Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы «Управление знаниями в организации». Актуальность темы обусловлена наличием огромного количества информации в нашем мире и высокой конкуренцией между компаниями.

Цель данной работы: разобраться в понятии «управление знаниями» на примере организации, рассмотреть систему знаний и принципы управления знаниями.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и библиографии, 5 приложений. Основная часть работы состоит из трех глав.

Первая глава «Теоретические аспекты управления знаниями» - теоретическая. Она состоит из двух подглав. Глава 1.1 «Понятие и сущность знаний», в которой мы рассмотрим само понятие «знание», узнаем про виды знаний и способы получения новых знаний. Глава 1.2 «Структура знаний и управление ими в организации» посвящена знаниям в рамках организации. В этой главе мы узнаем про интеллектуальный капитал, виды знаний в организации, рассмотрим жизненный цикл знаний и концепцию управления знаниями в организации.

Глава 2 посвящена анализу технологии формирования знаний в организации. В главе 2.1 мы познакомимся с организацией ЗАО «Таурас-Феникс», на основе которой мы будем проводить исследование. Начнем знакомиться с знаниями, которыми обладает организация. В главе 2.2 мы рассмотрим все знания, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс». Особое внимание мы уделим человеческому капиталу.

В главе 3 проводится анализ системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс». В главе 3.1 будет рассмотрена система знаний и способы управления этой системой. В главе 3.2 изложены мои рекомендации по улучшению системы управления знаниями.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий и сети Интернет.

В основу 1 главы легли книги Мильнера Б.З. и книга под ред. Печенкин А.Е «Управление знаниями в организации: хрестоматия». Выбор этих книг обусловлен тем, что Мильнер Б.З. - крупнейший российский специалист в области теории организации и управления, автор 11 книг и более 300 статей. В книге «Управление знаниями в организации: хрестоматия» под редакцией Печенькина А.Е. собраны различные точки зрения относительно «управления знаниями».

Вторая и третья главы написаны с использованием материалов СМИ и сети Интернет.

В работе имеются приложения, содержащие дополнительные сведения об организации ЗАО «Таурас-Феникс»: сертификаты, дипломы, лицензии, товарные знаки и знаки обслуживания, список патентов ЗАО «Таурас-Феникс», формулы для оценки деятельности подразделений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

1.1 Понятие и сущность знаний

Знания всегда играли огромную роль в жизни человечества. Это связано в основном с тем, что мир переходит на новый этап развития, базу которого составляет экономика, основанная на знаниях. Отличительная особенность состоит в том, что знания играют в ней решающую роль, а производство является источником роста экономики. (В. Л. Макаров, 2003г.). ^[1]

Согласно результатам исследования Всемирного банка, только 15-16% экономического роста обусловлено физическим капиталом, около 20% - природными ресурсами и 65% связано с человеческим и социальным капиталом. В наиболее развитых странах 80%, а в среднеразвитых 50% прироста ВВП достигается за счет человеческого капитала, знаний, интеллекта.^[2]

Чтобы понять суть и особенности управления знаний, необходимо рассмотреть основные понятия. Разберем их, рассматривая применительно к бизнесу и индивиду как сотруднику организации.

Очень часто понятия «информация» и «знания» используют как взаимозаменяемые. Однако для бизнеса необходимо четко понимать разницу. Эта разница существенна для управления, дальнейшего существования и развития бизнеса в информационном потоке и информационной перегрузке. ^[3]

«Информация» более широкое понятие. Информация является источником знаний. Знания есть результат отражения информации (данных) интеллектуальной сущностью во времени и контексте. Б. З. Мильнер приводит следующее определение знания: знания представляют собой подвижное соединение разных элементов – опыта, ценностей, информации и экспертного понимания...знания всегда есть продукт использования информации.^[4]

«Знания» являются закономерностями предметной области (принципы, связи, законы), полученные в результате практической деятельности и профессионального опыта, позволяющие сотрудникам организации ставить и решать задачи в этой области. В современных системах управления знаниями они включают в себе все виды информации.^[5] Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.

Профессор Б.З. Мильнер выделил такие категории знаний как: формализованные, неформализованные, явные, неявные. Формализованные знания – это знания, записанные и сохраненные на каком-либо носителе. Неформализованное знание «находиться в памяти людей и организаций, доступно и может свободно передаваться другим». К неявным знаниям относятся знания, хранящиеся в подсознании людей, культуре организаций, в силу чего их очень сложно выявить и использовать. Явными знаниями он считает те знания, которые «точно определенны, а их детали могут быть воспроизведены (изложены) и сохранены».^[6]

Современная организация обладает огромным объемом знаний, которые позволяют вести конкурентную борьбу на рынке.^[7] А управление знаниями дает компании непосредственный результат – благодаря снижению затрат (вам не нужно заново «изобретать колесо») или возникает эффект иного рода, например, благодаря сокращению производственного цикла (вы получаете продукт быстрее, быстрее доставляете его потребителям, быстрее получаете платежи), что улучшает финансовые потоки.^[8]

Проблема управления знаниями находит свое отражение в трудах многих ученых. И на данный момент выделились три подхода к управлению знаниями - «европейский» рассматривает управление знаниями с позиции его изменения (Карл Свейби), «американский» подход состоит в непосредственном «управлении знаниями» (Карл Вииг), «японский подход» делает упор на «создание знания» (Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи). Управление знаниями, по сути является процессом создания знания организационного, при котором знание создается, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в нем людей и реализуется в инновационных изменениях компании – продуктовых и процессных.

Источник знаний для организации, по мнению многих авторов (Майкл Педлер, Питер Хани, Аан Мамфорд, Питер Сенге и т.д.), является обучение, но подход к получению этих знаний различен. Так, например, Питер Сенге считает, что стремление к познанию заложено в человеческой природе, и появление самообучающейся организации определяется склонностью людей к обучению. По его мнению, в обучении неприемлем метод «проб и ошибок» из-за своей временной зависимости, и как следствие, потери возможности наблюдать последствия собственных действий. В рамках организации необходимо освоение «пятой дисциплины» - «системного мышления». Способность системно мыслить позволяет учиться видеть проблему как единое целое, появляется возможность стать «активными участниками, формирующими реальность и будущее». ^[9]

Иную точку зрения имеет Рег Реванс в своей теории «обучение действием». Он считает, что важно обучаться не с помощью традиционной системы образования, являющейся всего лишь «верхушкой айсберга» знаний, а обучаться самим постигать эти знания. Способность задавать актуальные вопросы и получать на них ответы, позволяющие человеку прояснить для себя сущность – это и есть основа обучения через действия. Такое обучение требует фундаментального изменения в мышлении, которое фактически позволяет работнику создавать новые знания при желании узнать что-либо самостоятельно.

На идее создания нового знания основывается и концепция управления знанием Нонака и Такеучи. Однако отличительная особенность этой теории в «создании знания организационного», которое определяется как «способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продукции, услугах и системах».^[10]

Создание знания самостоятельно, единолично, отдельным работником невозможно, и этот процесс возможен только при взаимодействии людей. Знания в рамках организации – есть интеллектуальный потенциал фирмы; это весь комплекс знаний, распределенный между персоналом и информационными знаниями, включающий налаженные механизмы внутреннего взаимодействия подразделений и персонала, внешнего взаимодействия с партнерами, а также опыт ранее выполненных работ.

1.2 Структура знаний и управление ими в организации

Организация представляет собой совокупность ресурсов, которые включают все входящие потоки, обеспечивающие ее работу, и позволяют осуществлять ее стратегию. Эти ресурсы принято делить на материальные и нематериальные. Они могут быть приобретены на рынке или созданы внутри фирмы. Обычно в ресурсной теории выделяют следующие категории: основные ресурсы, активы, стратегические активы (отличительные способности), устойчивые конкурентные преимущества, источники указанных преимуществ. ^[11]

Активы организации являются совокупностью факторов производства, это «видимые ресурсы». Способности являются совокупностью индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний, которые позволяют организациям координировать деятельность и использовать ресурсы. Ресурсы, обеспечивающие компанию устойчивым конкурентным преимуществом, называются стратегическими активами.

По мнению Джей Барни стратегические активы «должны быть ценны для организации; у них не должно быть заменителей; их должно быть сложно воспроизвести или скопировать; они должны быть редкими среди конкурентов».^[12] Он выделяет следующие виды стратегических активов: физические ресурсы, человеческие ресурсы, организационные ресурсы. Именно эти ресурсы рассматриваются как наиболее важные активы компании. В приведенной ниже таблице можно увидеть примеры интеллектуального капитала. (табл. 1.1)

Таблица 1.1

Интеллектуальный капитал компании

Интеллектуальный капитал
Рыночные активы	Интеллектуальная собственность	Человеческий капитал	Инфраструктурный капитал
Марка обслуживания Марка товара Корпоративная марка Покупательская приверженность торговой марке Корпоративное имя Портфель заказов Механизмы распределения Деловое сотрудничество Франшизные соглашения Лицензионные соглашения	Патент Авторские права Программное обеспечение Права на дизайн Производственные секреты Ноу-хау Товарные знаки Знаки обслуживания	Образование Профессиональная квалификация Связанные с работой знания Связанные с работой умения Инфраструктурные активы	Корпоративная культура Управленческие процессы Информационные технологии Сетевые системы связи Отношения с финансовыми кругами Требуемые стандарты

В структуре знаний организации можно выделить следующие элементы:

-систему методов принятия управленческих решений;

-систему методов принятия технологических решений;

-систему методов принятия конструкторских решений;

-банк конструкторских решений (чертежей);

-банк выполненных ранее проектов;

-банк отраслевых разработок;

-имеющиеся уникальные решения, защищенные правами собственности организации;

-инструкции по ведению работ;

-систему формальных и неформальных связей организации;

-знания отдельных работников.^[13]

Различные виды знаний в организации применяются при определении значения знаний в организаций при разработке системы управления, так как для выполнения любой работы необходимы знания, однако, роль и сложность знаний в каждом случае будут разными.

Для сохранения возможности дальнейшего использования знаний необходимо построение эффективной системы управления знаниями. Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю. в своей работе приводят такие элементы разработки системы управления знаниями как: анализ потребностей; поиск и извлечение информации; структурирование; реализация и поддержка системы; использование, распространение и обучение. (рис. 1.1). ^[14]

Рис.1.1. Этапы разработки системы управления знаниями по Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю.

Круговой характер схемы показывает цикличность процесса управления знаниями. Сначала необходимо определить цели системы управления знаниями, ее конкретных пользователей и круг их интересов. Далее следует самый трудоемкий шаг, включающий анализ документов, работу со всеми источниками информации, включая экспертов. Анализируются схема документооборота, основные бизнес-процессы, структура архивов, «дырки» и узкие места в процессе циркуляции информации. Далее следует структурирование. Выявляется понятийная структура, которой пользуется организация. Формируется так называемая карта знаний, наглядно демонстрирующая, где находятся источники знаний и данных, и кто ими владеет. Потом следует реализация и поддержка системы. И использование, распространение и обучение.

По мнению Мильнера, чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные знания должны выявляться и распространяться, чтобы стать частью индивидуальной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъёма на новый уровень, расширяя базу знаний, которые применяются к разным областям организации.

Про спиральную модель знаний говорится и в японской теории знаний. (рис 1.2) В этой модели процесса создания знаний пять фаз:

- распространение неформального знания,

- создание концепции,

- проверка концепции,

- построение архетипа,

- переход знания на другой уровень.

1 фаза. Распространение неформального знания. Сначала в организации создается поле, где индивидуумы смогут взаимодействовать посредством диалога. Потом руководство ставит труднодостижимые задачи и предоставляет каждому члену команды значительную самостоятельность. Автономная команда сама определяет границы поставленной задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая знание.

2 фаза. Создание концепции. При достаточно интенсивном диалоге в поле взаимодействия неформализованная модель обретает более четкие границы, в итоге превращаясь в формализованную концепцию.

3 фаза. Проверка концепции. Созданная индивидуумом или командой концепция требует проверки, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества.

4 фаза. Построение архетипа. В этой фазе концепция преобразуется в архетип, нечто понятное и ощутимое. Допустим в случае разработки новой услуги архетип представляет собой модель механизма действия. В данной фазе задействованы различные отделы организации, активно взаимодействующие между собой.

5 фаза. Переход знания на другой уровень. Появление архетипа процесс создания знания не заканчивается. Новая концепция проверяется, моделируется и переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости.

Рис. 1.2. Пятифазная модель процесса создания знания организацией: 1. Распространение неформального знания; 2. Создание концепции; 3. Проверка концепции; 4. Построение архетипа; 5. Переход знания на другой уровень.

Для трансформации в спираль знаний необходимо выполнение пяти организационных условий – намерение, встряска/хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие.^[15]

Другой подход создания знаний существенно отличается от предыдущей теории, но наглядно объясняет процесс создания инноваций. Теория основана на двух аспектах: эпистемологическом и онтологическом. Знание создается индивидуумом «здесь и сейчас», знание это не формализованное. По мере развития знания, спираль знаний разворачивается от неформализованного в формализованное и переходит с низкого онтологического уровня на более высокий уровень. (рис 1.3).

Рис. 1.3. Два аспекта создания знания

Поиск, использование, обучение, распространение – все это представляет собой тактические процесса управления знаниями. На стратегическом уровне важной задачей является постоянная переоценка существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями организации. Для этого необходима разработка системы показателей, оценивающих насколько растет база знаний организации и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал. Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотношения организации со своими работниками, поставщиками, клиентами, населением тех мест, где действует организация, и даже конкурентами. Делая упор на непосредственный контроль над людьми, все больше появляется стимулирующих методов управления. И иногда организации выгоднее вынести некоторые виды знаний за пределы фирмы, чтобы получить нужный результат.

Для оценки интеллектуального капитала прибегают к индексу Дж. Тобина, который рассчитывается путем деления рыночной стоимости компании (произведение цены акции на количество акций) на сумму, которую необходимо затратить для замещения физических активов (или в некоторых случаях на балансовую стоимость компании, включающую стоимость финансовых активов. Этот показатель учитывает не только прогнозируемые будущие доходы, опасения брокеров, мнения экспертов и дефекты рынка, но и интеллектуальный капитал. Итак, если данный показатель больше 1, рыночная стоимость компании больше балансовой стоимости, значит в биржевой цене отражены некоторые незарегистрированные активы компании. Если индекс Тобина меньше 1, то компания возможно недооценивается биржей.

На практике же очевидно, что еще не нашлось универсального метода оценки интеллектуального капитала. Наиболее подходящий метод количественных оценок зависит от конкретных условий организации и задач, решаемых с помощью данных расчетов. Например, можно использовать один из четырех методов количественных оценок:

1. Метод прямого интеллектуального капитала. Такие оценки отображают стоимость нематериальных активов, сначала определяя их компоненты, а затем оценивая их.
2. Метод капитализации рынка. Такие оценки подсчитываются в результате определения разницы между рыночной капитализацией фирмы и стоимостью ценных бумаг ее акционеров.
3. Метод окупаемости активов. Фокусируется на средней величине доходов от нематериальных активов. Полученные до уплаты налогов доходы компании делятся на среднюю величину материальных активов. Результат сравнивается со средним объёмом продукции, а разница умножается на среднюю величину материальных активов, чтобы получить средний годовой доход от нематериальных активов.
4. Метод счетных карт. Определяются различные индикаторы или показатели ряда компонентов нематериальных активов.^[16]

Р. Экклз предложил ряд методов, схожий с методами количественной оценки:

- Бенчмаркетинг. Метод, включающий идентификацию лидеров отрасли, сравнение достижений компании с их достижениями и обучение на лучших примерах;

- Модель компетентности. Метод, позволяющий вычислить рыночную стоимость результатов труда наиболее успешных работников и оценить их работу в деньгах;

- Ценность бизнеса. Метод, оценивающий потери, связанные с упущенной деловой возможностью;

- Банк знаний. Метод, в котором заработная плата трактуется как актив;

- Окрашенная отчетность. Метод, предусматривающий включение в финансовые документы специфических дополнений.

Несмотря на то, что эти подходы сосредотачиваются на количественной оценке результатов исследования человеческих ресурсов, предлагаемые методы основываются на качественном анализе специфики интеллектуального труда. Эти исследования носят прикладной характер, оценивая влияние интеллектуального капитала на результативность и эффективность работы компании.

Для надежной оценки нематериальных активов принципиальное значение имеет определение ключевых сфер компетенции организации. В данном случае под компетенцией понимается совокупность навыков, обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане. Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая совокупность навыков должна отвечать следующим критериям:

• она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя;

• благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть уникальной, не похожей на своих конкурентов;

• она должна служить ключом к новым рынкам.

С точки зрения инфраструктуры можно рассматривать систему управления знаниями как ком­плекс взаимосвязанных информационных технологий. Они предназначены для извлечения макси­мальной полезности из знаний и навыков сотрудников предприятия и устремлены на беспрепятст­венный обмен свежих мыслей, идей и накопленного опыта между ними. Однако подобные новшества требуют значительных инвестиций.^[17]

Система управления знаниями (СУЗ) - довольно сложный объект, поэтому его структурирова­ние осуществляется по разным направлениям. Одно из оснований структурировать элементы СУЗ - это технологии и среды, которые состоят из аппаратных и программных объектов, в конце концов, обеспечивающих более эффективное взаимодействие персонала в процессе решения произ­водственных задач. Для обеспечения этого процесса IT-инфраструктура управления знаниями (УЗ) должна давать возможность обмена информации и коллективной работы, а также обеспечивать управление контентом, анализ данных и автоматизацию документооборота. Для наилучшего пони­мая IT -инфраструктуры УЗ, рассмотрим схему ее архитектуры.

Нижний уровень системы обеспечивает получение знаний из различных источников информации: как структурированной (базы данных, формы, таблицы), так и неструктурированной (документы).

Промежуточный уровень обеспечивает хранение метаданных (коротко говоря, данных о дан­ных) и онтологий, передачу информации для взаимодействия с внутренними и внешними системами, обработку запроса и получение выводов.

Онтологическое описание предметных областей - это разновидность визуальных моделей. Они удобны тем, что представляют собой сеть знаний, представленную графически, что упроща­ет ее понимание. Таким образом, онтологии способствуют отражению информации и ее содержания. Для получения онтологии используются различные программные средства, а затем онтологии пред­ставляются с помощью специальных языков, таких как OWL (Web Ontology Language) и RDF (ResourceDescriptionFramework — модель описания ресурсов). RDF - это абстрактная модель, обес­печивающая способ разбиения знаний на дискретные части. Она является стандартом для кодирова­ния различных видов знаний.

Пользовательские приложения обеспечивают доступ пользователей ко всем знаниям в систе­ме. Этот доступ осуществляется в основном с помощью поискового механизма. Чтобы получить данные, необходимо использовать запросы с помощью специальных языков, например, SPARQL - ProtocolandRDFQuery Language.

Неважно, полностью или частично эта архитектура реализована в СУЗ, и на какой ее аспект обращено особое внимание, потому что ее внедрение позволяет эффективнее решать существующие задачи и автоматизировать рабочие процессы на предприятиях.

Итак, мы рассмотрели первую главу. В первой части мы разобрали понятие «знание». Узнали, что знания бывают явные, неявные, формализованные и неформализованные. Мы рассмотрели понятие «управление знаниями» и выявили три подхода к управлению знаниями: европейский, американский, японский.

Во второй части мы разговаривали про структуру знаний в организации. Мы узнали, что ресурсы компании можно разделить на основные ресурсы, активы, стратегические активы. Наиболее важными для организации являются стратегические активы, включающие физические, человеческие и организационные ресурсы. Также поговорили про построение системы управления знаниями и оценку самих знаний.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что «система управления знаниями на предприятии представляет собой взаимодействие разноплановых элементов в целях формирования единого информационного пространства, организации групповой работы сотрудников для приобре­тения и обмена знаниями, предоставления доступа к единой корпоративной базе знаний и создания условий для эффективного использования знаний сотрудников в общих интересах».^[18]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ТАУРАС-ФЕНИКС»

2.1 Общие сведения и система организации TAURAS FENIX

TAURAS FENIX (ЗАО «Таурас-Феникс») на рынке с 1987 года. В настоящее время TAURAS FENIX является холдингом, в группу которого входят ЗАО «Таурас-Феникс», ООО «Таурас-Пласт», ООО «Таурас-Мед», ООО «Таурас-Фитнес», ООО "БАСКЕТБОЛЬНЫЙ КЛУБ "Таурас-Феникс", а два фасовочно-упаковочного завода в Италии, конструкторское бюро в Чехии и ресторан «Бали». В дальнейшем речь будет идти о материнской организации – ЗАО «Таурас-Феникс».

За почти 30 лет своего существования организация добилась огромных результатов. И сегодняшний день она является лидером упаковочного машиностроения, обладающим богатым опытом в разработке и производстве упаковочного, фасовочно-упаковочного и пищевого оборудования. Продукция завода позволяет решать частные и комплексные задачи по оснащению предприятий пищевой, фармацевтической, химической отраслей фасовочно-упаковочным оборудованием. Центральный офис и основное производство располагаются в Санкт-Петербурге, представительства находятся в 22 городах России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Чехии, Литвы, Италии, Голландии, Греции и ОАЭ.

Компания осуществляет разработку и производство:

- вертикальных упаковочных автоматов ПИТПАК для сыпучих и смесей и для жидких и пастообразных;

- промышленных дозаторов (весовые поточные дозаторы, комбинационные дозаторы AMATA SCALE, объёмные дозаторы, комплексные дозаторы);

- кондитерское оборудование;

- готовые упаковочные машины ЛИНЕПАК;

- фасовочные автоматы в пластиковую тару ПАСТПАК;

- линии розлива, триблоки;

- фасовочные автоматы ДОЙПАК;

- линии розлива ПЮРПАК;

- линии производства сырков;

- транспортная групповая упаковка;

- упаковка в пакет с клипсой;

- этикетировщики;

- дополнительное оборудование.

На сайте компании www.taurasfenix.com собрана подробная информация про выпускаемое оборудование, которое можно выбрать по различным критериям. Здесь с легкостью можно подобрать оборудование для розлива и упаковки жидких соусов или оборудование для упаковки продукта в термоусадочную пленку.

В настоящее время деловыми партнерами TAURAS FENIX являются более 1000 крупнейших пищевых и промышленных предприятий как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Среди них такие компании как: Вимм-Билль-Данн, Юнимилк, Эрманн, Очаковский молочный завод, Nestle, Увельская крупяная компания, Белый Медведь, Быстров, Velle, Макфа, Henkel, Procter & Gamble, Unilevel СНГ, Patmalat, Козельское молоко, Солнечные продукты, Kraft foods, Pepsico, Fazer, Grand Candy, Объединенные кондитеры, Ярмарка, Каравай, Балтимор, Карат, Хлебный дом, Владхлеб, фабрика имени Крупской, Ряба и т.д.

Структура управления ЗАО «Таурас-Феникс» обусловлена тем, что компания является многопрофильным предприятием, в состав которого входят:

- Производство. ТАУРАС-ФЕНИКС располагает производственной площадью более 25 000 кв.м. Это 4 производственных комплекса, огромный парк оборудования и металлообрабатывающих машин, насчитывающих более 300 единиц современных станков. Производственный комплекс включает конструкторское бюро, заготовительные, механические, гальванические, электромеханические, опытные и сборные цеха.

- Конструкторское бюро. Разрабатывает оборудование современное конструкторское бюро, оснащенное передовыми вычислительными комплексами и программным обеспечением.

- Сервисная служба. Мобильная сервисная служба предоставляет полный комплекс услуг по технической поддержке поставляемого оборудования, осуществляет пусконаладочные работы, гарантийное и пост гарантийное обслуживание на всей территории России, а также и за рубежом. Специалисты компании выезжают к клиентам, производят обучение персонала, устраивают тематические семинары, обеспечивают поставку запчастей.

- Отдел продаж. Этот отдел предоставит исчерпывающую информацию о технических характеристиках и комплектации оборудования, даст необходимые рекомендации, расскажет о системе скидок и поможет сделать выбор, руководствуясь финансовыми возможностями клиента.

- Отдел маркетинга. Занимается исследованием рынка оборудования, разрабатывает стратегию дальнейшего развития компании.

Структура управления головного предприятия, дирекций и организационные схемы аппаратов управления структурных подразделений ЗАО «Таурас-Феникс» построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.  Она имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании, а также Правил внутреннего трудового распорядка.

Структура управления ЗАО «Таурас-Феникс» имеет:

4 органа управления:

1. Общее собрание акционеров;
2. Генеральный директор;
3. Руководители основных направлений;
4. Руководители структурных подразделений.

3 уровня организационной структуры:

1. уровень Генеральной дирекции (собрание акционеров);
2. уровень Генерального директора;
3. уровень структурных подразделений филиалов.

Четыре уровня оперативного управления:

1. уровень Генерального директора;
2. уровень заместителей генерального директора и главного бухгалтера;
3. уровень начальников отделов;
4. уровень начальников производственных участков.

В структуре управления TAURAS FENIX Генеральная дирекция Общества (в лице общего собрания акционеров) является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления.  Она осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Общества.

В свою очередь подразделения Общества делятся на два типа: функциональные и обеспечивающие (инфраструктурные). Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

Для автоматизации и управления процессами компания успешно использует и внедряет новые информационные технологии. Для работы различных отделов используются такие информационные технологии такие, как 1С:8.3, 1C:ЗУП; программы Microsoft Office; программы моделирования Autocad, Pro/Engineer; SolidWorks Electrics, программа технического обслуживания и ремонта TRIM-PMS, ПитерСофт: управление проектами. Это позволяет решить многие задачи: автоматически назначать задачи пользователям; сократить сроки выполнения задач; осуществлять контроль их выполнения; уменьшить трудозатраты; отказаться от бумажного документооборота; минимизировать неточность информации, обрабатываемой в компании; сделать возможным получение оперативной финансовой и аналитической отчетности.

В главе 2.1 мы познакомились с организацией ЗАО «Таурас-Феникс», на примере которой будем проводить исследование системы знаний. Узнали, что компания является лидером упаковочного машиностроения, имеющим более 20 представительств по всему миру. В числе деловых партнеров более 1000 крупных пищевых и промышленных предприятий. Мы рассмотрели систему управления организацией и используемые информационные технологии. Все это - важная часть знаний, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс».

2.2 Знания, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс»

Наиболее ценным активом, которым располагает компания, является персонал ЗАО «Таурас-Феникс». Именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания компании. Основополагающим документом в кадровой политике является документ «Основные положения кадровой политики ЗАО «Таурас-Феникс». В нем описываются конкретные требования к работникам, отношения к «капиталовложениям» в рабочую силу, определение приемлемой и желательной текучки, порядок движения кадров внутри фирмы.

Рациональная кадровая политика, правильная расстановка кадров, подготовка, опыт, квалификация персонала непосредственно воздействуют на качество и эффективность продукции.

Основные требования к персоналу:

- соответствующий уровень образования;

- опыта работы;

- повышение квалификации;

- персональная ответственность за качество выполняемой работы;

- исполнение требований;

- политики организации в области качества;

- соблюдение производственной дисциплины, технологических процессов в соответствии с нормативной и технической документацией.

Для каждого уровня персонала требования могут быть разные. Так, например, на должность «бухгалтер УСН» требуется специалист со знанием расходной части УСН, бухпроводок, правовых систем, а также знанием программ 1С.8.3, 1С ЗУП, EXCEL. Для должности инженера-электрика, кроме умения программировать ПЛК и ЧМИ, опыта ремонта АСУ и опыта работы с программами Autocad, SolidWorks Electrics, одним из важных требований является знание английского языка, для чтения документации.^[19]

Новые сотрудники при поступлении на работу знакомятся со спецификой деятельности и направлениями работы, проходят специальную процедуру введения в должность, инструктаж по безопасности труда, обучаются основам производственного процесса. Все это проводится на базе учебного центра ТАУРАС-ФЕНИКС. Здесь же проходят семинары и бизнес-тренинги. Здесь же открыты курсы английского языка, курсы повышения квалификации по профессиям сварщика и оператора-наладчика станков ЧПУ. Теорию слушателям преподают преподаватели ведущих технических вузов Санкт-Петербурга. По окончании обучения, после сдачи экзаменов, обучающийся получает диплом государственного образца.^[20]

Особое внимание уделяется системе мотивации и стимулирования труда сотрудников. Так сотрудникам предлагается:

- стабильная заработная плата, гарантированное отсутствие задержек;

- система премирования сотрудников по результатам деятельности, за заслуги и достижения в производительной и качественной работе;

- возможность обучаться в собственном учебном центре, возможность проходить тренинги, семинары;

- курсы английского языка совершенно бесплатно;

- льготное корпоративное питание в столовой на территории организации;

- спецодежда;

- развозка сотрудников по районам;

- медицинское обслуживание;

- скидки на посещение фитнес центра для сотрудника и его семьи;

- предоставление жилья.

Все это помогает амбициозным и целеустремленным сотрудникам быть не просто узкими специалистами своего дела, но постоянно развиваться, вовлекаться в работу других отделов, успешно совмещая рабочее время и семью. Вот что говорит об этом генеральный директор ТАУРАС-ФИТНЕС Данилина С.Е.: «Став генеральным директором, я не стала «белым воротничком». Чтобы достичь успеха в производственной сфере, в первую очередь необходимо детально разобраться в сегменте производства, до мелочей понимать производственный процесс и не бояться производства, находиться в непосредственной близости к нему. … Переоделся и пошел в цех, изучать, наблюдать. Например, сломалась пакетная машина. Возможно, это проблема в пленке? Нужно уметь анализировать производственный процесс, выявлять ошибки и исправлять их».^[21]

Мотивация и создание благоприятного поля для общения - стимулируют сотрудников на создание новых знаний, которые умело применяются на практике. А управление знаниями позволяет оперативно обнаруживать возможные ошибки и вносить корректировки на этапе производства.

Процесс производства состоит из 4 этапов:

1.Конструирование. Надежность и функциональность оборудования закладывается на стадии конструирования. Проектированием моделей в компании занимаются высококвалифицированные инженеры-конструкторы, работающие в последней версии программы твердотельного параметрического моделирования Pro/Engineer.

2. Производственный участок и сборка. В каркасно-сварочном цехе проводятся гибочные и сварочные работы для изготовления каркасов будущих машин. На участке универсальных станков проходит предварительная обработка штучных изделий. Токарно-фрезерные и фрезерные центры участка станков с числовым программным управлением позволяют обрабатывать заготовки деталей по пяти координатам одновременно.

3. Проверка. Проверка деталей на соответствие стандартам, техническим условиям, утвержденным образцам и технической документации занимается отдел технического контроля. Тщательный отбор поставщиков и входной контроль комплектующих проводит департамент закупок.

4. Обкатка. Все оборудование проходит обкатку в режиме непрерывной работы на протяжении нескольких суток как без нагрузки, так и с нагрузкой.

5. Отправка. Перед отгрузкой еще раз проверяется комплектация оборудования, маркируется и упаковывается для дальнейшей транспортировки заказчику.

Регламентированный круговой процесс производства приводит накоплению знаний.

За время своего существования TAURAS-FENIX запатентовало сотни своих разработок. Среди них программы для каждого оборудования; разработки устройства розлива; формула полезной модели «укупорочный патрон»; система упаковывания объектов, склонных к слипанию; система автоматической настройки оборудования; устройство для расфасовки в емкости; способы и устройства дозирования; шнековый дозатор; упаковка в герметичные упаковки и т.д. (Приложение 2).

С 1996г. зарегистрировано более 100 товарных знаков и знаков обслуживания, среди них ТАУРАС-МЕД, ТАУРАС-ПЛАСТ, ТУРБОПАК, ПИТПАК, УНИПАК, ДИАПАК, ЛИНЕПАК, Euromatica, Ecospeedy, Scream, Sfinge, Nippy Smart, Jolly, Smart Twin, YoY o, Stick Drop, Quadropack. Одним из первых появился товарный знак TAURAS FENIX. В 2017 г. ЗАО «Таурас-Феникс» получила права на товарный знак СТАРК STARK. (см. рис 2.1). (Приложение 3)^[22].

Рис. 2.1 Пример товарных знаков, принадлежащих ЗАО «Таурас-Феникс»

У компании, конечно же, имеются свои ноу-хау, многие из которых держаться в тайне. О них можно узнать на выставках и семинарах, которые проводит ЗАО «Таурас-Феникс». Иногда о инновациях можно узнать из СМИ. Например, в статье «Чей горизонт лучше?» сравниваются горизонтальные упаковочные машины различных компаний, в том числе и ЗАО «Таурас-Феникс». Из предложенного материала и комментариев от самой фирмы мы можем узнать, что ноу-хау для Линепак F3 являются: второй рулонодержатель для быстрой замены рулона с пленкой; пульт управления машиной может быть установлен в любом удобном для клиента месте; применение электронной базы в сочетании с механической обеспечивает двойную защиту от попадания продукта в сварочные трубки.^[23]

Все оборудование, выпускаемое ЗАО «Таурас-Феникс», лицензировано и сертифицировано, что подтверждает соответствие требованиям ТР ТС 010/2011 «О безопасности машин и оборудования», ТР ТС 004/2011 «О безопасности низковольтного оборудования», ТР ТС 020/2011 «Электромагнитная совместимость технических средств». (Приложение 1).

Имеется свидетельство Торгово-Промышленной палаты РФ №010034-101 от 31.08.2016г. удостоверяющее, что ЗАО «Таурас-Феникс» внесено в негосударственный Реестр российских предприятий и предпринимателей, финансовое и экономическое положение которых свидетельствует об их надежности как партнеров для предпринимательской деятельности В РФ и за рубежом.

ЗАО «Таурас-Феникс» является резидентом центра импортозамещения и локализации Санкт-Петербурга, что подтверждено соответствующим сертификатом. В 2015 г. компания стала лауреатом Национальной премии по импортозамещению «Приоритет». (Приложение 4).

Итак, в главе 2.2 мы познакомились со знаниями, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс». Мы рассмотрели человеческий капитал. Узнали про требования для вновь поступающих на работу и условия труда. Узнали про учебный центр для работников при ЗАО «Таурас-Феникс».

Мы рассмотрели интеллектуальную собственность, которой обладает компания. Узнали, что выпускает ЗАО «Таурас-Феникс», какие имеет патенты, авторские права, товарные знаки и знаки обслуживания. Ознакомились с сертификатами, лицензиями и дипломами, которые есть у ЗАО «Таурас-Феникс».

ГЛАВА 3. Анализ системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс»

3.1 Управление знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс»

Фирма – это Я.

Качество – дело каждого.

Основные принципы компании «Таурас-Феникс»

Многие годы компания работает на расширение и накопление своих знаний. ЗАО «Таурас-Феникс» действует согласно принципу «Для нас нет неинтересных клиентов» - благодаря этому ее оборудование доступно как крупным компаниям, так и небольшим предприятиям. Работая и развиваясь, компания поставляет на мировой и российский рынок производимое ей упаковочное оборудование, стремясь к наиболее полному удовлетворению потребностей своих клиентов.

В апреле 2017 г. вице-президент компании Анатолий Петров сообщил, что Санкт-Петербург намерен заключить с «Таурас-Феникс» соглашение о стратегическом партнерстве. Планируемый объём инвестиций в проект составит около 3,1 млрд руб.^[24] «Документ на стадии разработки, и его согласование позволит расширить возможности компании. В Приморском районе планируется выделить участок земли площадью 9 га под строительство новых корпусов. Эти площади нам необходимы в первую очередь для расширения уже существующего производства. Каждый год мы внедряем какие-то новые разработки», - рассказала директор департамента маркетинга компании Татьяна Гордеева.^[25]

В ЗАО «Таурас-Феникс» нет отдельного структурного подразделения занимающимся управлением знаниями в организации. Проведем разработку системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс». В таблице 3.1. представлена система знаний ЗАО «Таурас-Феникс».

Таблица 3.1

Система знаний ЗАО «Таурас-Феникс»

Элементы системы знаний ЗАО «Таурас-Феникс»

Данные

Информация

Рынок информации

Знания ЗАО «Таурас-Феникс»

Рынок знаний

Основной носитель знаний

Технологии генерации идей

Интеллектуальные активы ЗАО «Таурас-Феникс»

Информационно-интеллектуальные ресурсы ЗАО «Таурас-Феникс»

Интеллектуальные продукты ЗАО «Таурас-Феникс»

Нематериальные активы ЗАО «Таурас-Феникс»

Система менеджмента знаний ЗАО «Таурас-Феникс»

Конкурентоспособная стратегия ЗАО «Таурас-Феникс»

Разрабатываемая система управления знаниями ЗАО «Таурас-Феникс» имеет три компонента:

1. Люди - Получают, генерируют и передают знания;
2. Процессы - Используются для распространения знаний;
3. Технологии - Обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.

Сотрудники ЗАО «Таурас-Феникс» решают проблемы, используя мозговой штурм, нововведения, творческие силы и знания, полученные из опыта. Совместная работа персонала умножает знания, тем самым происходит улучшение условий достижения целей развития компании. ЗАО «Таурас-Феникс» также необходимы умело спроектированные и эффективные бизнес-процессы для создания предпосылки коллективного творчества. ЗАО «Таурус-Феникс» необходима технологическая инфраструктура, обеспечивающая условия для успешной коллективной работы, создания знаний ЗАО «Таурус-Феникс» и быстрой практической выработки новых идей и решений.

Сейчас cложилась практика распространения и использования неявных знаний, которая в ЗАО «Таурус-Феникс» представляет собой свободный обмен знаниями коллегами по работе. Оно происходит ежедневно и часто считается само собой разумеющимся. Сотрудники системы управления знаниями ЗАО «Таурус-Феникс» должны обеспечить доступ ко все возрастающим объемами информации: например, прежде чем кто-то начнет работу над проектом (знать-что), ему было бы неплохо узнать есть ли у кого в ЗАО «Таурус-Феникс» еще ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта (знать-кто), и каким именно образом эта информация может принести пользу в работе над новым проектом (знать-как).

После того, как идея создается сотрудниками и осуществляется на практике, она проходит период оценки и усовершенствования. Эта идея или решение затем сохраняется для использования в будущем этим человеком или другими людьми. Совместные усилия всех людей, работающих над проектом, и создаваемые ими нововведения приводят к появлению новых идей, решений и продуктов.

Человеческий ресурс наиболее важный для компании, поэтому социальная политика предприятия направлена на создание благоприятной атмосферы в коллективе в целом и на каждом рабочем месте в отдельности. Приведем несколько примеров.

Например, льгота на медицинское обслуживание. В 2000г TAURAS FENIX открывает дочернее предприятие ООО «Таурас-Мед». На базе этого предприятия сотрудникам предлагается медицинское обеспечение со скидкой в 70%. Таурас-Мед предлагает услуги различных специалистов для взрослых и детей, диагностическое исследование , услуги стоматологии и косметологии.

Не менее важный пример социальной политики, направленный на сохранение кадров, – льгота на посещение фитнес центра. Работа в офисе или на производстве обычно носит малоподвижный характер. Это приводит к развитию различных заболеваний функциональных систем организма. А лучший способ сохранить здоровье – спорт. Сотрудникам компании и их семьям предоставляется скидка на посещение Tauras-Fitness до 70%. Таурас-Фитнес предлагает целый комплекс спортивных услуг: тренажерный зал, групповые занятия, спортивная медицина, секции для взрослых и детей, бассейн, учебный центр водных видов спорта.^[26]

Для детей от 1 до 9 лет имеется оборудованная детская комната. Здесь можно оставить ребенка под присмотром няни, пока родители занимаются в спортзале. Для более старших детей имеются различные секции.

Еще один пример спорта в Таурас-Феникс - баскетбольная команда «Таурас-Феникс». Не просто любительская команда, а настоящие профессионалы. В янв. 2016 г. команда стала чемпионом международного турнира по баскетболу «EuroBasket-2016».^[27]

ЗАО «Таурас-Феникс» организовал проект «Таурас-Феникс рекомендует», посвященный качеству продуктов питания. В рамках проекта специалисты ТАУРАС-ФЕНИКС вместе с журналистами и жителями Санкт-Петербурга и Ленинградской области выезжают на предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности региона, и знакомятся с производством продуктов. «Экскурсии для детей на заводы – это здорово! Это помогает детям определиться с профессией в будущем. Зарождает страсть, интерес к профессии уже сейчас. Создает интерес к добыванию новых знаний», - пишет восторженный отзыв одна из мам, посетивших вместе с ребенком экскурсию на завод «Балтийский берег».^[28]

Рассмотрим деятельность по управлению персоналом в ЗАО «Таурас-Феникс», которая направлена на определение, обеспечение и поддержание компетентности персонала как вновь принимаемого на работу, так и постоянных сотрудников предприятия.

Потребность в новых сотрудниках инициируется руководителями подразделений, согласуется с руководством предприятия, после чего подается заявка на заполнение вакансии в письменном или устном виде. Руководители подразделений также определяют требования, предъявляемые к компетентности своих сотрудников, которые формулируются в должностных инструкциях и заявках.

По результатам испытательного срока руководителем подразделения принимается решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Руководители подразделений ответственны за адаптацию нового персонала, а также подтверждение и повышение знаний, квалификации и навыков своих постоянных сотрудников, которое проводится посредством как внешнего, так и внутреннего обучения. Записи о произведенном обучении поддерживаются. Для оценки результативности внутреннего обучения используется тестирование знаний обучаемых. Внешнее обучение проводится, в случае если этот вид обучения регламентируется законодательными нормами или при расширении функциональных обязанностей персонала.

Информация о предлагаемых видах обучения, представляющего интерес для предприятия, производится директором по персоналу, и заносится в документ «План повышения квалификации на ___г.». В рамках социальной программы для решения вопросов непроизводственной сферы деятельности компании создана и активно работает Комиссия по социальным вопросам.

Еще один важный инструмент управления знаниями – это информационные технологии. Они позволяют сортировать и управлять знаниями в каждом отделе.

Например, программа «1С:Зарплата и Управление персоналом» предназначена для автоматизации расчета зарплаты персонала и реализации кадрового учета предприятий. С помощью данного решения автоматизируются следующие направления управленческой и учетной деятельности: планирование потребностей в персонале; решение задач, связанных с кадрами (обеспечение, аттестация, мотивация); эффективное планирование занятости персонала; учет кадров и анализ кадрового состава; начисление и выплата заработной платы; отчетность по предприятию.

Еще один пример управления знаниями в компании - программа технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР) TRIM-PMS. Завод обладает огромной производственной мощностью и требует пристального внимания. Эффективность его работы зависит от выполнения ТОиР, минимизации внеплановых ремонтов и простоев, своевременного обеспечения запчастями и материалами. Для управляемости процесса ТОиР необходим учет затрат на ремонты и обслуживание, учет и контроль параметров технического состояния оборудования, контроль ключевых экономических показателей ТОиР. В программе возможен учет всего оборудования, сбор данных о нем, проведение паспортизации, формирование графика работ по ТОиР, формирование работ в запчастях, операции с документами. Программа позволяет анализировать данные о повреждениях оборудования, делать выводы о причинах дефектов, выявлять единицы оборудования, дающие наибольший вклад в поток дефектов и т.д.

В ИСУ ТОиР предприятия в настоящее время содержатся данные по 650 единицам оборудования, 22 тысячам работ, из которых порядка 20 тысяч плановые периодические и около 2 тысяч – работы по устранению отказов. В системе имеется порядка 50 изображений (чертежей, схем), около 70 документов (описания, инструкции и т.д.). По работам выполнено более 7 тысяч отчетов.^[29]

Программный продукт «ПитерСофт:Управление процессами» призван автоматизировать взаимоотношения между отделами. В компании «Таурас-Феникс» был запущен в эксплуатацию практически сразу после приобретения, что позволило в короткие сроки автоматизировать наиболее проблемные направления: отдел департамента закупок, юридический отдел, бухгалтерия, секретариат, сервисный отдел. В результате внедрения созданы прочные связи между подразделениями предприятия, значительно сократилось время на обработку документов, наблюдается сокращение времени на решение каждой конкретной задачи, появилась возможность отслеживания качества выполнения поручений каждым сотрудником. В итоге снижаются общие затраты, а конкурентоспособность компании повышается.^[30]

Распространение знаний важно не только в рамках организации, но и за ее пределами. ЗАО «Таурас-Феникс» регулярно принимает участие в выставках по всему миру. Только за 2017 год компания уже побывала на выставках «Молочная и мясная продукция» (Московская обл., г. Красногорск), «Modern Bakery Moscow» (г. Москва), «InterFood Krasnodar» (г. Краснодар), «Interpack» (г. Дюссельдорф, Германия), RosUpack (Московская обл., г. Красногорск). А впереди еще «АГРОПРОДМАШ» (г. Москва), «Gulfood Manufacturing» (г. Дубай, ОАЭ).

Раз в год ЗАО «Таурас-Феникс» при поддержке Ассоциации «Росспецмаш» организует бизнес-семинар DAIRY PACKAGING для предприятий молочной промышленности, на котором компании пищевого машиностроения узнают не только о новых трендах на рынке, знакомясь с самыми успешными бизнес-проектами, но и находят новых клиентов. Предприятия пищевой промышленности в свою очередь могут оценить продукцию заводов, наметив планы по дальнейшему сотрудничеству.

Также ежегодно ЗАО устраивает бизнес-семинар CANDY&BAKERY для крупнейших кондитерских предприятий. Знакомство с оборудованием, мастер-классы по организации кондитерского производства, консультации кондитеров-технологов, деловые встречи и переговоры – вот, что ждет на мероприятии.

Выставочная деятельность – один из главных инструментов, обеспечивающих продвижение предприятия и его продукции на рынке как страны, так и всего мира. Экспозиции способствуют поддержанию партнерских связей и получению информации обо всех современных тенденциях отрасли. О новинках и новостях в компании можно узнать из СМИ или на сайте компании.

В главе 3.1 мы рассмотрели систему знаний в ЗАО «Таурас-Феникс». Узнали, как управляют знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс», привели примеры. Более подробно была рассмотрена деятельность по управлению персоналом: процесс найма новых сотрудников, испытательный срок, адаптация, обучение. Были рассмотрены информационные технологии, применяемые для управления знаниями, приведены примеры. Ознакомились с выставочной деятельностью ЗАО «Таурас-Феникс», поговорили про бизнес-семинары, которые проводит данная организация.

3.2 Мои рекомендации по улучшению системы управления знаниями

ЗАО «Таурас-Феникс» не имеет отдела управления знаниями. Роль отдела директора по управлению знаниями выполняют начальники отделов. Основной моей рекомендацией будет создание отдела по управлению знаниями. Многие компании в разных отраслях уже имеют программы управления знаниями. Вот примеры некоторых их них: Intel, Siemens, IBM, Johnson&Johnson, World Bank Group, Motorola, British Petroleum, The United States Navy (ВМС США), British Telecom, Eli Lilly, Ford Motor Company, The Saint Paul Companies, Xerox, Best Buy, Citibank, Gateway, Philips Petroleum. На рис 3.1 представлены компании применяющие программы управления знаниями долгие годы. Мы видим известные бренды массового потребления, которые есть в каждом доме.

Вероятно, наиболее впечатляющей историей организационного успеха на сегодняшний день является история компании Chevron. В 1991 го­ду она запустила программу сокращения текущих расходов. Изначально были составлены 13 команд, которые должны были определить знания, которые можно было распространить в компании, чтобы сократить расходы. Только за первый год одна из команд дала экономию средств, составившую 150 тысяч долларов. К 2000 году сокращение годовых текущих расходов было оценено в 2 миллиарда долларов.

Итак, главный стимул создания отдела по управлению знаниями: организация, которая быстрее других организаций находит новые знания, организует их усвоение сотрудниками, внедряет в практическую деятельность, получает конкурентное преимущество.

Основные цели: консолидировать корпоративные знания, создаваемые в ЗАО «Таурас-Феникс» и организациях отрасли; создать и закрепить конкурентные преимущества, сохранив критически важные знания; превратить организацию в самоорганизующуюся систему; максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников; внедрить современные технологий и инструментов управления знаниями.

Инструменты системы управления знаниями: сохранение и удержание знаний в организации, оценка риска утраты, управление инновациями в компании.

Отдел по управлению знаний инициирует создание структурированной базы знаний, которой обладает ЗАО «Таурас-Феникс», обязательно включающие коллективные знания и знания экспертов. Выявление знаний проводиться на основе опроса сотрудников и проведения фокус-групп. Опрос может быть в традиционно бумажном виде, либо в онлайн-формате.

Рекомендую создание системы, позволяющей общаться в одной системе всем: верхам и низам. Часто руководители компании запускают проект, а обычные рабочие, выполняющие его, уже знают, что проект ждет провал или можно внести определенные изменения, которые его улучшат. Например, в Госкорпорации «Росатом» развернута корпоративная социальная экспертная сеть на базе MS SharePoint, позволяющая решать производственные задачи на различных стадиях производства при активном участии кросс-возрастного взаимодействия сотрудников.^[31]

Важной составляющей системы знаний должны стать инновационные процессы в ЗАО «Таурас-Феникс». Создание инноваций обусловлено созданием новых знаний. Рекомендую создать доступ к новым знаниям для работников, стремящихся к новым вершинам. Как известно, избыток знаний приводит к появлению новых знаний. Понятно, что наиболее ценные знания и разработки следует защитить от выноса за пределы компании. Примером может послужить компания Infosys, которая представила в 1996 году корпоративный интернет Sparsh, включающий в себя центральное хранилище, виртуальные классы и дискуссионные формы. Виртуальные классы позволили сотрудника учиться в удобном для них режиме, что резко повысило эффективность обучения. Онлайн библиотека предоставила сотрудникам доступ к всесторонним знаниям и идеям в виде профессиональных журналов и публикаций, относящихся к их работе, за пределами компании.^[32]

Необходимо наладить общение между работниками для создания комфортной обстановки на рабочем месте. По отзывам бывших сотрудников в цехах работает очень много представителей средней Азии, которые плохо знают русский язык. Это приводит к непониманию и нарастанию напряжения между работниками. В ЗАО «Таурас-Феникс» рекомендую провести анализ корпоративные мер по созданию и укреплению корпоративного духа.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные праздники. Профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. Пусть сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками должен происходить постоянно, например, по электронной почте или с помощью мессенджеров типа Viber, Telegram.

Рекомендую разработать и улучшить систему мотивации работников с целью сохранения и улучшения знаний в организации. Наиболее эффективным мотивационным воздействием всегда было и остается материальное воздействие. Например, лучший работник месяца получает грамоту или бонусы, при накоплении определенного числа которых, работник получает внеочередную премию. Производя материальное поощрение работников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, ЗАО «Таурас-Феникс» будет воспитывать в работниках элементы корпоративности, ощущения сплоченности одно большой команды, заслужившей за свои труды вознаграждения. В свою очередь работники, сознавая, что ЗАО «Таурас-Феникс» заботится о них, способны показать очень высокие результаты.

Необходимо введение ряда коэффициентов, которые позволят дать оценку работе подразделений ЗАО «Таурас-Феникс» по достижению поставленных перед ними инновационных целей и задач. (Приложение 5).

Знания необходимо искать не только внутри компании, но и за ее пределами. Допустим, перед организацией встает проблема, которой никак не могут найти решение. Но возможно в другой стране в другой компании уже давно нашли решение этой задачи. Необходимо находиться в постоянном поиске конкурентных преимуществ, перенимать опыт. Таким образом созданные знания будут приводить к постоянным инновациям.

В главе 3.2 мы рассмотрели мои рекомендации по управлению знаниями в организации. Мы поговорили о важности создания отдела по управлению знаниями. Привели примеры компаний, успешно применяющих программы управления знаниями. Рассмотрели основные цели, задачи и инструменты отдела по управлению знаниями. Привели примеры рекомендаций по улучшению системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс»: обмен знаниями между сотрудниками, расширение поля знаний, разработка мероприятий по укреплению корпоративного духа, улучшение системы мотивации сотрудников, поиск знаний за счет мирового опыта..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Знания – это интеллектуальный капитал, который помогает компании занимать лидирующие позиции на рынке. Управление знаниями является одним из основополагающих элементов системы менеджмента. При управлении знаниями основное внимание уделяется людям и корпоративной культуре, чтобы создать условия для появления идей, стимулировать и воспитывать желание делиться знаниями, использовать их в производственной деятельности.

Основными задачами по совершенствованию системы управления знаниями являются:

- повышение эффективности основной деятельности работников за счет

внедрения современных информационных технологий и повышения уровня мотивации;

- организация оперативного доступа к актуальным знаниям и научно-технической информации;

- интеграция и унификация программных комплексов СУЗ;

- сокращение сроков жизненного цикла создания и внедрения новых знаний

и технологий в производственную деятельность;

- снижение риска утраты критически важных знаний;

- недопущение неконтролируемого распространения знаний и технологий за пределы организации;

- обеспечение процесса трансфера знаний внутри организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, по средствам которого организация может извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний день взгляды, управление знаниями представляется как совокупность трех компонентов: люди – получают, генерируют, передают знания; процессы –используются для распространения знаний; технологии – обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того, в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура.

Управляя знаниями, необходимо смотреть шире, за пределы организации, черпая извне новый опыт и знания. Необходимо постоянно проводить аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка и защита знаний). Иногда вывести знания из организации позволяет достигнуть более высокого результата. Распространение знаний приводит к промышленному и экономическому росту.

Объект исследования нашей работы: ЗАО «Таурас-Феникс».

ЗАО «Таурас-Феникс» является лидером упаковочного машиностроения, обладающим богатым опытом в разработке и производстве упаковочного, фасовочно-упаковочного и пищевого оборудования.

Стать крупнейшим поставщиком упаковочного оборудования компании позволила грамотная политика и такие ее составляющие как:

- контроль качества на всех стадиях производства;

- обратная связь с потребителем: наличие мобильной сервисной службы, осуществляющей пуско-наладочные работы, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, а также разветвленная сеть с собственными сервисными центрами, позволяющими оперативно обслуживать заказчика в режиме «здесь и сейчас»;

- тщательный отбор поставщиков и входной контроль комплектующих;

- модульный принцип построения конструкций, позволяющий проводить быструю переналадку оборудования;

- использование мирового опыта производства и эксплуатации упаковочного оборудования;

- активное участие в профессиональных тематических выставках. Фирма удостоена многочисленных наград и дипломов за достижения в области разработок нового оборудования и высокого качества выпускаемой продукции.

В ходе работы мы проанализировали знания, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс». Вывели систему знаний и рассмотрели, как управляют знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс». Моими рекомендациями по улучшению системы знаний стали:

- создание СУЗ;

- разработка мероприятий по укреплению корпоративного духа;

- улучшение системы мотивации сотрудников;

- поиск и расширение знаний за счет мирового опыта.

БИБЛИОГРАФИЯ

Основная литература

Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006

Печенкин А.Е., Уринцов А.И., Павлековская И.В. Управление знаниями в организации: хрестоматия. Евразийский открытый институт, 2011г.

Дополнительная литература

Черненко И.М., Кельчевская Н.Р. Управление интеллектуальным капиталом промышленного предприятия. –Издательство Уральского университета, 2014г.

Мариненко Г.И. Управление знаниями: возникновение и развитие // Учебные труды факультета государственного управления МГУ. М.:Университетский гуманитарный лицей. 2003г.

1. Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016г.
2. Ленчук Е.Б. Перспективы инновационного развития российских регионов – Москва, 2013г.

Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИнФРА-М, 2003г.

1. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающийся организации. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г.
2. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г.

Глухов В.В, Коробко С.Б, Маринина Т.В. Экономика знаний. –Изд.: Питер, 2003г.

1. Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Докум. Сервисиз, 2012г.
2. Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. - 2014. - № 2.
3. Гиссин В.И. Управление знаниями. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017.

Интернет ресурсы

1. Статья «Истории успеха в ТАУРАС-ФЕНИКС» - www.taurasfenix.ru
2. Ширлин А. Статья «Чей горизонт лучше? Тест-драйв горизонтальных упаковочных машин» - www.unipack.ru , 2007г.
3. Отчет о деятельности Комитета по промышленной политике и инновациям Санкт-Петербурга в 2016 году и планы на 2017. - Сайт Комитет по промышленной политике и инновациям - www.cppi.gov.spb.ru
4. Першина О. Статья ««Таурас-Феникс» увеличит свои мощности» - Сайт Петербургский ДНЕВНИК. www.spbdnevnik.ru
5. Статья « «Таурас-Феникс» - первый чемпион международного турнира «EuroBasket-2016» в Санк-Петербурге» - МЛБЛ. Международная любительская баскетбольная лига – www.ilovebasket.ru
6. Статья «Модернизация информационной системы ТОиР компании «ТАУРАС-ФЕНИКС» от 02.04.2014 г. - http://www.itm.spb.ru/news/124/
7. Статья «Отзыв о сотрудничестве компаний «Таурас-Феникс» и «ПитерСофт»» от 2009г. - http://piter-soft.ru/clients/tauras-fenix/otzyv/
8. Статья «Интегрированные решения Росатома в области управления знаниями» - www.AtomKMS.com
9. Статья «Управляя знаниями вокруг мира. 9 интервью представителей бизнеса, власти и академической науки» – Москва, 2016г. - www.AtomKMS.com
10. Общая информация: Машиностроительный завод ТАУРАС-ФЕНИКС. 1998-2017 - www.taurasfennix.ru
11. Общая информация: Фитнес-центр ООО «ТАУРАС-ФИТНЕС». 2017 - http://taurasfitness.ru/
12. Общая информация: ООО «ТАУРАС-ПЛАСТ». 2004-2017. – www.tauras-pack.ru
13. Общая информация: ТАУРАС-ФЕНИКС рекомендует! – официальная группа в социальной сети vk - https://vk.com/taurasfenixrecommends
14. Отзывы сотрудников: Правда сотрудников. 2016. – сайт отзывов о работодателях – www.pravda-sotrudnikov.ru
15. Вакансии: Группа компаний HeadHunter. 2017 - www.hh.ru
16. Информационные ресурсы: Федеральный институт промышленной собственности. 2009-2017. – www1.fips.ru
17. Информационные ресурсы: Федеральная служба государственной статистики. 1999-2017. - http://www.gks.ru/

Приложение 1

Лицензии, сертификаты, дипломы и отзывы о работе ЗАО «ТАУРАС-ФЕНИКС»

Продолжение Приложения 1

Приложение 2

Неполный список патентов, товарных знаков, знаков обслуживания ЗАО «ТАУРАС-ФЕНИКС»

№	Номер документа	Дата	Название
	2013127376	20.12.2014	Система для автоматической настройки оборудования
	2006125467	10.02.2015	Объемный дозатор
	2013135370	10.02.2005	Вакуумно-упаковочная машина
	2003133340	10.05.2005	Устройство для расфасовки продукта в емкости
	2004104372	20.07.2005	Устройство для стерилизации закупоривающих элементов
	2015157325	05.07.2017	Способ и устройство дозирования
	2013139960	10.03.2015	Устройство поперечной сварки
	2007132864	27.02.2009	Отсадочная машина для производства изделий с начинкой и усовершенствованный экструзионно-формирующий узел для этой машины
	2004105907	10.08.2005	Шнековый дозатор
	2013137666	20.02.2015	Установка для герметичной упаковки
	2015620888	20.07.2015	Упаковочные машины TAURAS-FENIX
	620648	20.06.2017	Товарный знак «СТАРК STARK»
	96715830	19.12.1996	Товарный знак «TAURAS FENIX»
	2012728994	08.11.2013	Товарный знак «ТАУРАС-МЕД»
	502095	12.12.2013	Товарный знак «ТАУРАС-ПЛАСТ»
	2012729203	21.08.2012	Товарный знак «ТАУРАС-ФЕНИКС»
	505605	03.02.2014	Товарный знак «ТАУРАС-ФИТНЕС»
	496794	26.09.2013	Товарный знак «ТУРБОПАК»
	496795	26.09.2013	Товарный знак «TURBOPUCK»
	497798	14.10.2013	Товарный знак «ПИТПАК»
	497799	14.10.2013	Товарный знак «PITPACK»
	497800	14.10.2013	Товарный знак «ДИАПАК»
	499405	08.11.2013	Товарный знак «УНИПАК»
	499408	08.11.2013	Товарный знак «TAURAS-FITNESS»
	522417	17.09.2014	Товарный знак «LINEPACK»
	524482	10.10.2014	Товарный знак «Euromatica»
	524606	13.10.2014	Товарный знак «Ecospeedy»
	524608	13.10.2014	Товарный знак «MILANESA»
	524609	13.10.2014	Товарный знак «SCREAM»
	506723	19.02.2014	Товарный знак «SFINGE»
	509372	25.03.2014	Товарный знак «Nippy Smart»
	509371	25.03.2014	Товарный знак «JOLLY»
	509373	25.03.2014	Товарный знак «Smart Twin»
	509375	25.03.2014	Товарный знак «Trottola»
	509376	25.03.2014	Товарный знак «Yo Yo»
	512059	28.04.2014	Товарный знак «Continuo Sprint»
	512058	28.04.2014	Товарный знак «Stick Drop»
	522416	17.09.2014	Товарный знак «ЛИНЕПАК»
	563757	04.02.2016	Товарный знак «Quadropack»

Приложение 3

Изображения товарных знаков, зарегистрированных на ЗАО «Таурас-Феникс»

Приложение 4

Сертификат резидента центра импортозамещения и локализации СПб. Диплом «Приоритет».

Приложение 5

Формулы коэффициентов, позволяющих дать оценку работе подразделений предприятия.

1. Показатель квалификации научных кадров (D_кн)

,

где З_{окр.пред} – объем опытно-конструкторских работ, выполненных силами

предприятия без привлечения сторонних организаций, руб.;

З_окр.ф – полный фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ,

руб.

1. Показатель исполнения маркетинговых прогнозов (D_мп)

,

где V_ип.пл – планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.

V_ип.ф – то же фактический.

1. Показатель расхода инвестиционных средств (D_pи)

,

где I_ф – размер инвестиционных средств, фактически потраченных на

реализацию инновационного проекта, руб.;

I_пл – то же планируемых.

1. Показатель производственного ресурсосбережения (D_пр)

,

где С_ф – фактическая себестоимость производства и реализации

инновационной продукции, руб.;

С_пл – то же плановая.

1. Показатель реализации проекта в заданные сроки (D_pt)

,

где Т_ф – время, фактически затраченное на реализацию инновационного

проекта, мес.;

Т_пл – то же планируемое.

1. Показатель результативности инновационного развития (D_ир)

,

где П_ип – чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации

инновационной продукции, руб.;

П_пред – общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при

реализации всей продукции, руб.

1. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г ↑

2. Черненко И.М., Кельчевская Н.Р. Управление интеллектуальным капиталом промышленного предприятия. –Издательство Уральского университета, 2014г. -10с. ↑

3. Мариненко Г.И. Управление знаниями: возниконовение и развитие // Учебные труды факультета государственного управления МГУ. М.:Университетский гуманитарный лицей. 2003г. – 15с. ↑

4. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г – 63с. ↑

5. Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016. -45 с. ↑

6. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИнФРА-М, 2003г. ↑

7. Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016. -45 с. ↑

8. Печенкин А.Е., Уринцов А.И., Павлековская И.В. Управление знаниями в организации: хрестоматия. Евразийский открытый институт, 2011г. -6с. ↑

9. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающийся организации. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г. ↑

10. Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г. 10-19с. ↑

11. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г -40с. ↑

12. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г -56с. ↑

13. Глухов В.В, Коробко С.Б, Маринина Т.В. Экономика знаний. –Изд.: Питер, 2003г. 84-88с. ↑

14. Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Докум Сервисиз 2012 55с. ↑

15. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г -68с ↑

16. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г. – 56с. ↑

17. Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. - 2014. - № 2. ↑

18. Гиссин В.И. Управление знаниями. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 34 с. ↑

19. С сайта о вакансиях www.hh.ru ↑

20. Информация взята с оф. сайта компании - www.taurasfennix.ru ↑

21. Из статьи «Истории успеха в ТАУРАС-ФЕНИКС» с сайта www.taurasfenix.ru ↑

22. Федеральный институт промышленной собственности – www1.fips.ru ↑

23. Ширлин А. Статья «Чей горизонт лучше? Тест-драйв горизонтальных упаковочных машин» - www.unipack.ru , 2007г. ↑

24. Отчет о деятельности Комитета по промышленной политике и инновациям Санкт-Петербурга в 2016 году и планы на 2017. - Сайт Комитет по промышленной политике и инновациям - www.cppi.gov.spb.ru ↑

25. Першина О. Статья ««Таурас-Феникс» увеличит свои мощности» - Сайт Петербургский ДНЕВНИК. www.spbdnevnik.ru ↑

26. Сайт Tauras-Fitness - http://taurasfitness.ru/ ↑

27. Статья « «Таурас-Феникс» - первый чемпион международного турнира «EuroBasket-2016» в Санк-Петербурге» - МЛБЛ. Международная любительская баскетбольная лига – www.ilovebasket.ru ↑

28. Данные взяты из официальной группы проекта - https://vk.com/taurasfenixrecommends ↑

29. Статья «Модернизация информационной системы ТОиР компании «ТАУРАС-ФЕНИКС» от 02.04.2014 г. http://www.itm.spb.ru/news/124/ ↑

30. Статья «Отзыв о сотрудничестве компаний «Таурас-Феникс» и «ПитерСофт»» от 2009г. http://piter-soft.ru/clients/tauras-fenix/otzyv/

    ↑

31. Першуков В. Интегрированные решения Росатома в области управления знаниями - www.AtomKMS.com ↑

32. Ашок Джасапара Управляя знаниями вокруг мира. 9 интервью представителей бизнеса, власти и академической науки – Москва, 2016г. ↑