «EWM» Германия, «Telwin» Италия, «Brima» Китай, «Ресанта» Китай, «Сварог» Китай-Россия, «ЭлектроИнтел» Россия, «ФЕБ» Россия, «Технотрон» Россия. В 2018 году имел место спад на рынке сварочного оборудования, который по экспертным оценкам составил 15-20%. Следствием явилось усиление уровня конкуренции. Основные конкуренты Общества – зарубежные компании. Позиции Общества устойчивые. В конце 2018 года открылись новые перспективы для укрепления позиций Общества и увеличения доли рынка вследствие роста курса валют и принятой в РФ политике импортозамещения. Предприняты шаги по выводу сварочного оборудования, производимого Обществом, на ключевые промышленные сегменты российского рынка, ранее занятые ведущими мировыми производителями (судостроение, Газпром, автомобилестроение и др.). Внедрены новые маркетинговые технологии продвижения сварочного оборудования на бытовой сегмент рынка.
Медицинская техника: - Портативные приборы для измерения внутриглазного давления, торговые марки diathera и diaton	Основные конкуренты на рынках России и стран СНГ: Елатомский приборный завод, Россия В 2018 году роста рынка не наблюдалось вследствие отсутствия стимулирующих федеральных и региональных программ с целевым финансированием и сокращения общего бюджетного финансирования здравоохранения. Прогнозируется дальнейшее укрепление позиций Общества за счет вывода на рынок России и стран СНГ в 2017 году новой модели прибора diathera (ИГД-03).
	Основные конкуренты на мировом рынке: «I-Care» Финляндия, «Keeler» Великобритания, «Tonopen» США. Уровень конкуренции средний. В 2018 году позиции Общества на основных зарубежных рынках сбыта (США и страны ЕС) ухудшились вследствие введения экономических санкций относительно России. Обществом совместно с зарубежными дистрибьюторами проводился комплекс маркетинговых и организационных мероприятий по снижению влияния негативных внешних факторов на положение Общества на ключевых зарубежных рынках, ведутся мероприятия по выходу на рынки других зарубежных стран, не участвующих в санкционной войне. По результатам проводимых мероприятий прогнозируется сохранение позиций Общества на зарубежных рынках в 2018 году.
- Аппарат магнитотерапевтический офтальмологический АМТО-01, торговая марка diathera	Основные конкуренты на рынках России и стран СНГ: Елатомский приборный завод Россия, ООО «Трима» Россия, «НПФ «Пульс» Россия, ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» Россия. В 2018 году рост рынка отсутствовал. Уровень конкуренции средний. Обществом продолжены активные маркетинговые мероприятия по выводу аппарата на российский рынок, в т.ч. на сегмент домашнего применения, начат вывод на рынки Беларуси и Казахстана. Рыночные позиции Общества укрепляются. Прогнозируется ежегодный рост объемов продаж не менее 15% за счет расширения спектра показаний к лечению и проведения маркетинговых мероприятий по продвижению и сбыту в России и странах СНГ.
Счетчики электроэнергии торговые марки СЭТ, ГАММА	Основные конкуренты на российском рынке: Концерн «Энергомера» Россия, «Инкотекс» Россия, ННПО им. Фрунзе Россия, МЗЭП Россия В 2018 году имело место падение рынка по экспертным оценкам до 10%. Уровень конкуренции существенно вырос, усилился ценовой демпинг. Вложение значительных финансовых средств на поддержание рыночной доли Общества признано нецелесообразным. Проводится комплекс работ по подготовке перехода в более перспективный для Общества сегмент интеллектуальных счетчиков электроэнергии.
Электронные системы управления двигателями (ЭСУД)	Основные конкуренты на рынках России и стран СНГ: «BOSH» Германия, «Libherr» Швейцария, «Итэлма» Россия. В 2018 году объем российского рынка грузовых автомобилей по экспертным оценкам сократился на 20%. Уровень конкуренции на целевых сегментах рынка средний. С целью укрепления рыночных позиций Обществом прорабатываются перспективные направления разработки и серийного производства ЭСУД для дизельных и газовых автомобильных двигателей нового поколения.
Атмосферные оптические линии передачи данных (АОЛП) торговая марка Artolink	Основные конкуренты на российском и мировом рынках: ООО «Оптические Телесистемы» Россия, PAV Data Systems Великобритания, fSONA Канада. Российский рынок FSO-технологий находится в состоянии стагнации. На мировом рынке темпы роста по экспертным оценкам составляют 14-16%. Конкурентные позиции Общества в 2018 году укрепились на российском и мировом рынках за счет вывода новой модели 1 Гбит/с. Введенные экономические санкции против России внесли неопределенность в перспективы Общества на рынке стран ЕС. Дальнейшие рыночные перспективы Общества на российском и мировом рынках связаны с выводом следующей модели 10Гбит/с с ценовым преимуществом перед конкурентами.
Продукция АО «ГРПЗ» - филиал Касимовский приборный завод	Количество конкурентов – предприятий – производителей, реализующих аналогичное оборудование на Российском рынке и рынке стран СНГ, увеличивается за счет новых игроков на рынке медицинской техники, в основном зарубежных. В настоящее время на отечественном рынке, практически в каждом регионе страны активно работают сотни предприятий и организаций, представляющих интересы зарубежных фирм-производителей изделий медицинского назначения. В результате органы и учреждения здравоохранения лучше информированы об импортной технике, чем об отечественной.

В 2018 году начато строительство и в 2019 году планируется введение в эксплуатацию нового производственного корпуса для размещения гальванического и лакокрасочного оборудования общей площадью около 17 000 м².

2.2. Оценка кадровой стратегии АО «ГРПЗ

Приоритетным направлением в управлении персоналом Общества остается эффективное кадровое обеспечение стратегии развития предприятия. Прежде всего – это обеспечение потребности предприятия в высококвалифицированном персонале. Как уже отмечалось средний возраст работающих на заводе 44 года. Прослеживается тенденция дальнейшего его снижения за счет мер по закреплению молодых кадров. Уже сейчас в числе специалистов основных инженерных профессий более 50% молодежи в возрасте до 35 лет. В этих целях на предприятии реализуется ряд корпоративных программ, способствующих закреплению молодежи на предприятии (корпоративной поддержки, адаптации и наставничества, молодежной политики, «Посвящение в рабочие» и др.).

Ежегодно профессиональные инженеры и молодые специалисты предприятия становятся лауреатами и победителями в федеральных профессиональных конкурсах «Инженер года» (в 2016 – 2018 гг. – 79 чел.). Систематически проводимые на предприятии конкурсы профессионального мастерства среди рабочих (в т.ч. и молодых), а также среди молодых специалистов способствуют росту уровня профессиональной компетентности, увлеченности профессией, мотивации на развитие. Одним из приоритетов кадровой политики является реализация системного подхода к обучению всех категорий персонала с позиций непрерывности и опережающей инновационности. Ежегодно профессиональную подготовку и переподготовку на внутрифирменной основе проходит более 2 тыс. рабочих, специалистов и руководителей. Более 600 человек проходят внешнее обучение. Разрабатываются и реализуются новые программы по обучению молодых специалистов, мастеров, наставников, рабочих различных профессий.

Одной из основной целей кадровой политики является формирование и подготовка резерва управленческих кадров из числа собственного персонала. В этих целях руководители, прошедшие ассессмент-центр и заявленные в резерв, проходят активную подготовку по специальной модульной системе развития, позволяющей совершенствовать их управленческие компетенции. Системная работа с профессиональными ВУЗами и техникумами позволяет организовать целевое обучение, в том числе по программам контрактной подготовки, как наиболее перспективной с точки зрения наиболее эффективной адаптации к потребностям производства. В рамках формирования корпоративной культуры, являющейся неотъемлемой частью кадровой политики, основанной на лояльности персонала организационным ценностям и приоритетам предприятия, осуществляются перспективные мероприятия, направленные на эффективное взаимодействие подразделений в решении производственных задач и достижения общих целей.

Опишем основные факторы риска, связанные с деятельностью акционерного Общества.

Кадровые аспекты.

Внешние:

• сохраняющаяся в Рязанской области тенденция стремительного старения общества на фоне ярко выраженной диспропорции полов, а также сокращении трудоспособной части населения;
• снижение объема и качества предложений (по рабочим и инженерным специальностям) на региональном рынке труда;
• отсутствие системы подготовки рабочих кадров, востребованных на предприятиях ОПК профессий, на государственном уровне;
• ликвидация или отсутствие профильных направлений обучения, необходимых для предприятия, в ВУЗах при явном преобладании выпускников – бакалавров, уровень подготовки которых зачастую недостаточен для наукоёмких отраслей;
• недостаточность финансирования обучающих программ;
• различие в уровне заработной платы на предприятиях одной отрасли в Московской и Рязанской областях;
• отсутствие отсрочки от призыва в ряды РА для востребованных молодых рабочих и специалистов предприятий ОПК;

На результаты деятельности АО «ГРПЗ» оказывают влияние различные факторы риска:

1.Рост цен и тарифов естественных монополий на все виды энергоносителей и поставщиков комплектующих, что ведет к повышению цен на продукцию.

2.Техническое оснащение предприятия не в полной мере отвечает современным требованиям к технологиям для выпуска передовой техники. Старая инфраструктура вспомогательных сетей и энергосбережения требует значительных средств на поддержание ее функционирования.

3.Ограниченная номенклатура, низкая рентабельность и высокая конкуренция выпускаемой продукции гражданского назначения.

4.Срыв выполнения производственной программы из-за неукомплектования (или несвоевременного укомплектования) специалистами и рабочими необходимой профессии и квалификации.

Основные технико-экономические показатели по предприятию в целом за 2016-2018 годы выглядят следующим образом (таблица 3).

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели по АО «ГРПЗ»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018		Отклонение (+/-)
1	2	3	4	5	6		7
1.	Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах	тыс.р.	14510714	17753371	16510714		-1 242 657
2.	Себестоимость реализованной продукции	тыс.р.	13601307	14529586	145623865		+328 279
3.	Затраты на 1 р. реализованной продукции	коп.	0,93	0,82	0,71		- 0,11
4.	Прибыль от реализации	тыс.р.	909 407	1 704 857	1244545		-460312
5.	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс.р.	2670328	3257757	3645186		+387 429
6.	Фондоотдача основных средств	р./р.	5,43	5,44	5,43		-0,01
7.	Оборотные средства	тыс.р.	10764834	13388712	117648334		-1 623 878
8.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	об.	1,34	1,32	1,30		-0,02
9.	Рентабельность производственных фондов	%	31,8	59,2	31,8	-27,4
10.	Производительность труда одного работающего	р./чел.	2193,6	2431,9	2570,2	+138,3
11.	Среднегодовая зарплата одного рабочего	р.	332 275	324 978	319681	-5 297
12.	Платежеспособность	дол.ед.	0,7	1,1	1,0	-0,1
13	Фонд оплаты труда	тыс. р.	124587975	2131849125	2372339400	+240490275
14	Рентабельность персонала		157,2	137,4	233,5	+ 96,1
15	Среднегодовая выработка на работающего	тыс. р.	2074,5	2193,6	2431,9	+ 238,3

Наблюдается снижение прибыли. Это связано с тем, что объем реализации растет, а затраты на 1 рубль реализации снижается с 82 коп. в базовом году до 71 коп. в отчетном.

Большую часть в имуществе предприятия занимают основные фонды, состояние которых оказывает большое влияние на финансово-экономическую деятельность любой организации.

Информация о реализации социальных программ общества (в том числе финансируемых за счет чистой прибыли общества) представлена в Таблицах 4-5.

Таблица 4 Мотивационные расходы в 2018 году
№ п/п	Наименование статьи		Утвержденный план 2018 г.		Факт 2018 г.		Отклонение тыс. руб.
	Расходы социального характера всего		38 000,0		36 558,1		-1 441,9
	в том числе:
1	Предоставление работникам 2-х дней отпуска по колдоговору		5 540,0		5 565,8		25,8
2	Предоставление однодневного отпуска в случае свадьбы, рождения ребенка и т.д.		600,0		378,3		-221,7
3	Предоставление работникам непрестижных профессий, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда, дополнительного отпуска		300,0		324,8		24,8
4	Вознаграждение членам добровольных пожарной и народной дружин		500,0		414,6		-85,4
5	Поощрение и оплата времени на деятельность, не связанную с производством		3 200,0		3 500,6		300,6
6	Доплата медперсоналу за цеховость		60,0		40,0		-20,0
7	Вознаграждение руководящего состава Общества		27 800,0		26 334,0		-1 466,0
Таблица 5 Расходы социального характера в 2018 году
№ п/п	Наименование статьи	Утвержденный план 2018 г.		Факт 2018 г.		Отклонение тыс. руб.
	Расходы социального характера всего	83 784,5		85 597,3		2 346,5
	в том числе:
1	Расходы по обеспечению питанием сотрудников	1 630,0		1 864,1		234,1
2	Материальная помощь	23 890,0		23 662,0		-228,0
3	Оплата путевок (санаторные)	3 700		2 312,3		-1 387,7
4	Оплата дорогостоящего лечения	400,0		348,4		-51,6
5	Выходное пособие при увольнении	800,0		0,0		-800,0
6	Прочие расходы социального характера	53 364,5		57 410,6		4 046,1

Основные усилия и финансовые ресурсы предприятия будут направлены на разработку и постановку на производство новых изделий для военных самолетов, вертолетов, а также для перспективного авиационного комплекса фронтовой авиации. АО «ГРПЗ» необходима продукция, которая имеет наибольшую перспективу - данные направления являются для предприятия приоритетными.

Таким образом, можно отметить негативное влияние финансового кризиса на состояние АО «ГРПЗ», который повлек за собой падение спроса на продукцию и как следствие недозагрузку производственных мощностей завода, снижение объемов производства, падение рентабельности, падение прибыли. Из-за удорожания кредитных ресурсов и сложности в их получении произошло увеличение дефицита оборотных средств предприятия.

Совокупность вышеперечисленных факторов привела к затруднительному финансово-экономическому положению АО «ГРПЗ». Однако, определены следующие приоритетные направления работы предприятия в сложившейся ситуации:

• 1. сокращение издержек производства,
  2. экономия энергоресурсов,
  3. рациональное использование средств при закупке комплектующих,
  4. усилия на разработку и производство серийной продукции,
  5. пристальное внимание - кадровой политике и социальным программам,
  6. приоритетное направление - работа с молодежью.

Подводя итог 2 главе, мы можем отметить что АО «ГРПЗ» является предприятием с большой историей. Анализируя кадровую стратегию организации, мы провели следующую работу: исследовали общие сведения об организации, провели анализ структуры и органов управления; изучили систему планирования и управления; провели анализ экономической деятельности предприятия по основным направлениям работы.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «ГРПЗ»

3.1 Рекомендации по формированию кадровой стратегии развития АО «ГРПЗ»

Основными целями для АО «ГРПЗ» является выполнение запланированных ключевых показателей: выручки от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от продаж, чистой прибыли, рентабельности по чистой прибыли, обеспечение выплаты дивидендов в ГК «Ростех».

Основные цели и задачи деятельности АО «ГРПЗ» на 2019 год:

• 1. Обеспечить финансовый результат деятельности предприятия (чистая прибыль) в 2019 году;
  2. Обеспечить источниками финансирования на плановый период мероприятия капитального характера в виде чистой прибыли и амортизационных отчислений;
  3. Обеспечить своевременные выплаты текущих налоговых платежей;
  4. Обеспечить уровень среднемесячной заработной платы в 2019 году в размере 35 000 руб.;
  5. Реализацию поставленных целей и задач на предприятии осуществлять на базе имеющегося ресурсного потенциала – среднесписочная численность персонала в декабре 2018 года – 6885чел.

Дальнейшее развитие АО «ГРПЗ» связано с выполнением Стратегии, направленной на сохранение лидерства в производстве авионики, на увеличение доли продаж выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынках, на рост не только в традиционно освоенных нишах, но и завоевание новых инновационных направлений ВВСТ, с низким уровнем конкурентной среды или при полном ее отсутствии.

В настоящее время создан технический задел по дальнейшему развитию основного направления деятельности Общества – авиационных радаров и систем управления вооружением: изготовлению бортовых систем управления вооружением, увеличивается номенклатура составных частей, изготавливаемых предприятием для опытных образцов, отрабатываемых у Головного разработчика (НИИП им. В. В. Тихомирова). Идет интенсивная подготовка к освоению серийного производства активных фазированных антенных решеток, являющихся основными элементами бортовых радиолокационных станций.

АО «ГРПЗ» имеет большой опыт и высокий производственный потенциал, сформированные при выполнении НИОКР по разработке современных унифицированных цифровых бортовых радиолокационных ответчиков систем государственного опознавания и управления воздушным движением, а также запросчиков с применением активной фазированной антенной решетки (АФАР).

Проводимые работы позволяют с уверенностью рассчитывать на дальнейшее увеличение доли рынка данного продуктового ряда.

Продолжается развитие продуктового ряда бортовых специализированных цифровых вычислительных машин класса «Соло». Участие в создании программно-аппаратных средств, предназначенных для средств и систем ПВО, ПАК ФА, ПМИ, подводных судов гарантирует укрепление позиций АО «ГРПЗ» в данной рыночной нише.

В рамках ФЦП по развитию гражданской авиации ведется НИОКР по теме многоспектральной системе технического зрения для комплекса БРЭО «ИКБО ИМА ГРПЗ-МСТЗ». Данное направление (МСТЗ) является уникальным для российского рынка и не имеет конкурентной среды.

Интенсифицированы работы по импортозамещению электронной компонентной базы импортного производства на отечественные компоненты. Из приоритетных направлений развития гражданской продукции наиболее перспективными в развитии для АО «ГРПЗ» являются направления сварочной техники, медицинской техники, автоэлектроники, зарядных устройств и компонентов для электромобилей и оптических линий передачи данных.

Реализация намеченных планов позволит обеспечить АО «ГРПЗ» загрузку производства в будущем и сохранить лидерство в оснащении авионикой перспективных самолетов и вертолетов.

Для реализации всех этих планов необходима грамотная политика по развитию и усилению кадрового потенциала предприятия путем:

• обеспечения потребности предприятия в квалифицированном персонале с учетом количественных и качественных параметров (образование, уровень профессиональной компетентности, личностные качества, особенности мотивации, интерес к профессии, ориентация на результат и т.д.);
• сотрудничества с высшими и средне-специальными учебными заведениями в направлении развития квалификационного потенциала студентов, отбора из их числа наиболее перспективных кандидатов для трудоустройства (реализация целевых программ, организация всех видов практик, трудоустройство на период практики);
• содействия профессиональной и социальной адаптации, приобщению сотрудников к традициям и ценностям предприятия;
• координации системы наставничества, содействие профессиональному развитию наставников, повышению статуса и качественных результатов их работы (с позиции адаптации, обучения и закрепления персонала);
• реализации системного подхода к обучению всех категорий персонала, с учетом принципов непрерывности и инновационности;
• содействия развитию инновационного потенциала предприятия;
• активизации инициатив персонала в решении актуальных вопросов предприятия с максимальным вовлечением представителей различных профессиональных и возрастных групп;
• содействия закреплению персонала посредством реализации комплекса мероприятий профессионально-развивающего и социально-ориентированного характера;
• формирования конкурентоспособного имиджа АО «ГРПЗ» на рынке труда и повышение привлекательности предприятия как работодателя;
• формирования единого информационного пространства, обеспечивающего согласованное взаимодействие службы персонала и подразделений предприятия в системе кадровой работы;
• формирования корпоративной культуры, основанной на лояльности персонала организационным ценностям и приоритетам предприятия, согласованном взаимодействии подразделений в решении производственных задач и достижении общих целей.

В этой связи хотим предложить программу по развитию кадрового потенциала с 2019 по 2023 годы, включающие следующие мероприятия, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Мероприятия по развитию кадрового потенциала предприятия

№ п/п	Мероприятие	2019	2020	2021	2022	2023
1	Разработка «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»	2 кв.
2	Реализация мероприятий «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»		1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.
3	Разработка и внедрение бизнес – симулятора, для развития ключевых управленческих компетенций резерва и действующих руководителей	4 кв.
4	Разработка программ «Дистанционного обучения» для развития ключевых управленческих компетенций резерва и действующих руководителей		2 кв.

Окончание таблицы 6
№ п/п	Мероприятие		2019	2020		2021	2022	2023
5	Внедрение системы «Дистанционного обучения»					3 кв.
6	Стажировка на профильных предприятиях РФ и зарубежья резерва, действующих руководителей, специалистов и рабочих для повышения компетентности персонала	3 -4кв.			1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.
7	Обучение персонала философии и инструментам Бережливого производства для снижения всех видов потерь и развития производственной системы предприятия	1-4 кв.			1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.
8	Усовершенствование системы оплаты труда	1-4 кв.			1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.

Необходимость проведения указанных мероприятий продиктована:

- анализом внешних и внутренних рисков;

- стратегией развития АО «ГРПЗ» на период до 2023 г.;

- реализацией стратегических задач кадровой политики, работы с молодежью: подготовка, закрепление, развитие;

- внедрением современных форм и методов обучающих технологий, обеспечивающих эффективное развитие ключевых управленческих компетенций;

- развитием системы дистанционного обучения, как базового элемента создания на предприятии стратегической системы управления знаниями, позволяющей поддерживать и системно развивать качество профессиональной деятельности на необходимых направлениях;

- созданием высококвалифицированного резерва и как одно из наиболее эффективного способа его практической подготовки – стажировка;

- подготовкой персонала для осуществления мероприятий по внедрению философии и инструментов «Бережливого производства», как системной стратегической задачи повышения эффективности функционирования предприятия, прежде всего по приоритетным направлениям.

Ниже приводится оценка необходимых инвестиций для реализации программы, а также источники финансирования. В части собственных и заемных средств объем инвестиций не должен превышать максимально возможную инвестиционную нагрузку предприятия, рассчитанную в настоящей Программе (Таблица 7).

Таблица 7

Инвестиции для мероприятий согласно план – графику

№ п/п	Направление инвестиций	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Необходимый объем инвестиций в разрезе мероприятия план-графика Программы:
1	Разработка «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»		30 тыс.
2	Реализация мероприятий «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»			800 тыс.	800 тыс.	800 тыс.	800 тыс.
3	Разработка и внедрение бизнес – симулятора		450 тыс.	65 тыс.	65 тыс.	70 тыс.	70 тыс.
4	Разработка программ «Дистанционного обучения»			150 тыс.
5	Внедрение системы «Дистанционного обучения»				120 тыс.
6	Стажировка на профильных предприятиях РФ и зарубежья		2500 тыс.	2500 тыс.	2700 тыс.	2700 тыс.	2700 тыс.
7	Обучение персонала философии и инструментам Бережливого производства	120 тыс.	934 тыс.	455 тыс.	95 тыс.	345 тыс.	126 тыс.
Итого, необходимый объем инвестиций:		120 тыс.	3914 тыс.	3970 тыс.	3780 тыс.	3915 тыс.	3696 тыс.

Ниже в таблице 8 приводятся основные риски, которые могут оказать значительное влияние на ход реализации Программы.

Таблица 8

Основные риски, влияющие на ход реализации программы

№ п/п	Описание риска	Вероятность	Возможные последствия	Мероприятия по снижению вероятности или нивелированию риска	Программа действий в случае реализации риска
1. Внешние риски
1.1. Макроэкономические
1.2. Политические
1.3. Социально-экономические
1	Изменение образовательных стандартов и/или системы образования	20%
2	Снижение уровня жизни в области	50%
3	Ухудшение демографической ситуации в области	50%
1.4. Рыночные
2. Внутренние риски
2.1. Производственно-технологические
2.2. Кадровые
1	Недостаточность финансирования	70%
2	Неконкурентная заработная плата	100%
3	Недостаточная для выполнения производственных задач квалификация персонала	40%
4	Ухудшение имиджа ГРПЗ как работодателя	40%
2.3. Финансовые
		10%
2.4. Экологические

3.2 Экономическое обоснование стратегических решений

В рамках реализации Программы мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии, были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка и реализация «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»;

2. Разработка и реализация «Дистанционного обучения» для сотрудников АО «ГРПЗ»;

3. Усовершенствование системы оплаты труда на предприятии, в основе построения которой – индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Предложенная система не требует реорганизации или отмены действующей системы оплаты труда на предприятии, а может существовать как обособленно, так и служить дополнением к основной системе. Проведя сравнительную характеристику систем оплаты труда: существующей и усовершенствованной – на примере рядового инженера-конструктора 1 категории со стажем работы на АО «ГРПЗ» 6 лет с заурядными способностями. Основная заработная плата (Озп) такого сотрудника складывается из следующих компонентов (таблица 9).

Таблица 9

Сравнительная характеристика систем оплаты труда

Существующая система оплаты труда на предприятии	Усовершенствованная система оплаты труда на предприятии
Озп = оклад + премия 30% Озп = 5.000 + 1.5 Озп =6.5 тыс. руб.	Обзп = Озп +ИО Обзп = 6.5 + 3,9 Обзп = 10,4 тыс. руб.
Отклонение: 3,5 тыс. руб. (37,5 %)

Усовершенствованная система позволит повысить заработную плату сотрудников в среднем на 37,5 %. Таким образом, предложенная программа с мероприятиями и новой системой оплаты труда позволит сократить количество сотрудников, которые дают крайне неудовлетворительную оценку «несправедливой» системой оплаты труда на предприятии, значительно снизив показатель текучести кадров на предприятии на 25%, который достигает по этому показателю 67% всех уволившихся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа, необходимо отметить, что для принятия управленческих решений любого уровня и определения стратегии поведения организации, управленец должен знать все как о внутренних процессах, так и об окружающей, внешней, среде предприятия, ее потенциале и тенденциях развития.

При выполнении работы было выявлено, что информация о внутренней среде нужна предприятию для определения скрытых возможностей, потенциала, на которые оно может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ представленных данных АО «ГРПЗ» позволил лучше понять цели и задачи предприятия.

Анализируя кадровую стратегию организации, мы пришли к следующим выводам.

1. Кадровый показатель внутренней среды выявляет такие процессы, как поиск и подбор, обучение и продвижение сотрудников, оценка результатов труда с последующим стимулирование и т.п.

2. Организационная структура охватывает процессы взаимодействия и установления контакта; производственные нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. Производственное состояние включает изготовление товара, снабжение и ведение складского хозяйства, а также обслуживание технологического парка, и влияние исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез совмещает все процессы, которые соединяются с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Финансовое состояние показывает процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств на предприятии. В частности, это поддержка ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

В данной работе были выявлены и проанализированы следующие риски по предприятию АО «ГРПЗ»:

• Отраслевые (конкуренты, финансовые риски, значимость отрасли);
• Операционные (масштабы деятельности, динамика развития, уставный капитал, численность персонала, основной вид деятельности);
• Организационно-правовые (организационно-правовая форма).

Во время работы (изучения всех внешних и внутренних факторов влияющих на принятие управленческих решений) были использованы следующие методы: «SWOT – анализ» и «профиль среды». На основании произведенного анализа деятельности, который показал изменения производственно-технического уровня предприятия за последние 3 года (2016 – 2018 годы) была предложена программа мероприятий по формированию стратегии развития АО «ГРПЗ» на 5 лет с расчетом инвестиций для реализации данной программы и экономической выгоды. Усовершенствованная система позволит повысить заработную плату сотрудников в среднем на 37,5 %, значительно снизив показатель текучести кадров на предприятии на 25%.

Таким образом, все поставленные задачи решены и цель курсовой работы достигнута.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2017.
2. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 213 с.
3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: 2017. – 298 с.
4. Гурков И. Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru
5. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2018. - 236 с.
6. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2015.
7. Зайцев, Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, - 2018. - 416 с.
8. Интенсивный курс MBA: учебное пособие / В. И. Королев, О. М. Хотяшева, В. В. Герасименко; под ред. В. К. Фальцмана, Э. Н. Крылатых — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017.
9. Качалина, Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Изд-во «Эксмо», 2018. - 464 с.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации – М., 2019. - 512 с.
11. Кинг, У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., 2016. – 432 с.
12. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг - СПб: Питер, 2017. – 752 с.
13. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. - 2018. - № 10. - С. 47–69.
14. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 21.10.2019).
15. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. - 2019. - № 4. -С.48–85.
16. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд «Вильямс», 2015.- 752 с.
17. Лафта, Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие.- М, 2017. – 416 с.
18. Литвак, Б.Г. Управленческие решения: Учеб. – М.: ЭКСМОС, 2018.
19. Маслова, Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб: Питер, 2018. – 384 с.
20. Междисциплинарный словарь по менеджменту. /Общ. ред. С.П. Мясоедова. - М.: Дело, 2017. - 256 с.
21. Океанова, З.К. Маркетинг – М.: ТК Велби, Проспект, 2017.–424с.
22. Основы менеджмента. М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури – М.: - Дело, 2018. – 704с.
23. Панкрухин, А.П. Маркетинг. – СПб, Питер, 2015. - 656 с.
24. Переверзев, М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 330 с.
25. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - с. 44–46.
26. Полный сборник Кодексов РФ: с изм. и доп. на 1 октября 2019 г.- М.: Эксмо, 2019. - 1520 с.
27. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru
28. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2018.
29. Пунин, Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях.- М.: Международные отношения, 2015. - 165 с.
30. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
31. Стратегический менеджмент: Учебник под ред. Петрова А.Н.2-е изд. – СПб.: Питер, 2018. – 496с.
32. Тебекин, А.В., Касаев В.С. Менеджмент организации. Учебник. 2 – изд., перераб. и доп. - М., 2019. – 416 c.
33. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько – М.: КноРус, 2018. - 384 с.
34. Третьяк, О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. Учебник – М.: Инфра - М, 2017. – 403 с.
35. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 669 с.
36. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. – СПб.: Издательство: Питер, 2014. - 368 с.
37. Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебник / В. Л. Харченко. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017.
38. Официальный сайт АО «ГРПЗ» -URL: http://www.grpz.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение1

Приложение 2

Рис. 2. Производственная структура ГРПЗ