Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

Введение

Ключевое место в управлении организацией занимает конфликт по причине огромной организационной значимости его инновационных, творческих и разрушительных последствий, а также вследствие сопряженных с ним временных затрат.

Тема исследования актуальна, так как любой человек, работающий в коллективе, сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит процесс работы, психологический климат в коллективе. Конфликт, это явление, которое играет особую роль в жизни человека, его развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, в жизни общества в целом, и считается нормой отношений в производстве. Конфликты происходят в организациях различных организационно-правовых форм, отличных по размерам, отраслям, численности работников.

Процесс управления конфликтами следует рассматривать во взаимосвязи со стратегическими мероприятиями, которые в будущем позволят улучшить результативность деятельности предприятия в целом. В современных условиях эффективность управления конфликтами заключается в способности умело находить пути их решения в случае возникновения. Важно понимать, что в ходе разрешения той или иной конфликтной ситуации последствия имеют место в долгосрочной перспективе функционирования предприятия.

Управление конфликтами на предприятии требует наличия огромных знаний у руководителя об особенностях данного инструментария и его влиянии на стратегию управления.

Проблеме конфликта и бесконфликтного управления организацией посвящены многочисленные исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории управления, социальной психологии и психологии управления. Столь пристальное внимание к этому явлению обусловлено влиянием конфликтов на эффективность функционирования организации, на социальное и личностное благополучие вовлеченных в конфликт субъектов.

Целью исследования является разработка рекомендаций по решению конфликтных ситуаций на примере Мурманского Морского Торгового Порта (ПАО ММТП).

Такая цель предопределила постановку следующих задач:

исследовать причины возникновения конфликтов и пути урегулирования конфликтов; охарактеризовать методы управления конфликтным поведением;
раскрыть последствия возникновения конфликта интересов;
проанализировать оценку системы урегулирования конфликтов в ПАО ММТП;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами.

Объектом данной работы является система управления конфликтным поведениемв организации, предметом – применяемые методы бесконфликтного управления.

Теоретическая часть исследования базируется на основных положениях современных наук в области экономики и социологии труда, работах зарубежных и отечественных ученых по проблемам управления персоналом, менеджмента, таких как А. Г. Аганбекян, И. В, Афонин, К. В. Балдин, Ю. И. Башкатова, О. С, Виханский, С.Н.Воробьев, М.А. Зайцев, Б. Г. Литвак, относящихся к вопросу развития концепции менеджмента.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что проведенное комплексное исследование представляет интерес для совершенствования управления конфликтами в ПАО ММТП.

Исходя из поставленных целей и задач, работа состоит из введения, двух глав, раскрывающих тему исследования, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликты в системе управления персоналом – виды и формы

Понятие «конфликт» представляется синонимом последующих определений: разногласие, соперничество – дружественное соперничество либо антагонистическое соперничество при достижении цели; борьба – оснащенный противоречие; соперничество – конфликт личных конкурентов; шум – общественный конфликт либо спор [17, С.1034].

Конфликты постоянно сопровождают любую организацию в любой сфере деятельности, где есть взаимодействие нескольких человек. При этом одна из задач руководителя – способность управлять и регулировать конфликтами, а также предвидеть их.

На рисунке 1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

Рис. 1. Элементы конфликта

Конфликт имеет определенные периоды:

1 - предконфликтный период, когда возникают противоречия между субъектами;

2 - инцидент, повод для начала конфликтных действий;

3 - эскалация конфликта, то есть обострение противоборства, при котором последующие действия оппонентов- сотрудников друг на друга выше по интенсивности, чем предыдущие;

4 - кульминация - наступает, когда оппоненты - сотрудники наносят серьезный ущерб, и она выражается в определенном агрессивном моменте борьбы конфликтов, далее конфликтующие приходят к мысли, что нужно заканчивать эту «борьбу» и действия конфликтной ситуации и попытаться найти способы выхода из нее;

5- разрешение данного конфликта;

6 - послеконфликтный период, здесь создается новая расстановка сил, новые отношения бывших конфликтующих друг к другу [11].

Поскольку конфликт выступает контролируемым действием, то высока возможность того, что результат такого контролируемого инцидента проявится по его окончании, что по-разному может отразиться на деятельности организации и привести к различным последствиям.

Не стоит оставлять без интереса тот факт, что противоречие – одно из более распространенных конфигураций координационного взаимодействия.

Выявлено, что инциденты внутри персонала компаний занимают примерно 15 % его трудового времени. Больше всего времени расходуется на регулирование инцидентов со стороны руководителя – в отдельных организациях это занимает вплоть до 50 % рабочего времени [9].

При этом необходимо выделить и положительные стороны конфликта. Одновременно с тем функциональный конфликт – уникальный метод поиска путей выхода из затруднительной ситуации организации, активизирующий к новаторским переменам и ее дальнейшему развитию [14, С39]. Во многих случаях конфликт может помочь обнаружить разнообразные точки зрения на одну и ту же проблему, что дает вспомогательную информацию, которая способствует выявлению наибольшего числа альтернатив или проблем.

«Управление конфликтом», «разрешение конфликта» и «урегулирование конфликта» - все эти три термина встречаются в учебной литературе по конфликтологии и, как правило, используются различными авторами с целью обозначения процесса завершения конфликтного взаимодействия. Одни авторы конфликтологической литературы в содержание (структуру) своих учебников включают раздел (главу, параграф) по управлению конфликтами, другие - по урегулированию, некоторые - по разрешению; имеются и такие, в которых содержатся все без исключения термины [3].

Всё вышеупомянутое говорит о необходимости проведения точной границы между данными терминами, определения их места и роли в процессе завершения конфликта.

Одно из определений термина «управление конфликтом» трактуется как осознанная и целенаправленная деятельность по отношению к конфликту, реализуемая на всех стадиях его развития (возникновение, эскалация, завершение) непосредственно конфликтующими сторонами или третьей стороной с целью изменения естественной динамики конфликта [18].

Кроме того, в учебной литературе по конфликтологии можно встретить другое определение термина «управление конфликтом», которое трактуется как осознанное воздействие на процесс конфликта с целью реализации желаемых результатов, что является результатом урегулирования конфликтного взаимодействия вследствие влияния на оппонентов, участников и иные элементы, которые так или иначе участвуют в конфликтном взаимодействии. По мнению автора, управление конфликтом включает следующие формы: «профилактику конфликтов, подавление конфликта, разрешение конфликта, манипулирование конфликтом» [16].

Таким образом, управление конфликтом представляет собой процедуру целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию с момента ее зарождения и до разрешения конфликта, которая состоит из нескольких этапов: профилактика, диагностика, прогнозирование, урегулирование и разрешение.

Существует также множество других определений термина «управление конфликтом».

Управление конфликтом трактуется как направленное влияние на процедуру конфликтного взаимодействия с целью реализации социально значимых задач. Управление конфликтом состоит из прогнозирования, предупреждения, стимулирования, прекращения, подавления, регулирования и разрешения конфликтов. Именно управление конфликтом дает возможность уменьшить степень противоборства оппонентов, переместить его на приемлемый уровень взаимодействия и в итоге достичь поставленных целей.

Существует аналогичное определение термина «управление конфликтом», но при этом отмечается, что оно состоит из симптоматики, диагностики, прогнозирования, профилактики, разрешения, урегулирования, ослабления и предупреждения конфликта [7].

Кроме того, управление конфликтом интерпретируется как способность устремлять его в необходимом для организации направлении, добиваться корректировки действий участников конфликтного взаимодействия, повышать уровень управления и вносить организационные корректировки.

Выделяют анализ, профилактику и разрешение конфликта как основные составляющие управления конфликтом. Однако урегулирование конфликта в данном определении не выделено как отдельное направление, что и является отличительной чертой такой трактовки [19].

Более развернутая формулировка процесса управления конфликтным взаимодействием представляет собой процедуру направленного, предопределенного объективными законами влияния на динамику с целью развития или уничтожения той или иной социальной системы, в которой возник конфликт. Рассматривая структуру управления конфликтным взаимодействием, выделяют прогнозирование, оценку, предупреждение, стимулирование, регулирование и разрешение конфликта.

Согласно суждению ученых, при возникновении конфликта необходимо заниматься прогнозированием и предупреждением конфликтной ситуации. Необходимость в предупреждении конфликта возникает в процессе осознания одного из субъектов возникновения конфликта, а в регулировании - в начале возникновения открытого противостояния сторон. Конечным этапом является разрешение, когда конфликт подходит к своему завершению.

Существует еще одна формулировка понятия «управление конфликтом», которая трактуется как умение руководителя распознать конфликтную ситуацию, провести ее анализ и реализовать действия по устранению конфликта. [15, С.22]

Выделяется четыре стадии управления конфликтом: во-первых, необходимо дать первичную оценку конфликтной ситуации; во-вторых, проанализировать конфликт и распознать его причины; в-третьих, определить пути устранения конфликта; на четвертой стадии необходимо принять и реализовать организационные меры.

Проведя анализ литературы по конфликтологии, можно сделать вывод, что выделяют два основополагающих аспекта в раскрытии терминов «урегулирование конфликта» и «разрешение конфликта». Одни авторы находят отличие между ними в том, что завершение конфликта является следствием совместных усилий непосредственных участников, а при регулировании конфликтной ситуации, с целью ее завершения, привлекается третья сторона, участие которой возможно как с согласия оппонентов, так и без их согласия. Другие исследователи трактуют разрешение конфликта как деятельность, направленную на полное устранение противоречий и проблем между оппонентами и нормализацию взаимоотношений между ними, достигаемую как совместными усилиями, так и благодаря привлечению третьей стороны. [4, С.134]

Подводя итог, можно сделать вывод: встречаемые в литературе по конфликтологии определения термина «управление конфликтом» сводятся к тому, что это процедура целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию, которая включает в себя стадии предупреждения, диагностики, прогнозирования, урегулирования и в конечном счете разрешения конфликта. Именно от компетентности руководства организации зависит положительный исход конфликтной ситуации, так как управление конфликтом является важной задачей менеджмента.

Итак, можно сформулировать общее определение понятия «управление конфликтом»: это процесс осознанного влияния на конфликтные ситуации с целью их диагностики, профилактики и плодотворного разрешения, а также для снижения отрицательного и увеличения позитивного влияния на функционирование организации с целью достижения поставленных задач, для реализации которых она была создана.

Методы управления конфликтным поведением в организации

Управление конфликтом начинается с предупреждения, с целью создания факторов, препятствующих возникновению конфликта; в ситуации, когда конфликтной ситуации не избежать, необходимо его диагностировать и разработать прогноз сценариев развития.

Урегулирование и разрешение конфликта являются заключительными этапами завершения конфликтного взаимодействия. [6]

Рассмотрим сущность каждого этапа управления конфликтом в последовательности, которая применяется при проведении управленческих процедур предупреждения, диагностики, анализа, прогнозирования, управленческого воздействия в виде его урегулирования или разрешения, и для оценки полученных результатов в динамике возникновения, развития и завершения конфликта.

Управление конфликтом включает в себя неоднозначную функцию по форме его предупреждения. С одной стороны, это деятельность по созданию условий недопущения и развития конфликтных ситуаций, а с другой стороны, деятельность, направленная на минимизацию возникновения причин и факторов нарастающих конфликтных взаимодействий, с целью устранения противоречий мирными способами.

Стимулирование конфликта - это работа, диаметрально обратная профилактике и направленная на актуализацию факторов, способных спровоцировать конфликт, с целью достижения конструктивных последствий при конфликтном взаимодействии.

Для того чтобы эффективно проанализировать сценарии развития конфликта, необходимо принимать во внимание «целость конфликта; его структурные элементы; функции, выполняемые ими, и функции, выполняемые конфликтом в целом; субъектов конфликта; конкретные условия и причины возникновения и протекания конфликта, стадии и этапы, на котором он находится; информационную составляющую конфликтного взаимодействия.

Наиболее подходящей методологической базой для анализа конфликта выступает системный подход, включающий в себя следующие методы: системно-структурный, системно-генетический, структурно-функциональный, системно-ситуационный, процессуально-динамический, системно-информационный, субъектно-деятельностный, прикладные методы». [5]

Центральной составляющей управления конфликтом является его диагностика, которая способна раскрыть причины возникновения конфликтной ситуации, события появления и формирования конфликта, субъекты конфликта, позиции и мнения участников конфликта. Именно эти данные позволяют определить ключевые элементы конфликта и его динамику.

Прогнозирование конфликта - это направленное воздействие компетентных лиц (органов, групп лиц), которые обладают достаточной осведомленностью, уровнем знаний, навыков и умений и способны заблаговременно диагностировать и распознать конфликт, а также принять грамотное управленческое решение с целью воздействия на текущий конфликт и сведения к минимуму отрицательного воздействия и его скорейшего завершения.

Урегулирование конфликта предполагает его частичное устранение, предшествующее процедуре разрешения конфликта, нацеленное на смягчение отрицательного воздействия противостояния, локализацию и ограничение конфликта, преобразование конфликтного взаимодействия оппонентов в другие социально приемлемые формы взаимодействия.

В стилях конфликтного поведения, которые также именуются как модели, стратегии и техника конфликтного поведения, можно выделить общие признаки.

К ним относятся уклонение (уход, избегание), приспособление, принуждение (конфронтация), сотрудничество (консенсус) и компромисс.

При избегании одна из сторон целенаправленно стремится избежать конфликтного взаимодействия; приспособление характеризуется отказом одной из сторон вступать в конфликтные отношения и бездействием по отношению к реализации своих собственных целей; участник конфликта, который выбрал стратегию принуждения (конкуренции, конфронтации, соперничества, противоборства), ставит своей целью удовлетворение собственных потребностей и желаний; одним из наиболее результативных способов конфликтного поведения является сотрудничество (консенсус), при котором происходит поиск путей выхода из конфликтного взаимодействия при взаимовыгодных условиях; в случае, когда участники конфликта при условии взаимных уступок частично удовлетворяют собственные потребности, проявляется такой стиль, как компромисс. [19]

Однако более предпочтительными стратегиями конфликтного поведения считаются консенсус и компромисс, но при определенных условиях эффективными могут быть уклонение, приспособление и конфронтация.

Подбор стратегии конфликтного поведения находится в прямой зависимости от конкретной ситуации, в которой возник и протекает конфликт, важности объекта для оппонентов их внутреннего потенциала и ресурсной обеспеченности, а также конечных целей конфликтующих сторон. Вследствие регулирования конфликта возникает компромисс, а при его разрешении - сотрудничество.

Таким образом, можно сделать вывод, что к разрешению конфликта необходимо приступать после его урегулирования. «Формами» разрешения конфликта являются обозначенные ранее стратегии конфликтного поведения: уход, приспособление, конфронтация, консенсус, компромисс.

Формы завершения конфликтов показаны на рисунке 2.

Рис. 2. Формы завершения конфликта

Исследуем модели управления конфликтными ситуациями.

Модель межличностного управления конфликтной ситуации в рамках данного подхода имеет два независимых измерения:

1. Партнёрство – поведение личности, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

2. Соперничество – поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей.

Комбинирование данных характеристик при разной степени их выражения устанавливает несколько методов разрешения межличностных конфликтов. [9]

1. Уклонение (слабое соперничество смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

2. Принуждение (высокий коэффициент партнерства смешивается с невысоким уровнем партнёрства).

3. Соперничество (высокий коэффициент соперничество смешивается с низким уровнем партнёрства)

4. Сглаживание (слабое соперничество смешивается с большим уровнем партнёрства).

5. Компромиссное решение (высокий коэффициент партнерства смешивается с максимальным уровнем сотрудничества). Разрешение конфликта путем компромиссного решения представляется наиболее подходящим исходом по исчерпанию конфликтной ситуации, поскольку в процессе общего поиска решения учитываются интересы всех сторон, участвующих в конфликтной ситуации. Данный способ предполагает признание различия в суждениях и желание осознать основания инцидента с целью нахождения направления действий, применимого с участием абсолютно всех участников.

Одним из универсальных методов разрешения конфликта выступает механизм социального партнерства. Использование его принципов на современном этапе может помочь решить множество социально-экономических вопросов и избежать доведения до конфликтной ситуации.

Принципы эффективного управления процессом конфликта:

1. Определение трудности в категориях целей, а не заключений.

2. Организация кооперативного взаимоотношения к решению конфликта.

3. Отделение споров между участниками конфликта от разрешаемых задач.

4. Расширение диапазона решения задач в случае расходящихся заинтересованностей конфликтующих сторон.

5. Уменьшение провокаций, которые ведут к предохранительным операциям и деструктивной позиции участников.

6. Усиление прямого и обоюдного почтительного коммуникативного процесса для того, чтобы стороны имели возможность очевидно выражать и сознавать круг интересов друг друга.

7. Фокусирование на разрешении инцидента в целях заинтересованных взаимодействующих сторон, а никак не на их позициях. Конструктивное руководство конфликтом ориентировано на принятие интегративного решения, когда в выигрыше оказываются все участников.

Метод интегративного разрешения заключается в том, чтобы переформулировать объект инцидента, перейдя от предъявляемых участниками остроконфликтных позиций к стоящим за ними интересов.

В трудноразрешимых ситуациях, где возможно рассмотрение альтернативных вариантов, а конкретные сведения для разрешения конфликта представляются существенными для принятия эффективного управленческого решения, менеджеру даже порой можно стимулировать появление конфликтующих мнений и таким образом руководить обстановкой, применяя принцип компромиссного решения.

Во многих успешных организациях руководители должны быть готовы свободно рассматривать расхождения в суждениях работников, никак не выделяя мнения, основанные на статусе самих работников, стремясь совместными стараниями с конфликтующими сторонами решить возникшую проблему.

Итак, всё вышеуказанное позволит более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в компании, улучшить культуру общения между сотрудниками, создать более подходящую обстановку для работы, а соответственно и создать условия для более продуктивной деятельности организации.

В заключение следует отметить, что конфликт может возникнуть в любой организации, на любом предприятии и причин его возникновения, а также путей его решения может быть несколько. Особенно важно изучение конфликтов и методики их разрешения для руководителей. На практике при разрешении конфликтов можно использовать любой из представленных выше методов. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств.

Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ПРАКТИКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ПАО ММТП

Краткая организационная характеристика ПАО ММТП

ММТП возник в 1915 году. В 1994 году на его основе было образовано акционерное общество «Мурманский Морской Торговый Порт».

ОГРН присвоен 7 октября 2002 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по городу Мурманск.

Руководитель организации: генеральный директор Масько Александр Вадимович.

Юридический адрес АО «ММТП» - 183024, Мурманская область, город Мурманск, Портовый проезд, дом 22.

Общество действует на основании законодательства РФ и Устава, создано без ограничения срока его деятельности. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе.

В настоящее время порт является открытым акционерным обществом со смешанным Российским и иностранным капиталом. Порт является стратегическим объектом страны, поэтому доля федеральной собственности в его капитале составляет 25%.

Порт Мурманска - самый северный из незамерзающих портов России, расположен на Кольском полуострове, сравнительно близко к портам Западной Европы и в начале Северного морского пути. Такое географическое расположение является преимуществом порта, позволяющим круглогодично осуществлять коммерческую деятельность. Железнодорожным и автомобильным сообщением Мурманск связан с промышленными центрами Европейской части России, Урала и Сибири.

Сегодня Акционерное общество «Мурманский морской торговый порт» – главные северные ворота России. Предприятие входит в число крупнейших портов Северо-Запада и является самой большой стивидорной компанией арктического бассейна России. Анализ текущей ситуации, прогнозы и экспертные оценки показывают, что в обозримом будущем стратегическое значение Мурманского порта сохранится.

Основной вид деятельности: погрузочно-разгрузочная деятельность в морских портах, транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами.

Сегодня акционерное общество «Мурманский морской торговый порт» – главные северные ворота России. Предприятие входит в число крупнейших портов Северо-Запада и является самой большой стивидорной компанией арктического бассейна России. Анализ текущей ситуации, прогнозы и экспертные оценки показывают, что в обозримом будущем стратегическое значение Мурманского порта сохранится.

Организационная структура ПАО «ММТП» построена по функциональному признаку. Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам.

Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений. Основным элементом организационного деления на среднем уровне управления Предприятия являются специализированные отделы, которые замыкаются на заместителей генерального директора.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор. Формирование коллегиального исполнительного органа Уставом Общества не предусмотрено. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.

Совет директоров Общества обеспечивает функционирование системы контроля за деятельностью исполнительных органов Общества, эффективное взаимодействие между органами Общества, а также соблюдение и защиту прав и законных интересов акционеров.

Ведется постояннная работа по повышению эффективности внутренних процессов основной и обеспечеивающей дяетельности, результатом которой является приведение численности персонала, занятого на данных работах, к оптимальной.

Рис.3. Динамика численности и производительности персонала ПАО «ММТП»

Общество предпринимает все возможные меры по устранению либо уменьшению недостатков, которые могут возникать при ведении хозяйственной деятельности.

Анализ конфликтных ситуаций в ПАО ММТП

Сотрудники ПАО «ММТП» различны между собой. Собственно, они по разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности персонала ПАО «ММТП». Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Часть конфликтов в ПАО «ММТП» являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива ПАО «ММТП», могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Характерной особенностью любого конфликта в ПАО «ММТП» является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности. Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие.

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации.

Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1. ПАО «ММТП» является сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – отдел информационного и документационного обеспечения.

В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом». На начальной стадии деятельности порта, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения информационных операций по грузоперевозкам, что вызывало справедливые нарекания.

Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого.

Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство ПАО «ММТП» в лице помощника генерального директора порта приняло следующие меры:

- был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок;

- на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста»;

- разработан график документооборота в целом по ПАО «ММТП», строго регламентирующий время передачи информации внутри порта и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта;

-введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате проведенных мер отделу информационного и документационного обеспечения удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения документационных операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2. Один из руководителей отделов ПАО «ММТП» при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль.

Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства ПАО «ММТП».

Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела.

Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников ПАО «ММТП» может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему предприятию, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка.

Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией ПАО «ММТП».

Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию ПАО «ММТП», желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем. Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций.

Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

Пример 3. В ПАО «ММТП» освободилось место начальника диспетчерского отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в ПАО «ММТП».

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация.

Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности. Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации.

Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в ПАО «ММТП», совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в ПАО «ММТП» будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный -подчиненный. Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

ПАО «ММТП» входит в число стабильно работающих портов Северо-Запада Российской Федерации и является одной из стивидорных компаний, обслуживающей грузовые потоки в Арктическом бассейне России.

Совокупность вышеперечисленных условий предоставляет отдельные преимущества Мурманскому морскому порту для обеспечения прохождения экспортноимпортных логистических потоков грузов между странами Западной Европы, Скандинавии, США, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, в том числе по трассе Северного морского пути.

Доля ПАО «ММТП» в обработке грузов по России в 2018 году составила 1,98 %, в обработке российских сухих грузов в морских портах Российской Федерации составила 4,48 %, в том числе сухих внешнеторговых – 5,19 %. По объему перерабатываемых сухих грузов ПАО «ММТП» в 2017 году занял 5 место после компаний ПАО «Новороссийский морской торговый порт», АО «Восточный порт», АО «Дальтрансуголь» и АО «Ростерминалуголь».

По этим же показателям ПАО «ММТП» занимает лидирующее место среди стивидорных компаний Арктического бассейна России и второе место среди портов Северо-Западной части России. Мурманск находится в непосредственной близости от развитых портов СевероЗапада России, а также стран Балтии, поэтому в качестве конкурентов Мурманского порта рассматриваются порты Таллин, Рига, Морской Порт Санкт-Петербург, Высоцк, Котка, Коккола, группа операторов морских терминалов порта Усть-Луга, в числе которых - АО «Ростерминалуголь», являющийся основным конкурентом ПАО «ММТП» в части перевалки навалочных грузов.

Общество планирует сохранять и укреплять свои позиции в отрасли. Приоритетными задачами стратегии развития Общества на ближайшие годы являются: увеличение и диверсификация грузооборота, повышение операционной эффективности, повышение производительности труда, снижение непроизводственных издержек и простоев производства.

Таким образом, в настоящее время деятельность и развитие ПАО «ММТП» в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям и взаимосвязаны со следующими определяющими экономическими факторами: сохранением уровня общих объемов экспорта полезных ископаемых из Российской Федерации; восстановлением инфраструктуры и перспективным увеличением объема перевозок по трассе Северного морского пути в связи с планами разработки месторождений полезных ископаемых Арктического шельфа.

Итак, конфликт - это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.

2.3 Разработка рекомендаций по решению конфликтных ситуаций в ПАО «ММТП»

Для примера, можно рассмотреть диспетчерский отдел, штат отдела – 14 сотрудников.

Изучение конфликтности ситуации в компании было проведено с помощью следующих опросов: «Конфликтный ли вы человек?», «Тактика поведения в конфликте», «Оценка глубины конфликта» (рис. 4).

Рис.4. Опрос

Первый опрос, проведенный среди сотрудников показал, что больше половины их них (71 %) относятся к конфликтным личностям, но, несмотря на это конфликтность может не выражаться в открытой форме. То, что конфликты в изучаемой группе не являются нормой поведения, показал второй опрос, где изучалась тактика поведения в конфликте. Большинство сотрудников не имеют яркой тенденции к конфликтам, но и не пытаются абсолютно избегать их, так же у сотрудников нет яркой тенденции к действиям напролом в конфликтных ситуациях.

Таким образом, можем сказать, что если в данной группе возникают разногласия, то большинство сотрудников не будут настаивать на своем мнение до конца и есть вероятность найти компромисс. Действия руководителя в конфликтах показал опрос – оценка глубины конфликта. Сами сотрудники, отвечая на него, показали – как должен вести себя руководитель внутри коллектива. После опроса получены следующие результаты, что для 71 % сотрудников отдела необходим наставник, который будет не просто улаживать конфликт, а указывать, как необходимо делать, а как нет.

Для 29 % необходим руководитель-психолог, который будет погружаться в саму проблему, и искоренять ее изнутри. Ни для одного из сотрудников не нужен руководитель-обвинитель, хотя роль менеджера в коллективе должна быть направлена не на воспитание своих сотрудников, а на указание их неверных действий.

Таким образом, персонал отдела не стремится к конфликтам в коллективе, но при появлении его не отступится от своего мнения, и будет отстаивать его до последнего. На основе проведенного анализа можно сформулировать проблему. Проблема состоит в разном восприятии сотрудников компании ситуаций возникающих внутри коллектива.

Для того, чтобы снизить или искоренить конфликты в компании необходимо правильно ими управлять, для этого можно использовать различные мероприятия:

а) ежемесячные встречи с психологом, которые могут носить как обязательный характер для всего персонала, так и выборочный для более агрессивных и конфликтных личностей. Психолог в силу своей квалификации поможет сотрудникам разобраться с собственными разногласиями, научиться лучше понимать свои мысли;

б) общие встречи коллектива после рабочего дня, могут проводиться как во время обеда, так и в любое удобное для сотрудников время. Встречи в неформальной обстановке позволят найти общий язык с коллегами и возможно преодолеть преграды в непонимании друг друга;

в) обучение сотрудников управлению собственным темпераментом – они могут состоять во встречах со специалистом, который проводит лекции по возможностям человеческого организма сдерживать свои эмоции, если они не уместны. Лекции расширят знания персонала о возможностях своего организма в мозговой и эмоциональной деятельности, а так же как эти функции организма могут работать в синтезе или отдельно друг от друга.

Из предложенных мероприятий можно выбрать те, которые в наибольшей степени будут удовлетворять персонал отдела.

заключение

Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.

Управление конфликтами разрешение конфликтов предполагают понимание объекта конфронтации, непосредственного повода, состава его участников и степени напряженности.

Практическая часть работы выполнена на материалах ПАО «ММТП».

Планируя свое развитие, ПАО «ММТП» стремится к привлечению молодых талантливых сотрудников и предоставляет им широкие возможности для постоянного совершенствования способностей и навыков, развития управленческих и профессиональных компетенций.

Большое внимание в Обществе уделяется снижению конфликтных ситуаций.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено разнообразием интересов его участников, их психологическими особенностями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликта прогнозируемы. Но для того, чтобы не допускать конфликтов – достаточно улучшить социальнопсихологический климат в коллективе. Предложенные рекомендации в урегулировании конфликтов можно производить не только с помощью внешних сил, но и с помощью самих сотрудников, достаточно только подтолкнуть их на правильные действия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (с учетом поправок от 21.07.2014 №11-ФКЗ) [Электронный ресурс].- СПС «Консультант Плюс».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.10.2015): [Электронный ресурс]. - СПС «Консультант Плюс».
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - № 8 (август). - 0,4 п. л. - URL: http://e-kon-cept.ru/2018/183039.htm.
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134-135.
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - Т. 2. - С. 87. - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29329784.htm.
Анкудинов И.И. Объективные и субъективные конфликты в организациях // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/12/13609
Лебедева Т.Е., Голубева О.В. Конфликтность: особенности оказания помощи сотрудникам коллектива // Гуманитарные научные исследования. 2017. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2017/04/23343
Мун Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/05/5040

Мясоедов А.И. Развитие психологии в России / А.И. Мясоедов // Психология: традиции и инновации: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Самара, март 2018 г.). – Самара: ООО "Издательство АСГАРД", 2018. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/psy/archive/255/13301/

Мясоедов А.И. Теория «подрывной инновации» и современный бизнес / А.И. Мясоедов // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы VI Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2017 г.). – СПб.: Свое издательство, 2017. – С. 147-150. – Режим доступа: https://moluch.ru/conf/econ/archive/263/13264/

Петрова К.А. Конфликты в организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(62). URL: https://sibac.info/archive/economy/2(62).pdf
Половинкина А. И., Половинкин И. С. Концептуальная модель профессионального развития руководителя // Cборник трудов конференции. - 2017. - С. 65.

Радостева М.В. Социальное партнерство в сфере образования на современном этапе /М.В. Радостева // Научный журнал Дискурс. – 2017. – № 9 (11). – С. 60-70.

Радостева М.В. Производительность труда как фактор экономического роста / М.В. Радостева // Исследование отношений, механизмов и институтов рынка: вопросы экономики и управления: сб. Научный журнал «Дискурс» - 2018 – 2 (16)-С.39

Резникова О.С. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента.- 2017. - №6. –С.22

Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/11/10007

Савченко И.А. Актуальные проблемы управления развитием образовательной организации / И.А. Савченко, А.В. Варавкина // Экономика и предпринимательство. – 2017. – №1. – С. 1034-1036.

Серочудинов Е.С., Гурьева И.С. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/5303 (дата обращения: 11.02.2019).
Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. -№ 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/03/4610