Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие адаптации)

Содержание:

Введение

Адаптация и мотивация персонала в организации считается необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, значимость мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно принимается кадровыми службами на протяжении длительного периода. Также мотивация и адаптация считается одним из важнейших внутриорганизационных процессов и направлена на достижение целей организации. Успешное осуществление мотивации сотрудников обеспечивает достижение целей компании.

1. Понятие адаптации

1.1 Цели адаптации и обоснование ее необходимости

Подбор и прием на работу является довольно длительным и дорогостоящим процессом — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. От этого компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не ушел через несколько месяцев. Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу сотрудников уходит из организации в течение первых 3-х месяцев. Главные причины ухода — противоречивость реальности с ожиданиями и сложность внедрения в новую организацию. Поддержать «новичка», помочь успешно влиться в новую организацию — основная задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую работник приходит на предприятие, на неподготовленное рабочее место и ему дают право разобраться со всем самим. Такое отношение может оказать негативное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

Отношение кадровых специалистов или руководителей такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым молодой специалист может ощущать чувство отчуждения и принять негативную сторону по отношению к организации с первого дня работы. Если новые работники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них позитивное отношение к работе и преданность традициям фирмы .

Включаясь в работу, сотрудник будет строить свои взаимоотношения с новым коллективом, исходя из особенностей характера, способов общения, темперамента, собственного опыта с окружающим миром. Также, организация видится как слаженная система, со своими задачами, способами взаимоотношения, системой ценностей и целями. В ходе взаимодействия сотрудника и организации происходит их взаимное приспособление, происходит процесс адаптации с двух сторон, как работник привыкает к организации, так и организация приспосабливается к новому работнику.

Облегчить вступление новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к общественной среде организации.

Главной отличительной чертой человека является то, что организм индивидуума приспосабливается к изменяющимся условиям среды и к своим внутренним изменениям в организации, другими словами происходит психическая адаптация человека.

Психическая адаптация является сложным процессом, который, наряду с собственно психической адаптацией включает в себя еще два аспекта:

1. Оптимизацию постоянного воздействия индивидуума с окружением;

2.Установление адекватного соответствия между психическими и физиологическими характеристиками.

Принципиальными целями адаптации, являются:

1. - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
2. - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
3. - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы;

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• подготовка замены при ротации кадров;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции .

1.2 Виды адаптации

Классификация адаптации делится на следующие категории:

1. Субъект-объект:
   1. активная — когда человек стремится изменить среду(а также и те нормы, формы взаимодействия и деятельности, ценности которые он должен освоить);
   2. пассивная — когда индивид не стремится к изменению среды.
2. По воздействию на работника:

прогрессивная и регрессивная. Прогрессивная адаптация благоприятно сказывающаяся на человеке, а регрессивная это пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием.

1. По уровню:

первичная — когда человек первый раз включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная адаптация происходит при следующей смене рабочей деятельности.

Тут можно отдельно выделить три следующих вида адаптации:

-адаптация сотрудника на новой должности;

-адаптация сотрудника в связи с понижением в должности;

-адаптации сотрудника после увольнения.

По направлениям можно выделить:

производственную адаптацию и непроизводственную.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы.

Профессиональная адаптация подразумевает активное освоении профессии, ее навыкам, тонкостей, своевременным принятии решений в стандартных ситуациях, приемов. Такая адаптация начинается когда после выяснения наличия необходимых знаний, опытности и характера новичка для него подбирают наиболее приемлемую форму подготовки, к примеру, отправляют на обучающие курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от объема и разнообразия деятельности, заинтересованности в ней, индивидуально-психологических свойств индивида, влияния профессиональной среды, содержания труда.

Психофизиологическая адаптация — адаптация организма сотрудника к трудовой деятельности, от чего работник меньше утомляется, приспосабливается к высоким нагрузкам и т.п.

Психофизиологическая адаптация не вызывает больших сложностей, происходит довольно быстро и в большей мере зависит от состояния здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. К сожалению, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации.

Социально-психологическая адаптация сотрудника к производственной деятельности — адаптация к близкому социальному окружению в трудовом коллективе, к традициям и нормам сложившемся в трудовом обществе, к стилю управления руководителей, к индивидуальным особенностям межличностных отношений в коллективе. Она подразумевает вхождение сотрудника в коллектив как равного на уровне всего коллектива. Такая адаптация также порой связана с трудностями, к которым могут относятся иллюзии быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей и переоценкой своих сил, исключительной важности живого человеческого общения, наличия практического опыта.

1.3 Этапы адаптации

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Для разработки наиболее эффективной программы адаптации необходима оценка уровня подготовленности новичка. Если работник владеет не только специальной подготовкой, но и имеет необходимый опыт работы в схожих отделах других компаний, тогда время его адаптации будет минимальным. Но нужно помнить, что даже в таких случаях в компании возможны нестандартные для него варианты решения уже известных ему задач.

Так как структура организации зависит от ряда параметров, например: внешняя инфраструктура и персонал, технология деятельности, новый сотрудник неизбежно попадает в некоторой степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с коллегами, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация — это знакомство на практике нового сотрудника со своими требованиями и обязанностями, которые к нему предъявляются со стороны работодателя.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап заключается в приспособлении работника к своему статусу и значительной степени определяется его включением в межличностные отношения с коллегами. На данном этапе необходимо дать новичку активно взаимодействовать с различными сферами организации, проверяя на себе и пробуя полученные знания о компании. Крайне важно в рамках этого этапа максимально обеспечить поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним оценивать эффективность его деятельности и особенности взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этот этап является завершающим процессом адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии событий процесса адаптации этап функционирования наступает не ранее 1—1,5 лет работы. Если же управлять процессом адаптации, то этап эффективного функционирования может наступить уже через 2-3 месяца. Значительное сокращение адаптационного периода может принести весомую финансовую выгоду, особенно для компании, в которой привлекается большое количество сотрудников.

Переход от этапа к этапу вызывает трудности, которые называются “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние стресса, тревоги, поиска выхода, сопротивляемости, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного ему материала.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

1.4 Цели и задачи эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, снижение неблагоприятных последствий, сроки и т. п.».

Значимость управлением адаптацией сопровождается большими убытками, как для предприятия, так и для сотрудников, а его возможность доказана реальным опытом многих, в том числе и зарубежных организаций и предприятий.

В разработку мер, положительно влияющих на адаптацию сотрудников, подразумевает знание как субъективных характеристик работников (образование, возраст, опыт работы, психофизиологические характеристики и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (косвенное или прямое) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации адаптации важно исходить из возможностей, которые имеет организация (в части условий труда, гибкого рабочего графика, организации труда рабочего и т.д.) и ограничений в изменении сотрудника (в развитии тех или иных качеств, в поощрении отказа от вредных привычек и т.п), важно учитывать также разницу на прежнем и на новом месте работы, особенности прежней и новой специализации, так как они могут быть существенными, что послужит серьезным препятствием для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Для адаптации новых сотрудников на производстве, эффективное управление процессом адаптации требуют сплоченное и большой организационной работы. Поэтому во многих организациях страны создаются специальные службы адаптации кадров. В каждой компании это делается по-разному: в зависимости от количества персонала предприятия, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом и других моментов.

Службы адаптации могут быть как самостоятельными структурными подразделениями (лаборатория, отдел) так и находиться в составе других функциональных подразделений (как группа, бюро и отдельные сотрудники) таких как отдел кадров, социологическая лаборатория, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации закладывается в штатное расписание цеховых управленческих структур. Очень важно, чтобы служба адаптации была одним из главных звеньев общей системы, управления кадрами на предприятии.

Задачи системы управления адаптацией могут быть представлены схематично:

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, входит:

• проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• осуществление индивидуальных бесед руководителей, наставников с новыми сотрудниками;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специализированные курсы для подготовки наставников;
• реализация метода постепенного усложнения выполняемых новыми сотрудниками заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка новых кадров при ротации сотрудников; организация в коллективе специальных ролевых игр по сплочению коллектива.

1.5 Программы адаптации

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Программу по адаптации можно разделить на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;

1. правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
• оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;
• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
• возможности обучения на работе;
• наличие столовой, буфетов;
• другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• предупреждение о возможных опасностях на производстве;
• правила противопожарной безопасности;
• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

• сроки и условия найма;
• назначения, перемещения, продвижения;
• испытательный срок;
• руководство работой;
• информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
• права и обязанности работника;
• права непосредственного руководителя;
• организации рабочих;
• постановления профсоюзов и политика компании;
• руководство и оценка исполнения работы;
• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

1. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации ощущают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, но им часто труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается недостаток в знаниях, навыках (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, ей приходится, находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, появляется психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Глава 2. Понятие мотивации

2.1. Цели мотивации и обоснование ее необходимости

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Сюда входят создание функциональной загрузки сотрудников и нужных условий, а также необходимо уметь активизировать желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. Вследствие этого руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и выполнение ее на практике.

Управляющий зачастую обязан помнить, что даже хорошо составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет работу компании. И задача функции мотивации состоит в том, чтобы члены организации осуществляли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и считаясь с планом. Руководители всегда выполняли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

С точки зрения психологии мотивация - это желание и потребность, направляющее и стимулирующее поведение человека.

Различными учеными мотивация человека к деятельности подразумевается как совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство компании побуждает сотрудников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Поэтому мотивацию в компании можно трактовать как побуждение работников компании к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Чтобы разобраться в природе мотивации, важно понимать, что поведение индивида в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить мотивы и стимулы.

Под стимулом понимается материальная награда определенной формы, например, заработная плата.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами подразумеваются причины поведения человека, из-за которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Вследствие этого мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в разнообразных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внешними или внутренними; первые обусловлены стремлением человека обладать какими-то объектами, которые ему не принадлежат или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.

Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заблаговременно спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает внезапным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, потребностей, влечений.

Одновременно с этим стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности сотрудника компании - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, мотивы, интересы, стремления, цели. Исходя из этого, ядро стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности работника организации. Стимулирование осуществляется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Для успешного стимулирования важно знать внутренние мотивы.

Не любое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, только то, которое становится личностно важным для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как итог этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Особенность стимулирования в компании заключается в том, что выбранная сотрудником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Необходимо внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

2.2. Факторы, которые влияют на мотивацию сотрудников

Внутренние факторы:

-предпочтения (интересы, склонности);

-наличие нравственных принципов;

-собственные возможности;

-состояние сотрудника в данный момент.

Внешние факторы делятся на поддерживающие, мотивирующие и демотивирующие.

Поддерживающие факторы:

-безопасность, надежность;

-деньги;

-удовлетворенность трудом;

-инструменты для работы;

-условия(способ управления, организационная культура).

Мотивирующие факторы:

-предоставление ответственной работы;

-карьерный и личностный рост;

-доверенные полномочия;

-признание.

Демотивирующие факторы:

-отсутствие понимания в коллективе и с руководством;

-организационный хаос;

-грубость со стороны руководства;

-недостаток ответственности и полномочий в работе.

2.3 Методы стимулирования персонала

Функция мотивации включают в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативному труду. В практике менеджмента используются материальные и моральные стимулы.

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит стабильность и покой, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же бессмысленно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Потребности сотрудников разнообразны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования сотрудников являются индивидуальные. Важно выявлять потребности каждого работника и попытка находить способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.

Методы мотивации делятся на экономические (прямые); экономические (непрямые) и не денежные.

Моральное стимулирование является самым развитым. Оно широко применяется подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

-устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

-предусматривать поощрения за конкретные показатели;

-обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

-быть простым, доходчивым и понятным для работников;

-усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей.

Большое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд. В соответствии с этим можно сформировать для сотрудников набор неденежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; знаков отличия, почетная грамота; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Выделяются следующие виды материального поощрения:

-заработная плата;

-бонусы;

-дополнительные выплаты;

-участие в прибылях.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует только в течение трех месяцев. Потом человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. Поэтому применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. Одностороннее воздействие на сотрудников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Она является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важным направлением материально денежного стимулирования считается премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, которые выражаются в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если надежды, ожидания его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разнообразных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, получить новые впечатления, войти в новый круг интересных знакомых. Зачастую в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Полного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, тем не менее, управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и поднять авторитет руководителя.

Заключение

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организация рабочего процесса, в том числе убедить сотрудников работать. Для этого необходимо побудить к действию, мотивировать их. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

Успешность же адаптации зависит от характеристик производственной среды самого сотрудника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходить процесс адаптации.

В наше время достичь успеха, пренебрегая проблему мотивации персонала, невозможно. Реализация программ мотивации и стимулирования труда всегда требует больших затрат, однако результат, который они могут принести, существенно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. По этой причине для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и сформировать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Литература

• 1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Методические рекомендации по дисциплине. - Н.Новгород: НИМБ, 2003
  2. Управление Персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. –М.: ИНФРА – М, 2003.
  3. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999.
  4. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998.
  5. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации. М., МГУ, 1991.
  6. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.
  7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. 2000.
  8. Кнорринг В. Искусство управления М.: 1997.
  9. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.
  10. Фролов С.С. Социология оргнанизаций. М. 2001.
  11. Цандер Э. Практика управления. М. 1993.