Управление поведением в конфликтных ситуациях (Типы и виды конфликтов в организации)

Содержание:

Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Руководитель без конфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы просто утопией^[1].

В трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. Конфликты, возникающие внутри организации в советское время, рассматривались как весьма негативные деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в процесс оптимального использования. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации, согласно своей роли, находится обычно, в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов^[2]. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их. Именно поэтому данная тема актуальна.

Объектом данного исследования является персонал предприятия ООО «Мастер».

Предметом исследования является управление конфликтами на предприятии.

Цель данной работы – изучение механизма управления конфликтами и стрессами на предприятии.

Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

• рассмотреть конфликты: сущность, функции и виды;
• рассмотреть причины возникновения и функции конфликтов и стрессов в организации;
• рассмотреть методы управления конфликтом и стрессом;

В данной работе использована научные труды отечественных и зарубежных ученых. Среди известных работ, положенных в основу данной работы, можно выделить следующие: Корнелиус Х., Фэйр Ш. «Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты»; Лоренц К. «Агрессия»; Лиос Р., Райфа Х. «Игры и решения»; Майерс Д. «Социальная психология»; Пиапое Ж. «Психология: междисциплинарные связи и системы наук»; Скотт Дж. «Конфликты, пути их преодоления»; Спиллман К.Р., Спиллман К. «Образы врага и эскалация конфликта» и многие другие работы.

Методом практического исследования являлся контент-анализ служебных и докладных записок сотрудников данного предприятии, приказы по личному составу, трудовой деятельности, а также интервью сотрудников.

1. Теоретические основы управления конфликтами на предприятии

1.1 Понятие о конфликте.

Появившись с первыми человеческими сообществами, конфликты представляли собой повседневные явления и длительное время не были объектом научного исследования, хотя отдельные гениальные мысли о них имеются в самых древних источниках, дошедших до сегодняшнего дня. Со временем менялись условия жизни, видоизменялись и конфликты. Иными становились их физические, экономические и социальные последствия. Не оставалось неизменным и отношение к ним общественной мысли. Античная эпоха оставила нам детальное описание войн и первые оценки конфликтов подобного рода. В Средние века и Новое время были предприняты попытки осмыслить сущность этого явления. Целая плеяда мыслителей-гуманистов высказывала свои представления о конфликтах, пагубности их роли в развитии человечества, об устранении войн из жизни общества и установлении вечного мира.^[3] С древних времен до сегодняшних дней сталкиваются между собой две точки зрения на проблему конфликта.

Первая точка зрения восходит к древнегреческой философии (Аристотель и Платон): конфликт - противоборство, зло, отношения между людьми должны быть бесконфликтными. Право и справедливость заложены во всех людях от природы.

Другая точка зрения принадлежит Томасу Гоббсу, который полагает, что общество - это «война всех против всех». Он считает, что «природа создала людей равными в отношении физических и умственных способностей». Но это равенство людей от природы само по себе не есть благо^[4].

Резюмируя сопоставление двух традиций в понимании вопроса о соотношении человека и общества, необходимо заметить, что та и другая точки зрения говорят о конфликте как о явлении социальном.

Конфликт (от лат. Konfliktus) означает столкновение сторон, мнений, сил^[5].

В 1956 г. американский социолог Л. Козер в своей работе «Функции социального конфликта» заложил основы современной западной социологии конфликта. В концепции «позитивно-функционального конфликта» Л. Козер обосновал положительную роль конфликтов в обеспечении устойчивости социальных систем. Л. Козер считал, что конфликт стимулирует социальные перемены, появление новых общественных порядков, норм и отношений.

Американский социолог К. Боулдинг определял конфликт как всеобщую категорию, выступающую базовым понятием для анализа процессов социальной, физической, химической и биологической среды.

Несмотря на все достоинства, выражающиеся в фиксации многообразных атрибутов социального конфликта, приведенным определениям присущ, один существенный недостаток. Они не включают внутриличностный конфликт и не оставляют для него «места». Речь идет лишь о противоборстве групп индивидов из-за присущих им различий. Но существуют противоречия и на уровне отдельного индивида, противоборство между элементами внутренней структуры личности, которое и находит свое выражение во внутриличностном конфликте. Этот конфликт - проявление противоречий не на уровне социальных групп или целых народов, а на личностном уровне.

Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений, а также которые были бы полезны всем сторонам. Предложение и контрпредложение в идеале образуют совместное решение. Руководить правильно при конфликтной ситуации возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими решение проблемы будет безболезненным для организации в целом. Это трудная задача.

В настоящее время потребность в научном исследовании конфликтов стала очевидной, так как закончился этап игнорирования, замалчивания или негативного отношения к конфликту. Конфликт стал реальностью нашей жизни. Более того, наступил этап, когда в общественном сознании произошли изменения, и отношение к конфликту стало не только как к естественному, но в некоторых случаях даже как к желательному явлению. Это порождает проблему эффективного управления конфликтом во всех областях его проявления. Рассматривая проблему конфликта, в связи с его местом в ряду социальных явлений мы видим, что понятие "конфликт" чаще подводят под более широкую категорию - противоречие.

Конфликт - это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам.

Это многообразие оснований, форм, уровней и мотивов конфликтов и обусловливает трудность определения его понятия и создания типологии конфликтов. Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. В отечественной литературе большинство определений конфликта носит социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей. Приведем для примера некоторые из определений конфликта:

А.Г. Здравомыслов: Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями^[6].

Ю.Г. Запрудский: Социальный конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству^[7].

А.В. Дмитриев: Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны^[8].

Можно привести и другие определения конфликта. Важнее сформулировать его общее понятие, имеющее методологическое значение. В этом плане всякий конфликт есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей, основанное на отрицательных эмоциях.

Сущность конфликта - это межгрупповое или межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

1.2 Типы и виды конфликтов в организации

Конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Остановимся подробнее на конфликтах возникающие в процессе трудовой деятельности.

В их основе лежат противоречия, возникающие в процессе организации труда: противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом; противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов; противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы; противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки). Противоречия приводят к конфликтам только тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное, нравственное достоинство личности. Такие противоречия не только вызывают негативную оценку, но и сопровождаются различными эмоциональными аффектами, такими как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх. Эмоции нередко толкают человека на борьбу, и в этом случае вместо противоречия возникает противоборство. Таким образом, конфликт - это противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон. Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлеченных в конфликт людей^[9].

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.
Позитивными (конструктивными) последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать.

Разрушительные (деструктивными) последствия конфликта зависят
от управления конфликтной ситуации и ее разрешения. Когда конфликт
мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы
побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его
участников стресса, что ведет к: неудовлетворенности, ухудшению морально-психологического климата, сворачиванию сотрудничества,
росту текучести кадров, снижению производительности, нарастанию враждебности. Разрушаются коммуникационные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. В то же время, существует определенный минимум напряжённости, который способствует поддержанию в группе определенного тонуса социальной активности.

Любой руководитель предприятия заинтересован в том, чтобы конфликт был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины^[10].

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели,
власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как
конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации
во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт
чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание^[11].

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

Социальные конфликты в разных общественных структурах могут проявляться как межнациональные, социально-трудовые и политические конфликты и чаще всего вызываются последствиями экономических и политических реформ. Их анализ охватывает следующие аспекты: экономические корни социальной напряженности в обществе; политические аспекты, социальная ситуация, криминогенная обстановка, связанная с реакцией части населения на проводимые изменения, на свою невозможность адаптироваться к ним. На основе такого анализа можно сделать вывод о характере кризиса, в котором оказалось общество, и о необходимости системного подхода к исследованию и прогнозированию социальных конфликтов.

Составление такой схемы позволит избежать чрезмерного проявления эмоций, ограничить конфликт четкими конструктивными рамками, создать возможность совместного решения проблемы; создать нормальную здоровую обстановку; выбрать возможные пути разрешения конфликта. Следуя ей, руководитель, прежде всего, выясняет причину конфликта. Второе — пытается объяснить необходимость предпринятых мер (сокращение штатов) и сочетаемость этих мер с общими целями организации. Катализатор любой конфликтной ситуации — это стремление противостоящих сторон к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон — это движущая сила конфликтной ситуации. Расчленение — разведение целей на две группы, связанные с деловым или межличностным взаимодействием.

Возникновение трудовых конфликтов это звоночек, говорящий о
том, что в системе управления персоналом есть серьезные пробелы,
а для того чтобы решение конфликтной ситуации положительно отразилось на работе коллектива и на организации в целом, руководителю необходимо уметь правильно расценить возникшую ситуацию, управлять и реагировать в подобных случаях, потому что только от него зависит какими
будут последствия – позитивными или деструктивными. Очень важно вовремя принять нужное решение, что не всегда происходит, а если и случается, то не всегда в необходимый промежуток времени.

1.3. Основные причины социальных конфликтов в организациях

Коллектив это сложный социальный организм, включенный в еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения — естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников «внезапно», неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил.

Причина конфликта - это различные обстоятельства, силы, желания и т.п., вызывающие противоречия в интересах разных сторон и приводящие к их противостоянию.

Конфликтная ситуация может быть вызвана несколькими причинами. В открытом конфликте причины осознаются конфликтующими сторонами - это открытые причины. Однако существуют более сложные, запутанные или вовсе не подозреваемые обстоятельства, которые остаются скрытыми хотя бы для одной из сторон. Такие причины принято называть латентными причинами.

К конфликту могут привести несколько причин одновременно. Среди них выделяются причины, которые создают противоречие – основные причины, - а также причины, которые лишь незначительно обостряют противоречие, - второстепенные причины.

Причины, по которым впервые сталкиваются интересы сторон, - это первичные причины. Причины, возникшие вследствие дальнейшего обострения взаимоотношений, в том числе, за счет первопричин, следует отнести к производным причинам.

В качестве причин конфликта стороны могут ссылаться на те обстоятельства, которые и в действительности создали данную конфликтную ситуацию. Эти причины называются истинными. Тем не менее, в конфликте очень часто сторонами делается ссылка на те обстоятельства, которые на самом деле нельзя называть причинами данного конфликта. Цель применения таких приемов - отвлекающие или заблуждающие манипуляции для сокрытия истинных причин. Такие причины называются вымышленными.

Объект конфликта, а, значит, и причины конфликтной ситуации формируются:

а) в зависимости от желания и воли субъектов - участников конфликта; такие причины называются субъективными;

б) вне зависимости от воли сторон, из-за сложившихся внешних обстоятельств; такие причины называются объективными.

Существует несколько уровней конфликтов и соответственно вызывающих их причин^[12]. На каждом из этих уровней формируются свои специфические причины конфликта. Тем не менее, можно выделить ряд причин независимо от того, на каком уровне возникает конфликт:

Нехватка ресурсов - к ресурсам относятся власть, энергия, деньги, время и другие материальные, информационные и трудовые ресурсы.

Организационные причины - несправедливая или неэффективная организация взаимодействия и распределения ресурсов, задач, а также системы контроля и оценки деятельности.

Ценностные причины - различия в профессиональных, религиозных, культурных, региональных, политических и др. ценностях, убеждениях, оценках справедливости.

Поведенческие причины - задевающие чувство собственного достоинства субъекта, угрожающие его безопасности, непредсказуемое, эгоистичное, "несправедливое" поведение

Бывает, что перед аттестацией в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении лиц, которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам не одинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий. Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных заданий одних, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т.п. Перед аттестацией все перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Поведение и деятельность работника могут иногда способствовать возникновению конфликтных ситуаций или приводить к различным упущениям в работе. Устранение этих личностных недостатков — основная цель воспитания и самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих трудности в работе, может служить показателем работы над собой.

Говоря о причинах возникновения конфликтов, нельзя не сказать еще об одном явлении: это толерантность, т.е. терпимость, приспособление к другому, возможность сосуществования. Считается что, толерантность — это активная жизненная позиция, предполагающая принятие иного, чем я сам, не нарушающего внутреннего равновесия, но учитывающая другого.

Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя несет негативный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Рассмотрим модель конфликта, схематично ее можно изобразить следующим образом:

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент

Участники (противостоящие стороны, оппоненты) это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент — это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных , исходных или по сравнению с вашими.

Сильный оппонент — это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качеств в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации.

Проблема — это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Объект конфликта - предмет, событие, действия, вызывающие к жизни данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за официальными суждениями, требованиями и претензиями. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и к открытому инциденту.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий. (Приложение № 1)

Социальная напряженность – это особое состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценки действительности. Это состояние свойственно конфликту и сопровождает его. Масштабы социальной напряженности большей частью сопоставимы с масштабами конфликта и порождаются ими. Можно вести речь о напряженности межличностной, межгрупповой, межнациональной или о глобальной напряженности в обществе.

Социальная напряженность представляет собой эмоциональное состояние в группе или обществе в целом, вызванное давлением со стороны природной или социальной среды, продолжающееся, как правило, в течение более или менее длительного времени. Напряженность может быть вызвана отнюдь не только стремлением достичь какой-либо цели, но и разного рода ошибками или некомпетентностью лидеров. Социальная напряженность в определенных рамках есть ни что иное как тонус общества или его социальных групп^[13].

Фрустрация (от лат. – обман, тщетное ожидание) — негативное психическое состояние, обусловленное невозможностью удовлетворения тех или иных потребностей. Это состояние проявляется в переживаниях разочарования, тревоги, раздражительности, наконец, отчаянии. Эффективность деятельности при этом существенно снижается.

Конфликтная ситуация - это более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной деятельности.

Инцидент — это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интерес.^[14]

Эскалация напряженности - это постепенное усиление, увеличение, расширение чего-либо (например, эскалация агрессии). Буквально слово эскалация означает “восхождение по лестнице”.

Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или поведения людей. Итак, сущность конфликта - это межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии.

Конфликты могут выступать средством диагностики, т.к. позволяют отслеживать неблагополучные места в организации, вскрывать те противоречия, которые в другом случае остались бы незамеченными и продолжали бы дестабилизировать организацию».

1.4 Способы управления конфликтами и их разрешение

Обычно процесс управления конфликтом начинается с посягательства или нарушения одной стороной психологической, физической или ценностной территории другой стороны. Модель управления конфликтом подразумевает 4 стадии.

Стадия 1

Осознание. Эта стадия, подразумевающая, что стороны начинают осознавать напряжение (противостояние) - первый признак конфликта. Она возникает в связи с осознанием несовместимости потребностей и ценностей обычно:

• из-за утверждения, когда одна сторона высказывает что-то другой стороне или сторонам;

• когда одна сторона настаивает на спорном вопросе, которому противостоит другая сторона или стороны;

• из-за обратной связи, когда одна сторона дает обратную связь другой стороне, но обратная связь отвергается.

Стадия 2

Оценка. Эта стадия подразумевает понимание сторонами того характера конфликта - либо это конфликт потребностей, либо конфликт ценностей и т.п. Ключом к определению корней конфликта потребностей или ценностей - является вопрос: “Имеет ли конфликт реальные и конкретные последствия для сторон?”, то есть влияет ли он на время, собственность, деньги или здоровье участников спора.

Стадия 3

Снижение конфликта. Эта стадия подразумевает снижение уровня эмоционального направления (рассеивание негативных эмоций), разъяснение и понимание различий, чтобы противоборствующие стороны могли урегулировать конфликт, то есть договориться об изменении губительного поведения, а также негативного отношения и чувств по отношению друг к другу. Это, может быть, не будет соглашение, которое решит все разногласия, но оно позволит обеим сторонам продвинуться вперед в понимании различий и установлении взаимного уважения.

Стадия 4

Решение проблемы. Эта стадия подразумевает вступление в процесс решения проблемы для раскрытия образа действий, который удовлетворит основные интересы всех сторон, участвующих в конфликте, и полностью решит конфликтную ситуацию.

Этот процесс управления конфликтом основан на понимании:

- сути конфликта как высокого эмоционального напряжения вокруг осознаваемых различий;

- сути снижения конфликта как рассредоточения высокого эмоционального напряжения и взаимного понимания различий;

- решения конфликта как решения проблемы для получения результата выигрыш/выигрыш^[15].

Все это дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов^[16].

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находиться причина конфликта? Обращались ли конфликтующие стороны за помощью?

Цель конфликтующих сторон. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих сторон? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих сторон? Разногласия сторон касаются цели или средств ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это касается проблем деловой или эмоциональной атмосферы?

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих сторон общепринятые нормы поведения?

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних, применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близко го человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Различным подразделениям по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению.

При соответствующем опыте действий в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Точно так же ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях.

Существуют типичные стили управления конфликтом и стратегии поведения, которые они дают во взаимоотношениях (Приложение № 2). Вкратце это:

Сотрудничающий - состояние выигрыш/выигрыш, при котором сотрудник стремится поддержать сильные межличностные отношения, при этом он обеспечивает обеим сторонам то, что они добиваются своих личных целей.

Соглашающийся - состояние полувыигрыш/ полупроигрыш, при котором соглашатель полагает, что решение, удовлетворяющее обе стороны (выигрыш/выигрыш), недостижимо; при этом он пытается добиться как можно большего для себя, сохраняя как можно лучше межличностные взаимоотношения.

Приспосабливающийся - состояние уступки - проигрыш/выигрыш, при котором приспособленец прежде всего пытается защитить межличностные отношения с противостоящей стороной, поступаясь своими личными целями в этом процессе.

Контролирующий - состояние выигрыш/проигрыш, при котором контролер стремится добиться своих целей, невзирая на то, какие разрушительные последствия могут быть для его взаимоотношений с противостоящей стороной.

Уклоняющийся - состояние отход - проигрыш/выигрыш, при котором уклоняющийся избегает конфликта, предпочитая поступиться своими личными целями и взаимоотношениями с противостоящей стороной, чем столкнуться с проблемой.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации:

ИГНОРИРОВАНИЕ- этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не
придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ- этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя:

“Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

СОПЕРНИЧЕСТВО - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника,
вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС- этот стиль характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность
быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

СОТРУДНИЧЕСТВО - данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, взгляд, которого отличается от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого
решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы^[17].

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному
решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальныеполномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований
в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает
эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией^[18].

Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход ксетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы решения конфликтных ситуаций.

2 Разрешение конфликта и стресса на предприятии ООО «Мастер»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Мастер»

ООО «Мастер» основано в 2006 г. Юридический адрес предприятия 432064, г. Ульяновск-64, а/я 2089. Приоритетное направление деятельности предприятия – дорожно - строительный сервис. За время существования завод ООО «Мастер» освоил всю дорожно-строительную номенклатуру включая монтаж. Предприятие выпускает множество наименований бетонных и железобетонных изделий: плиты дорожные, плиты заборные, плиты тротуарные, фундаментные блоки, перемычки, трубы дорожные, лекальные блоки, стенки откосные, портальные стенки, лотки водоотводные и т.д. Высоким качеством отличаются бетонные и растворные смеси, товарная арматура - каркасы, сетки, стержни большой длины. Предприятие осваивает рынок производства железобетонных изделий для градостроительства.

ООО «Мастер» является юридическим лицом, имеет постоянный, самостоятельный баланс, обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак. Предприятие участвует в деятельности и создает в качестве учредителя на территории РФ и за ее пределами предприятия с правами юридического лица, помещает денежные средства в сертификаты банков и другие ценные бумаги, поводит аукционы, лотереи, выставки и операции на товарных и фондовых биржах.

Предприятие приобретает продукцию предприятий, в том числе иностранных фирм, как в РФ, так и за ее пределами. Реализация продукции осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно или на договорной основе, кроме случаев, предусмотренных законом.

Общество с ограниченной ответственностью имеет два учредительных документа - учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Устав общества содержит сведения о:

- составе и компетенции органов управления предприятием и порядке приня­тия ими решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

- размере уставного капитала общества и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

- правах и обязанностях участников общества;

- порядке и последствиях выхода участника из общества;

- порядке перехода доли в устав­ном капитале общества к другому лицу.

Сегодня ООО «Мастер» - это современное предприятие, осуществляющее весь комплекс изготовления и доставки продукции своим заказчикам. Кроме того, ООО «Мастер» - высокоорганизованное предприятие с чёткой структурой производства и хорошо налаженными связями с поставщиками ООО «АСК-Проект» (г. Димитровград), ООО «Кредмаш» (Самарская обл.), ООО «Альтаир» (г. Ульяновск), ООО «Дельта-Кров» (г. Ульяновск), ООО «АСФАЛЬТБЕТОН» (Татарстан).

В производстве используется только высококачественное сырье и материалы отечественных производителей: пластифицированный и сульфатостойкий портланд-цемент, песок, гранитный и меловой щебень, легкий и высокопрочный керамзитовый гравий, новые разделительные жидкости и добавки и т.д.

Основные конкуренты для предприятия ООО «Мастер» являются заводы ЖБИ 1, ЖБИ 3 и ЖБИ 4 г. Ульяновска. К примеру, начав свою деятельность в 1969 году, «Завод ЖБИ-3» удерживает ведущие позиции на строительном рынке. Это одно из лидирующих ульяновских предприятий, которое специализируется на серийном выпуске сборных железобетонных и бетонных изделий.

Но главное, что отличает ООО «Мастер» от его основных конкурентов:

- это проверенное качество изделий;

- выгодная транспортная схема;

- комплексное обеспечение строительных предприятий железобетонными изделиями;

- гибкая система скидок для оптовых покупателей.

В 2018 г. численность работников на предприятии ООО «Мастер» составила 269 человек. Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Мастер» с 2016-20189 г.

Показатель	Численность на конец 2016 года	%	Численность на конец 2017 года	%	Численность на конец 2018 года		%
1	2	3	4	5	6		7
Группы рабочих: По возрасту: 16-24 25-29 30 31 32-39 40-49 50-54 55 и старше	33 29 8 7 61 118 28 12	11,1 9,8 2,7 2,3 20,6 39,9 9,5 4,1	27 29 4 7 54 116 34 11	9,6 10,3 1,4 4,5 19,1 41,1 12,1 3,9	21 27 6 3 57 107 36 12		7,8 10,0 2,2 1,1 21,2 39,8 13,4 4,5
ИТОГО:	296	100,0	282	100,0	269		100,0
По полу: Мужчины Женщины	167 129	56,4 43,6	162 120	55,5 44,5	152 117		56,5 43,5
ИТОГО:	269	100,0	282	100,0	269		100,0
По образованию: Базовое Среднее Среднее специальное Высшее	56 170 61 9	18,9 57,4 20,6 3,1	56 158 59 9	19,9 56,0 20,9 3,2	33 166 59 91		12,3 62,7 21,9 3,3
ИТОГО:	296	100,0	282	100,0	269		100,0
По трудовому стажу, лет До 5 лет От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20	97 37 33 55	32,8 12,5 11,15 18,6	94 38 32 55	33,3 13,5 11,3 19,5	90 38 33 50		33,5 14,1 12,3 18,6
Свыше 20		74	26	63	22,3		58	21,6
ИТОГО:		296	100,0	282	100,0		269	100,0

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 40-49 лет, затем в возрасте 30-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Значительную долю занимают и рабочие в возрасте 16-24 лет, но наблюдается тенденция к уменьшению (с 33 до 21 человека за период с 2015 по 2017 год). Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины (56,4%, 55,5% и 56,6% соответственно в 2016, 2017 и 2018 годах). Следует отметить, что лишь 3% всех работающих имеют высшее образование, среднее специальное – 21%. Наблюдается тенденция к уменьшению доли работников имеющих базовое образование. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет и свыше 20 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «Мастер» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами, имеющими опыт работы.

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а так же на участие в них людей, осуществляемое целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления.

Управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий.

Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающиеся этими объектами.

Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор:

- организация и контроль работы всех подразделений фирмы;

- решение вопросов стратегического планирования;

- финансовое руководство фирмы;

- анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность фирмы;

- анализ действий конкурентов; работа с персоналом;

- регистрация входящих и выходящих документов;

- прием посетителей.

Экономическую функцию предприятия осуществляет главный бухгалтер, то есть организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности фирмы; учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, денежных средств; начисление заработной платы; работа с банками; учет денежных операций (касса, расчетный счет, расчеты с поставщиками и покупателями); расчет по налогам и сборам; составление бухгалтерской отчетности. Бухгалтерский учёт, статистическая отчётность и документооборот Общества организуется в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством. Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в подчинении которого находятся два бухгалтера. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии.

ООО «Мастер» хранит следующие документы: учредительные документы и зарегистрированные изменения и дополнения к ним; свидетельство о государственной регистрации; документы, подтверждающие право собственности на имущество, находящееся на балансе организации; внутренние документы; заключения аудиторов, государственных и муниципальных органов финансового контроля; иные документы, предусмотренные законодательством.

2.2 Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии ООО «Мастер»

Для анализа конфликтной и стрессовой ситуации на предприятии ООО «Мастер» были проведены исследования сопротивления инновациям. В обследование были включены работники двух подразделений: бригада каменщиков и бригада монтажников. Выборка проведённой диагностики составила 42 работника. Все изученные сотрудники работают не меньше 2 лет на предприятии. Средний возраст опрашиваемых: в бригаде каменщиков - 42 года; монтажников - 35 лет.

Основные задачи проводимого экспресс - обследования:

- изучение неофициального структурного аспекта предприятия;

- выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии;

- обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры;

- выявление возможного сопротивления изменениям, степени противодействия.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: включенное наблюдение, тестирование: Анкета 1, включающая опросник «Удовлетворенность работой на предприятии» (вопросы №1-2 анкеты), социометрическая проба «Поручитель» (вопрос №3), опросник «Степень доверия» (вопросы №4 и 5) и Анкета - опросник 2 «Принятие нововведений». Опрос носил анонимный характер (см. Приложение 2 и 3).

1 Результаты исследования удовлетворенности работой на ООО «Мастер». Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс - анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворенности работой в ООО «Мастер» и готовности к переобучению. Полученные результаты отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Удовлетворенность работой и готовность к переобучению

«Как Вас привлекает работа на предприятии?»			«Согласны ли Вы переобучиться на смежную специальность для продолжения работы на предприятии?»
Вариант ответа	Каменщики	Монтажники	Вариант ответа	Каменщики	Монтажники
Да	5 (15%)	3 (14%)	Да	0 (0%)	2 (9%)
Скорее да, чем нет	11 (55%)	15 (68%)	Скорее да, чем нет	1 (5%)	11 (50%)
Затрудняюсь ответить	1 (5%)	4 (18%)	Затрудняюсь ответить	1 (5%)	1 (5%)
Нет	3 (15%)	0 (0%)	Нет	18 (90%)	8 (36%)
Итого	20 (100%)	22 (100%)	Итого	20 (100%)	22 (100%)

При ответе на вопрос о степени удовлетворенности работой на предприятии были получены следующие данные:

- каменщиков более чем монтажников полностью устраивает работа на предприятии, что можно объяснить более высоким уровнем их доходов;

- ответ «скорее да, чем нет» больше распространен среди монтажников, из-за сравнительно меньшей востребованности данной специальности, превышения предложения данной профессии над спросом на рынке труда в настоящее время;

- не устраивает работа 3 человек или 15% от численности бригады каменщиков (7,15% от общего объема выборки). Эту ситуацию можно объяснить высоким и устойчивым спросом на данную специальность, т.е. высокой заработной платой, а отсюда вытекает формирование завышенных требований со стороны рабочих;

- как положительный, стоит отметить тот факт, что больше 80% опрошенных работа на данном предприятии вполне устраивает и привлекает.

При ответе на вопрос о согласии на освоение смежной/новой специальности были получены следующие результаты:

- в целом больше 50% опрошенных не хотят переобучаться;

- 90% каменщиков не согласны на переобучение из-за востребованности профессии и уровня оплаты труда по сравнению с остальными строительными профессиями;

- большинство монтажников согласны на переобучение.

Исследование показало явное разделение результатов по бригадам, в связи, с чем можно предположить, что наибольшее сопротивление предстоящим изменениям окажет бригада каменщиков. Учитывая то обстоятельство, что порядка 30% опрошенных абсолютно не готовы принять нововведения, следует ожидать определенного сопротивления, вопрос №3 анкеты бал нацелен на выявление неформальных лидеров в каждой бригаде для реализации второго пункта программы по внедрению инновация на предприятии. Для этого была проведена социометрическая проба «Поручитель». Данная методика позволяет выяснить положение человека в межличностных отношениях, изучить структуру этих отношений. Опрашиваемым предлагают ответить на вопрос: «У кого из Вашей бригады Вы согласились бы стать поручителем при сумме кредита не менее 300 тыс. руб.?». Для получения более достоверных результатов выбор предлагается ограничить тремя фамилиями, расположив их по мере убывания предпочтения. Если человек не может назвать больше одной фамилии, он должен написать «не знаю». Анкета обязательно подписывается. Для обработки анкет применяется матрица. После первичной обработки анкет проводят анализ данных, выделяя: Лидеры и звезды (5-6 выборов); предпочитаемые (3-4 выбора); пренебрегаемые (1-2 выбора); изолированные (0 выборов); микрогруппы работников, избравших друг друга. Для определения групп составляется матрица на основе первой, по мере проведения анализа взаимных выборов. Исследование проводилось по каждой бригаде, для чего всем работникам были присвоены порядковые номера: каменщики - №№1-20; монтажники - №№21-42.

2 Анализ результатов социометрической пробы «Поручитель». Результаты и микрогруппы указаны в таблицах 2-4 (см. Приложение Г, Д, Е).

После первичной обработки в бригаде каменщиков были выделены типы:

1 Лидеры или «звезды» - 4 человека (02,08,06,07);

2 Предпочитаемые – 7 человек (01,10,11,13,16,20,19);

3 Пренебрегаемые – 7 человек (03,04,14,15,18,12,17);

4 Изолированные – 2 человека (05,09).

После первичной обработки в бригаде монтажников выделились типы:

1 Лидеры или «звезды» - 5 человек (22,28,26,42,27);

2 Предпочитаемые – 5 человек (21,31,30,33,40);

3 Пренебрегаемые – 9 человек (24,25,34,35,36,39,23,32,41);

4 Изолированные – 3 человека (29,37,38).

В результате анализа межличностных отношений была определена неформальная структура каждой бригады. Были выявлены «звёзды» и «отверженные». Деление на микрогруппы в данном случае можно объяснить работой в одних формальных группах, «проживанием по соседству», наличием родственных отношений. При этом работники не получившие выбора отличаются стеснительностью, с сотрудниками общаются мало, у некоторых из них наблюдается низкая трудовая мотивация (05,09,38). Методика позволила выявить эмоциональных (неформальных) лидеров в коллективе, наиболее активно участвующих в жизни организации, не имеющих особых проблем в общении с окружающими (02,07,27,42). В каждой бригаде выявлено несколько неформальных лидеров (4 каменщика и 5 монтажников) вокруг которых сформировались определенные группы «по интересам». Высокой степенью доверия в каждой бригаде пользуются несколько человек (2 каменщика и 1 монтажник). При этом следует отметить совпадение их роли неформальных лидеров с официально занимаемой должностью (бригадиры).

Таким образом, были выявлены те работники, на которых следует направлять основные усилия при проведении изменений на предприятии. Для оценки степени их влияния на работников в каждой бригаде в анкету были введены вопросы №4,№5. Полученные результаты отражены в таблице 3.

Таблица 3 - Опрос по степени доверия неформальным/формальным лидерам в бригадах

«Доверите ли Вы распределение КТУ в Вашей бригаде бригадиру?»			«Доверите ли вы бригадиру быть представителем коллектива при заключении нового трудового соглашения?»
Вариант ответа	Каменщики	Монтажники	Вариант ответа	Каменщики	Монтажники
Да	17 (89%)	19 (90%)	Да	17(89%)	20 (95%)
Нет	2 (11%)	2 (10%)	Нет	2 (11%)	1 (5%)
Итого	20(100%)	22(100%)	Итого	20(100%)	22(100%)

Отсюда следует вывод, что формальные лидеры – бригадиры, выступая в роли неформальных лидеров, имеют высокую степень доверия в вопросах труда и заработной платы, а, соответственно, оказывают сильное влияние на общий настрой коллектива.

Второй тест направлен на выявление возможного сопротивления изменениям среди работников ООО «Мастер». Разработанная анкета «Принятие нововведений» состоит из 12 противоположенных утверждений об основных характеристиках восприятия инноваций, которые ранжируются по трем критериям: противоборство, сотрудничество, уступка. Ключ к анкете и результаты опроса приведены в таблицах 1,2 (см. Приложение Ж).

Таким образом, явно сопротивляться предполагаемым изменениям на предприятии будет 19 человек из опрошенных 42 или 45,24%, в основном это каменщики. На сотрудничество нацелены только 5 человек или 11,91%, чего для успешного проведения инноваций явно недостаточно. Скорее всего, уступят и не предпримут активных действий 18 человек или 42,85% опрошенных. Следует отметить, что монтажники более терпимо относятся к нововведениям при условии сохранения их доходов.

Также в ходе частной беседы были такие моменты, что в январе 2009 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. Но, как правило, при любом реформировании приходится преодолевать инерцию сложившегося порядка. Можно выделить несколько причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются следующие: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений, неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии к менеджерам, различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, низкая терпимость к изменениям. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «Мастер» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся - это симптом стрессов и конфликта в организации.

В случае ООО «Мастер» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «Мастер» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой, Современные условия кризиса могут продиктовать новые предпосылки для оптимизации внутренних ресурсов, и существует лишь малая вероятность, что работники смогут самостоятельно найти новое рабочее место.

В течение февраля 2019 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Мастер» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

По результатам проведенного исследования видно, что причиной конфликта в организации является сопротивление кадровым и организационным изменениям, которые в ближайшее время должны были произойти в ООО «Мастер».

2.3 Направления разрешения конфликтных ситуаций в ООО «Мастер»

Основываясь на результатах вышеприведенного исследования, следует отметить высокий уровень неготовности опрошенных – порядка 80% сотрудников не готовы к изменениям в организации. Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям на предприятии ООО «Мастер»:

- информирование и общение;

- участие и вовлеченность;

- помощь и поддержка;

- переговоры и соглашения;

- манипуляции и кооптации;

- явное и неявное принуждение.

Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и спецификой сложившейся ситуации. Для того чтобы прибегнуть к какой-либо стратегии разрешения конфликта руководителю предприятия ООО «Мастер» необходимо:

- установить действительных участников конфликтной ситуации;

- изучить, насколько это возможно, мотивы, цели, способности, особенности характера, профессиональную компетентность всех участников конфликта;

- изучить существовавшие ранее до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

- определить истинную причину возникновения конфликта;

- изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта;

- выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, не заинтересованных в его позитивном разрешении;

- определить и применить способы разрешения конфликта, которые: были бы адекватны характеру причин; учитывали бы особенности лиц, вовлечённых в конфликт; носили бы конструктивный характер; соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и развитию коллектива.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителя и подчиненных в ООО «Мастер» необходимо использовать следующие способы и условия:

- стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

- организация совместного отдыха для снятия психологической напряженности в коллективе;

- при возникновении важных проблем, информирование руководителем сотрудников, если возможно, оказывается помощь при их решении;

- поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности фирмы;

- обеспечение необходимыми средствами для выполнения поставленной задачи;

- становление руководителем перед подчиненными задач, которые не соответствуют их возможностям;

- оценка результатов деятельности подчиненного только после достаточного изучения итогов;

- разговор по поводу критики должен начинаться с положительных аспектов деятельности;

- если руководитель допустил ошибки, то стараться не винить в этом подчиненных (по возможности);

- руководитель должен придерживаться следующего правила: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

Разрешение конфликта на предприятии ООО «Мастер» начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива. Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

При разрешении разногласий с подчиненными руководитель организации ООО «Мастер» должен использовать следующие методы:

- чтобы избежать неверного решения, руководителю следует в конфликте обязательно выслушать подчиненного;

- не доведение конфликта до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

- соблюдение дистанции по отношению к подчиненному, то есть обращаться к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

- не повышение голоса на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

- не злоупотребление должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

- если руководитель не прав в конфликте, то он уступление подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

- не затягивание конфликтов с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Можно предложить следующую систематизацию причин сопротивления в организации ООО «Мастер», позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в таблице 2.

Таблица 4 - Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение, оппозиция
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями, чтобы приспособиться в грядущим изменениям	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Таким образом, в ООО «Мастер» на основании вышеприведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

- повышение требований к качеству законченных строительством объектов в свою очередь в строительной организации повышает требования к качеству работ и профессиональному уровню рабочих;

- постоянно растущий уровень конкуренции на рынке строительного производства, рынке труда и рабочей силы влечет за собой повышение требований к профессиональной подготовке и уровню компетентности управленческих кадров;

- необходимость в условиях реализации реформы ЖКХ ускорения сдачи объектов строительства в эксплуатацию с соответствующим изменением трудового режима: введение посменной работы и «плавающих» выходных, организации работы вахтовыми методами;

- повышение требований к профессиональной подготовке рабочих (внедрение инновационных и ресурсосберегающих технологий, в частности переориентация строительного рынка на здания / сооружения из монолитного бетона).

Такая переориентация рынка приведет к изменению характера труда, например, к снижению потребности в каменщиках и монтажниках. Поэтому основное предложение заключается в переобучении монтажников в плотники-бетонщики для их занятости на перспективном монолитном строительстве, а также в связи с прогнозируемым сокращением их занятости.

Кроме того, можно предложить вахтовый метод работы, который позволяет значительно сократить расходы на использование машин и механизмов, сократить количество инвентаря и инструментов. При этом организация работы вахтовым методом способствует более полному использованию фонда рабочего времени, что в свою очередь повышает производительность труда (за счет сокращения времени простоя) и как следствие благосостояние рабочих. Увеличение зависимости переменной части заработной платы рабочих от объема произведенных работ окажет на них положительное стимулирующее воздействие.

Такой подход к изменениям в организации ООО «Мастер» позволит работникам легче приспособиться к изменениям и нововведениям, улучшит социально-психологический климат в коллективе, т.к. демонстрирует заботу о людях (гарантированное трудоустройство), а, следовательно, повысит возможности службы управления персоналом в сфере влияния на коллектив.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами, которое будет эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Основные превентивные управленческие воздействия на индивидуальные социально-трудовые конфликты это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Основные меры по осуществлению результативного прогнозирования индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организации ООО «Мастер» необходимо применять следующие:

- знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;

- работа с лидерами в подразделениях;

- анализ общественного мнения;

- изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников и др.

Использование данных мер позволит предположить о возникновении в будущем индивидуального социально-трудового конфликта, а значит и необходим сбор информации о нем.

Исходным моментом эффективного обращения с индивидуальными социально - трудовыми конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

Методами правильной и своевременной диагностики для предприятия ООО «Мастер» являются:

- регулярное и деловое общение с сотрудниками;

- принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;

- склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Важным управленческим воздействием на индивидуальные социально-трудовые конфликты является их профилактика, то есть осуществление руководителем организации ООО «Мастер» предупредительных мер по предотвращению деструктивного развития индивидуального социально - трудового конфликта.

Заключение

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

В заключение хотелось бы отметить, что роль конфликта в той или иной организации очень важна. Конфликт указывает на слабые места в организации, очень важно правильно расценить ситуацию и вовремя отреагировать и не нанести вред трудовой деятельности.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управля­ют. А для этого нужно знать основные причины возникновения острых проблем на предприятии. Причины конфликтов:

- различия в целях;

• различия в представлениях и ценностях;
• ограниченность в ресурсах;
• различие в уровне образования;
• различия в манерах поведения и жизненном опыте;
• плохие коммуникации;
• низкое качество документов, работ или продукции;
• психологическая некомпетентность;
• психозащитное поведение.

Для правильного решения конфликтной ситуации предложены некоторые рекомендации для разрешения и эффективного управления предприятия:

- выяснение скрытых и явных причин конфликта;

- постановка целей для разумного решения проблемы;

- учет интересов сторон;

- справедливое отношение к инициатору конфликта;

- не допускать распространение конфликта;

- учитывать эмоциональное состояние и контролировать свои чувства;

- обучение методики разрешения конфликтной ситуации.

При этом важно помнить, что точно так же как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший. Из всего выше сказанного следует, что одной из основных функций руководителя как человека, работающего с людьми и знающего обстановку в организации, является предотвращение возникновения конфликтов, недопустимость их, сглаживание их последствий, и разрешение споров, используя при этом умение направлять людей к сотрудничеству и взаимопониманию в работе.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Подводя итог, можно сказать, что конфликтным процессом в организации можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Разрешение конфликтов – процесс взаимодействия самих конфликтующих сторон, в ходе которого они полностью снимают существующие между ними противоречия и переводят свои двусторонние отношения на принципиально новый уровень.

Теоретические моменты, касающиеся причин конфликтов и стрессов, их виды были рассмотрены на примере ООО «Мастер». Проанализировав кадровый состав, было выяснено, что основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 40-49 лет, затем в возрасте 30-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Значительную долю занимают и рабочие в возрасте 16-24 лет, но наблюдается тенденция к уменьшению. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что лишь 3% всех работающих имеют высшее образование, среднее специальное – 21%. Наблюдается тенденция к уменьшению доли работников имеющих базовое образование. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет и свыше 20 лет. Это свидетельствует о том, что ООО «Мастер» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами, имеющими опыт работы.

В связи с начавшейся оптимизацией внутренних ресурсов на предприятии ООО «Мастер», возникло множество конфликтных ситуаций и стрессов, проведя исследование конфликтных ситуаций мы выяснили, что причиной конфликтов и стрессов является сопротивление работников изменениям. На основе проведенного исследования были предложены рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций. В частности: предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

- умение определить, что общение стало предконфликтным;

- стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

- снижение своей общей тревожности и агрессивности;

- умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

- постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

- умение улыбнуться;

- не ждать от окружающих слишком многого;

- искренняя заинтересованность в партнере по общению;

- конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

- оценку давать по существу дела, а не по форме;

- оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

- выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

- четко формулировать новые цели и задачи;

- воодушевлять сотрудников на новую работу.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления конфликтами, которое будет эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Основные управленческие воздействия на конфликты в коллективе, это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение. Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально - трудовых конфликтов в организации.

Основные меры по осуществлению результативного прогнозирования конфликтов в организациях необходимо применять следующие:

- знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;

- работа с лидерами в подразделениях;

- анализ общественного мнения;

- изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников и др.

- регулярное и деловое общение с сотрудниками;

- принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;

- склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Важным управленческим воздействием на индивидуальные социально-трудовые конфликты является их профилактика, то есть осуществление руководителем организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного развития конфликта.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список использованной литературы

1. Баринов В. А. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом.–2014.-№ 5.–С29.
2. Бороздина Г.В. Психология делового общения.– М., 2014.-384с..
3. Дмитриев, А.В. Конфликтология. – М., 2018. - 336с.
4. Зайцев А.К. Социальный конфликт.-М., 20171.-464с.
5. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR.-СПб., 2017.-С.66.
6. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.-М., 1996 -319с.
7. Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России. Истоки, проблемы и особенности. – Спб.: Летний сад, 2002. – 200с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций.-М., 2014.–259с.
9. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни // Социально гуманитарные знания.-2016.-№1.-172с.
10. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты.-М., 2016.-345с.
11. Лейси, X. Как разрешить конфликт на рабочем месте.- М., 2016. -214с.
12. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя.-М., 2017.–356с.
13. Литвинцева Ж. А. . Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М. ЮНИТИ, 2016. – 225с.
14. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Наука, 2017. – 425с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: 2002.–687с.
16. Тутушкина, М.К. Практическая психология для менеджеров.- М., 2017. – 112с.
17. Фогмин Г. П. Модели конфликтов // Управление персоналом.-2014.-№ 6.-289с.
18. Шишкина М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления.-СПб., 2016.-368с

Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы).-М., 2011.-236с.Приложение 1

Соперничество			Сотрудничество
	Компромисс
Уклонение			Приспособление

Рисунок 1 - Сетка Томаса – Килменна

Приложение 2

Анкета 1 - Удовлетворенность работой на предприятии

Выберите наиболее подходящий вариант ответа на следующие вопросы, поставив напротив нужной строки.

1 Как Вас привлекает работа на предприятии?

- нравится

- пожалуй, нравится

- не очень нравится

- трудно сказать

2 Согласны ли Вы переобучиться на смежную специальность для продолжения работы на предприятии?

- да

- пожалуй, да

- нет

- трудно сказать

3 Ответьте на вопрос: «У кого из Вашей бригады Вы согласились бы стать поручителем при сумме кредита не менее 300 тыс. руб.?». Назовите фамилии трех Ваших сотрудников. Если не можете назвать больше одной фамилии, то следует написать «не знаю».

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

При ответе на следующие вопросы необходимо ответить «да» или «нет»

4 Доверите ли Вы распределение КТУ в Вашей бригаде бригадиру?

__________________________________________________________

5 Доверите ли вы бригадиру быть представителем коллектива при заключении нового трудового соглашения?

____________________________________________________________

Приложение 3

Таблица 1 - Принятие нововведений (анкета 2)

Последовательно знакомясь с парами предложенных альтернатив – «А» или «Б», обведите в кружок номер рядом с соответствующим описанием, которое, по Вашему мнению, является более важным для успешного выполнения Вашей работы.

№	Вариант А	№	Вариант Б
1	Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса	1	Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны
2	Я точно знаю, что необходимо для выполнения моих обязанностей	2	Руководитель должен определять все задачи работы и давать четкие указания
3	Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего	3	Я стремлюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения
4	Я вполне подхожу на должность бригадира	4	Пусть руководят другие
5	Мне легко общаться с коллегами	5	Я чувствую себя в коллективе «белой вороной»
6	Любые реформы несут негативный оттенок	6	Реформы направлены на улучшение качества жизни
7	Я постоянно обсуждаю с коллегами ситуации на работе	7	Обсуждаю рабочие ситуации только в кругу семьи

Продолжение Таблицы 1

8	Я знаю основные аспекты работы и не нуждаюсь в контроле	8	Я иногда допускаю ошибки и не возражаю против помощи или совета
9	Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий	9	Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего
10	Я умею ладить с начальством	10	Мне кажется, что в случае сокращения, я буду первым
11	Изменения, проводимые руководством, приведут к снижению моих доходов	11	Руководство принимает усилия к росту доходов работников, в т.ч. и моих
12	Повышение квалификации необходимо в моей профессии	12	Не вижу необходимости в дальнейшем обучении

Приложение 4

Таблица 1 - Результаты социометрической пробы «Поручитель» бригада каменщиков

Выбор	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
01				х						х
02			х			х							х
03		х									х									х
04								х						х					х
05						х				х	х
06		х					х				х
07								х		х			х
08		х					х													х
09		х								х								х
10		х					х	х
11						х	х						х
12								х							х					х
13						х	х				х
14	х			х				х								х	х
15	х					х										х		х
16	х							х						х
17															х				х	х
18	х															х			х
19			х									х	х
20		х														х
Полученный	4	6	2	2	-	5	5	6	-	4	4	1	4	2	2	4	1	2	3	4
Взаимный	-	2	1	2	-	2	3	1	1	1	2	-	2	1	-	1	1	-	1	1

Приложение 5

Таблица 1 - Микрогруппы в бригаде каменщиков

ИНН	02	03	06	11	13	07	08	10	04	14	09	16	20	17	19
02		х	х
03	х
06	х			х
11			х		х
13			х			х
07					х		х	х		х	х
08						х			х			х
10						х			х
04										х			х
14
09														х
16													х
20															х
17
19
Не попали в группировки 01, 05; 12; 15; 18.

Таблица 2 - Микрогруппы в бригаде монтажников

ИНН	22	23	26	24	34	27	28	30	33	35	40	42
22		х	х
23	х
26	х									х
24					х
34				х
27							х	х	х
28						х
30						х
33						х						х
35											х
40										х		х
42									х		х
Не попали в группировки 01, 09; 11; 12; 15, 16, 17, 18; 20.

Приложение 6

Таблица 1 - Результаты социометрической пробы «Поручитель» бригада монтажников

Выбор	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36	37	38	39	40	41	42
21				х								х								х
22			х			х							х
23		х									х
24								х						х
25						х				х	х											х
26		х					х				х
27								х		х			х
28		х					х													х
29		х								х												х
30		х					х	х
31						х	х						х
32								х							х							х
33						х	х				х
34	х			х				х
35					х															х
36							х							х								х
37	х							х														х
38															х				х		х
39	х															х						х
40		х														х
41	х																		х
42					х	х
Получ.	4	6	1	2	2	5	6	6	-	3	4	1	3	2	2	2	-	-	2	3	1	6
Взаим.	-	2	1	1	-	2	3	1	-	1	2	-	2	1	-	-	-	-	-	-	-	1

Приложение 7

Таблица 1 - опрос по степени сопротивления изменениям (ключ к тесту - анкете 2)

Тактика/№ вопроса	Противоборство	Сотрудничество	Уступка
1		б	а
2	а		б
3	а		б
4	а		б
5		а	б
6	а	б
7		а	б
8	а	б
9	б		а
10		а	б
11	а	б
12	б	а

Таблица 2 - Результаты опроса

Бригада	Противоборство	Сотрудничество	Уступка	Итого
Каменщики	15	2	3	20
Монтажники	4	3	15	22
Итого	19	5	18	42

1. Баринов В. А. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом.–2014.-№ 5.–С29. ↑

2. Дмитриев А.В. Конфликтология. Учебное пособие. - М.: 2016. – С. 215 ↑

3. Дмитриев, А.В. Конфликтология. – М., 2018. - 213с. ↑

4. Тутушкина, М.К. Практическая психология для менеджеров.- М., 2017. - С.34. ↑

5. Лейси, X. Как разрешить конфликт на рабочем месте.- М., 2016. -С.169. ↑

6. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.-М., 1996 С.173. ↑

7. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы).-М., 2011.-С.80. ↑

8. Дмитриев А.В. Конфликтология.-М., 2013.-С.34. ↑

9. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни // Социально гуманитарные знания.-2016.-№1.-С.107. ↑

10. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя.-М., 2017.–С.288. ↑

11. Бороздина Г.В. Психология делового общения.– М., 2014.-С.295. ↑

12. Фогмин Г. П. Модели конфликтов // Управление персоналом.-2014.-№ 6.-С.29. ↑

13. Зайцев А.К. Социальный конфликт.-М., 20171.-С.30. ↑

14. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR.-СПб., 2017.-С.66. ↑

15. Шишкина М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления.-СПб., 2016.-С.18. ↑

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: 2002.–С.327.

    . ↑

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций.-М., 2014.–С.159. ↑

18. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты.-М., 2016.-С.215. ↑