Управление стратегическими изменениями (Теоретические основы стратегического плана развития организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросла в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность торговой организации ООО “ЛИТА”.

Предметом исследования является механизм разработки и оценки стратегии развития.

Целью работы является разработка стратегии развития ООО “ЛИТА” и плана ее реализации. Достаточно подробно описывается процесс разработки стратегии на примере данного предприятия, который содержит решение таких задач, как анализ внешней и внутренней среды организации с использованием соответствующих методик, оценку стратегической ситуации для фирмы при помощи метода SPACE. На основе полученных данных формируется набор возможных альтернативных вариантов стратегического развития, определяются реальные и потенциальные возможности и угрозы, связанные с принятием той или иной альтернативы. В итоге выбранная стратегия уточняется на основе SWOT-анализа и составляется план стратегического развития, описывающий процесс реализации стратегии с точки зрения выполнения совокупности конкретных организационных мероприятий.

Задачами проекта являются: раскрыть теоретические вопросы разработки стратегии развития предприятия; провести анализ внешней и внутренней среды организации; осуществить оценку стратегической ситуации для фирмы; проанализировать альтернативные варианты стратегического развития и выбрать окончательную линию стратегического поведения на рынке; дать рекомендации по выполнению стратегии и проанализировать результаты от ее реализации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Как отмечалось ранее, под стратегией организации понимают генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Содержание стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Руководство, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой продолжить и к какому перейти. Это значит, что стратегия должна определять: что фирма должна делать и чего делать не должна, что более важно, а что менее важно в осуществляемой хозяйственной деятельности.

1.2 Выбор стратегии развития предприятия

По М. Портеру существует три направления для формирования стратегии. Первое связано с достижением лидерства в минимизация издержек. Компания сосредоточивает свое внимание на снижении издержек производства и реализации продукции и стремится завоевать большую долю рынка за счет установления более низких цен на продукцию или получить большую прибыль по сравнению с конкурентом при одинаковых ценах на аналогичную продукцию. Чтобы применять этот тип стратегии, предприятия должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, технологическую и конструкторскую базу, систему распределения продукции. К системе маркетинга при этом слишком высоких требований не предъявляют.

Если фирма стремится быть лидером в специализации производства продукции, то она должна иметь хороший потенциал для проведения НИОКР, высококлассных дизайнеров, надежную систему обеспечения качества и развитую службу маркетинга. Покупатели выбирают данную марку даже при высокой цене.

При реализации третьего направления закрепления на определенном сегменте рынка предприятие не стремится охватить весь рынок, а работает в четко определенной области. Но оно должно досконально знать потребности своей целевой группы в продукции определенного типа . При этом предприятие может одновременно стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные варианты стратегий. Однако, при всем их разнообразии можно выделить четыре стратегические альтернативы, предложенные А.Томпсоном и А. Стрикландом: стратегии концентрированного и стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации и стратегии целенаправленного сокращения. Все они связаны с изменением состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология [13, С.134].

Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли и не затрагивают три других элемента. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции не изменяя ни рынка ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Они могут быть дополнены “горизонтальной интеграцией”,, предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Рассмотренные выше стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующего субъекта, постановкой целей от достигнутого, удобным и наименее рискованным способом действий. Стратегии концентрированного роста применяются когда фирма удовлетворена своим положением.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий.

Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм). Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты на комплектующие или уменьшить зависимость от колебания цен на поставки. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании. Возможна и комбинация перечисленных выше стратегий.

Стратегии диверсифицированного роста применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, обуславливающим выбор этого варианта стратегий относятся:

- насыщение рынка или сокращение спроса на продукт вследствие старения отрасли;

- наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности;

- новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, персонала, комплектующих и т.п.

- антимонопольное регулирование запрещает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

- возможность сокращения налогов;

- возможность облегчения выхода на иностранные рынки;

- возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Основные варианты стратегий включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п.

Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от существующей при использовании уже имеющихся возможностей предприятия. По своим качественным характеристикам новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому, поскольку он также ориентирован на потребителей основного продукта. С точки зрения конкурентоспособности важно, чтобы фирма была компетентна в производстве нового продукта.

Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный для реализации вариант развития.

Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь а является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать. для дальнейшего роста и обновления бизнеса. сокращение,

Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.

При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.

Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.

Целесообразность применения того или иного вида стратегии зависит от конкретной от ситуации на рынке и возможностей стратегической единицы и предприятия в целом. Для выбора варианта стратегии А.Томпсон и А.Стрикланд предложили следующую матрицу.

Анализ сложившейся ситуации проводят с помощью одного из методов, предложенных Бостонской консультационной группой, компанией Мак-Кинси и др. Сущность этих методик заключается в определении позиции изучаемого предприятия на основе результатов, которые были получены при изучении внешней и внутренней среды организации. На матрице в координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия, находят точку, которая соответствует позиции фирмы. Координаты точки рассчитывают на основе экспертных оценок.

1.3 Разработка стратегического плана и его реализация

Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана развития предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий он может быть наступательным или оборонительным. При разработке стратегического плана руководство должно учесть результаты анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия в виде конкретных мероприятий [12].

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия, освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротства.

В отличие от оперативных планов стратегический план не имеет жесткой структуры и поэтому к формированию его разделов и показателей каждая фирма подходит по-своему. В месте с тем структура стратегического плана включает следующие разделы: корпоративную миссию и миссию отдельных СЕ, характер продукции (номенклатура, объем продаж, прибыльность), меры по борьбе с конкурентами, границы рыночных сегментов, меры по созданию необходимых стратегических ресурсов, структуру предприятия, инновационные изменения. Инновационная деятельность объединяет все разделы стратегического плана и включает процессы от зарождения идеи до ее коммерческой реализации. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации дается в соответствующем бизнес-плане.

Стратегический план - долговременный план развития на 10 -15 лет. Он содержит главные цели предприятия и задачи, и общие направления их реализации. На основе стратегического плана разрабатываются среднесрочные и текущие планы, направленные на решение конкретных задач по реализации стратегии предприятия и его отдельных подразделений. Именно через систему среднесрочных и текущих планов реализуется стратегия и осуществляется увязка деятельности различных подразделений.

Реализация стратегии и выполнение планов связанны с необходимых проведения изменений. Это, как известно, исключительно тонкая, сложная и болезненная задача, требующая учета многих объективных факторов. Важно концентрировать внимание не только на том, для чего проводятся изменения, к чему они должны привести, что и как надо изменить, но и на том, как эти изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут препятствовать, какой стиль проведения изменений следует выбрать и какими методами их осуществлять.

Для успешного проведения изменений независимо от их вида, сути и содержания необходимо: составить сценарий возможного сопротивления, провести действия с целью ослабления тенденций к сопротивлению, устранить или свести до минимума реальное сопротивление, закрепить проведенное изменение. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьёзные изменения на предприятии.

Для реализации стратегии успешно действующие предприятия руководствуются определенными правилами: цели, стратегии и планы должны быть доведены до исполнителей и согласованы с ними, руководство должно обеспечить своевременное поступление всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии, иметь план реализации стратегии и осуществлять контроль за его выполнением. Ресурсы приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями, для чего составляются планы по развитию персонала, формированию кадрового состава, замене или приобретению оборудования и т.п. Далее принимаются решения по их распределению, контролю за использованием и созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии. Проведение этих мероприятий обеспечит понимание каждым работником того, к чему стремится и что будет делать предприятие и каждый его работник [14, С.126].

Внимательное рассмотрение изложенных выше составляющих стратегического менеджмента показывает, что все они находятся в неразрывной связи. Последовательность их рассмотрения может меняться в зависимости от того, идет ли речь о вновь создаваемом предприятии или об уже существующем, успешное это предприятие или нет, крупная компания, включающая несколько СЕ, или небольшая фирма. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна и поэтому уникален процесс выработки и реализации стратегии.

Стратегический менеджмент предлагает свод основных правил, выработанных теорией и проверенных на практике. Успех ждет того, кто сумеет лучше воспользоваться этими правилами и реализовать их в практической жизни, концентрируя своё внимание на решении главных проблем. “Если над проблемой работать постоянно, то она непременно решится” [15, С.348].

2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика организации

История компании вполне небанальна и берет свое начало с открытия специализированного магазина в старой части г. Богородск 2 октября 1992 года. Это был один из первых магазинов автозапчастей в районе, который быстро зарекомендовал себя исключительно с положительной стороны и создал мощный фундамент для дальнейшего роста компании. Целеустремленность, настойчивость, трудолюбие и стремление помочь покупателям постепенно стали основополагающими принципами работы фирмы. Клиенты быстро и по-достоинству оценили неподдельно приветливое и грамотное общение продавцов, уровень их квалификации и представленный в магазине ассортимент продукции.

1994 год. Компания наращивает темпы реинвестирования средств и приобретает торговую площадь в помещении одной из самых посещаемых парикмахерских на центральной улице г. Богородск. Это предоставило возможность расширить товарную номенклатуру фирмы и увеличить объем целевой группы потребителей. В целях повышения эффективности обслуживания покупателей в 2000 году была произведена реконструкция торгового зала. Сегодня многие покупатели приходят в “центральный” магазин не только за качественными запчастями и комплектующими для своих автомобилей, но и просто за высококвалифицированным и дружелюбным советом продавцов-профессионалов.

В начале 1998 года в эксплуатацию вводится фирменная заправочная станция компании АЗС №59, которая располагается в 17 км от г. Богородск. В настоящее время АЗС успешно и результативно функционирует благодаря отлаженным связям с топливными поставщиками, а также эффективной ассортиментной и ценовой политике в рамках данной бизнес-единицы компании. Здесь по доступным ценам представлен широкий спектр расходных материалов, автохимии и других запчастей наиболее востребованных водителями, пребывающими в пути. Несмотря на финансовый дефолт августа 1998 года и последовавший за ним экономический кризис, сопровождающийся высокими темпами инфляции, резким спадом уровня потребительской активности и покупательской способности, недостатком оборотных средств и в целом ведением бизнеса в условиях неопределенности, компания “ЛИТА” продолжает расширять границы своей деятельности.

С момента своего создания компания “ЛИТА” начала успешно практиковать комплектацию заказов от потребителей. В рамках розничных магазинов обрабатывались в основном заявки физических лиц, владеющих легковым транспортом. После проведения целевых маркетинговых исследований, руководством было принято решение о создании отдела корпоративных продаж в качестве отдельного подразделения. Отдел функционирует с мая 2001 года и постоянно увеличивает свою клиентскую базу, в которую сейчас входят не только физические лица, но и большой перечень организаций, использующих в своей деятельности различную технику. Профессионально подобранная команда менеджеров, ее сплоченность, целеустремленность и мотивированность, а также квалификация руководящего состава отдела позволили компании начать поставку автозапчастей для грузового и пассажирского транспорта, дорожной, строительной и сельскохозяйственной техники. На сегодняшний день заключены договоры более чем с 140 организациями, расположенными не только в Богородском районе, но и по всей Нижегородской области. Строгая ориентация на запросы потребителей, учет изменений покупательских предпочтений и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту являются аксиомами деятельности подразделения.

Сегодня компания “ЛИТА” – крупнейшая розничная сеть магазинов автозапчастей в Богородском районе Нижегородской области. Хорошо подобранная команда специалистов высочайшего класса, большой опыт работы компании на рынке автозапчастей, эффективное стратегическое планирование и управление, перманентное вливание средств в дальнейшее развитие, наличие надежных деловых партнеров позволяют говорить о высокой вероятности достижения организационных целей.

С точки зрения осуществляемых направлений деятельности организационная структура представляется в виде следующей схемы:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Реализация автозапчастей

Продажа ГСМ

Бухгалтерия

АЗС №59

АЗС №59

Сеть розничных магазинов (ФЛ)

Отдел корпоративных продаж (ЮЛ)

Рис. 1 – Организационная структура

Данная дивизиональная организационная структура была выбрана в качестве наиболее подходящей для описываемой компании, прежде всего, по причине широты диапазона ассортимента и номенклатуры предлагаемой потребителю продукции, а также в связи с динамичностью отрасли.

Как видно, деление организации на элементы и блоки происходит по видам предлагаемых товаров и услуг (ГСМ, запчасти), а также в соответствии с типом потенциального покупателя (физические или юридические лица). Поэтому структура такого типа носит название продуктовой.

В данном случае полномочия по руководству каким-либо продуктом или типом клиента передаются какому-то одному руководителю. Здесь очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли – для такой структуры характерна возможность успешного контроля затрат и соблюдение графиков поставок. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работы сотрудников.

В свою очередь, отсутствие разделения внутренней организационной среды на функциональные области деятельности создает базу для реализации принципа «Каждый должен уметь все!». Зачастую это приводит к психологической и физической перегруженности сотрудников, а также нарушению работы основных подразделений. Например, сеть магазинов компании одновременно включает в себя людей, непосредственно осуществляющих торговлю, и тех, кто отвечает за снабжение торговых точек необходимой продукцией, работает над расширением и углублением ассортимента и т.д. В свою очередь, менеджеры отдела корпоративных продаж, принимающие комплексные заявки на поставку от юридических лиц, сами же и отвечают за ее обработку, первичную покупку, доставку и передачу клиенту.

Формирование комплекса стратегических единиц в рамках организационной структуры компании снижает конкурентное давление на нее и повышает шансы на выживание. Основополагающей целью является приобретение способности быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса и других составляющих внешнего окружения. Поскольку деятельность компании нацелена не на краткосрочный процесс максимизации прибыли, но ориентирована на обеспечение долгосрочного выживания в рыночной конкурентной среде.

Миссию организации описывает следующая позиция: “Предоставить потребителю доступные по цене автозапчасти высокого качества”. Данная формулировка выбрана не случайно – она является одним из основных критериев достижения успеха, т.е. претворения в жизнь перспективной картины того, каким руководство компании видит свою фирму в будущем [10, 283].

2.2 Анализ внешней среды организации

Для того, чтобы определить стратегию поведения компании и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух составляющих: ближнего (непосредственного) и дальнего окружения (макроокружения).

Анализ ближнего окружения целесообразно начать с потребителей. Основная задача – выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент.

В ходе анализа целевой группы были выяснены ее следующие характеристики:

1. Существуют три группы (I, II и III) с точки зрения выделения стадий жизненного цикла отрасли. I группа формируется за счет начинающих пользователей автомобилей и, соответственно, запчастей. Ко II группе относятся люди, уже имеющие определенный опыт, но которые еще не “дозрели” до того, чтобы требовать какой-то конкретный стандартный продукт. Это происходит по причине того, что данная отрасль находится на стадии роста в нашей стране и достаточно динамично развивается. Однако с другой стороны, покупатели данной категории уже приблизительно знают, что им нужно и хотели бы иметь возможность выбирать аксессуары и комплектующие для своего автомобиля. А III группа включает профессиональных автолюбителей, которые достаточно придирчивы в своем выборе и интересуются более глубокой информацией о свойствах и характеристиках продукта.
2. Для II гр. потребителей характерно некое представление об “идеальном” продукте, они знают, что их привлекает больше всего. III группа может четко определить свойства и возможности “идеального” для пользования продукта, а начинающие пользователи совсем не способны сделать этого и нуждаются в подробной консультации продавца, но в любом случае они довольны тем, что наконец-то смогут наслаждаться всеми прелестями “автомобильной” жизни.
3. Основная польза реализуемой продукции практически не отличается от той, которую несет в себе товар конкурентов.
4. Однако предполагается привлечение большего количества покупателей за счет диапазона ассортимента и номенклатуры предлагаемой продукции. Например, запчасти для иномарок. К сожалению, подобная продукция мало доступна покупателю в г. Богородск.
5. Потребителями являются не только физические, но и юридические лица, для которых очень важна возможность оформления покупки по безналичному расчету.
6. Потребитель оказывает умеренное влияние на уровень конкуренции и привлекательность отрасли. Концентрация потребителей достаточно невысокая и III группа пользователей не столь многочисленна, чтобы оказывать сильное воздействие. Хотя с другой стороны, уровень доходов населения не всем позволяет приобрести те или иные автозапчасти и пользоваться автотранспортом.
7. С каждым годом потребители все больше ориентируются в условиях рынка и предъявляют более высокие требования к качеству продукции, требуют все большего внимания к себе со стороны обслуживающего персонала торговой сети, а также предоставления различных условий реализации продукции (на заказ, в кредит).
8. Что касается демографических характеристик потребителя, то, как правило, нет абсолютно никаких ограничений по возрасту, образованию и сфере деятельности. Все больше людей осознает удобства и престижность приобретения автомобиля. Сама жизнь требует от людей мобильности.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их сильные и слабые стороны и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. В результате анализа конкурентной ситуации в отрасли были выявлены следующие ее черты:

1. Общая характеристика отрасли. Данная отрасль находится на стадии роста и достаточно быстро развивается в г. Богородск и Богородском районе. Высокая ее динамика обусловлена в первую очередь соперничеством отечественных и зарубежных фирм-производителей автомобилей и комплектующих к ним, а также ростом целевой группы потребителей, т.е. части населения, имеющего автомобиль. Спрос на продукцию значительно зависит от ее цены, но также в немалой степени обусловлен стоимостью автомобилей в России.

2. Классификация конкурентов. К числу активных конкурентов относятся все фирмы, занятые продажей продукции подобного профиля не зависимо от их размера и места расположения в городе и районе.

3. Анализ деятельности главного конкурента. Степень дифференциации отраслевой продукции невысока, а это означает, что основными рычагами конкурентной борьбы являются цена и качество обслуживания покупателя. Основным конкурентами являются магазины “Культ-Авто” и “Автоплюс” в г. Богородск.

К сильным сторонам данной организации можно отнести:

- опыт работы на рынке (организации и управления бизнесом);

- наличие двух очень выгодно расположенных торговых точек ;

- высокая проходимость;

- финансовые возможности;

- в некоторой степени налаженные связи с поставщиками;

- отчасти ассортимент и ассортиментная политика;

- цена, по их мнению, “наши магазины не делают шумных акций с искусственными скидками”;

- в определенной мере мобильность в отношении клиентов (заказы, кредиты);

Слабые стороны:

- невысокое качество обслуживания клиентов, а точнее, – оно отличается на разных торговый точках в зависимости от квалификации работников (продавцов-консультантов);

- нет систематического обучения персонала, кроме своеобразного “экзамена” при приеме на работу, не применяются передовые технологии продаж;

- полное отсутствие системы мотивации сотрудников (“Хочешь - работай, а коли, нет - так других найдем!”);

- слаборазвитая система стимулирования сотрудников;

- слаборазвитая культура организации;

- стиль управления близкий к директивному, отличающемуся жесткостью методов управления персоналом;

- информационная узость базы данных автозапчастей;

- практическое отсутствие использования передовых информационных технологий;

- слабость развития системы заказов и кредитования потребителей.

Можно сказать, что общая стратегия данной организации преследует в основном достижение целей роста и рентабельности, т.е. результаты деятельности оцениваются, как правило, с количественной точки зрения.

4. Входные отраслевые барьеры. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов невелика, т.к. необходимы высокие затраты на первоначальном этапе деятельности организации. Потенциал ответных мер существующих организаций не на столько высок, чтобы оказать решающее воздействие на новичка, но их интерес в данном бизнесе очень ощутим. Преимущества “старых” конкурентов – это опыт работы, отлаженные связи с основными группами влияния и, конечно же, финансовые возможности.

В результате проведенной оценки мы убеждаемся в том, что уровень и интенсивность конкурентной борьбы в данной отрасли высоки, но в значительной степени ослабляются быстрым ростом отрасли, необходимостью быстро и адекватно реагировать на возмущения со стороны внешней среды.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными материальными, энергетическими, информационными и финансовыми ресурсами, от которых зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество продукции.

По той причине, что деятельность фирмы осуществляется в рамках сферы торговли, технологическая цепочка включает лишь два этапа – поставка и сбыт продукции. Это можно изобразить с помощью следующей схемы:

Поставщик ₁

Поставщик _n

Торговая организация

(процесс реализации)

Потребитель

Рисунок 2 – Технологическая цепочка деятельности компании

Отраслевых поставщиков в целом можно описать как совокупность определенных характеристик:

1. Концентрация поставщиков. Она невысокая, т.к. имеется достаточное число оптовиков. Что дает возможность выбора организациям, непосредственно занятым реализацией поставляемой продукции.

2. Соответственно, можно сменить поставщиков, но подобные действия нежелательны. Это объясняется необходимостью быть мобильным по отношению к внешней среде, иметь прочные и надежные связи с поставщиками продукции.

3. Как правило, степень уникальности продукции поставщиков достаточно низкая.

4. Заинтересованность поставщиков в отрасли напрямую увязана со смыслом их существования вообще.

5. Поставщик может оказывать воздействие не только в направлении стабильности поставок, но и в области качества продукции. Это касается практически всех наименований, т.к. скрытые дефекты технически-сложных изделий могут выявиться далеко не сразу. Качество продукции напрямую зависит от качественных характеристик продукции поставщика, поэтому необходим жесткий контроль всех поставок.

6. Доля затрат на приобретение продукции поставщика составляет порядка 60 – 65% себестоимости.

Контактные аудитории могут также оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя ее имидж, привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п. Анализ их воздействия проводится в соответствии с таблицей 1, оценка дается в баллах от 0 до 6.

Таблица 1- Анализ интересов основных групп влияния

Группа влияния		Интересы и их направление	Оценка силы влияния
1	Инвесторы	Обеспечить наивысшую норму возврата на вложенные инвестиции	4
2	Местная администрация	Стабильность бизнеса с точки зрения взаимодействия со структурами власти	4
3	СЭС	Соблюдение санитарных норм	1
4	Контролирующие органы	Соблюдение разного рода требований (уплата налогов, процентов по кредитам и т.п.)	3
5	Население	Максимальная доступность, надежность и качество продукта, возможность выбора при покупке	5
6	Общественные организации	Популизм, стремление к тому, чтобы интересы организации не противоречили интересам общества	3
7	СМИ	Повышение собственных позиций в рейтинге, увеличение доходов на рекламе	3

Таким образом, бизнес подвержен наибольшему влиянию со стороны покупателей и их требований, а также инвесторов и структур власти, которые также имеют свой собственный интерес.

Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Результаты анализа сводятся в таблицу 3, в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли оценивается в баллах от 0до 6.

Таблица 2 - Оценка привлекательности отрасли

Показатели		Оценка (0 – 6)
1	Потребители
1.1	способность ориентироваться в продукции отрасли	3
1.2	покупательская способность целевой группы	4
1.3	размер целевой группы	4
1.4	требования по качеству	3
1.5	требования по цене	2
1.6	требования к пред- и послепродажному сервису	3
1.7	уровень концентрации потребителей (количество)	5
1.8	требования по дифференциации продукции (ассортименту)	4
1.9	лояльность потребителя	4
2	Поставщики
2.1	уникальность продукции поставщика	4
2.2	степень зависимости потребителя (нас) от поставщика	4
2.3	уровень концентрации (количество поставщиков в отрасли)	4
2.4	степень стандартизации продукции поставщика	5
2.5	возможность выбора поставщика	3
2.6	заинтересованность поставщика в отрасли потребителя	5
3	Конкуренты
3.1	стадия жизненного цикла отрасли	3
3.2	динамика развития отрасли	4
3.3	интенсивность конкурентной борьбы	3
3.4	количество конкурентов в отрасли	4
3.5	уровень сбалансированности конкурентов	5
3.6	возможность появления новых конкурентов	4
3.7	возможность появления продукта-субститута	5
3.8	степень дифференциации продукции	5
4	Группы влияния
4.1	Инвесторы	4
4.2	местная администрация	4
4.3	СЭС	5
4.4	контролирующие органы	4
4.5	Население	4
4.6	общественные организации	5
4.7	СМИ	5

(2.1)

Макроокружение определяет общие условия для деятельности любой организации отрасли. Цель анализа - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию. В большинстве случае макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния дальнего окружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организации.

Подходим к анализу с той точки зрения, что изменения в каждой из компонент обязательно приводят к изменениям в других. Именно поэтому они изучаются не по отдельности, а системно, с отслеживанием и уяснением взаимного влияния разных компонент дальнего окружения.

Анализ условий для бизнеса проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в таблицу 4. Показатели внешнего окружения оцениваются от 0 до 6 баллов: 0 - отрицательное влияние, 6 - положительное. Интегральная оценка условий для бизнеса определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю [11, С.16].

Таблица 3 - Условия для бизнеса

Показатели		Оценка (0 – 6)
1	Государственно-политические условия
1.1	государственные интересы	4
1.2	отношение правительства к отрасли и региону	4
1.3	наличие групп лоббирования	3
1.4	влияние стабильности правительства	3
1.5	способность правительства проводить свою политику	3
1.6	влияние оппозиционных политических структур	4
2	Правовые условия
2.1	стабильность законодательства	4
2.2	направленность законов	4
2.3	влияние изменений в правовом регулировании	4
2.4	степень правовой защищенности	3
2.5	степень обязательности действия правовых норм	3
2.6	неотвратимость применения санкций за нарушение норм	3
3	Экономические условия
3.1	экономический рост	4
3.2	темпы инфляции	3
3.3	уровень безработицы	3
3.4	уровень процентной ставки по кредитам	3
3.5	изменение курса валют	3
3.6	налоговое бремя	4

3.7 Продолжение таблицы 3	изменение цен на энергоносители	5
3.8	уровень развитости конкурентных отношений	3
3.9	доходы населения	4
3.10	неравенство доходов	5
3.11	уровень производительности труда	3
3.12	уровень заработной платы сотрудников	5
3.13	норма отдачи активов (кап., фин.) и инвестиций	5
4	Технологические условия
4.1	скорость изменения технологий продаж	5
4.2	затраты на оборудование	5
4.3	норма износа (амортизация)	6
4.4	ресурсное обеспечение	5
4.5	требования со стороны технологии к персоналу	3
5	Социальные условия
5.1	возрастной состав населения	5
5.2	уровень образования	4
5.3	национальные традиции (ценности, верования и т.п.)	4
5.4	отношение людей к работе и качеству жизни	5
5.5	мобильность людей	5
6	Экологические условия (география и климат)	5

(2.2)

В результате проведенного анализа определяется точка, характеризующая общую ситуацию для отрасли, в координатах “Привлекательность отрасли” и “Условия для бизнеса”.

4

4,03

Данная оценка позволяет сделать вывод о том, что рассматриваемая отрасль является достаточно привлекательной в смысле достижения стоящих перед компанией “ЛИТА” целей. Но вместе с тем, условия для бизнеса, при ближайшем их рассмотрении, несут в себе немало угроз, способных оказывать отрицательное воздействие на деятельность организации. Это означает только одно – придется приложить немало усилий для того, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе и повысить конкурентоспособность фирмы.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды выявляет те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательно выбрать стратегию развития и определить пути её реализации. Внутренняя среда предприятия включает следующие составляющие: персонал, производство (в данном случае торговая деятельность), маркетинг, финансы, управление.

Успех предприятия в основном зависит от так называемых ключевых факторов отрасли. Поэтому необходимо проанализировать, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли и степень их влияния на успех, как эти параметры выглядят у ООО “ЛИТА” и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.

Постоянный поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотивации, что позволяет сделать компании рывок вперед и преуспеть. При их выявлении все внимание и усилия сосредотачиваются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас, и будем отличаться в будущем.

К рассмотрению представляются следующие факторы:

Таблица 4 - Ключевые факторы отрасли (42)

Показатель		Важность (1-10)	Сила влияния (1-5)	Результат Р=В*СВ	Место
					об	ф
	Маркетинг:
1.	Дизайн помещения, внешний вид продавцов и т. п.	8	3	24	6	4
2.	Доля на рынке	6	3	18	9	7
3.	Широта ассортимента	8	4	32	4	2
4.	Цена продукта	9	5	45	1	1
5.	Качество продукта	9	5	45	1	1
6.	Степень удовлетворения запросов целевой группы	8	4	32	4	2
7.	Реклама	7	3	21	7	5
8.	Послепродажное обслуживание	7	4	28	5	3
9.	Предпродажное обслуживание	7	4	28	5	3
10.	Эффективность обслуживания целевой группы	8	4	32	4	2
11.	Эффективность информационных каналов	5	4	20	8	6
	Производство (торговля):
1.	Возможности материальной базы (гибкость реакции ни изменения потребительского спроса)	7	4	28	5	2
2.	Организация складирования	6	3	18	9	4
3.	Система контроля качества поставок	8	4	32	4	1
4.	Местоположение	7	4	28	5	2
5.	Уровень использования технологий продаж	7	4	28	5	2
6.	Потенциал для роста производительности труда	7	3	21	7	3
7.	Внедренческий потенциал	6	2	12	11	5
8.	Эффективность внедрений	6	2	12	11	5
9.	Защищенность продукции патентами	7	3	21	7	3
10.	Организация системы сбыта	8	4	32	4	1
	Финансовые возможности:
1.	Ликвидность	7	2	14	10	4
2.	Рентабельность	8	3	24	6	2
3.	Обеспеченность собственными оборотными средствами	6	4	24	6	2
4.	Оборачиваемость средств	7	3	21	7	3
5.	Возможность продажи в кредит	7	4	28	5	1
	Управление:
1.	Стиль управления	8	3	24	6	4
2.	Деловые качества руководителя	8	4	32	4	2
3.	Профессионализм и компетенция	7	5	35	3	1
4.	Уровень деловых связей	7	3	21	7	5
5.	Доверие к фирме	8	4	32	4	2
6.	Гибкость системы управления	7	3	21	7	5
7.	Умение проводить изменения	7 Продолжение таблицы 4	4	28	5	3
8.	Результативность управленческих решений	7	4	28	5	3
	Персонал:
1.	Преимущества в знаниях	9	5	45	1	1
2.	Мотивированность	8	5	40	2	2
3.	Обучаемость	7	4	28	5	3
4.	Возрастной состав	6	3	18	9	5
5.	Опыт и стаж работы	6	4	24	6	4
6.	Способность к творчеству	6	3	18	9	5
7.	Профессионализм	9	5	45	1	1
8.	Климат для инноваций	6	3	18	9	5

Место, которое занял каждый фактор, определяется по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее - наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляем первые 10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые “минимальные” факторы успеха [11, С.18].

Чтобы достигнуть намеченных стратегических ориентиров компании необходимо концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных сторонах и двигаться к намеченной цели отдельными шажками, размер которых зависит от количества сильных и слабых сторон, их уровня, а также возможностей и угроз, представляемых внешней средой.

По отобранным показателям оцениваем компанию ООО “ЛИТА” в целом по сравнению с главным конкурентом (“Культ-Авто” и “Автоплюс”). Здесь важно отметить, что сильные и слабые стороны рассматриваются исключительно с позиции потребителя, на удовлетворение и решение проблем которого направлена вся деятельность исследуемой организации. Позиция конкурента принимается за точку отсчета - “0” (табл. 6).

Таблица 5 - Анализ сильных и слабых сторон

Показатели	Оценка в сравнении с конкурентом
	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
1. Цена продукта				
1. Качество продукта						
1. Профессиональные навыки сотрудников			
2. Мотивированность работников								
3. Профессионализм и компетенция руководства									
4. Широта ассортимента								
4. Деловые качества руководителя									
4. Эффективность обслуживания целевой группы			
4. Система контроля качества поставок								
4. Доверие к фирме								

Итак, на данном этапе уже более наглядно видно, как компания “ЛИТА” выглядит по отношению к главному конкуренту. Можно с уверенностью выделить основные направления совершенствования бизнеса, которым следует уделить внимание. Необходимо в первую очередь скорректировать ценовую политику фирмы, а также обеспечить рост профессиональных и специализированных знаний и навыков персонала, что позволит повысить эффективность обслуживания целевых групп покупателей. Для реализации последнего нужно организовать перманентный процесс обучения персонала и как можно больше содействовать созданию высокоэффективной системы мотивации сотрудников, подразумевающей не только материальное, но и нематериальное стимулирование. Кроме всего вышеперечисленного, особую важность представляет система контроля поставок по той причине, что халатность поставщиков, в том числе и неумышленная, не является удивительной в наше время.

Анализ ключевых факторов отрасли позволяет также оценить стратегический потенциал предприятия (его возможности) и конкурентную позицию в настоящий момент. Расширим перечень ключевых показателей до 13. Интегральная оценка определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам.

Таблица 6 - Оценка конкурентной позиции

Место	Показатели	Оценка (0 – 6)
1.	Цена продукции	3
1.	Качество продукции	4
1.	Профессиональные навыки сотрудников	3
2.	Мотивированность работников	3
3.	Профессионализм и компетенция руководства	4
4.	Широта ассортимента	5
4.	Деловые качества руководителя	4
4.	Эффективность обслуживания целевой группы	3
4.	Система контроля качества поставок	4
4.	Доверие к фирме	4
5.	Уровень использования технологий продаж	2
5.	Предпродажное обслуживание	4
5.	Послепродажное обслуживание	4

(2.3)

Таблица 7 - Оценка стратегического потенциала

Место	Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия	Оценка (0 – 6)
1.	Возможность снижения цены продукта	5
1.	Возможность повышения качества продукта	4
1.	Возможность повышения знаний и навыков сотрудников	4
2.	Возможность повышения мотивации работников	5
3.	Рост профессионализма и компетенции руководства	5
4.	Расширение ассортимента	5
4.	Совершенствование деловых качеств руководителя	5
4.	Повышение эффективности обслуживания целевой группы	4
4.	Рост эффективности системы контроля качества поставок	4
4.	Рост доверия к фирме	5
5.	Повышение уровня использования технологий продаж	4
5.	Повышение уровня предпродажного обслуживания	4
5.	Повышение уровня послепродажного обслуживания	4

(2.4)

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что и на сегодняшний день, и в будущем предприятие имеет потенциал достаточный для достижения поставленных целей и задач, для совершенствования бизнеса в нужных направлениях и практического достижения успеха.

3. ВЫБОР И АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1 Варианты стратегического развития ООО “ЛИТА”

Сложившаяся стратегическая ситуация диктует следующие возможные варианты стратегии бизнеса: концентрированный рост, интегрированный рост (вертикальная интеграция) и концентрическая диверсификация.

Можно сразу сказать, что стратегия концентрической диверсификации нам не подходит, т.к. ее применяют в тех случаях, когда данный бизнес не позволяет увеличить доходы, а свободные средства выгоднее вкладывать в создание нового бизнеса.

Стратегия обратной вертикальной интеграции также не представляется возможной. Это объясняется тем, что в настоящий момент предприятие не обладает такими финансовыми возможностями, чтобы позволить себе такие действия в адрес своих поставщиков, как, например, их поглощение. Поглощение потребителей, в случае прямой вертикальной интеграции, тоже исключено, т.к. потребитель организации является конечным.

Концентрированный рост, как видно из вышеприведенного рассуждения, является наиболее привлекательным вариантом дальнейшего развития. Но здесь возникает вопрос о том, на чем нужно сосредоточить свои усилия, чтобы добиться большего успеха – на развитии продукта или на усилении позиций на рынке. Первый вариант предполагает достижение успеха только за счет реализуемого продукта или услуги, а второй концентрирует свое основное внимание на повышении степени удовлетворения потребностей целевой группы.

Цель анализа – это выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при окончательном выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляется на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Внимание уделяется только тем возможностям и угрозам, которые имеют высокую вероятность реализации и большую силу влияния.

Список наиболее важных сильных и слабых сторон рассматривается в совокупности с возможностями и угрозами компании для каждого возможного варианта стратегического развития (таблицы 8, 9).

Таблица 8 - Развитие продукта

Возможности:	Угрозы:
1. Размер целевой группы 2. Неоднородность целевой группы 3. Заинтересованность поставщика в отрасли потребителя 4. Невозможность обратной интеграции 5. Степень дифференциации продукции	1. Требования по качеству 2. Требования по цене 3. Динамика развития отрасли
Сила:	Слабость:
1. Ориентация на снижение цены продукции 2. Стремление повышать качество продукции 3. Качество обслуживания	1. Недостаточно высокий уровень производительности 2.Деловые связи (контакты) 3.

Предпочтение лучше отдать тому варианту, у которого внешние и внутренние возможности превосходят угрозы и слабости.

Ввиду того, что само предприятие не является непосредственным производителем реализуемой им продукции, а лишь закупает ее для последующей перепродажи конечным потребителям, будет целесообразнее заимствовать лишь некоторые элементы стратегии развития продукта для успешной их комбинации с процессом проведения стратегии укрепления позиций компании на рынке. Таким образом, выбор делается в сторону реализации комбинированной стратегии развития организации.

Таблица 9 - Усиление позиций на рынке

Возможности:	Угрозы:
1. Неоднородность целевой группы 2. Низкий уровень концентрации потребителей 3. Повышение покупательской способность целевой группы 4. Стадия жизненного цикла отрасли (интенсивный рост) 5. Низкий уровень сбалансированности действий конкурентов 6. Неравенство доходов населения 7. Высокий уровень производительности труда 8. Высокая норма отдачи активов и инвестиций 9. Ничтожные затраты на оборудование и амортизацию 10. Необходимость мобильности людей 11. Рост уровня образования 12. Завышенное отношение людей к качеству жизни 13. Направленность законов	1. Требования по качеству 2. Требования по цене 3. Рост разборчивости потребителя 4. Высокая степень зависимости потребителя (организации) от поставщика 5. Высокая степень стандартизации продукции поставщика 6. Трудности с выбором оптимальных поставщиков 7. Динамика развития отрасли 8. Неравенство доходов населения
Сила:	Слабость:
1. Ориентация на потребителя 2. Изменение условий предоставления скидок покупателям – за счет фактического, а не искусственного снижения цены 3. Система мотивации и обучения персонала (в перспективе) 4. Широта диапазона ассортимента и номенклатуры продукции 5. Эффективность работы системы контроля качества поставок 6. Качество продукции 7. Постоянное совершенствование организационной культуры 8. Готовность к изменениям	1. Отчасти деловые связи 2. В определенном смысле недостаточный уровень компетенции руководства компании 3. Низкая степень доверия к фирме 4. Возможная, но в то же время нередкая недобросовестность персонала Продолжение таблицы 10

3.2 Разработка плана стратегического развития

Благодаря проведенному SWOT-анализу можно сделать окончательный выбор стратегии развития. Это стратегия концентрированного роста, ориентированная, прежде всего, на укрепление позиций компании на рынке, но в то же время применяющая некоторые элементы стратегии развития продукта.

Сейчас нужно определить, что конкретно надо сделать, чтобы использовать свои возможности и сильные стороны, как подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента и минимизировать последствия существующих угроз при реализации стратегии. Данные мероприятия составляют основу плана стратегического развития компании. Как уже подчеркивалось выше, основные усилия сосредоточены на повышении уровня обслуживания клиентов и минимизации цен.

Перечень мероприятий по реализации выбранной стратегии:

Увеличение выручки от реализации

1. Увеличивать за счет снижения цены, отменив выдачу 3%-ной дисконтной карты при совершении абсолютно любой покупки в розничных филиалах организации.
2. Наращивать при помощи роста количественной величины объема продаж готовой продукции.
3. Комплексный подход.

Изменение ценовой политики

1. Отменить 5% и 7% ные дисконтные карты, снизив все цены примерно на 4 – 5%. Оставить дисконт в размере 3%, который клиент получает на все последующие покупки, но при условии разового «авто-шопинга» на сумму более 1500 рублей. Все 7%ные дисконтные карты обменять по предъявлении покупателем на 3%ные. Это дает возможность для снижения уровня цен по всему представленному товарному ассортименту. Кроме того, у потребителя пропадет ощущение искусственности предоставляемой 3%-ной скидки, а конкуренты потеряют серьезный аргумент против компании.
2. Устранить разницу в ценах по магазинам (в рамках города). Поскольку никаких выгод от того, что в «Центральном» своя ценовая философия нет, но есть положительный опыт, наглядный пример того, как потребитель реагирует на подобный уровень цен, увеличивающий объем продаж и величину спроса.

Объем продаж

1. Повышать, прежде всего, с помощью изменения подхода персонала к работе с покупателем, организации его дополнительного обучения, как по специализированному направлению знания автозапчастей, так и по искусству общения с покупателем.
2. Расширение вариантов покупки через использование, например, Интернет-заказов.

Предварительная процедура для города и района:

• оформление заказа на сайте посредством заполнения соответствующего бланка;
• заявка принимается и устанавливается связь (контакт) с клиентом ;
• клиент информируется о том, где и когда он может получить товар, либо продукция может быть доставлена в любое удобное для клиента место в г. Богородск;
• электронные цены идентичны 3%ным дисконтам;
• учет в магазине – ставится пометка «Продано через Интернет».

Снижение затрат

Добиваться снижения средней себестоимости единицы продукции посредством уменьшения относительной доли постоянных издержек в структуре затрат предприятия за счет роста валового объема продаж.

Ассортиментная политика

1. Варьировать ассортимент в зависимости от сезонных колебаний спроса на продукцию.
2. Целенаправленно расширять диапазон предлагаемых потребителю товаров (иномарки, грузовики, спецтехника).

Персонал

1. Создание эффективной системы мотивации, основанной не только на финансовом поощрении, но и на нематериальном стимулировании.
2. Постоянное повышение квалификации работников, в первую очередь тех, кто имеет прямой контакт с потребителем. Своевременное обновление профессиональных знаний помогает избежать многих ошибок в деятельности организации. Очень важно отметить, что энергичность и доброжелательность должна являться основополагающим принципом работы с потребителями. Процесс убеждения клиента в выгодности покупки представляет собой целое искусство, немалую область знаний и навыков, резко повышающих объем продаж фирмы.
3. Организовать перманентный процесс обучения не только рядовых сотрудников, но и всего руководящего состава. Это увеличит результативность управленческих решений и позволит более гибким образом реагировать на возмущения со стороны окружающей среды. Примерный план учебного курса для торгового персонала:

• Источники сенсационного успеха продаж
• Спрашивайте правильно, продавайте успешно
• Создание благоприятного климата продажи
• Учитесь любить слово «НЕТ»
• Работа с подготовленными и неподготовленными клиентами
• Заработок по телефону (для менеджеров по продажам)
• Будьте тактичны и деликатны при первой встрече с клиентом
• Правильность определения клиента
• Преодоление возражений
• Заключение сделки – желанный успех

1. Совершенствование организационной культуры – подразумевает создание ощущения сопричастности, выработку корпоративной одухотворенности у всех сотрудников компании.
2. Руководство должно информировать работников о стратегии и целях компании, отдела и т.д., а работникам нужно согласовывать свои индивидуальные цели с организационными (психологическое воздействие). Это снизит уровень неопределенности в работе всей компании и повысит производительность труда.
3. При приеме на работу необходимо не только учитывать профессиональные знания кандидата на замещение вакантной должности, но и оценивать его психологические особенности как личности, проводить анализ его совместимости с коллективом, выявлять лидерские и организаторские способности и т.д. Для этого предлагается использовать различные психологические тесты и опросы на лидерство, конфликтность, управляемость и исполнительность, желание и способность выполнять работу и пр.

Материальное стимулирование

1. В розничных магазинах можно использовать систему переменной оплаты труда по сменам. Четко определить состав рабочих смен, так называемые команды, и внутри них установить групповую оплату труда. Каждая команда будет соревноваться с другой и стараться работать качественнее и лучше, нарабатывать собственную клиентскую базу, т.е. чтобы приходили именно в их смену и пр. По окончании отчетного периода (квартала, года) команда-чемпион получает вознаграждение.
2. Отдел корпоративных продаж можно также перевести на групповую оплату труда, тем самым увязав результат коллективного труда со вкладами в работу отдельных сотрудников. Возможно, стоит попробовать устранить работу отдельного менеджера с конкретным списком корпоративных клиентов. Вот в данном случае может помочь принцип «Каждый менеджер должен уметь обработать заказ любого обратившегося в отдел клиента». Речь идет о снижении потерь рабочего времени одних менеджеров и уменьшении нагрузки других.
3. Индивидуальный вклад отдельных продавцов или менеджеров в результат групповой деятельности можно оценивать:
   • поровну;
   • при помощи КТУ;
   • на основе опыта работы.

Нематериальное стимулирование: “ЛИТА” заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы

1. Условия труда:
   • питание, освещение, нормированное рабочее время;
   • оплата больничных отпусков;
   • оплачиваемые ежегодные отпуска;
   • формирование здорового морально-психологический климата в коллективе.
2. Использование конкуренции на уровне отдела, магазина, фирмы (лучший продавец или менеджер года – индивидуальная премия или путевка в санаторий, дом отдыха или даже курорт).
3. Регулярное проведение мероприятий, связанных с особыми поворотными моментами в сфере профессиональных достижений работников.

Учет на предприятии

1. Как можно скорее закончить разработку схемы учета движения денежных и товарно-материальных потоков. Слабость информационного ресурса в компании зачастую служит первопричиной серьезных промах при принятии разного рода решений.
2. Ввести товарный учет в “Центральном”, который необходим для достижения прозрачности учета организации.
3. Все эти данные в совокупности дадут возможность проводить не только финансовый, но и комплексный анализ хозяйственной деятельности фирмы. Основная цель – реинвестирование полученных средств в дальнейшее развитие бизнеса с целью повышения эффективности работы компании, увеличения ее финансовых, управленческих и других возможностей, приобретения дополнительных конкурентных преимуществ и пр.
4. Оптимизировать порядок и процедуры учета затрат в организации.

Работа над созданием имиджа фирмы

Репутация фирмы формируется не кем иным, а самим потребителем. Следовательно, надо повернуть всю деятельность компании в русло удовлетворения потребностей целевой группы и повышения эффективности ее обслуживания.

Сегодняшний потребитель немаловажное внимание уделяет системе предпродажного и послепродажного обслуживания, а еще способностям продавцов дать подробнейшую консультацию по интересующему его вопросу.

Нужно осознавать свою социальную ответственность и способствовать развитию общества. Нужно регулярно оказывать помощь населению тех мест, где компания ведет свою деятельность (финансовая поддержка учреждений здравоохранения, просвещения и социальной сферы). Это оказывает огромное влияние на формирование и поддержание имиджа фирмы.

Метод конкурентной борьбы

Цель – захват доли рынка у других фирм. Нашего главного конкурента атакуем “фланговым” методом, т.е. по тем направлениям, на которых у него имеются слабости – эта идея пронизывает вся стратегию развития компании. Основные слабости конкурентов: низкий уровень обслуживания целевой группы и ограниченность торговой площади.

Изменение организационной структуры

Касательно организационной структуры предлагается создать в течение 1 – 2 года:

• Отдел маркетинга (исследования рынка, потребительских предпочтений, конкурентов, поставщиков, организация рекламных кампаний и пр.)
• Планово-финансовый отдел (анализ хозяйственной деятельности организации и планирование показателей деятельности на будущее)
• Кадровая служба (подбор, аттестация персонала, его обучение, разработка систем компенсации и стимулирования, планирование потребностей в персонале)
• Отдел развития (внедрение элементов стратегического управления, разработка стратегии развития, ее корректировка под воздействием изменений условий внешней среды, разработка и претворение в жизнь мероприятий по повышению эффективности функционирования организации, целенаправленная работа над расширением бизнеса, открытие новых направлений – разработка и реализация бизнес-планов, инвестиционное проектирование).

Все вышеперечисленные мероприятия реализуются в совокупности и только тогда они дадут ожидаемый результат достижения успеха в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня компания “ЛИТА” одна из наиболее стабильных, развитых и перспективных компаний Богородского района Нижегородской области, занятых в сфере автобизнеса.

Безусловно, нововведения, произведенные в компании в процессе реализации выбранной стратегии развития, повысили ее жизнеспособность и стратегический потенциал, что подтверждают конкретные полученные результаты:

• относительный прирост выручки розничной сети компании в 2009 году с учетом инфляции составил порядка 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;
• компания погасила все долгосрочные обязательства перед кредиторами;
• проведена смена более 50% кадрового состава организации, что позволило сформировать стабильный, слаженно работающий и высоко результативный коллектив;
• коэффициент текучести кадров приближен к нулю;
• улучшен морально-психологический климат в коллективе организации;
• изменена система оплаты труда управленческого звена;
• скорректирована и повышена адекватность системы оплаты труда торгового персонала;
• почти в два раза снижены временные затраты на разрешение спорных ситуаций с контрагентами;
• вырос авторитет руководства среди сотрудников компании;
• повышение уровня квалификации и культуры общения с клиентами продавцов-консультантов и специалистов по корпоративным продажам привело к возрастанию условной стоимости имиджа компании.

Всего год назад, компании предстояло претерпеть поистине грандиозные изменения во внутренней среде, методах и способах пересечения организационных границ в целях установления динамичного баланса с внешним окружением. Разработав стратегию развития и наметив для себя сформулированную и осмысленную линию поведения на рынке, предприятие вышло на более качественные и научно обоснованные рубежи ведения бизнеса. Многие слабые стороны и угрозы организации превращены в возможности и весомые конкурентные преимущества.

Отныне руководство компании ориентировано на долгосрочную перспективу и направляет свой взгляд вовне организации, а принципы управления опираются на человеческий потенциал как основу организации. Конечно, предприятие только встало на этот путь развития бизнеса и предстоит еще многое сделать, чтобы иметь способность ориентировать бизнес на запросы потребителей, а также гибко реагировать на вызовы со стороны окружения для выживания в долгосрочной перспективе и достижения своих целей.

Полученный опыт является основой для корректировки текущей и определения стратегии развития на предстоящий 2010 год, который при настоящих финансовых, человеческих и управленческих ресурсах компании станет еще одним витком развития, еще одним уверенным шагом в перспективное будущее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб; Питер Ком, 2009. - 416 с.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 175 с.
3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2009. - 344 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2010. - 296 с.
5. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2009. -239 с.
6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2010. - 768 с.
7. Малов А.А., Осин Д.К. Построение службы персонала “с нуля” // Справочник по управлению персоналом. 2011. №12 с. 68-79.
8. Малов А.А., Осин Д.К. Создание службы по управлению персоналом “с нуля” // Справочник кадровика. 2009. №12 с. 106-111.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М. 2015. - 432 с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 704 с.
11. Рождественский В.Г. Стратегический менеджмент: Методические указания к курсовому проекту (курсовой работе) для студентов специальностей: 060800 “Экономика и управление на предприятии” и 61100 “Менеджмент” всех форм обучения. - Н.Новгород: Нижегородский государственный технический университет, 2009. – 16 с.
12. Рождественский В.Г. Конспект лекций по курсу “Стратегический менеджмент”.
13. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ , 2009. - 576 с.
14. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2 изд.- М.: ИНФРА-М, 2013. - 669 с.

Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. Градова А.П. - Санкт-Петербург: Специальная литература, 2015. 414 с.