Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Вследствие этого научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами рассматривается как важное направление в области менеджмента. В последние годы появилось много теорий и принципов повышения эффективности работы организаций, которые начали использоваться при анализе проблем в организациях и нахождении путей их решения. В связи с этим особую актуальность приобретает понимание системного характера организации и создание новых методов управления организационным развитием и поведением, методов управления персоналом, способных повысить социально-экономическую эффективность труда работника и организации в целом.

Актуальность данной темы заключается в том, что любой человек, который работает на производстве, неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит как процесс работы, так и психологический климат в коллективе. Что бы облегчить и сделать более успешным сотрудничество коллег по работе, очень важно знать методы разрешение конфликтных ситуаций, особенно в процессе труда.

Целью данной курсовой работы является закрепление теоретических знаний и выработка практических навыков анализа управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях,

- провести исследование управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ОАО "Новосибирский инструментальный завод",

- выявить пути совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях.

Предмет исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях.

Объект исследования – малая профессиональная группа работников – бухгалтерия ОАО «Новосибирский инструментальный завод».

В ходе решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме исследования, методы сравнения и обобщения, расчетный метод, анкетирование.

1. Теоретические аспекты исследования управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Виды конфликтов в организации и пути выхода из них

Функционирование организации невозможно без людей, так как они являются основой любой организации [2]. Однако между сотрудниками нередко возникают противоречия, которые могут привести к возникновению конфликта. Они происходят как в больших компаниях, так и в маленьких фирмах.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей [7]. Конфликт – явление, играющее особую роль в психической жизни людей, в их развитии, самореализации, а так же в отношениях с другими людьми. Именно поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Существуют четыре основных типа:

Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Он обусловлен противоречием человека самим с собой. Внутриличностные конфликты, которые связанны с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования [11]. На производстве они могут возникать из-за перегруженности работой, либо когда при отсутствии работы необходимо находиться на рабочем месте. Первыми причинами такого конфликта могут послужить стрессы, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта является самым распространенным. Его причиной, как правило, является несовпадение взглядов и ценностей людей. В основе таких конфликтов лежат объективные причины, например, борьба за ограниченные ресурсы.

Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, между сотрудниками, либо между руководителями одного ранга. Межличностный конфликт затрагивает интересы окружения, соперники сталкиваются лицом к лицу [4].

Конфликт между личностью и группой. Предприятие устанавливает определенные нормы поведения и выработки. Каждый сотрудник должен их соблюдать, для того, что бы быть принятым неформальной группой, и удовлетворить личные социальные потребности. Можно выделить следующую классификацию конфликтов «личность-группа»:

Руководитель – коллектив. Причинами такого конфликта могут стать назначение нового руководителя, определенный стиль управления, низкая компетентность руководителя.

Рядовой член коллектива – коллектив. Причины: проблемная личность, нарушение норм и правил внутри группы.

Лидер – группа. Причинами такого варианта являются низкая профессиональная подготовка лидера, превышение полномочий лидерства, изменение группового сознания, применение компромата против лидера [16].

Межгрупповой конфликт. Данный конфликт происходит между формальными и неформальными группами, так же между администрацией и профсоюзами. Они обычно носят активный характер и имеют большое число участников, что, несомненно, затрудняет его решение.

Конфликты в организации можно разделить на горизонтальные, вертикальные и смешанные. Горизонтальный конфликт – возникает между отдельными (функционально связанными) направлениями деятельности в организации. Вертикальный конфликт – возникает между руководителем и подчиненным [10]. Руководитель, как правило, пытается увеличить свою власть, а подчиненный сопротивляется этому. Защищая свою автономию, подчиненные пытаются разными способами воздействовать на руководство. Смешанный – между руководителями и специалистами отдельных областей.

По источникам возникновения конфликты могут быть деловыми (связанны с официальной деятельность человека, с выполнением его деловых обязанностей) и эмоциональными (связаны с индивидуальными психологическими особенностями, затрагивают неофициальные отношения).

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем) [8].

По функциональной значимости конфликты разделяют на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные).

Конструктивный конфликт способствует развитию организации. Его особенностью является то, что если во время не разрешить такой конфликт, он превращается в деструктивный. Деструктивный же заключается в нанесении ущерба организации. Усиление такого вида конфликта ведет к развитию у его участников стресса, что негативно влияет на сплоченность коллектива.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Однако далеко не все конфликты можно предотвратить, потому очень важно уметь выходить из них [13].

Разрешение конфликта – это деятельность участников, которая направлена на устранение противодействия и решения проблемы, приведшей к столкновению. В процессе разрешения конфликта важно участие обеих сторон. Чтобы разрешить напряженную ситуацию в организации, нужно уметь верно подобрать метод, который был бы наиболее эффективным. Все методы можно разделить на структурные, касающиеся налаживания порядка в компании и межличностные, охватывающие отношения между работниками и руководством [7].

Структурные методы включают в себя:

Координационные механизмы. Важно уметь соблюдать субординацию, поскольку каждый работник должен четко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).

Проблема может Интеграционные механизмы. С их помощью происходит объединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.

Система поощрения. Очень важно поощрять сотрудников за проявленный ими интерес к возникшей проблеме, например, премией, или повышением по службе.

Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Межличностные методы это:

Уклонение. Этот метод подразумевает, что человек избегает спорные ситуации, пытаясь вести себя так, чтобы его поведение не могло вызвать проявления негатива со стороны компании или отдела. Уклонение направлено на то, чтобы уйти от ситуации не уступая, но и не настаивая на своём мнении [8].

Сглаживание. Данный способ, как и предыдущий не решает проблему. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-либо мнение. При этом наступает некий покой, но проблема сохраняется. Это может привести к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.

Принуждение. Этот способ так же не является эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции. Человек, который применяет этот стиль, ведет себя агрессивно, и его не интересует чужое мнение [15].

Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника. Однако на ранних стадиях развития конфликта не является целесообразным.

Сотрудничество. Этот метод считается наиболее эффективным. Участники конфликта признают право каждого на собственное мнение и готовы понять друг друга. Тот, кто соглашается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.

Она может быть решена в несколько этапов. Первый этап – определение цели, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, которое наиболее подходящее для обеих сторон. На третьем этапе стоит сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе — сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы [19].

Подводя итог можно сделать следующий вывод: главное не блокировать развитие противоречия, а пытаться устранить его мирными способами, тем самым решить его; при активном вмешательстве в конфликт он может иметь положительные последствия.

1.2 Управление конфликтами и стрессами в организации

Во-первых, дадим определение конфликту и стрессу. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Стресс – состояние общего возбуждения (реже торможения), определенной степени дезорганизации поведения; возникает в ответ на сильные (сверхсильные) внешние воздействия, факторы-стрессоры [16].

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Во-вторых, провели исследование в одной из частных организаций г. Якутска. В число респондентов входили 16 из 24 человек, из которых 8 это мужчины. Они имеют разные возрастные группы, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в предприятии. 8 рабочих отказались заполнять анкету по неизвестным причинам [3].

Мы разработали анкету для персонала организации, включающую 8 вопросов, для того, чтобы определить [11]:

- частоту конфликтных ситуаций в организации;

- причину конфликтов;

- как разрешается конфликт;

- считает ли себя каждый конфликтной личностью;

- имеются ли конфликтные личности в организации;

- частоту стресса;

- причину стресса;

- как справляются со стрессом.

Из большого количества представленных в науке и практике методик, которые предлагаются специалистами по работе в области стресса, мы использовали методику К. Шрайнера, предназначенную для определения уровня стрессоустойчивости [20].

После произведенного исследования мы выяснили, что в организации конфликтные ситуации происходят иногда. В основном конфликты происходят из-за недопонимания. Происходящий конфликт решает, по мнению респондентов, в большей степени руководитель организации. Большинство членов организации не считают себя конфликтной личностью, однако, по мнению опрошенных, в организации есть конфликтные личности.

Мы выяснили, что 43% опрошенных часто подвергаются стрессу. Оказывается, женщины меньше подвергаются стрессу, чем мужчины. Причиной стресса у женщин в основном являются проблемы в работе, а у мужчин – проблемы с коллегами. Женщины справляются со стрессом обычно прогулкой на свежем воздухе и общением с друзьями, а мужчины только физической нагрузкой.

С помощью методики К. Шрайнера мы узнали, что уровень стрессоустойчивости выше среднего, что означает средний уровень раздражения, неудовольствия при появлении преграды, блокировании того, что хочется сделать или получить; умение снимать эмоциональное возбуждение и напряжение физическими нагрузками, переоценкой ценностей, умением отвлекаться от проблем, средние навыки самоконтроля.

Организационный конфликт – это конфликт, возникающий между двумя и более участниками профессиональных отношений в пределах деловой или производственной среды [5].

Особенности организационного конфликта состоят в том, что он имеет различные плоскости проявления: горизонтальную и вертикальную.

Конфликты горизонтальной плоскости включают в себя отношения между участниками непосредственно самого трудового коллектива. Это люди примерно одного ранга, работающие на должностях, относительно равных по статусу. Конфликты между ними характеризуются высокой степенью эмоциональной напряженности, которую не сдерживают отношения начальник-подчиненный.

Конфликты вертикальной плоскости, с одной стороны, выглядят проще. Это конфликты между руководством и подчиненными. В зависимости от стиля управления руководства, способа организации работы всего предприятия, подобные конфликты могут разрешаться как в директивном, так и в личном порядке.

Директивный метода разрешения конфликтов в организации подразумевает применение административных методов для его урегулирования. Они могут быть как позитивными, так и негативными. К негативным относятся такие санкции как штрафы, выговоры, лишение премии, понижение в должности и т. д. К позитивным – публичная похвала, премия, повышение, делегирование новых полномочий и т. д.

Независимо от стиля руководства, в трудовом коллективе есть несколько факторов, способных стать зачатками конфликта в будущем. Ниже мы рассмотрим некоторые из них.

Первый фактор – выполнение работником однообразных заданий, и, как следствие, отсутствие мотивации к самосовершенствованию. Это накапливает агрессию внутри члена коллектива, уставшего от рутинных заданий, похожих друг на друга [8].

Второй фактор – отсутствие у рядовых членов коллектива возможности влиять на организационные процессы внутри фирмы. В этом случае работники убеждаются, что их мнение никому неинтересно и с ними не считаются как с профессионалами. Они словно не являются частью фирмы.

Третий фактор – отсутствие поощрений и наград.

Четвертый фактор – работа в замкнутом многолюдном пространстве без возможности уединения. Опен-спейс пространства негативно влияют на коммуникативную среду коллектива. Работники чрезмерно устают друг от друга, становятся более раздражительными и менее восприимчивыми к рациональным сторонам рабочего процесса [16].

Пятый фактор – отсутствие неформальной сплоченности коллектива. Эмоциональная связь между сотрудниками повышает уровень эмпатии в коллективе, делает его более сплоченным [10].

Каким же образом можно предупреждать развитие подобных факторов в прямой конфликт?

Во-первых, необходимо убедиться, что офисное пространство правильно организовано. У людей должна быть возможность взять небольшой перерыв и уединиться, без постороннего вмешательства.

Во-вторых, у работников должен быть выбор в порядке и характере выполнения обязанностей.

В-третьих, необходимо приобщать работников к организации всего рабочего процесса. На местах часто видно то, что недоступно руководству. Кроме того, это оставляет в работниках ощущение причастности к большому общему делу.

В-четвертых, нужно создавать условия для потенциального неформального объединения. Это не должно быть принудительным. У коллектива должно сохраняться самовольное желание провести время друг с другом в неформальной обстановке [19].

Таким образом, в контексте руководства большой организацией не стоит забывать об эмоциональной составляющей. Коллектив, прежде всего, состоит из людей, со своими проблемами и эмоциональными особенностями. Грамотный руководитель постарается учесть их, чтобы использовать качества каждого работника наилучшим образом.

2. Исследование управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ОАО "Новосибирский инструментальный завод"

Описание объекта исследования

В 1994 году было создано ОАО "Новосибирский инструментальный завод" путем акционирования «Новосибирского инструментального производственного объединения». Рос завод, совершенствовалось производство, росла квалификация кадров. Были внедрены такие прогрессивные технологические процессы, как безоблойная штамповка сменных головок на автоматических линиях горячей штамповки, автоматические линии безоблойной горячей штамповки ключей к сверлильным патронам, покраска трубнорычажных ключей на автоматической линии методом электрофореза, пластизольное покрытие рукояток слесарно-монтажного инструмента и многое другое.

В настоящее время ОАО «Новосибирский инструментальный завод» является ведущим заводом России по производству слесарно-монтажного инструмента. Имея большой опыт по проектированию, обладая современным программным обеспечением и материально-технической базой, предприятие принимает заявки на следующие виды работ:

- Изготовление поковок

- Проектирование и изготовление штамповой оснастки

- Гальванопокрытие

- Термическая обработка

- Электрошлаковый переплав сталей

- Изготовление футляров. Экструзионно-раздувная технология позволяет изготавливать пластиковые футляры для наборов инструмента различной комплектации. Конструкция с разъемными шарнирами и подвижными замками обеспечивают долговечность и надежность в эксплуатации. Футляры. Изготовленные из полиэтилена низкого давления обладают: ударопрочностью, маслостойкостью, устойчивы к атмосферным и термовоздействиям. Могут быть изготовлены футляры с различными внутренними конфигурациями, размерами и шарнирами. Под заказ потребителей на предприятии могут комплектоваться наборы из номенклатуры инструмента, как собственного производства, так и других производителей.

Сегодня ОАО «Новосибирский инструментальный завод» является крупнейшим предприятием России по производству слесарно-монтажного и шоферского инструмента. Пятая часть всей продукции, произведенной российскими инструментальными заводами, имеет товарный знак нашего завода. На предприятии постоянно ведутся работы по техническому оснащению завода, освоению новых видов продукции, по своим качественным характеристикам, превышающим аналогичную продукцию, выпускаемую ранее. В последние годы удалось в значительной мере улучшить внешний вид выпускаемого инструмента, освоить современные виды упаковок, новые технологии, направленные на получение стабильного качества. В 2007-2008г.г. специалистами завода освоена новая серия профессиональных шоферских наборов в футлярах сборной конструкции – наборы «Автомобилист-1», «Универсал-2», «Механизатор».

Одна из последних новинок, освоенных в 2010 году - широчайшая гамма омедненного взрывобезопасного слесарно-монтажного инструмента, а также наборов инструмента различной комплектации, предназначенного для выполнения работ в подземных выработках шахт и рудников, во взрывоопасных зонах помещений, в которых возможно образование взрывоопасных смесей газов и паров с воздухом. Область применения взрывобезопасного инструмента: угледобывающая, нефтяная и газовая отрасли, автозаправочные станции.

В 2019 году ОАО «Новосибирский инструментальный завод» отметил свой 75-летний юбилей на Сибирской земле.

Сегодня ОАО «Новосибирский инструментальный завод» является крупнейшим предприятием России по производству слесарно-монтажного, шоферского и зажимного инструмента. Продукция изготавливается из высококачественных инструментальных сталей.

Специалисты завода регулярно отслеживают новые тенденции на мировом промышленном рынке, чтобы технические характеристики инструмента соответствовали высоким международным стандартам. Качество, долговечность и надежность инструмента подтверждается сертификатами соответствия. Продукция предприятия неоднократно получала самую высокую оценку на российских и международных выставках.

Сбытовая политика предприятия направлена на удовлетворение различных потребностей покупателей. Всем клиентам компания гарантирует своевременную поставку качественной продукции, индивидуальный подход, гибкую ценовую политику и систему скидок.

Проведем анализ состава кадров ОАО «НИЗ», основываясь на материалах отчетов по использованию трудовых ресурсов.

Таблица 1 - Обеспеченность ОАО «НИЗ» трудовыми ресурсами в 2018-2019 гг.

Категория работников	Численность		% обеспечен-ности
	2018	2019
Среднесписочная численность производственного персонала, в т.ч.:	1089	1157	106,24
Административно-хозяйственный персонал	17	20	117,65
Управленческий персонал	766	778	101,57
Планово-экономический	18	21	116,67
Финансово-бухгалтерский	42	49	116,67
Кадровый персонал	13	16	123,08
Юридический персонал	41	47	114,63
Инженерно-технические работники	27	39	144,44
Сотрудники службы безопасности	7	9	128,57
Рабочие	128	158	123,44
Основные производственные рабочие	28	35	125,0
Вспомогательные рабочие	19	28	147,37
Технические рабочие	81	95	117,28
Служащие	15	13	86,66
Прочий персонал	15	7	46,67

Как видно из табл. 1, общая среднесписочная численность персонала компании в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличилась на 68 чел., или на 6,24%. Увеличение численности наблюдается практически по всем категориям персонала.

Увеличение численности работников административно-хозяйственного звена в 2019 г. наблюдается на 3 чел.; общая численность работников увеличилась с 931 чел. в 2018 г. до 979 чел. в 2019 г. Численность рабочих увеличилась в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 30 чел., в т.ч. основных рабочих – на 7 чел.; вспомогательных рабочих – на 9 чел.; технических рабочих – на 6 чел.

На сегодняшний день на предприятии ОАО «НИЗ» определена структура рабочего стажа, которая характеризуется уравновешенностью, свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить при учете социального состава рабочих. В этих условиях необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

На предприятии ОАО «НИЗ» применяются два вида оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Для руководителей и специалистов предприятия ОАО «НИЗ» применяется контрактная система оплаты труда. С работником заключается контракт и основными разделами являются: общая характеристика контракта; условия труда; оплата труда; социальное обеспечение; порядок прекращения контракта; решение спорных вопросов; особые условия. Срок действия контракта 3 года. Работник, осуществляет регламентированную трудовую деятельность и получает не только заработок за количество отработанного времени, но и определенный процент, от 20 – 40 % премии к этому заработку.

Сдельно-премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда и это такая оплата труда, когда рабочий получает не только сдельный заработок, но и дополнительно включаются премии в размере 20-60 % от заработка.

Процесс выбора стратегии для ОАО «НИЗ», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Для установления этих связей составляются таблицы SWOT.

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «НИЗ»

	Возможности: 1. Растущая потребность населения в материалах 2. Открытие специального отдела	Угрозы: 1. Большое количество конкурентов 2. Нестабильность экономической ситуации в стране и регионе
Сильные стороны: 1. Наличие собственной рецептурной базы 2. Наличие постоянных поставщиков 3. Хорошая репутация 4. Большой рынок сбыта 5. Возможность снижения себестоимости 6. Качественное изготовление материалов	СИВ 1. Диверсификация деятельности 2. Увеличение объемов производства и сбыта продукции	СИУ 1. Диверсификация деятельности 2. Заключение договоров с поставщиками
Слабые стороны: 1. Нет четкой стратегии развития 2.Недостаток управленческого таланта и умения 3.Плохая организация маркетинговой деятельности	СЛВ 1. Привлечение финансовых средств	СЛУ 1. Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ОАО «НИЗ» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Проанализируем основные показатели прибыли организации который представим в таблице 3.

Таблица 3 – Показатели прибыли ОАО «НИЗ» за 2017-2019 годы

Наименование показателя	2017, тыс. руб.	2018, тыс. руб.	2019, тыс. руб.	Абсолютные изменения, тыс. руб.		Изменения относительные, %
				2018	2019	2018	2019
Выручка, тыс. руб.	21573	22511	24883	938	2372	104,3	110,5
Себестоимость от продажи товаров, тыс. руб.	13033	12864	16037	-169	3173	98,7	124,7
Управленческие расходы, тыс. руб.	3844	3743	3915	-101	172	97,4	104,6
Прибыль от продажи, тыс. руб.	4696	5904	4931	1208	-973	125,7	83,5
Прочие расходы, тыс. руб.	1172	60	73	-1112	13	5,1	121,7
Прочие доходы, тыс. руб.	1124	1	2	-1123	1	0,1	100,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4648	5845	4860	1197	-985	125,8	83,1
Налог на прибыль, тыс. руб.	930	1169	972	239	-197	125,7	83,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	3718	4676	3888	958	-788	125,8	83,1

Как видно из таблицы, выручка возросла на 10,5 % или на 2372 тыс. руб. Однако, себестоимость продаж растет большими темпами – на 24,7 %. Прибыль от продаж уменьшилась на 16,5 % или на 973 тыс. руб., в связи со снижением спроса и усилением конкуренции. Сальдо прочих доходов и расходов отрицательное (минус 12), что сократило прибыль до налогообложения, которая составила 4860 тыс. руб.

Таким образом, анализ финансово хозяйственной деятельности организации показал, что активы организации использовались неэффективно, так как происходит замедление оборачиваемости активов и увеличение периода оборота активов. Выручка возросла на 10,5 % или на 2372 тыс. руб. Однако, себестоимость продаж растет большими темпами – на 24,7 %. В результате этого прибыль от продаж уменьшилась на 16,5 % или на 973 тыс. руб.

Анализ финансовой деятельности организации, показал, что наибольший удельный вес занимают денежные средства на начало 2019 года, их размер составил 53,34 %. К концу 2019 года замечен спад денежных средств до 37,13%. Такая тенденция спада денежных средств говорит о том, что поступление денежных средств в кассу организации от дебиторов, производилось несвоевременно.

2.2 Диагностика управления поведением в конфликтных ситуациях

На основе теоретической базы была составлена анкета (Приложение 1) и предложена сотрудникам ОАО «Новосибирский инструментальный завод».

Обработка результатов производиться с помощью следующей методики:

Таблица 4 - Ключ для обработки анкеты

Факторы	Ответы а	Ответы б	Другое
Профессиональная сработанность	3, 6, 7, 19, 25, 26, 28, 40	14, 39
Профессиональная разобщенность	14, 39	3, 6, 7, 19, 25, 26, 28, 40
Морально-психологическая сплоченность	1, 2, 5, 8, 9, 11, 12,13, 24, 27
Морально-психологическая разобщенность		1, 2, 5, 8, 9, 11, 12,13, 24, 27
Профессиональная согласованность	15, 23, 29, 31, 32, 34, 35, 38	10, 37
Профессиональная рассогласованность	10, 37	15, 23, 29, 31, 32, 34, 35, 38
Межличностная совместимость	4, 20, 21, 22, 30, 36	16, 17, 18	e, f, g, h на вопрос 33
Межличностная несовместимость	16, 17, 18	4, 20, 21, 22, 30, 36	a, b, c, d на вопрос 33

Определение баллов: каждый ответ – 1 балл, в сумме по каждому из критериев можно набрать 10 баллов.

В ходе анкетирования были опрошены 5 бухгалтеров, 1 старший бухгалтер, заместитель главного бухгалтера и главный бухгалтер. Таким образом, полученные данные мы суммируем и усредняем.

Ниже представлены обработанные результаты опроса сотрудников отдела бухгалтерии ОАО «Новосибирский инструментальный завод».

Таблица 5 – Результаты опроса бухгалтерии

Факторы	Профессиональная сработанность	Профессиональная разобщенность	Морально-психологическая сплоченность	Морально-психологическая разобщенность
Гл. бухгалтер	7	3	3	7
Зам.гл. бухгалтера	3	7	2	8
Старший бухгалтер	8	2	4	6
Бухгалтер 1	7	3	2	8
Бухгалтер 2	6	4	3	7
Бухгалтер 3	8	2	5	5
Бухгалтер 4	8	2	4	6
Бухгалтер 5	9	1	3	7
Средний балл	7	3	3.25	6.25
Факторы	Профессиональная согласованность	Профессиональная рассогласованность	Межличностная совместимость	Межличностная несовместимость
Гл. бухгалтер	8	2	7	3
Зам.гл. бухгалтера	8	2	7	3
Старший бухгалтер	7	3	9	1
Бухгалтер 1	10	-	7	3
Бухгалтер 2	7	3	6	4
Бухгалтер 3	8	2	8	2
Бухгалтер 4	8	2	10	-
Бухгалтер 5	9	1	8	2
Средний балл	8.125	1.875	7.75	2.25

Обработав полученные результаты, построим реальные модели группового поведения.

Построим модель, характеризующую промежуточный уровень развития профессиональной группы.

Межличностная совместимость

«Я»-позиций

Межличностная несовместимость

«Я»-позиций

Профессиональная рассогласованность «стыковых» «Я»-позиций»

Профессиональная согласованность «стыковых» «Я»-позиций»

8.125

2.25

1.875

7.75

Рисунок 1 - Модель, характеризующую промежуточный уровень развития профессиональной группы

Начальный этап развития данной группы характеризуется нормальной работой профессионально согласованных бухгалтеров, для которых характерна взаимосвязанность профессиональных интересов, готовность работников сотрудничать, помогающая качественно и в срок выполнить свою работу.

На основе факторов: профессиональной сработанности и морально-психологической разобщенности построим модель противоположных типов группового поведения: высокий — низкий уровень.

Профессиональная сработанность «Наше дело»

7

Морально-психологическая сплоченность «Мы»

Морально-психологическая разобщенность «Я – Они»

3

3.25

6.75

Профессиональная разобщенность «Каждый за себя»

Рисунок 2 - Модель противоположных типов группового поведения: высокий — низкий уровень

Данная модель позволила выявить следующие тенденции. В данном отделе сложилась очень непростая система взаимоотношений персонала. Результаты опроса показали, что для бухгалтерии характерен достаточно высокий уровень профессиональной сработанности. Данный коллектив представляет собой группу профессионалов, знающих свое дело, нацеленных на получение высоких результатов. Что проявляется в нормах взаимоуважения, взаи­моответственности, взаимотребовательности. Но в коллективе присутствует равнодушное отношение к окружающим, низкая степень морально-психологической сплоченности. Это можно объяснить тем, что исследование проводилось в исключительно женском коллективе – бухгалтерии ОАО «Новосибирский инструментальный завод», в котором деловые отношения стоят выше межличностных.

По результатам опроса выяснилось, что сравнительно малая часть коллектива общаются между собой вне работы, совместно отдыхают, отмечают дни рождения.

Как видно из графического изображения, реальная модель группового поведения в отделе бухгалтерии представляет собой некую нестандартную, можно даже сказать противоречивую модель поведения. С одной стороны, коллектив характеризуется высокой сработанностью, профессиональной совместимостью. С другой - работники желают сотрудничать, и, несмотря на то, что в коллективе практически отсутствуют конфликты (или происходят крайне редко), атмосфера на рабочих местах – равнодушная, низкая степень морально-психологической сплоченности.

По результатам анализа реальной модели группового поведения можно отметить доминирование деловых отношений над межличностны­ми. Как известно это особенно нежелательно в женских группах, где именно межличностные отношения выполняют своеобразную защитную функцию работниц от стрессов и фрустраций.

Данные тенденции – низкую степень морально-психологической сплоченности при сравнительно высокой степени профессиональной согласованности сработанности, а также межличностной совместимости можно объяснить временным фактором. Практически 90% сотрудников данного отдела сравнительно недавно работают вместе – от 1– 5 лет. Этим и можно объяснить, что на начальном этапе развития данной профессиональной группы характерна значительно высокая степень межличностной совместимости, а также отсутствие явных конфликтов. Но это не означает их полного отсутствия, вполне возможно развитие скрытой конфликтной ситуации, что наиболее характерно для женского коллектива.

3. Пути совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях

Чтобы избежать отрицательных тенденций в поведении сотрудников, и повысить степень их морально-психологической сплоченности, разработаем следующие рекомендации.

Рекомендации:

• Организация совместного проведения отдыха (выезд на природу, посещение театров и т.д.).
• Проведение конкурсов на звание «лучшего отдела компании», которые помогут сплотить коллектив ради достижения общей цели.
• Организация спортивных секций, спортивных соревнований между отделами.
• Организация совместных обедов. «Чаша пожеланий». Рекомендуется в офисе, где находятся работники, поставить небольшую чашу или вазу, в которую любой сотрудник сможет опустить записку, в которой в корректной форме изложены пожелания, претензии к коллективу или отдельному человеку. Данные записки оглашаются на мини-советах отдела. В случае возникновения конфликта, проблемы – непременно совместно решать их.
• Организация и проведение тренингов. Привлечение специалистов – психологов, в компетенцию которых можно отнести анализ, сопоставление психологических характеристик, черт характера, типов поведения сотрудников при приеме на работу, разработка тестов, консультации как впервые пришедших в коллектив, так и уже давно работающих сотрудников. Также в обязанности психолога можно включить разработку и проведение тренингов, чтобы не привлекать специалистов со стороны и не пользоваться услугами агентств. Первые пять предложений могут инициироваться как руководителем, так и самим коллективом. Они наименее затратные и зависят только от желаний и интересов самих сотрудников.

Последними советами рекомендуется воспользоваться директору предприятия. Совместные тренинги помогут сплотить коллектив, найти взаимопонимание, как между сотрудниками, так и начальниками подразделений. Психолог на начальной стадии должен постараться отобрать сотрудников максимально совместимых типов характера, чтобы в последствии сформированная команда смогла достичь максимального синергетического эффекта. Но это не означает, что максимально подходящий по морально-психологическим критериям кандидат будет принят на работу, если по профессиональным данным он уступает остальным. Специально разработанные психологом тренинги, позволят в той или ной степени сплотить коллектив. Также по сравнению с тренингами, проводящими сторонними организациями, они будут менее затратными и максимально подходящими для данной организации, так как будут разработаны с учетом специфики взаимоотношений в конкретном коллективе.

В нашем случае к данным мерам (психолог, тренинги) следует прибегать в критической ситуации, так как коллектив отдела бухгалтерии ОАО «Новосибирский инструментальный завод» профессионально согласован, слажено работают, готовы к сотрудничеству, в отделе отсутствуют конфликты. Нейтральное отношение, равнодушие, низкая степень морально-психологической сплоченности на данный период времени не оказывает никакого влияния на функционирование и результаты работы всего отдела. В случае выполнения особо важного задания команда проявляет большую заинтересованность в достижении поставленных целей, высокое мастерство и согласованную работу. Но руководителю следует постепенно вводить меры по сплочению коллектива во избежание конфликтной ситуации в будущем, так как в силу специфики женского коллектива данные ситуации неизбежны.

Необходимо также предусматривать дополнительные методы и способы мотивирования персонала, при заключении контракта с ними, в том числе и дополнительный отпуск с сохранением оклада и возможностью повышения действующего оклада.

Целесообразным было бы введение и совершенствование системы предоставления внутрикомпаниинных льгот, которое может быть направлено на предоставление займов и кредитов персоналу, например для приобретения квартир сроком на 15—20 лет, что даст дополнительную возможность удержания квалифицированного персонала на предприятии.

Дополнительным способом стимулирования к трудовой деятельности может быть страхование персонала за счет предприятия, а также выплата больничных листов сверх установленного уровня.

Приведенная система показателей рекомендуется для использования при проведении диагностики производительности труда ОАО «НИЗ». Основными факторами, влияющими на производительность труда рабочих, как определено в процессе анализа: товарооборот и движение среднесписочной численности персонала.

Работники разных специальностей считают важным повысить свою квалификацию, следовательно, необходимо выделить деньги для проведения курсов повышения квалификации. Затраты по проведению этих курсов в будущем окупятся, повысится производительность труда работников, и предприятие начнет работать более результативно.Также для персонала важна доброжелательная, дружеская атмосфера в коллективе, поэтому для предприятия можно предложить тренинги для сплочения коллектива. Одной из главных задач руководителя предприятия является формирование благоприятного микроклимата в коллективе. От показателей психологического комфорта напрямую зависит качество и эффективность труда. Нередки случаи, когда сотрудник предпочитает коллектив и привычную обстановку более высокой оплате труда. Микроклимат представляет собой сложный психологический организм, раскрывающий или подавляющий индивидуальные особенности участников. Поскольку все сотрудники имеют личные особенности характера и точку зрения, то их восприятие трудового процесса проходит через призму собственного взгляда на решение задач. Поэтому для качественного взаимодействия коллектива значимую роль играют не личные особенности сотрудников, а их эффективное сочетание. Тренинги, направленные на адаптацию и внедрение индивидуальных качеств работников в единый коллектив, создадут неформальные связи и межличностные симпатии, помогут каждому работнику занять свое комфортное место и стать хорошим работником.

Помимо проведения тренингов для сплочения коллектива в качестве нематериального стимулирования следует предложить различные коллективные мероприятия, которые интересны работникам. К примеру, проведение Дня здоровья для сотрудников ОАО «НИЗ», конкурсов для семей сотрудников. Данные мероприятия будут способствовать расслаблению сотрудников после трудных рабочих будней, а также послужат основой для создания дружеских отношений в коллективе.

Для отличившихся работников необходимо выделять дополнительные дни отдыха после выполненного плана работы, поощрять их абонементами в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий. Эти небольшие «приятности» не будут обходиться дорого организации, но будут доставлять массу впечатлений и положительных эмоций сотрудникам. В следствие этого работники будут стремиться плодотворнее работать, зная, что в итоге их ждет маленькое, но приятное вознаграждение за их труд.

Таблица 6 - План-график по разработке и внедрению проекта совершенствованию управления человеческими ресурсами ОАО «НИЗ»

Мероприятие	Сроки проведения
Разработка и внедрение системы материального стимулирования человеческих ресурсов	01.02.2020 до 01.01.2021
Проведение курсов повышения квалификации	С 01.02.2020 до 15.02.2020
Тренинги на сплочение коллектива	20.02.2020-25.02.2020
Проведение Дня здоровья, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей	01.02.2020до 01.01.2021
Поощрение работников абонементами в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий	01.02.2020до 01.01.2021

Таким образом, определены следующие предложения:

- Совершенствование системы премирования;

- Целесообразным является внедрение информационных технологий между всеми звеньями на предприятии, обеспечит более оперативное и полное предоставление информации.

- С целью эффективного принятия решений следует осуществлять дальнейшее развитие системы анализа на предприятии.

- Необходимым для улучшения деятельности предприятия является увеличение собственных источников финансирования , уменьшение заемных и таким образом повышение уровня платежеспособности .

Рассчитаем примерные годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников: на проведение курсов повышения квалификации, тренингов на сплочение коллектива, проведение Дня здоровья и конкурсов для сотрудников предприятия и их семей, на покупку абонементов в бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет, солярий (таблица 7).

Таблица 7 - Годовые затраты предприятия на нематериальное стимулирование работников ОАО «НИЗ»

Вид нематериального стимулирования	Стоимость за единицу, руб.	Количество, шт.	Затраты на мероприятие, руб.
Проведение курсов повышения квалификации	3500	5	17500
Тренинги на сплочение коллектива	3000	10	30000
Проведение Дня здоровья, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей	-	-	7000
Абонементы в бассейн	200	10	2000
Абонементы в тренажерный зал	600	5	3000
Абонементы в массажный кабинет	2375	3	7125
Абонементы в солярий	725	3	2175
Итого:			68800

Внедрение перечисленных мероприятий по нематериальному стимулированию позволит работникам раскрепоститься, расслабиться, почувствовать себя неотъемлемой частью коллектива, а также приятно провести время.

На предприятии ОАО «НИЗ» в системе премирования существуют показатели, как увеличения, так и снижения премиальных выплат работников.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала, обусловленный увеличением финансовых показателей предприятия.

Дополнительная заработная плата начальнику отдела кадров будет выплачиваться за организацию проведения курсов повышения квалификации, тренингов на сплочение коллектива, конкурсов для сотрудников предприятия и их семей.

Рассчитаем затраты предприятия с учетом предложенных рекомендаций по материальной и нематериальной мотивации (таблица 8).

Таблица 8 - Затраты предприятия ОАО «НИЗ» на материальное и нематериальное стимулирование работников, 2018 г.

Мероприятие	Затраты, руб.
Нематериальное стимулирование работников	68800
Дополнительная заработная плата начальнику отдела кадров за выполнение дополнительных обязанностей	12000
Итого:	80800

Рассмотрим, каким образом изменятся экономические показатели предприятия после совершенствования стимулирования трудовой активности на предприятии ОАО «НИЗ». Сравним показатели выручки, себестоимости, производительности труда, чистой прибыли, фонда оплаты труда за три года, а также рассчитаем темп роста перечисленных показателей.

Таблица 9 - Эффективность от предложенных рекомендаций на предприятии ОАО «НИЗ»

Показатель	Значение		Темп роста, %
	2019 год	2018 год
Выручка, руб.	24290000	26719000	10
Доход от продаж, руб.	17888000	19676800	10
Чистая прибыль, руб.	10249000	11273900	10

Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счет увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Текучесть персонала сократится и достигнет нормы. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда.

Перечисленные рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами повысят производительность труда, в итоге предприятие начнет работать более эффективно. Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счет увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Но темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда, что показывает эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Концепция организационного поведения направлена на повышение эффективности управления людьми. Главная задача организационного поведения заключается в том, чтобы сделать управление человеческими ресурсами более эффективным.

Таким образом, в ходе написания работы были рассмотрены теоретические материалы на тему малых профессиональных групп, подробно изучены модели группового поведения.

На основе теоретической базы была разработана анкета и предложена сотрудникам отдела бухгалтерии – объекту исследования.

По результатам опроса были построены реальные модели группового поведения конкретной малой профессиональной группы.

Реальная модель группового поведения в отделе бухгалтерии представляет собой некую нестандартную, можно даже сказать противоречивую модель поведения. С одной стороны, коллектив характеризуется высокой сработанностью, профессиональной совместимостью. С другой - работники желают сотрудничать, и, несмотря на то, что в коллективе практически отсутствуют конфликты, сравнительно малая часть сотрудников общаются между собой вне работы, совместно отдыхают, отмечают дни рождения, атмосфера на рабочих местах – равнодушная, низкая степень морально-психологической сплоченности.

Была произведена диагностика данных моделей, выявлены положительные и отрицательные тенденции.

Чтобы избежать отрицательных тенденций в поведении сотрудников, и повысить степень их морально-психологической сплоченности, были предложены рекомендации по совершенствованию моделей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2018. - 272 c.
2. Гречкин, А.В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях // Вестник АГТУ. Серия – Экономика. – 2018. – №1. – С. 70–76.
3. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
4. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.
5. Игошина, С. Д. Организационное поведение / С. Д. Резник. И. А. Игошина Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 256 c.
6. Карташова, Л. В. Организационное поведение / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 365 c.
8. Кулешова, А.А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. – 2019. – №12. – С. 1548–1551.
9. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 448 c.
10. Николаева, Г.Н. Развитие организационной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – №3 (48). – С. 68–70.
11. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.
12. Пикалова, В. А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — С. 137–140
13. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2019. - 200 c.
14. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 391 c.
15. Семиков, В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2017. - 844 c.
16. Сурков, С. А. Люди на работе. Учебник по организационному поведению / С.А. Сурков. - М.: Дело и сервис, 2019. - 304 c.
17. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
18. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
19. Шапиро, С. А. Организационное поведение / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2017. - 352 c.
20. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 271 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

Уважаемые работники! Мы проводим анкетирование по ряду вопросов, касающихся профессиональных и межличностных взаимоотношений сотрудников на Вашем предприятии. Ваши ответы помогут выяснить реальные взаимоотношения персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Структурное подразделение, должность___________________________

Стаж работы на предприятии

1. до 1 года
2. 1-5 лет
3. свыше 5 лет

Стаж работы на предприятии в данной должности

1. до 1 года
2. 1-5 лет
3. свыше 5 лет
4. Как Вы охарактеризуете рабочую атмосферу в отделе:
5. дружеская
6. равнодушная

2. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

1. да
2. нет

3. Часто ли высшее руководство хвалит Ваш отдел за высокие результаты работы?

1. часто
2. редко

4. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

1. очень важно
2. не очень важно

5. Вы чувствуете значимость результатов работы Вашего отдела для всей организации?

1. да
2. нет

6. Часто ли к Вам обращаются коллеги за помощью в рабочих делах?

• 1. часто
  2. редко

7. Вам приходилось выполнять мелкие поручения/задания, которые должен был сделать другой сотрудник, но в силу сложившихся определенных обстоятельств не сделал?

1. да
2. нет

8. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию/ Ваш отдел?

1. да
2. нет

9. Часто ли к Вам обращаются коллеги за помощью в личных делах?

1. часто
2. редко

10. В ходе выполнения задания при недостаточной уверенности в элементарном вопросе, Вы:

1. полагаетесь на свою интуицию
2. просите совета/помощи у коллег

11. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ве­дут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

1. да
2. нет

12. Стремятся ли сотрудники Вашего отдела завоевать репутацию самого дружественного отдела компании?

• 1. да
  2. нет

13. Есть ли в вашем отделе специфический жаргон, особый стиль общения?

1. да
2. нет

14. Возникали/Возникают ли в вашей работе определенные проблемы, связанные с безответственным отношением к делу другого сотрудника?

1. да
2. нет

15.Заметив ошибки в работе коллеги, Вы:

1. говорите ему о них
2. остаетесь равнодушным

16. Часто ли в Вашем отделе происходят конфликты?

1. постоянно
2. очень редко / никогда

17. Для вас предпочтительнее:

1. работать индивидуально в отдельном кабинете и обмениваться необходимой информацией с коллегами при встрече
2. работать в одном кабинете с остальными сотрудниками, непосредственно обмениваться информацией

18. Был ли в вашем отделе серьезный конфликт, из-за которого одному из работников пришлось уйти?

1. да
2. нет

19. Чувствуете ли Вы поддержку со стороны Ваших коллег?

1. да
2. нет

20. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

1. да
2. нет

21. Вы общаетесь со своими коллегами во внерабочее время?

1. да
2. нет

22. Готовы ли Вы ради достижения высоких результатов сотрудничать с людьми, к которым испытываете неприязнь?

1. да
2. нет

23. В спорных вопросах сотрудники вашего отдела:

1. ищут совместное решение
2. каждый остается при своем мнении, отстаивает свою точку зрения

24. У вас есть определенные ритуалы, присущие вашему отделу?

1. да
2. нет

25. Вы требовательно относитесь к своему сослуживцу, с которым непосредственно сотрудничаете ?

• 1. да
  2. нет

26. Вы чувствуете значимость своей работы в вашем отделе?

1. да
2. нет

27. Во время регламентированного перерыва сотрудники Вашего отдела:

1. обедают все вместе
2. обедают по отдельности

28. Вы чувствуете ответственность за проделанную Вами работу перед своими коллегами?

1. да
2. нет

29. Ваш отдел заинтересован в получении высоких результатов от работы для всей организации?

1. да
2. нет

30. Вы чувствуете некоторое напряжение или раздражение при общении/сотрудничестве с сослуживцами?

1. да
2. нет

31. У Вашего отдела возникают проблемы с руководством по поводу несвоевременного выполнения задания?

1. да
2. нет

32. В вашем коллективе присутствуют сотрудники, которые наиболее эффективные результаты работы (решения, предложения) всего коллектива выдают как за свои личные достижения в определенных целях (продвижения по карьерной лестнице, признания руководителя)?

1. да
2. нет

33. Как Вы охарактеризуете социально-психологический климат в коллективе:

1. постоянные дрязги и скандалы, полный беспорядок
2. тяжелая психологическая обстановка из-за придирок руководства и коллег
3. чувствую себя неуютно, “чужаком”
4. слишком безразличное отношение друг к другу
5. хороший, у меня проблем не возникает
6. теплая дружеская обстановка
7. чувствую поддержку со стороны коллег и начальства
8. размеренная, спокойная, официальная обстановка

34. Работники вашего отдела всегда стараются работать согласованно при выполнении отделом важного задания?

1. да
2. нет

35. Вы можете назвать свой отдел – единой командой, которая нацелена на получение высоких результатов?

1. да
2. нет

36. Часто ли достигается взаимопонимание в конфликтных ситуациях?

1. всегда
2. очень редко / никогда

37. Как Вы думаете, ухудшатся ли результаты работы, если ответственным за выполнение важного задания будет назначен не начальник отдела – главный бухгалтер, а подчиненный – бухгалтер?

• 1. да
  2. нет

38. Как Вы думаете, в отсутствии нескольких сотрудников смогут ли остальные слаженно и согласованно продолжать работать, одновременно выполняя задание отсутствующих?

1. да
2. нет

39. Вас поджимают сроки, а отчет еще не сделан из-за несвоевременной передачи информации от другого сотрудника (от результатов работы которого непосредственно зависит ваша работа), Вы:

1. спокойно дожидаетесь, когда сотрудник сделает свою работу, не вмешиваясь в его трудовой процесс, и занимаетесь другими делами
2. подгоняете его, предлагаете свою помощь

40. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд коллеги?

1. да
2. нет

Благодарим за сотрудничество!