Управление поведением в конфликтных ситуациях(Понятие конфликт)

Содержание:

Введение

Конфликт является социальным многоуровневым явлением, который невозможно избежать в организации или на предприятии, однако его всегда можно выявить и прекратить. Конфликт заключается в противодействии двух или более сторон, несущий с собой негативные эмоции, так же имеет как отрицательные свойства, так и положительные, то есть является частью прогресса организации.

В современном мире знание и управление конфликтными ситуациями, не зависимо от страны находится на начальном этапе, потому что люди не придают значения знанию психологии социума. Что в свою очередь сказывается на производстве, в организации или любом другом предприятии. Ведь конфликт может разрушить организацию, если вовремя его не ликвидировать. А возникнуть он может при разных обстоятельствах, например финансовые вопросы, социальные разногласия или борьба за власть и т.д.

В этой курсовой работе я поставил задачу исследовать цели направленные на изучение теоретических основ конфликта, его сущности и причин возникновения. Так же проведение тестирования в организации, подведение итогов конфликтности и составление рекомендаций по их устранению.

Целью курсовой работы будет изучение структуры конфликтных ситуаций, понять их динамику и выявить причины, функции конфликтных ситуаций. В данной работе проведены исследования в межличностных отношениях, разбирательство в конфликтах и инцидентах. Проведение тестирования с получением статистики конфликтности в организации, где показано более уравновешенное поведение в коллективе организации, с допустимым значением эгохватания. Исходя из поставленных целей, выявлены необходимые действия по изучению видов конфликтов, причин и последствий. Выработать определенные методики по разрешению конфликтных ситуаций, их предупреждения и профилактики.

Объектом моего исследование является организация АО «ЮЖУРАЛМОСТ» состоящий из 3062 человек, в тестировании из них участвовало 1255 человек.

Глава 1. Понятие конфликта и его сущности

1.1 Понятие конфликт

Есть множество определений конфликта, чтобы не перечислять их все, рассмотрим наиболее подходящие определения. Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне, сделать то же самое.

Конфликты в современном обществе представляют собой зарождение и проявления объективно существующих социальных разногласий, которые являются специфическим отображением его решающей, движущей силой развития. Каждое разногласие отображается на всей системе организации и требует адекватного решения. Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у личностей разных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь обычно приводит к состоянию противоборства. Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности. Для понимания самого конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть две его функции.

К общим конструктивным функциям конфликта можно отнести: выявление противоречий в обществе, информирование о их наличии; стабилизация социальной системы; мобилизацию сил и выяснение их соотношения; возникновение новых форм общения.

Конструктивные функции конфликта на личностном уровне характеризуются: познавательной функцией; повышением самооценки в результате достойного разрешения конфликтной ситуации; снятием психологической напряженности; самореализацией и самоутверждением сотрудников.

Схожая типология применима и для деструктивных функций конфликта. Он может иметь следующие негативные аспекты и последствия: противостояния; замедление экономического роста организации, вплоть до кризисной ситуации; разрушение сложившихся контактов и связей, общественных коммуникаций; усиление пессимизма и упадочных настроений и, как следствие, низкая производительность труда.

Деструктивные функции конфликта личностного уровня опасны и имеют разрушительное влияние на психологическую атмосферу организации, тем самым вызывают следующие факторы: пессимизм работников; разочарование в собственных силах; неуверенность; негативная оценка коллег и партнеров; негативные примеры поведения, сплетни, молчание или ругательства и др.

Таким образом, можем выявить подходящее определение для конфликта, где конфликт - это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Он перерастает не только во вред, а так же может улучшить отношения и способствовать прогрессу. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение или действия, нарушающие интересы других.

Конфликтная ситуация - противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами, а предмет конфликта - это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Объектом конфликта является ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.

1.2 Конфликт, как процесс

Конфликт можно разделить на несколько этапов:

Первый этап - появляется конфликтная ситуация, являющаяся решающей для выяснения его причин. Зная условия зарождения конфликта помогает прекратить дальнейшее развитие.

Второй этап - Посягательство какой-либо стороны на какую-нибудь из потребностей другой стороны создает основу для конфликта. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая массовой забастовкой. Конфликт всегда имеет четко выраженные мотивы.

Третий этап - первая реакция на брошенный вызов. Она выражается в виде, уклоняющихся или наступательных действий.

Четвертый этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап - урегулирование конфликта. Здесь применяются условия для завершения конфликта, вступают в силу новые договоренности или, остаются существовавшие до начала конфликта, либо о корректировке в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап - определение последствий. Тут уже происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате конфликта, т.е. происходит оценка индивидуальной эффективности конфликта.

Участниками в любом социальном конфликте являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица, как официальные лица или как юридические лица. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

1.3 Типы конфликтов

К основным типам конфликтов можно отнести организационный конфликт, который может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, и в результате непродуманного распределения должностных обязанностей. Так же производственные конфликты, которые, как правило, возникают из-за низкого уровня организации труда и управления. Причинами могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, малое пространство рабочей зоны и т.д. Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и разрешаются, как только решается проблема, вызвавшая конфликт.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов:

Внутри личностный конфликт - разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п.

Межличностный конфликт - является самым распространенным типом конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву, либо быть только психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Межгрупповой конфликт может сильно негативно отразиться на результатах деятельности организации, в плане - нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать большое количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована. Именно поэтому важно урегулировать конфликтные ситуации на начальной стадии.

Рисунок 1.3 Типы конфликтов

1.4 Причины возникновения конфликта

В случае не разрешения противоречий на первой стадии, то последствия перерастают в конфликт, эффект противостояния которого становится явным для всех членов организации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неточной передачей информации или её отсутствием, что является не только причиной, но и следствием конфликта. Причины конфликта напрямую связанны с потребностями людей, а потребности - это нужда или недостаток в чем-либо для комфортного существования индивида. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать следующие факторы:

Управленческие факторы, например неправильная организация персонала перед работой; Организационные факторы, такие как нарушение режима труда и отдыха рабочего персонала; Профессиональные факторы, связанные с должностными обязанностями; Материально-технические факторы, обоснованные старым оборудованием и плохим техническим обеспечением; Экономические факторы, яркий пример которых будет задержки в оплате труда.

Различие или пересечение интересов членов организации. Является одной из причин возникновения конфликта. Интерес здесь рассматривается как актуальный мотив, появившийся у отдельного работника или социальной группы, в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за выполнение определенных нормативов в установленные сроки; в то же время работники другого отдела также предполагают получить значимое вознаграждение, если они опередят работников другого отдела. Встреча разных интересов в случае появлении агрессии приводит к конфликту. Есть и другие условия возникновения конфликта, которые мы рассмотрим далее.

Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации, если одни работники считают ценностью выполнение качественной работы, то другие ориентируются на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что такие различия в ценностных ориентациях могут привести к конфликту.

Различные формы экономического и социального неравенства, что является самым важным моментом, при возникновении и развитии конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений в коллективе.

Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации. Эти причины вызывают структурные конфликты. Конкретными причинами может быть стремление отдельных участников навязать организации свои правила, нормы или интересы.

Любая из перечисленных выше причин может стать началом пути к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и его условия. К ним относятся: технические условия конфликта; политические условия; социальные и психологические условия.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников. Неправильные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства; несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Рисунок 1.4 Причины конфликтов

Существование перечисленных источников конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой вероятности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть вступить в него для дальнейшего развития. Вступив же в конфликт, каждая сторона делает всё, чтобы оказаться «правым», достигнув цель, и всячески мешает другой стороне сделать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

1.5 Модели управления конфликтами

Модели эскалации конфликта, чтобы понять природу обострения конфликтов, нам необходимо знать, какие процессы и состояния происходят между сторонами при появлении конфликта. Есть три модели эскалации, к которым относятся три вида объяснений того, что происходит при эскалации конфликта. Все модели точно описывают процессы, происходящие в эскалациях разного типа.

Модель структурных изменений - в ходе эскалации конфликты претерпевают все усиливающиеся трансформации. Так как трансформациям подвергается каждая сторона конфликта отдельно, они влияют на углубление конфликта в целом. В результате чего напряженность конфликта может сильно обостриться, не поддаваясь смягчению обстоятельств конфликта.

Спиральная модель эскалации конфликта показывает результат действий и противодействий в замкнутом круге. Наступательные тактики, одной стороны, вызывают наступательное поведение второй стороны, что обостряет стороны на дальнейшее развитие тактик борьбы, то есть новые противодействия начинают новый виток эскалации. Мягкие тактики перерастают в жёсткие, поскольку каждая новая реакция становится более суровой и сильной.

Агрессивно-оборонительная модель. Здесь роли первой и второй сторон различаются. Первая сторона является агрессором, желая добиться определенных изменений, вступает в конфликт с обороняющейся стороной. Агрессор пытается что-то отнять у обороняющейся стороны или изменить существующие условия во вред ему, либо призвать его к порядку, поскольку агрессор недоволен его поведением. Обычно агрессор использует мягкие тактики соперничества, потому что это менее рискованно. Однако если мягкие методы не помогают, то в ход идут более жесткие тактики и конфликт набирает силу, пока цель не будет, если только не обнаружится, что данная эскалация обходится дороже, чем само достижение цели. Обороняющаяся сторона обычно отвечает на действия агрессора, и обостряются с обострением эскалации. Этот процесс обычно длится до тех пор, пока агрессор не добьётся своего, либо не отступится.

1.6 Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

Разъяснения требований к работе. Здесь главное грамотно и доходчиво разъяснить сотрудникам, какие цели их ждут и что от них ожидают во время работы. Так же должны быть упомянуты нормы работы и уровень результатов, которые должны быть достигнуты, кто информатор в организации, к кому могут обратиться другие, а также четко определены политика и правила организации. Делается это для того, чтобы подчиненные осознавали свою роль в рабочей сфере.

Координатные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм это цепь команд. Для урегулирования конфликтной ситуации очень полезно внедрять управленческую иерархию и использовать службы, осуществляющие связь между различными группами, отделами и т.д. Делается это для того чтобы, если например в компании появился конфликт между зависимыми друг от друга подразделениями такими как отдел сбыта и производственный отдел, сумели разрешить проблему, создав дополнительный отдел, координирующий объём заказов и продаж. Таким образом, связь между отделами была связана новым отделом, который решал вопросы о загрузке производства, требования сбыта, графиков поставок и прочих рабочих моментов. Этим самым, конфликтная ситуация была урегулирована, а производство возобновило работу без сбоев.

Общеорганизационные комплексные цели. В данном методе, решение конфликта зависит от нескольких сотрудников или отделов. Эффективные идеи, поддержанные усилиями всех участников, направит на достижение общей цели. Если несколько отделов, конфликтуют между собой, соперничая, достигая своих целей, то стоит изложить основные цели всего предприятия. Таким образом направить отделы на высшую цель, объединение с другими отделами для её достижения. Так компания снижает риски появления конфликтов и регулирует целостность всей организации

Структура системы вознаграждений. Очень важно использовать метод вознаграждений в организации. Таким образом, можно контролировать направленность деятельности рабочих и избегать появления конфликтных ситуаций. Поощрять необходимо тех людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим и подходят к решению проблемы целесообразно. Поощрение может быть в виде благодарности, премии или повышением по службе.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Для того чтобы урегулировать конфликт, необходимо подобрать подходящую стратегию. Сейчас мы рассмотрим несколько примеров межличностных стилей урегулирования конфликта.

Уклонение - когда сторона конфликта, стремиться любым способом избежать конфликт, игнорировать его или вовсе прекратить его развитие. В данном случае стороны могут прибегнуть к сторонней помощи или стараться остановить конфликт каким-либо другим образом. Такой подход не приводит к разрешению конфликта, и, если причины его врожденные и снова проявятся, уклонение не поможет, а возможно ухудшит ситуацию.

Приспособление - одна сторона жертвует собственными интересами, ставя интересы другой стороны на первое, чтобы сохранить стабильность и подавить конфликт. Однако, если причины врожденные, то согласование может не разрешить его вовсе. Вследствие чего, сторона которая идёт на уступки может снизить уровень исполнения.

Компромисс - чаще всего представляется оптимальным решением, где после переговоров и споров каждая сторона идёт на уступки. При этом обе стороны что-то теряют, Поэтому можно найти решение с лучшим развитием событий.

Соперничество - происходит в том случае, если каждая сторона придерживается своих интересов и старается добиться своих целей, не уступая другой. В этой ситуации есть свои победители и побежденные. Результатом являются борьба за власть, где поведение и действия сторон, могут оказаться разрушительными для организации. В этой ситуации даже «победитель» может пострадать.

Сотрудничество - является оптимальным решением конфликта. Здесь разногласия решаются сообща всеми сторонами, находят новые пути к достижению цели, приходя к общему выигрышу.

«Решающими для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками» (А. В. Дмитриев, 2000).

1.8 Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Завоевание авторитета у сторон. Стремление сторон должно быть направлено к позитивному разрешению конфликта, то есть действовать как положено сотруднику с помощью консультанта. Здесь главную роль играет сам консультант, ему необходимо наладить хорошие отношения с обеими конфликтующими сторонами, не отдавая предпочтений ни одной из сторон, а имея нейтральную позицию для урегулирования конфликта. Если какая-нибудь сторона не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то дальнейшая деятельность консультанта вызывает сомнение.

Определение взаимоотношений сторон. Консультанту необходимо понять и осознать структуру каждой стороны конфликта. Факторы внутренней борьбы, соперничество сторон и другие, могут значительно препятствовать разрешению конфликта. Так же важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение и уровень готовности к урегулированию конфликта. Широко распространенным методом является опрос представителей обеих сторон, для получения и анализа информации. Полученная информация включает в себя характер конфликта, жалобы и предложения, уровень нагнетённой обстановки и прочие характеристики, помогающие в будущем урегулировать конфликт.

Поддержание равновесия сторон. Само появление консультанта символизирует некий баланс сторон, ведь для решения конфликта, стороны готовы трудиться для решения противоречий. Консультант должен быть активным, особенно если ситуация имеет затрудненные выходы из положения. В любом случае консультант обязан направлять стороны к сохранению баланса, даже если ситуация кажется безвыходной.

Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая обострённость конфликта сильно осложняет управление им, а иногда делает его вовсе невозможным. Это происходит когда ни одна из сторон, не готова идти на общение с другой стороной. Из-за этого возможно противоречивое мнение в действиях консультанта, особенно если условия урегулирования конфликта ограничены с одной стороны. Конфликт, который быстро набирает развитие и переходит на более жесткий уровень, может быть вне сферы влияния консультанта. В таком случае конфликт затягивается и может представлять большие трудности в его решении.

Дифференциация вмешательства по четырём видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми отношениями; социально - эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Как выявлено на практике, для эффективной работы консультанта требуется поэтапное рассмотрение предметов спора сторон. Лишь тогда достижение результата произойдет стремительнее, возможно конфликтные стороны быстро придут к компромиссу. Такой алгоритм каждый раз предусматривает рассмотрение определенной части конфликта. Если такой метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами, то цель их обсуждений будет заключаться в разъяснении перспектив отдельной из сторон. Противостояние сторон будут различаться в зависимости от того, какой тип отношений доминирует, будь то деловой, где обсуждение и споры стоят на первом месте или социально-эмоционального характера, в котором присутствует смена ролей в вопросах распределения ресурсов. Результатом этих противостояний является решение и понимание в достижении компромисса.

Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Одной из важных задач консультанта - выработать определенные указания и меры по предотвращению конфликта, обосновать и разъяснить предъявляемые требования, добиться их выполнения каждой из сторон. Правильное распределение ролей и указание алгоритмов выполнения конфликтующих сторон, создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а действия консультанта вызывают доверие. Если же консультант не способен регулировать отношения между сторонами, то возникает враждебная атмосфера, которая приводит к затруднению переговоров, закрытию сторон или вовсе прекращению работы. Эффективность работы консультанта зависит от правильно подобранного алгоритма, стиля работы и методов управления, так же влияет и структура самого процесса управления конфликтом. На практике часты случаи обсуждения одних и тех же вопросов, для избегания данной цикличности, консультант должен владеть такой функцией управления, как контроль. В любой организации быстрое разрешение конфликта очень ценится, так как время, затраченное на конфликт, сказывается на производстве. Если в организации кризис, то минимизация времени разрешения конфликтов будет одним из важнейших требований к его благополучному завершению.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика организации

Сегодня АО «ЮЖУРАЛМОСТ» - динамично развивающееся, многопрофильное предприятие с мощным производственным потенциалом и высококвалифицированными специалистами, оно способно решить задачи всех технологических сложностей. АО «ЮЖУРАЛМОСТ» зарегистрирован 27 августа 2002 года.

Основным видом деятельности является строительство автомобильных дорог и автомагистралей, реконструкция, капитальный ремонт, текущее содержание и обслуживание мостов и путепроводов в городе Магнитогорске, а так же в Челябинской, Оренбургской, Свердловской областях и республике Башкортостан. Помимо организация занимается вспомогательными действиями, такими как разработка гравийных и песчаных карьеров, добыча прочих полезных ископаемых, не включенных в другие группировки и т.д.

Компанию возглавляет Зырянов Александр Вячеславович. Социальная политика компании направлена на активную работу с областной и городской администрацией в сфере оказания социально-материальной поддержки граждан; оказание спонсорской помощи; обеспечение занятости молодых специалистов; создание необходимых условий для обучения, возможность профессионального и личностного роста; передача знаний и навыков опытными работниками молодым кадрам; обеспечение стабильного и высокого дохода работников, повышение качества жизни; своевременная уплата налоговых и иных платежей в бюджет; проведение благотворительных акций; проведение спортивных корпоративных мероприятий.

Среднесписочная численность работников по данным ФНС: 3062 чел.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, их причины в АО «ЮЖУРАЛМОСТ»

Итак, в организации «ЮЖУРАЛМОСТ» было несколько конфликтных ситуаций, ниже рассмотрим несколько из них и разберемся в каждой отдельно:

Первая ситуация. В организации «ЮЖУРАЛМОСТ» ввели новую ставку сотрудника в холдинге, который консолидирует сотрудников, а работники в свою очередь, недовольны, что их отвлекают звонками с тестированием в рабочее время.

Вторая ситуация. В один из отделов пришёл новый заместитель директора, который стал часто задерживать на работе сотрудников отдела кадров и сотрудников бухгалтерии, не подчиненных ему. Это вызывало недовольство работников, а так же привело к конфликту между начальником и новым заместителем директора.

Третья ситуация. В Июне 2018 года было принято решение о сокращении штата, для создания новой штатной должности. Однако не разглашалось, кто именно попадает под сокращение. Вся интригующая ситуация длилась целую зиму, вследствие чего работники находились в постоянном напряжении и стрессовом состоянии.

Рассмотрим причины возникновения конфликтных ситуаций, описанных выше.

В первой ситуации происходит непонимание начальником того, что сотрудники одной организации должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. И нежелание руководства наладить отношение между работниками, вместо этого усугубляют положение тем, что тестирование обязательно.

Во второй ситуации явно видно нежелание вышестоящего начальства разделить область подконтрольных ему отделов. Так же нежелание разрешить конфликт собственными силами, без привлечения вышестоящего руководства и непонимание заместителем директора последствий своих действий.

В третьей ситуации причиной была сама новость о сокращении штата, что породило недовольство и недоверчивое отношение вышестоящему руководству.

2.3 Предложение путей преодоления конфликта в АО «ЮЖУРАЛМОСТ»

Рассмотрим действия, необходимые для разрешения конфликтных ситуаций описанных выше. Для начала в первой ситуации провести беседу с персоналом, чтобы в организации наладить работу и разъяснить сотрудниками общие цели работы организации. Так же ввести конкретно определенный день для обсуждения определенной задачи, составить график на общем диске, в который отправляют необходимую информацию, а новый сотрудник будет заниматься только её обработкой.

Для разрешения второй ситуации непосредственному начальству, необходимо разграничить какие отделы подчиняются заместителю директора. Так же самому заместителю директора следует объяснить что привлечение к своей работе других сотрудников должно происходить только при взаимной договоренности.

Чтобы разрешить третью ситуацию директору отдела, в котором должно быть сокращение, требуется провести встречу со всеми сотрудниками отдела и объяснить причины такого решения дав понять, что сокращение работников не относится к личной неприязни, а само сокращение тяжело переживется руководством организации.

Так же для директоров и начальников отдельных отделов принять следующие меры для укрепления отношений и поднятию корпоративного духа в организации предлагается принять следующие меры такие как: совместные спортивные мероприятия; отдых на свежем воздухе; введение зарядки для работников, включенную в рабочее время и обязательную для всех и т.д.

2.4 Анализ сплоченности и конфликтности в коллективе.

Чтобы проанализировать сплоченность и конфликтность в коллективе, сотрудникам было предложено прохождение тестирования на конфликтность, его автор Кноблох - Фальконетт. После чего был проведён сам опрос в коллективе 3062 человек, из них участие приняли 1255 человек – это 41% численности от всего коллектива, что приближает правдивость проводимого тестирования. В начале тестирования на бланках помечался пол тестируемого, благодаря чему мы зафиксировали, что из 1255 человек 815 мужчин (65%) и 440 женщина (35%).

Тест состоит из десяти вопросов, на каждый вопрос требуется ответить «Да» или «Нет». Простота теста должна успокоить участников теста, что обеспечит более откровенные ответы работников. Взамен мы сможем собрать необходимую информацию и провести анализ сплоченности и конфликтности в коллективе. Данные проведенные в исследовании заведены в таблицу, представленную ниже:

Вопрос	Ответ «Да»%	Ответ «Нет»%
Я хотел бы в большей степени контролировать свои мысли.	78	22
Если я попадаю в дурацкую ситуацию, то воспринимаю это серьёзно.	15	85
Я всегда желаю делать дела лучше, чем делаю.	64	36
Обычно у меня всего достаточно для исполнения желания.	88	12
Я фактически живу для будущего.	46	54
Если бы я смог прожить жизнь заново, то сделал все иначе.	41	59
Редко, если это вообще бывает, я испытываю потребность в контроле моих мыслей.	20	80
Обычно я принимаю мои личные проблемы.	73	27
Я в конфликте с тем, что дает мне судьба.	6	94
Нет ничего важнее для меня, чем пребывать под контролем.	18	82
Обычно я удовлетворен уровнем моей деятельности.	74	26
Нет одного правильного способа бытия.	7	93
Я хотел бы все объединить воедино.	21	79
Если бы я мог делать дела лучше, то моя жизнь была бы лучше.	58	42
Я фактически борюсь против превратностей жизненного пути.	13	87
Я желаю больше, чем обычно получаю.	31	69
Моя жизнь улучшится, будь я более удачлив.	28	72
Когда я хочу делать что-либо лучше, я понимаю, что это имеет ограниченную возможность.	59	41
Понимание моих личных проблем наступает легче, если я не оказываю им сопротивления.	66	34
Удовлетворенность моим уровнем деятельности только препятствует реализации моего потенциала на жизненном пути.	15	85

Таблица 2.4 Тест на конфликтность

Чтобы образно показать общее количество ответов, рассмотрим их на представленной ниже диаграмме, для того чтобы расшифровать тест, воспользуемся ключом к тесту, где эгохватание - это внутренняя конфликтность личности, склонная к самообвинениям, нерешительности и неуверенности в себе. А гармоничность - это спокойствие, уверенность в себе, сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний. Приложение 1.

Диаграмма 2.4 Интерпретация теста

По данной диаграмме можно судить, что коллектив уверенно чувствует себя на рабочем месте, при этом присутствует небольшое количество сотрудников с некомфортными, по их мнению условиями. В процентном соотношении: «Да» - 75% «Нет» - 25%. По этим выводам следует, что начальникам отделов следует провести методики по объединению коллектива и напомнить о целях компании.

Глава 3. Рекомендации по регулированию конфликтов и стрессов в организации

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины.

Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и прочие причины. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

Различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта; а так же выслушать обе конфликтующие стороны.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Для того чтобы минимизировать появление конфликтных ситуаций и повысить уровень стрессоустойчивости, руководителям следует обратиться к качеству подготовки персонала.

Каждый работник должен быть профессионально компетентен. Для этого руководство должно создать тренинги по приобретению новых навыков, умению управлять своими эмоциями и т.д. Так же добавить в распорядок рабочего дня время на зарядку. Желательно выдавать путевки в оздоровительные санатории сотрудникам, отличившимся в рабочих процессах.

Во избежание появления конфликтных ситуаций между персоналом или сотрудниками организации, следует учитывать следующее:

Общение с подчиненными проводить в спокойных тонах, быть вежливым и твёрдым, не грубить сотрудникам, так как это влечет отрицательный результат в работе и неприятное отношение в коллективе.

Проводить выговоры за некачественно выполненную работу наедине с виновным, это поможет виновному не быть опозоренным в глазах коллег, а он сам будет стремиться исправить свои ошибки в полной мере. Если же выговор сотрудника произошёл при всем персонале, то виновный может зациклится на переживании позорной ситуации вместо того, чтобы исправлять положение.

Следует поощрять сотрудников за качественно выполненную работу, желательно это делать при всем коллективе, ведь человеку всегда приятно когда его труды признаны руководством, ещё и в окружении коллектива. Тем самым персонал будет стараться выполнять работу, ведь они знают что их успехи ценятся в организации.

Начальству необходимо быть лояльными со всеми сотрудниками, одинаково относиться к каждому и ни в коем случае не иметь любимчиков. Обдуманно принимать решения о повышении или понижении того или иного сотрудника. Быть нейтральной стороной в решении споров или конфликтов. Потому что главная цель для начальника это ликвидация конфликта, до его появления.

Для разрешения любого конфликта следует упираться на жизненный опыт, осознанно выбирать правильную стратегию и не осложнять ситуацию. Стараться добиться компромисса и урегулировать поведение сторон. Однако на практике возможно ни один стиль не подойдёт для разрешения конфликта, поэтому нужно учитывать все факторы, трезво рассматривать ситуацию и эффективно разрабатывать стратегию урегулирования, учитывая накопленные обстоятельства.

Заключение

В каждой организации, особенно где большая численность сотрудников, управляющему персоналу приходиться сталкиваться с конфликтными ситуациями. Это способствует их обучению урегулирования конфликтных ситуаций. Так же сами конфликты вносят изменения в организацию, опыт полученный в его урегулировании обычно несет за собой изменения компромиссного характера.

Результаты моего тестировании в АО «ЮЖУРАЛМОСТ» показали что в большей степени коллектив доволен рабочей обстановкой, благодаря управляющему персоналу. Так в процентном соотношении уровень положительности тестирования равен 75% , что показывает о наличии мирной обстановки в сплоченном коллективе. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации само­довольство.

Иногда конфликтующие стороны рассматривают способ решения ситуаций, учитывая только свою выгоду или выгоду своей стороны, вместо того, чтобы объектно рассматривать назревший конфликт. В этот момент необходимо напомнить сторонам об их общей цели, развитии организации.

Последствия конфликта бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты дают шанс рационального преобразования в организации, то есть приносят пользу и помогают в развитии компании. Если же у конфликта нет под собой реальной почвы для его основы, то он является деструктивным, ведь он вносит изменения в систему личных отношений, а с этим дезорганизовывает рабочее пространство.

Библиографический список

1. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология : управление конфликтами. Учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. — М. : Академический Проект ; Гаудеамус, 2007. — 799 с. — (Gaudeamus ; Фундаментальный учебник).
2. О.В. Заяц. ОРГАНИЗАЦИЯ, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ В СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЕ. 2004
3. Социальная психология: Учебное пособие для вузов / Отв. ред. А.Л. Журавлев. - М., ПЕРСЕ, 2002.
4. Мясищев В.Н. Психология отношений. - М., 1998.
5. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллек­тив. - М.: Политиздат, 1982.
6. Платонов К.К. О системе психологии. - Мл Мысль, 1972.
7. Щепаньский Я. Элементарные понятия социологии.
8. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000.
9. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г
10. Рогов Е.И. Эмоции и воля. - М.: Владос, 2001Петрушин В. И. Психология
11. Ромек В.Г. Основы поведенческой психотерапии. -Ростов н/Д: ЮРГИ, 2001.
12. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г.
13. (Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г).

Приложение

КЛЮЧ К МЕТОДИКЕ.

№	ДА	НЕТ
1	Гармоничность	Эгохватание
2	Эгохватание	Гармоничность
3	Эгохватание	Гармоничность
4	Эгохватание	Гармоничность
5	Эгохватание	Гармоничность
6	Эгохватание	Гармоничность
7	Гармоничность	Эгохватание
8	Гармоничность	Эгохватание
9	Эгохватание	Гармоничность
10	Эгохватание	Гармоничность
11	Эгохватание	Гармоничность
12	Эгохватание	Гармоничность
13	Эгохватание	Гармоничность
14	Эгохватание	Гармоничность
15	Эгохватание	Гармоничность
16	Эгохватание	Гармоничность
17	Эгохватание	Гармоничность
18	Гармоничность	Эгохватание
19	Гармоничность	Эгохватание
20	Эгохватание	Гармоничность

Интерпретация.

Эгохватание - это внутренняя конфликтность личности. Склонность к самообвинениям, нерешительности и неуверенности в себе. Потребность в постоянной опёке.

Гармоничность - спокойствие, уверенность в себе, сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний. Последовательность поведения.

Подсчитать количество ответов, относящихся к тому или иному критерию. Полученный результат свидетельствует о преобладающем компоненте.