Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты исследования методов исследований конфликтов в организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Для большинства, как работников, так и руководителей мечта о гармоничной атмосфере в трудовом коллективе так и остается мечтой, а решения конфликтных ситуаций часто остается на уровне жалоб и взаимных обвинений. Проблема, находится в плоскости компетенции руководителя, требует от менеджера взять ответственность за продуктивную атмосферу в коллективе на себя. В соответствии со служебным положением он должен быть заинтересован в предотвращении и оперативном преодолении деструктивных конфликтов.

Проблему конфликта исследовали многие зарубежные и отечественные психологи, ученые. Однако нет четко сбалансированного и комплексного подхода к решению конфликтных ситуаций, особенно из-за их разнообразия и непредсказуемости. Также слабо рассмотрены особенности влияния на производительность труда работников до и после конфликтных ситуаций. Поэтому тема является актуальной и требует исследований в этом направлении.

Объект исследования – процессы влияния конфликта на производительность коллектива.

Предмет исследования - теоретические, практические и методические аспекты влияния конфликта в организации.

Гипотеза исследования – конфликтные ситуации положительно влияют на производительность труда работников в трудовом коллективе.

Основные источники информации – учебная, методическая и научная литература зарубежных и отечественных авторов, материалы периодической печати и информационные Интернет-ресурсы.

Новизна – в курсовой работе предложены новые пути решения проблемы влияния конфликта на производительность коллектива, а именно направления, правила, условия и этапы ведения переговоров по урегулированию конфликтной ситуации.

Методы исследования - анализ, синтез, системный анализ; конкретизация и обобщение.

Целью курсовой работы является анализ управления поведением в конфликтных ситуациях.

Задачи курсовой работы:

- исследование сущности термина «конфликт»;

- анализ влияния конфликтов на качество и производительность индивидуальной деятельности руководителей и работников;

- выявление способов разрешения конфликтов.

Полученные результаты исследований влияния конфликта на производительность коллектива подтверждают гипотезу о позитивной составляющей. Конфликты поддерживают социальную активность работников, способствуют предотвращению застоя и улучшению качества индивидуальной деятельности работников.

Новизна исследования заключается в формировании этапов, правил и направлений ведения переговоров для решения конфликтов с целью их положительного влияния на производительность работников трудового коллектива.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования методов исследований конфликтов в организациях

1.1. Исследование сущности термина «конфликт»

Термин «конфликт» происходит от латинского слова «Conflictus», что в точном переводе означает «столкновение», а в произвольном - «противодействие», «противоборство.

Конфликт – это явление состояния коллектива, cвязанное плохим управлением и низкой эффективностью его деятельности.

Конфликт - это негативное явление, которое является нежелательным для каждого участника, а особенно для руководителей и менеджеров, поскольку им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

Конфликтная ситуация - это ситуация, в которой одна из сторон меняет свои количественные или качественные значения, что приводит к обострению отношений между ними.

Участником конфликта может быть любой человек, группа лиц или в целом трудовой коллектив, а также посторонние лица.

Субъектом конфликта является отдельный человек или группа лиц, которая создала конфликтную ситуацию.

Конфликтология - специальная область знаний по изучению роли конфликтов и их регулированию в современном обществе.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях: субъекта (прямой участник конфликта), посредник - арбитр (примиритель конфликтующих сторон)^[1].

Фон конфликтного взаимодействия - это острая обоюдная конфронтация, негативные эмоции, резкость в межличностном общении.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения.

Главная задача руководителя заключается в том, чтобы уметь регулировать - определить и «войти» в конфликт на начальной стадии.

Проблему конфликта исследовали многие зарубежные и отечественные психологи, ученые. Немало внимания изучению конфликтных ситуаций и их преодолению уделили Н. Гришина, О. Донченко, В. Воронкова, А. Ишмуратов, М. Пирен, Т. Титаренко, Н. Чепелева. В частности, практическое исследование сущности и природы внутриличностных конфликтов сделано в работах Л.Бурлачука, Н. Максимовой, Л. Орбан-Лембрик. Связь внутриличностных конфликтов с проблемами профессионализации личности изложены в исследованиях И. Ващенко, Л. Карамушкина, Н. Коломинського, Г. Ложкина, Н. Повякель.

Также, значительный вклад в разработку проблемы внесли В. Василюк, О. Калмыкова, В. Зигерт, Л. Ланге, А. Леонтьев, А. Лурия, Е. Мелибруда, В.Мясищев, Л. Петровская, А. Петровский, И. Пономарев. Вопросы, связанные с решением корпоративных конфликтов, частично освещали такие отечественные ученые-правоведы: Г. Аболонин, С. Алексеев, В. Грибанов, Н.Кузнецова, О. Курбатов, С. Могилевський, А. Пилипенко, В. Попов, Ю.Тихомиров, О. Янкова и другие, а также ученые в области конфликтологии: Г. Ложкин, Н. Повякель, М. Цюрупа и другие. Однако отметим, что почти не существует работ, где бы освещался четко сбалансированный и комплексный подход к решению конфликтных ситуаций, особенно из-за их разнообразия и непредсказуемости^[2].

Основным источником конфликтных отношений, возникающих в коллективе, является несоответствие убеждений и поведения индивида моральным принципам и ожиданиям других его членов. Поступки человека, противоречат убеждениям, ценностям, нормам, правилам поведения и традициям коллектива и часто приводят к конфликтам, которые носят деструктивный характер. Чем более сплоченный коллектив, тем острее и интенсивнее развивается противостояние при таких конфликтах.

Деструктивный конфликт, особенностями которого является тенденция к расширению, обострению, росту эмоционального напряжения, неприязни и агрессии в отношении другой стороны конфликта, ухудшение коммуникации, использование недопустимых действий, противоречащих нравственным нормам и правилам поведения, применение психологического или физического насилия, является очень опасным явлением из-за своих негативных последствий.

«Следует отметить, что термин «конфликт» происходит от латинского слова «Conflictus», что в точном переводе означает «столкновение», а в произвольном - «противодействие», «противоборство».

Анализ зарубежной и отечественной литературы показал, что выделяют различные определения конфликта, но все они сходны в том, что конфликт – это противоречия, которые принимают форму разногласий при взаимодействии двух и более людей.

Таким образом, термин «конфликт» обозначает определенные творческие способности человека, которыми нужно управлять с целью направления их на соответствующие направления деятельности предприятия. В целом конфликт можно рассматривать как естественный процесс, который неизбежно происходит в среде определенного коллектива. Например, семья, учебное заведение или организация^[3].

Конфликт часто помогает выявить наиболее оптимальный подход в решении того или иного вопроса, если он не переходит в агрессивную стадию. Предъявление определенных претензий к работнику часто помогают ему обратить внимание на свои недостатки в работе и способстуют в дальнейшем к его саморазвитию. Также очень часто после конфликтов трудовые коллективы сплачиваются для достижения общих целей.

Конфликт не возникает сам по себе. В его основе лежит конфликтная ситуация. Большинство исследователей сходятся во мнении, что данная ситуация возникает на основе противоречивых количественных и качественных значений, что приводит к обострению отношений между конфликтующими сторонами. В итоге разрешения конфликта одной из сторон придется изменить свое мнение в ту или иную сторону.

Итак, конфликт не проявляется до тех пор, пока существующая ситуация или устраивает все задействованные и заинтересованы стороны, или же эти стороны еще не в состоянии повлиять на развитие ситуации, не обладают достаточным потенциалом.

Также, следует различать понятие участника и субъекта конфликта.

В устранении конфликтной ситуации, при управлении поведением работников, решающей является роль руководителя. Руководитель это лицо, которое в силу своего служебного положения заинтересованно в поддержке конфликтов позитивно влияющих на функционирование предприятия. И наоборот в профилактике и быстром преодолении негативных конфликтов, которые наносят ущерб совместной работе коллектива. Руководитель наделен полномочиями, имеет власть и имеет возможность влиять на своих подчиненных, на их поведение в конкретном конфликте. Руководитель в условиях конфликта может оказаться в двух положениях: субъекта (прямой участник конфликта), посредник - арбитр (примиритель конфликтующих сторон)^[4].

Таким образом, анализ теоретических исследований показал, что проблему конфликта исследовали многие зарубежные и отечественные психологи, ученые, но многие специализированные направления данной проблемы еще остаются не изученными. В наши дни теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только умело управлять конфликтом.

Сегодня выделяют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Роль конфликтов и их регулирование в современном обществе настолько велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и психология.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия.

Участником конфликта может быть любой человек, организация или группа лиц, постороннее лицо. Субъектом конфликта является отдельный человек или группа, способная создавать конфликтную ситуацию.

Важно оценить возможности оппонентов по завладению объектом конфликта^[5].

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

Конфликты целей
Конфликты познания
Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой^[6].

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации^[7].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
Несбывшиеся ожидания;
Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
Различия в представлениях и ценностях;
Различия в манере поведения и жизненном опыте;
Неудовлетворительные коммуникации.
Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне^[8].

1.2. Способы разрешения конфликтов

Существующие способы решения конфликтных ситуаций делятся на две категории: структурные и межличностные. В арсенал структурных методов относятся:

• разъяснение требований к содержанию работы (делегирование отдельным лицам или структурным подразделениям четко очерченных полномочий для выполнения возложенных функций и ознакомления с ответственностью за их выполнение, оперативное доведение максимума имеющейся полезной информации по этому вопросу;

• принцип использования иерархии (обращение к руководителю) при разрешении конфликтных ситуаций. Иерархия определяет порядок взаимодействия и подчиненность, регулирует информационные потоки и указывает на то, что лицо ответственно за принятие конкретного управленческого решения;

• подчинение целей подразделений общеорганизационным целям. Общая цель организации, которой подчиняется остальные цели подразделений, заставляет все звенья, формальные и неформальные группы и отдельные лица способствовать ее достижению;

• влияние на поведение через систему вознаграждений.

Межличностные способы разрешения конфликтов сводятся к пяти вариантам типа поведения, которые должен выбрать конкретный человек при появлении первых симптомов конфликтной ситуации – обострение до сих пор скрытых противоречий или вмешательство посторонних сил, которые смещают акценты в расстановке сил. Это, в частности:

Решение конфликта.
Степень сглаживания внимания сторон.
Компромисс.

4.Уклонение.

5. Принуждение.

Чрезвычайно важным в случае конфликта является выбор стиля поведения оппонентов. Стиль может защищать собственные интересы оппонентов (действуя активно или пассивно) и интересы организации (действуя совместно или индивидуально). С учетом этого различают несколько стилей поведения в конфликтной ситуации^[9].

1. Уклонение - подразумевается, что человек (группа людей, предприятие, составляющая социум), предвидя заранее обострение ситуации старается избегать действий, которые провоцируют инцидент. Хотя такой стиль идентифицируется с «бегством от проблемы» (ответственности) и не относится к эффективным способам разрешения конфликтов, он вполне конструктивный реагирует на конфликтную ситуацию. Оправдан при определенных обстоятельствах:

- результат решения конфликтной ситуации не играет важное значение;

- решения, нужно принять, настолько тривиальными, что на них не стоит тратить время, силы, средства;

- проблематичность, а то и невозможность решения конфликта в свою пользу;

- необходимость выиграть время для получения дополнительной информации;

- недостаточная власть и недостаток шансов для решения проблемы желательным для себя образом;

- нецелесообразность действий в связи с большой вероятностью ухудшить ситуацию.

Такая роль пассивного наблюдателя присуща лицам, которые не заинтересованы в изменениях, стремятся избежать обострения противоречий.

2. Сглаживание - тип поведения, который имеет много общего с предыдущим. При этом не замечаются признаки будущего конфликта, идет активная профилактика его проявления, ликвидируются или завуалируются противоречия сторон. Стиль приспособления используют в таких типичных ситуациях:

- при необходимости сохранить хорошие отношения с оппонентами;

- по важности результата для оппонентов.

3. Принуждение - контроль над ситуацией и регулирование ее развития. При нежелательном направлении развития конфликта, лицо, наделенное властью и полномочиями вмешивается и силовыми методами влияет на ситуацию, направляет конфликт в желаемое русло.

4.Компромисс - временное или нейтральное решение проблемы, условно удовлетворяет все стороны, участвующие в конфликте. Соперники (оппоненты) идут на взаимные уступки, частично принимают точку зрения другой стороны или же откладывают решение вопроса на будущее, оставляя его открытым. Этот стиль является эффективным, если стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно невозможно достичь собственных целей. Компромисс часто является последней возможностью принять рациональное решение^[10].

5. Разрешение конфликта - наиболее желаемый и радикальный путь развития ситуации. Стороны детально знакомятся с аргументацией как «за», так и «против», идут на взаимные уступки, узловые вопросы решают коллективным принятием решений. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые потребности и не могут установить причины, по которым эти потребности остаются неудовлетворенными. Для решения проблем, которые часто встречаются в коллективе руководство использует определенную методику (табл. 1):

- продолжительность и взаимозависимость отношений между оппонентами;

- наличие у оппонентов достаточного времени для решения проблемы;

- ознакомление всех сторон конфликта с проблемой и с интересами каждого его участника;

- равноправие сторон, заставляет их на равных условиях осуществлять поиск путей решения проблемы.

Таблица 1

Методика решения конфликта в организации путем решения проблемы.

№	Последовательность действий
1.	Руководство определяет проблему в категориях целей, а не решений (т.е. устанавливает причину проблемы, а не сосредотачивается на борьбе с ее последствиями).
2.	После выяснения сути проблемы, рассматривает варианты ее решения, которые бы устраивали, в определенной степени все заинтересованные стороны.
3.	Концентрирует внимание на проблеме, а не на личных качествах опонента.
4.	Создает атмосферу доверия, улучшив информационный обмен и взаимное влияние.
5.	Во время общения пытается достичь результата, при этом не сдавать своих позиций, но и учитывать конструктивные замечания другой стороны.

В процессе разрешения конфликта происходит его фактическое устранение^[11].

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Рис.1. Способы управления конфликтом.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы.

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений.

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе.

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей.

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект.

Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на: горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу; вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении; смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают: межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур; внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы; внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека; межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации: Нехватка и ограничение нужных ресурсов.

В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.

Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.

Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.

Различные ценности и мировоззрение.

Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.

Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы^[12].

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы. Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации: подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника; механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений; общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели; система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем.

Нормативные методы. Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной. Нормативные методы бывают следующих видов. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством; нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения.

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений. При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы: Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.

Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.

Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.

Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу. Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются: развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями; мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей; создание заинтересованности в результатах своего труда; успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах Принцип длительных по времени целей.

Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.

Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.

Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.

Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.

Принцип упрощения производственных и социальных структур.

Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.

Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве. Примеры управления конфликтами в организации На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий: Важно определить проблему в существующих целях.

После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.

Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу.

При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы^[13].

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой. Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами. Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры: Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста.

Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

В заключении первой главы, подведем итог: самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам.

Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Глава 2. Практические исследования конфликтов в организации

2.1. Причины конфликтов в организации

Причины конфликтов в организации:

взаимозависимость сотрудников или подразделений. Пример: в компании разделены функции поиска клиентов и работы с клиентами. Поиском клиентов занимается call-центр, а за продажи ответственны менеджеры. Таким образом, операторы call-центра поставляют заявки заинтересованных клиентов менеджерам по продажам, а менеджеры ведут переговоры. В данной ситуации, менеджеры зависимы от операторов call-центра;
различия в культуре, статусе, или в уровне власти. Пример: во время совещания, молодой специалист презентует перспективный проект, который может принести компании новых клиентов. Однако, топ-менеджер, в силу личных предубеждений, сразу ставит на идее крест и отказывается ее поддерживать;
неясно поставленные задачи и критерии оценки работы. Пример: руководитель положил сотруднику кучу документов на стол и дал поручение «разобрать» эти документы. После этого, не дожидаясь вопросов, руководитель ушел пить чай. А что значит «разобрать» документы? Вполне вероятно, что сотрудник выполнит задание не так, как хотел руководитель, ведь руководитель не объяснил, что именно он хочет;
ограниченные ресурсы. Пример: директор по персоналу устал слушать жалобы сотрудников о постоянных проблемах с компьютерами и считает, что нужно купить новые компьютеры. Финансовый директор не выделяет на это деньги из-за того, что в данном месяце, финансовое состояние компании оставляет желать лучшего. При этом, оба руководителя понимают важность покупки новых компьютеров, но отсутствие ресурсов является барьером для их приобретения.

Виды конфликта:

конфликт в отношениях между сотрудниками. Данный конфликт основан на личностных разногласиях. Может быть типичной ссорой, или же глубинным противостоянием во взглядах;
конфликт, связанный с заданием. Разногласия касательно природы работы, которую необходимо выполнить. Мало кто хочет заниматься неприятной работой, например, убирать офис после корпоратива;
конфликт касательно процесса выполнения работы. Люди обладают различными мнениями по вопросам организации и выполнения работы. Например, сотрудник может выполнять задания в одной последовательности, а менеджер требует от него другого подхода к выполнению заданий^[14].

Негативные реакции на конфликт:

создание стереотипов о другой группе. Когда компания-заказчик заказывает у веб-студии сайт, в процессе работы может возникнуть множество конфликтов. Заказчик считает, что дизайнеры веб-студии недостаточно усердно работают, так как сайт выглядит не креативно. Веб-студия считает, что заказчик не в меру требователен;
удерживание важной информации. Вместо того, чтобы раскрыть карты и поделиться собственным видением, попытаться убедить контрагента, люди часто замыкаются в себе.

Как решать конфликтные ситуации?

С помощью обсуждений и переговоров. Переговоры - это процесс принятия решений между взаимозависимыми сторонами, которые не разделяют общих предпочтений. В ситуации, с веб-студией и заказчиком, наилучшим решением данной ситуации является разговор на личной встрече.

2.2. Примеры конфликтов в организации

Пример 1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

Работают в штате компании на рынке рекламных акций и пиара 12 сотрудников. Курируется работа креативного отдела заместителем генерального директора. Работает в отделе молодой работник, перешедший к нам из крупной рекламной организации. В работе проявляет серьезную активность, завоевав уважение коллег.

Причиной конфликта этого сотрудника и заместителя генерального директора стало решение топ-менеджера самостоятельно представлять все проекты для заказчиков. Спустя пару месяцев у сотрудников появилась возможность пообщаться с генеральным директором за обедом. Глава компании задал вопрос о возможных идеях для компании-клиента, готов ли сотрудник заняться разработкой кампании для них. И работник изложил существующие претензии:

«Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить причины принятых решений»;
«Он не берет меня на встречи с клиентами»;
«Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

У главы компании теперь нет возможности делать вид, утверждая об отсутствии каких-либо проблем в свой организации. В случае вызова заместителя для разговора, конфликт в компании будет лишь усугубляться.

Данный кейс мы решили использовать в общении с группой слушателей на семинаре. Предложены были следующие варианта решения проблемы.

Вариант 1. Глава компании проводит встречу втроем, обсуждая возникший вопрос. Риск заключается в том, что заместитель может быть уверен – его подчиненный пытается решать проблемы через голову. Следовательно, возможно лишь дальнейшее усугубление ситуации.

Вариант 2. Генеральный директор рекомендует молодому специалисту обсуждение возникшей ситуации с непосредственным руководителем. Если это не принесет результата, вновь обратиться к генеральному директору.

Вариант 3. Руководитель организации сообщает специалисту, что давно работает с заместителем, и сомневается в его попытках кого-либо ущемить. Видимо, он просто хочет взять на себя все административные вопросы, чтобы сотрудники сконцентрировались на своей непосредственной работе.

Но ни один из рассмотренных вариантов на практике не был реализован. Генеральный директор пригласил заместителя для обсуждения ситуации и спросил: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель выразил мнение, что молодому человеку еще предстоит обучаться тонкостям переговоров. Он предлагает довольно интересные идеи, но необходим совершенно другой подход к их презентации. Хотя он готов предложить Антону самостоятельный проект, пусть пока и небольшой.

Генеральный директор в таком случае придерживался дипломатичной политики, добившись компромисса и эффективного решения возникшего конфликта.

Пример 2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора («бунт на корабле»).

Многие сотрудники в типографии после модернизации предприятия оказались для компании лишними. Руководитель службы персонала и директор долгое время не могли определиться с подходящим вариантом сокращения сотрудников. Глава компании утверждал – нужно увольнять часть сотрудников, по мнению руководителя службы персонала – некоторые должны быть переведены на неполный рабочий день с меньшей зарплатой. Между ними возник конфликт. Генеральный директор обвинил руководителя службы персонала в попытках быть добреньким за счет компании, тот же упрекнул своего шефа в бесчеловечности и написал заявление об увольнении.

Работники HR-отдела сообщили директору, что планируют следовать примеру своего начальника. Для понимания способа решения возникшего конфликта следует учесть суть претензий:

Сотрудники требовали не увольнять своего руководителя.
Сотрудники показали генеральному директору, что у них сформировалась сплоченная команда профессионалов, мнение которой не учитывается.

Увольнение коллеги оказалось просто поверхностной причиной конфликта, более глубоким мотивом стало ощущение сотрудников службы персонала, что их недооценивают.

Для решения ситуации привлеченный консультант использовал такой принцип. Провел общее собрание, на котором директор компании подтвердил – он удовлетворен работой службы персонала, но при этом им нужно задумываться о проблемах предприятия. Глава компании и руководитель отдела извинились между собой, продемонстрировав работникам готовность к диалогу и компромиссу. Некоторые сотрудники в итоге были переведены на неполный рабочий день, но основная часть была сокращена.

Пример 3. Конфликты между отделами.

Втянуты в конфликтную ситуацию могут быть целые подразделения. Обычно причиной проблемы становится несовершенство организационной структуры компании. Порой конфликты находятся на этапе, когда у сторон нет желания что-то менять, ведь привыкли находиться в ощущении противоборства. В подобной ситуации способны эффективно работать только 3%. Следовательно, обязательно нужно вмешательство со стороны руководителя компании^[15].

2.3. Профилактика конфликтов в организации

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных.

Возможны ситуации, когда руководитель дает сотруднику поручения на ходу, но его указания являются задачей другого специалиста. Чтобы избежать подобного развития межличностных конфликтов в работе компании, полезна организация встреч всех участников проекта, на которых предполагается обсуждение задач каждого специалиста. Важно также обсудить критерии принятия определенных решений.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Обычно руководители опытнее своих сотрудников. И часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут Но что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать.

Для решения конфликтной ситуации рекомендую неформальную встречу с руководителями отделов (с прямыми подчиненными, а они будут проводить уже встречи со своими подчиненными) раз в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации. Сотрудники во время таких встреч нередко задают неудобные вопросы, к примеру, «почему уволили Сергея?», к которым важно быть готовыми.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя. В частности, при отказе от идеи следует объяснить сотруднику причину своего постановления.

Правило 4. Включите обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы. У нас аналогом традиционной «курилки» стали встречи в формате tea-time, собирая всех сотрудников на встречу по пятницам.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывайте публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Сильно удивилась, когда поняла, как сильно людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов. Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендую объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив проговорить озвученные идеи вслух.

Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам.

Важно во всем придерживаться последовательности. При введении чего-то нового в своей работе, сотрудникам нужно предложить возможность проверить решение в действие. В частности, замечаю в каждом коллективе, что отдельные руководители и сотрудники настаивают на пользе KPI, хотя утверждают – нам эта система не подходит. Если бы я сказала, что есть KPI, и будем работать по ним, вряд ли бы удалось добиться эффекта. Поэтому сначала организую презентацию новой системы, отмечая её преимущества и принципы внедрения в работе компании.

Как вести себя в конфликтной ситуации?

1. Конкуренция, соревнование. Сотрудник преследует свои интересы в ущерб другим лицам.

Когда применять:

При необходимости решительных и быстрых действий, в частности, в случае чрезвычайных обстоятельств;
Когда требуется решение жизненно важных для бизнеса задач, когда понимаете свою правоту;
Если руководитель вынужден использовать непопулярные меры.

2. Избегание. Сотрудник уходит от решения проблемы либо затягивают ситуацию без принятия ответственности за конфликт в организации на себя. Всё это мешает добиться успеха всем сторонам.

Когда применять:

При незначительном предмете сбора;
Если планируете дать человеку возможность и время остыть;
При ощущении, что нет каких-то шансов удовлетворить свои требования;
В случае, когда потенциальный вред от конфликтной ситуации перевешивают выгоду от разрешения;
Если конфликт может быть урегулирован другими быстрее и проще.

Компромисс. При готовности дать другой стороне больше по сравнению с «конкурентом», но меньше «приспособленца». Выиграть сможет лишь один либо вовсе проиграют оба.

Когда применять:

Если видите, что другие правила и стратегии поведения не позволяют решить конфликт;
Когда достаточно временных договоренностей;
При наличии у обоих оппонентов полномочий (власти), и уступить друг другу не могут;
Когда недостаточно времени на выработку оптимального решения.

Сотрудничество. Принцип основан на поиске решения, соответствующего интересам обеих сторон. Ориентирован не для урегулирования, а с целью конструктивного решения конфликта.

Когда применять:

При слишком важных позициях сторон, чтобы идти на компромиссы;
Если планируете объединение различных точек зрения;
Если желаете чему-то научиться;
Если планируете преодолеть напряженность отношений, мешающую налаживанию сотрудничества.

5. Приспособление. Когда сторона пренебрегает своими интересами в пользу другой стороны. Выиграть сможет лишь один либо оба проиграют.

Когда применять.

Если понимаете свою неправоту (подобное поведение подтвердит вашу рассудительность);
Если рассматриваемый предмет конфликта гораздо важнее другой стороне, чем вам. Вы готовы к такому жесту доброй воли для дальнейшего сотрудничества;
Если первоочередное значение отводится поддержанию гармонических отношений.

Формальное удовлетворение требований сторон является лишь кратковременным и поверхностным решением возникшей проблемы. Истинным разрешением конфликта становится не просто решение проблемы-первопричины раздора, но также оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон.

Фактически, конфликты в организации могут быть решены лишь на уровне отношений. Не удастся окончательно избавиться от проблемы до нормализации отношений сотрудников, вовлеченных в соответствующий конфликт.

Важно также обратить внимание на другое замечание. Руководитель должен не закрывать глаза на существующие конфликты, а повышать личную конфликтную компетентность. Поскольку в конфликте всегда таится множество энергии, проясняя позиции, цели и интересы сторон.

Следовательно генеральный директор при решении конфликта в организации должен предпринять ряд основных шагов:

Выявление зерна противоречий. В производственный конфликт следует вмешиваться лишь в случае, если причиной стали сбои внутренних коммуникаций.
Проявление выдержки, понимая – во время конфликтов проявляется наболевшее, дело нужно вести предельно осторожно и тактично, чтобы не усугубить ситуацию;
Важно выслушать обращающихся к вам, полностью применяя терапевтический эффект возможности высказаться.
Не стоит спешить со своими обещаниями и выводами, учтите мнение всех сторон, проверьте факты.
Не следует переоценивать степень своей информированности. Важно помнить, что в среднем эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям составляет только 10%.
Примите решение о возможном способе устранения конфликта:

признание победы одной из сторон конфликта. Такой вариант эффективным считать не приходится, поскольку проигравшие будут заинтересованы в реванше;
компромисс – когда обе стороны готовы к уступкам. Приемлемый вариант, поскольку благодаря компромиссу удается избавиться от остроты противоречий, с появлением времени для исправления ситуации;
решение с учетом интересов всех сторон. Оптимальный вариант. Но для этого необходимы таланты, знания, повышенное внимание для решения конфликта.

В заключении второй главы исследования, сделаем вывод: конфликт – это явление состояния коллектива, cвязанное плохим управлением и низкой эффективностью его деятельности, конфликт - это негативное явление, которое является нежелательным для каждого участника, а особенно для руководителей и менеджеров, поскольку им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Заключение

Важно понимать, что не все конфликты в организации требуют вмешательства со стороны генерального директора. Руководитель должен обращать внимание на проблему лишь в том случае, если существующий конфликт в организации негативно сказывается на деятельности всей компании, либо при появлении претензий со стороны сотрудников в адрес директора.

Причины конфликтов в организации:

Первая – излишнее свободное время у сотрудников. Чтобы убить лишнее время, сотрудники начинают личные обсуждения, сплетни. Здесь предполагается очевидное решение проблемы.

Вторая – недостаточное разграничение полномочий в коллективе. Например, знаю случай: два хирургических отделения специализируются на общих направлениях лечения, с одинаковыми условиями и оборудованием для выполнения работ. Но для них ввели четкое разграничение операционных дней и дней приема. Следовательно, исключено пересечение сотрудников разных отделений в своей работе, что позволяет избежать конфликтов в организации.

Третья причина – межличностные отношения внутри коллектива. Многое зависит от искусства генерального директора налаживать взаимодействия сотрудников.

Четвертая причина – переживания человека, которые вызваны борьбой между возможностями, желаниями и неудовлетворенными амбициями. Коллеги могут полагать, что ваши таланты явно переоценены, возможны конфликты при повышении. Неудовлетворенные амбиции могут побуждать коллег настраивать коллектив против руководителя, дискредитируя его среди подчиненных. Также может быть другая проблема в виде неудовлетворенной потребности в общении, человеку важно оставаться в центре внимания.

Список использованной литературы

Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента: методологические положения и прикладные механизмы. - М., 2013. - 432 с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов.3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 496 с.
Артюшина // Менеджмент в России и за рубежом : журнал. – 2013. – № 2. – С. 48-53.
Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. – М.: МЗ Пресс, 2016. – 182 с.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М. Книжный мир, 2015. – 895с.

Василенко В.А., Ткаченко Т.И. Стратегическое управление: учеб. пособие, М., 2013. – 345 с.
Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Университетское, 2015. – 317 с.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 238с.
Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент – М, 2013 – 354 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2014. – 320 с.
Дмитриев А.В., Кудрявцев В. Введение в общую теорию конфликтов. – М., 2015.
Довгань Л.Е. Труд руководителя. М., 2015. – 234 c.

Емельяненко Л. М Конфликтология: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Петюха, Л. В. Торговой. — М., 2013. — 315 с.

Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2015. – 176 с.
Конфликтология: Хрестоматия / Составитель Н.И. Леонов. – 2-е изд., стер. – М.: МПСИ; Воронеж: Изд-во НПЛ «МОДЭК»,2013. – 304 с.
Кузьмин А.Е. Современный менеджмент. - М.: Центр Европы, 2015. – 322 с.

Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2015. – 176 с. ↑
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2014. – 320 с. ↑
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2015. – 176 с. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. ↑
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2014. – 320 с. ↑
Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Университетское, 2015. – 317 с. ↑
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2015. – 176 с. ↑
Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2014. – 320 с. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. ↑
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2015. – 176 с. ↑
Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Университетское, 2015. – 317 с. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. ↑
Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Университетское, 2015. – 317 с. ↑
Вишнякова Н.Ф. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Университетское, 2015. – 317 с. ↑
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. ↑