Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структурные методы управления конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для работников, непосредственно связанных с управлением персонала, весьма актуально все, что касается конфликтов в организациях. Решая сложные проблемы по приему, увольнению, перемещению, сокращению и др., приходится в самых сложных ситуациях принимать ответственные решения, которые могут повлечь за собой материальный и моральный ущерб.

Современное общество развивается и тесно связано с научно-техническим и социальным прогрессом. В свете его противоречивых, социальных и социально-психологических тенденций, а также последствий на главные позиции выходят, неразрывно связанные с ним, острые проблемы социально- психологического климата коллектива.

Формирование благоприятного бесконфликтного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда. Только в условиях такого психологического климата человек может полностью раскрыть свой потенциал и использовать все возможные личные ресурсы. Но всем известно, что полное отсутствие конфликтов недостижимо.

Проще всего конфликты «разрешаются» в фирмах, которым требуется много мало квалифицированного и легко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно запрещать, конфликтных личностей увольнять. Состояние российского рынка труда делает пока еще оправданным подход «нет человека – нет проблем». Вместе с тем, работодатели должны понимать, что никакой ресурс не бывает бесконечным, и человеческий ресурс также может исчерпаться. При этом подходе теряется положительный имидж организации, как работодателя. Высококвалифицированные специалисты, при прочих равных условиях, не согласятся работать на предприятиях, «разбазаривающих» такой ценный ресурс, как люди. Это обусловливает неизбежность внедрения на предприятиях, позиционирующих себя как современное и прогрессивное производство, системы управления конфликтами, системы формирования организационной культуры.

Вышеуказанные факты подтверждают актуальность настоящей темы.

Предметом исследования настоящей работы являются организационные конфликты на предприятиях, а объектом – предприятия, в данном случае, ООО «Агро».

Цель настоящей работы – это исследование причин возникновения и разработка путей разрешения организационных конфликтов.

Исходя из поставленной цели, в работе сформулированы нижеуказанные задачи:

определение сущности и содержания конфликтов;
выявление факторов разрешения конфликтов;
изучение структурных методов управления конфликтами;
исследование наиболее типичных конфликтов на предприятии и используемых методов их разрешения;
исследование стилей и стратегии поведения при конфликте;
анализ организации управления конфликтами на предприятии;
разработка предложений по повышению конфликтной компетентности руководителей организаций.

Настоящая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Сущность и содержание конфликтов

Конфликт определяют как одну из форм человеческого взаимодействия, в основе которой могут лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Конфликт организационный — столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп независимо от целей друг друга. При этом сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает диссонанс интересов другой стороны, что, в свою очередь, порождает ответное противодействие и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Управление организационными конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Способность эффективно действовать в ситуации конфликта становится для управленцев одним из ключевых профессиональных качеств. В научной литературе для характеристики данного явления используется понятие «конфликтологическая компетентность». Она включает ряд компонентов. Это, во-первых, знания о различных аспектах конфликта. Во-вторых, умения и навыки предупреждения и разрешения конфликтов, владение технологиями конструктивного поведения в ситуациях сложного межличностного взаимодействия. Третьим важным элементом выступают личностно-профессиональные качества субъекта управленческой деятельности.

Рисунок 1 - Содержание конфликтологической компетентности.

На основе признаков конфликта можно организовать работу по его разрешению. При этом следует исходить из того, что устранение хотя бы одной из составляющих переводит взаимодействие в иное, уже, собственно, не конфликтное русло. Поэтому в любом конфликте важным становится создание предпосылок для его урегулирования посредством: прекращения противоборства; снижения накала эмоций.

После того, как проведена диагностика ситуации и выявлено, что конфликт действительно имеет место, необходимо определить его тип и участников.

Выделяют четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.

1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

2. Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей.

3. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.

Конфликт может также быть классифицирован по причине возникновения. Выделяют следующие основные причины конфликтов: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить больше, а не меньше. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность таких конфликтов возникает в случае, когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является то, что функции, средства, обязанности, власть, ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Факторы возникновения конфликтов

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.

Понимание объективно-субъективного характера причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов предупреждения межличностных конфликтов, выработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах. К числу объективных причин конфликтов можно отнести, главным образом, те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия, которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.

При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее.

Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно.

Любая объективная причина играет свою роль в возникновении конкретной конфликтной ситуации, в том числе по причине действия субъективных факторов. Поэтому большинство объективных причин в известной степени субъективны. В свою очередь субъективные причины конфликтов часто, в конечном счете, объективно детерминированы.

Во-вторых, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективных причин. В то же время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами. Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп (рис. 2).

Рисунок 2 - Организационно-управленческие причины конфликтов

Организационно-управленческие причины конфликтов

Структурно-организационные

Функционально-организационные

Личностно-организационные

Ситуативно-организационные

Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

Чем больше структура организации не соответствует требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта, иногда весьма значительных. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и необходимость взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами. Они будут вызваны тем, что ошибки, допускаемые этим работником, затрагивают интересы всех, кто с ним взаимодействует.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Существуют различные точки зрения на роль социально-психологических причин в возникновении конфликтов. Одна из них заключается в том, что конфликт обусловлен, в первую очередь, объективными социально-экономическими детерминантами.

Вместе с тем, очевидно, с одной стороны, присутствие вторичных социально-психологических аспектов, сторон во всяком, конфликте, а с другой - наличие частного класса конфликтов, порождаемых социально-психологическими факторами.

К числу социально-психологических относятся те причины конфликтов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы. Четкие границы между четырьмя группами причин конфликтов пока не определены.

Одной из таких причин являются возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может в процессе общения передать без нередко существенных искажений всю информацию, которая содержится в его психике и касается проблемы, обсуждаемой с партнером. Значительная часть информации содержится на уровне бессознательного и словами вообще не выражается. Часть информации теряется из-за ограниченности словарного запаса конкретного человека. Из-за недостатка времени не высказывается многое из того, что могло быть сказано.

Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В ситуации межличностного общения человек или оба человека могут играть не те роли, которых ожидает от каждого из них партнер по взаимодействию.

Способы конструктивных разрешений конфликтов

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.

Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «не конструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

изъятие из конфликта одного из оппонентов;
исключение взаимодействия оппонентов на длительное время;
устранение объекта конфликта;
устранение дефицита объекта конфликта.

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны.

Прекращение конфликтного взаимодействия — первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Рисунок 3 - Основные формы завершения конфликта

Завершение конфликта

Самостоятельно оппонентами

Вмешательство третьих лиц

Затухание конфликта

Потеря мотива к борьбе

Переориентация мотива

Истощение ресурсов сил

Разрешение конфликта

Урегулирование конфликта

Устранение конфликта

Перевод одного или обоих оппонентов на другое место работы (увольнение)

Изъятие объекта конфликта

Устранение дефицита объекта конфликта

Сотрудничество

Компромисс

Уступки одной из сторон

Перерастание в другой конфликт

Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей, и интересов другой стороны.

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяются пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление. Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы.

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

Стратегия первой + Стратегия второй Стратегия разрешения стороны конфликта

Рисунок 4 - Зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами

Соперничество

Компромисс

Сотрудничество

Уступка

Компромисс

Сотрудничество

Уступка

Соперничество

Сотрудничество

Уступка

Компромисс:

а) симметричный

б) асимметричный

Сотрудничество

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются путем силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АГРО»

2.1 Краткая экономическая характеристика организации

движения Общество с ограниченной ответственностью «Агро» создано в соответствие с Федеральным Законом от 08.02.1998 г. № 14 – Ф3 «Об обществах с ограниченной ответственностью». Организация ведет деятельность в городе Москва и расположена по адресу Лиственничная аллея, д. 6.

Общество является производственной коммерческой организацией, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Миссия ООО «Агро»: соответствовать вкусам покупателей и соблюдать интересы партнеров. Вместе с тем у предприятия появилась яркая индивидуальность и корпоративная душа.

Главной целью деятельности ООО «Агро» является получение прибыли. пКроме того, организация ставит следующие цели:

совершенствование производства и технологий
расширение клиентской базы и географии поставок

УПроанализируем основные экономические показатели деятельности ООО «Агро» за 2015 – 2016 гг. на основании Отчета о финансовых результатах.

Таблица 1- Основные экономические показатели за 2015-2016гг

Показатели	2015г.	2016г.	Отклонение	Темп изменения, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	228199	264226	36027	115,8
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	140495	151187	10692	107,6
Валовая прибыль, тыс. руб.	87704	113039	25335	128,9
Расходы на продажу (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб.	81570	106096	24526	130,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6134	6943	809	113,2
Проценты к уплате, тыс. руб.	1099	944	-155	85,9
Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	0	0	0	0,0
Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.	-2060	-5615	-3555	272,6
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2975	384	-2591	12,9
Чистая прибыль, тыс.руб.	1840	3	-1837	0,2

дИз проведенного анализа видно, что выручка от продажи товаров и услуг выросла за анализируемый период с 228199 тыс. рублей до 264226 тыс. рублей. Увеличение выручки составило 36027 тыс. руб. или 15,8%. При этом себестоимость проданных товаров и услуг увеличилась на 10692 тыс. рублей или 7,6%. В результате валовая прибыль ООО «Агро» увеличилась на 25335 тыс.руб. или 28,9%, а за счет роста расходов на продажу на 24526 тыс.руб. Или 30,1% прибыль от продаж увеличилась только на 809 птыс.руб. Или 13,2%. Однако снижается сумма процентов к уплате на 155 тыс. руб. или 14,1%. кККроме того, в 2015г. прочие расходы превышали прочие доходы на 2060 йтыс. руб., а в 2016г. – на 5615 тыс. руб., т.е. на 3555 тыс. руб. или 172,6%. Это отразилось на прибыли до налогообложения. В 2015 году прибыль до налогообложения составляла 2975 тыс. рублей, а в 2016 году - 384 тыс. рублей, а чистая прибыль снизилась со 1840 тыс. руб. до 3 тыс. руб., т.е. на 1837 тыс. руб. или на 99,8%. Таким образом, эффективность деятельности ООО «Агро» снижается.

На основе коэффициентного анализа финансового состояния ООО «Агро» выявлено, что все показатели ликвидности на конец года ниже нормативных значений. Следовательно, у предприятия недостаточно оборотных активов для погашения краткосрочных обязательств.

Значения коэффициентов финансовой устойчивости не соответствуют нормальным ограничениям, что означает, что обязательства организации не могут быть покрыты собственными средствами. Так доля собственного капитала ООО «Агро» снизилась с 15,0% до 14,7%, т.е. на 0,3 процентного пункта, в то время как удельный вес заемного капитала вырос с 85,0% до 85,3%, т.е. на 0,3 процентного пункта. Кроме того, наблюдается увеличение к концу года коэффициента соотношения заемных и собственных средств. Если в 2015г. на каждый рубль собственного капитала приходилось 5,663 руб. заемных средств, ото в 2016г. уже 5,808 руб. При этом на каждый рубль заемных средств в 2015г. приходилось 17,7 коп., а в 2016г. – 17,2 коп., т.е. меньше на 0,5 коп. Ввиду превышения внеоборотными активами всобственного капитала ООО «Агро» не располагает собственными оборотными средствами для приобретения оборотных средств.

сТаким образом, в целом платежеспособность ООО «Агро» выросла. В 2015г. предприятие нельзя было считать платежеспособным, т.к. для погашения всех гобязательством требовалось 3,16 Лмесяца, что сболее 3-х месяцев. НОднако в 2016 г. ООО «Агро» пмогло расплатиться по всем долгам всего хза 2,88 месяца, т. е. меньше на 0,28 мес. При этом предприятию стало требоваться меньше погашения задолженности перед банками по кредитам и займам на 0,07 месяца меньше, перед другими организациями – на 0,36 месяца, по текущим обязательствам – на 0,42 месяца. Однако, для погашения задолженности перед фискальной системой ООО «Агро» стало необходимо больше на 0,03 месяца, а перед персоналом и акционерами компании – на 0,07 месяца.

2.2 Исследование наиболее типичных конфликтов на предприятии и используемых методов их разрешения

Необходимо отметить, что на предприятии не создано системы мониторинга конфликтов и это затрудняет анализ по данному направлению. Поэтому исследование проводилось путем такого социологического метода сбора информации, как интервью.

Интервью - наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, основанной на непосредственном, личном контакте лица, проводящего исследование и респондента.

В данном случае проблема исследования связана с изучением производственных ситуаций. Во многом это определило форму проведенного исследования. Интервью является: экспертным; полустандартизированное; ретроспективное; индивидуальное; однократное; личное; по месту работы; записывалось на опросном листе.

Процедура интервью состояла из действий в двух направлениях:

создание опросного листа (бланка). В опросном листе на основе сформулированных в программе исследования гипотез, целей и задач обозначены вопросы, соответствующие тематике исследования.
организация и проведение интервью, что предполагает определение места, времени опроса, с одной стороны, и соответствующую подготовленность интервьюера - с другой.

В результате исследования был проведен опрос 10 человек. Целью исследования было выявление оценки уровня конфликтности предприятияописания наиболее типичных конфликтов.

Уровень конфликтности, по оценке экспертов, выглядит следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 5 - Экспертная оценка уровня конфликтности

При описании конфликтов 3 человека назвали в своем интервью по 2 конфликта, таким образом, было получено 13 опросных листов. Исследование проводилось в соответствии с принципом анонимности.

Результаты исследования выглядят следующим образом.

5 опросных листов были посвящены конфликту, связанному со сменой собственника на предприятии. Приход нового собственника повлек за собой изменения в штате компании и затронул он, в первую очередь, верхнее звено управления. В качестве основной причины чаще всего (в 4 случаях из 5) называлось желание поставить на ключевые позиции преданных новому собственнику людей, 1 респондент в качестве причины назвал приход новой команды управленцев, которая должна реализовать новую стратегию развития предприятия. В качестве участников конфликта названа команда инвесторов и руководитель – управляющий предприятием, новый генеральный директор с одной стороны, и старый директор и его заместители, а также ключевые фигуры в управлении, с другой. Данный конфликт не является на сегодняшний день актуальным. Метод разрешения конфликта – директивный. Повторение конфликта, по мнению эксперта, возможно при новой смене руководства. В качестве совета по предотвращению конфликта единодушно было высказано мнение об организации новой командой эффективной работы, приносящей прибыль инвесторам.

3 опросных листа были посвящены конфликту между новой командой инвесторов и персоналом предприятия в целом. Конфликт объясняется тем, что любая смена руководства влечет за собой чувство неопределенности, отрицательно сказывается на мотивации и производительности труда, приверженности организации, ведет к неудовлетворенности работой, стрессам, психическим нарушениям, имеет социально-политические следствия. Многие с тревогой ожидают изменений значимых параметров своей занятости – объемов работы, оплаты труда и т.д. Люди опасаются также нежелательного изменения условий личного контракта, уменьшения объемов занятости, невыплаты зарплаты, нежелательного перехода в другую организацию, смены должностной позиции из-за реструктуризации предприятия или его приобретения другим собственником, интенсификации работы, смены руководителя и др.

Конфликт со стороны персонала не носил ярко выраженной индивидуальности – не было названо ни одного конкретного работника. В настоящее время этот конфликт также можно считать неактуальным.

3 опросных листа посвящены актуальному конфликту, который определяется противоречием интересов между собственниками (инвесторами) и наемным управляющим. Конфликт в общих чертах заключается в том, что, несмотря на найм директора для решения оперативных вопросов, собственник напрямую отдает указания сотрудникам через несколько уровней вниз. Управляющий выстраивает определенную систему, а приходящие сверху непредсказуемые, иногда некомпетентные действия, ее разрушают. Кроме того, конфликт, по мнению экспертов, носит системный характер и заключается в несовпадении интересов менеджера и владельца, он затрагивает вопрос распределения прибыли. Решение данного вопроса может быть достигнуто путем юридического установления и обязательного выполнения договоренностей между участниками конфликтной ситуации.

И, наконец, 2 опросных листа посвящены локальным производственным конфликтам. Эксперты считают, что большинство из них возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу. Данный тип конфликтов может быть разрешен методом использования системы вознаграждений. Формирование более совершенной мотивационной политики позволит персоналу предприятия менее формально подходить к перечню своих непосредственных обязанностей. В достижении определенных целей, оформленных в виде документа, определяющего мотивационную политику предприятия, работники могли бы не так остро воспринимать ситуации, когда им приходится выполнять дополнительную работу. Если их усилия будут замечены и отмечены, в том числе, материально, число подобных конфликтов заметно снизится.

Можно сделать вывод, что эксперты в опросных листах отметили исключительно структурные конфликты. Из 4 описанных конфликтов 2 на сегодняшний момент являются неактуальными. Вместе с тем, конфликт, связанный со сменой собственника на предприятии, несмотря на свою неактуальность, оказал значительное воздействие на персонал предприятия, особенно на специалистов, объективно оценивающих ситуацию.

Можно обобщить результаты проведенного исследования в табличной форме (таблица 2).

Таблица 2 - Результаты экспертного опроса наличия конфликтов ООО«Агро»

Описываемый конфликт	Участники конфликта	Классификация структурный/ межличностный	Классификация актуальный/ неактуальный	Количество экспертов, отметивших этот тип конфликта
Смена собственника на предприятии	Старая и новая команда руководителей	структурный	неактуальный	5
Смена руководства	Новая команда и персонал предприятия	структурный	неактуальный	3
Противоречие интересов в управлении	Собственники и топ-менеджер	структурный	актуальный	3
Локальные производственные конфликты	Производственные рабочие и ремонтные бригады	структурный	актуальный	2

Уровень восприятия описанных производственных конфликтов показывает, что наиболее ситуация со сменой собственника наиболее остро отражается на коллективе предприятия. В целях нейтрализации ситуации руководству необходимо провести ряд мероприятий по формированию организационной культуры, разъяснению стратегии организации.

2.3 Стили и стратегии поведения при конфликте

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:
- считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
- знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
- обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
- хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
- считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
- когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

"Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

"Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.4 Анализ организации управления конфликтами на предприятии

В ходе интервью, описанного выше, выяснилось, что управление конфликтами, несмотря на отсутствие формального документа, велось. Однако им занималось, преимущество, управленческое звено – от высшего управления до начальников участков. Такой подход определяется личными качествами и уровнем компетенции отдельных руководителей.

Для управления конфликтами руководством исследуемой организации используются следующие структурные методы.

Разъяснение требований к работе – формируются должностные инструкции на каждого работника. Следует отметить, что на предприятии такие инструкции разработаны для каждой группы должностей, однако описание носит формальный характер, не имеет привязки к конкретному рабочему месту. Часто работники не ознакомлены со своими должностными инструкциями. Для решения данного вопроса кадровая политика предприятия должна быть построена на следующих принципах:

формулирование и регулярное доведение до сведения всех работников стратегических целей и задач организации;
совершенствование каналов внутрикорпоративной коммуникации, включая информационные стенды, печатные издания, корпоративное радио и т.д.;
создание оперативной и своевременной системы вертикальной и горизонтальной обратной связи, позволяющей получать адекватную информацию об удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, включая опросы и другие исследовательские процедуры;
непосредственное общение руководителей с работниками, включая встречи с трудовыми коллективами;
развитие и внедрение командных методов работы, включая проведение корпоративных конференций, создание рабочих и проектных групп;
создание системы управления знаниями, позволяющей учитывать, накапливать и использовать положительный и отрицательный опыт, накопленный предприятием в процессе работы;
создание и развитие системы сбора и учета предложений и инициатив работников, направленных на улучшение деятельности и повышение эффективности работы предприятия.

Руководство должно вначале определить для себя стратегические задачи, после – проанализировать и оптимизировать информационные потоки предприятия - кто получает и кто предоставляет различную информацию. Должна быть разработана система полномочий и ответственности, четкое определение порядка и правил действий.

В описанных выше конфликтах участие руководства (высшее звено) оценивается следующим образом: в конфликтах, вызванных сменой собственника и в конфликте между собственниками и управляющим, оно выступает как участник. В локальных производственных конфликтах, вызванных недостатками в техническом и кадровом обеспечении, руководство может и должно разработать меры по анализу и устранению причин. Для этого руководитель, в обязанность которого входит управление человеческими ресурсами предприятия, должен предпринять следующие действия:

изучить причины возникновения конфликта;
ограничить число участников конфликта;
проанализировать конфликт;
разработать и осуществить организационные мероприятия по разрешению конфликта.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

Существуют три точки зрения руководителя в отношении конфликта:

менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
конфликт воспринимается как нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен, как индикатор социальной обстановки на предприятии.

В исследуемой организации превалирует второй подход к управлению конфликтами.

В соответствии с данным подходом формируется процедура преодоления конфликта. В управленческой практике использовались метод применения управленческой иерархии и метод установления системы вознаграждений.

Метод применения управленческой иерархии по принципу единоначалия требует анализа организационной структуры предприятия. Эффективнее всего такой анализ выполняет сторонняя консалтинговая организация. Однако на практике такой анализ был выполнен самостоятельно. Была произведена реорганизация организационной структуры: ликвидированы отделы главного механика, главного энергетика, комплектации оборудовании, цеха РМЦ (ремонтно-механический цех), ТвиК (цех тепловодоснабжения и канализации), КИПиА (контрольно-измерительные приборы и автоматика), электроцех. На базе ликвидированных отделов было создано единое энергомеханическое управление (ЭМУ). Это, в частности, позволило в достаточной мере структурировать работы по ремонту оборудования и, тем самым, снизить уровень конфликтности.

Для решения межличностных конфликтов можно посоветовать организацию тренингов руководителям структурных подразделений, непосредственно работающим с персоналом предприятия. В управлении межличностными конфликтами важно оценить особенности поведения и методы разрешения конфликтов, используемые их участниками. Одним из наиболее часто используемых инструментов является анализ по методике Томаса-Килмана.

Данный тест дает возможность определить, к какому из пяти стилей поведения в конфликте склонен тестируемый: сотрудничество, компромисс, избегание (уход), приспособление, соперничество. Рассматривается поведение личности в двух измерениях: (1) напористость, предел, до которого человек пытается удовлетворить свои интересы, и (2) сотрудничество, предел, до которого человек пытается удовлетворить интересы другого. Эти два основных измерения можно использовать для определения пяти специфических способов разрешения конфликтов.

В рамках настоящей работы было проведено тестирование отдела, состоящего из 8 человек. Анализируя полученные в результате наблюдения результаты, приходим к выводу, что три респондента обладают высоким уровнем общительности. Четыре человека обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако, им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. Один человек отличается низким уровнем общительности.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников отдела обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Два человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У одного сотрудника выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует его поведение как устойчивое, он не считает нужным изменяться в зависимости от ситуации, поведение можно охарактеризовать, как «неудобный в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников, выявлено, что четыре человека предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Два человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации. Соперничество в конфликте характерно для одного сотрудника, а три человека предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, они способны пойти на компромисс.

На основе полученных в ходе наблюдения и тестирования данных была составлена сводная таблица результатов анализа общительности, склонности к конфликтному поведению отдельно по каждому сотрудник. Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации. На основании данных диагностики в коллективе рекомендуется проведение тренинга по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения.

В результате проведенного анализа были выявлены основные проблемы в системе управления конфликтами на предприятии. Отмечено отсутствие эффективного механизма выявления и предотвращения конфликтов. Рекомендуется ряд мер по устранению последствий глубокого системного конфликта, связанного со сменой собственника. Необходимо формирование организационной культуры предприятия, направленной на поддержание стратегии его развития. Рекомендуется добавление в штат группы психологов, ориентированных на выявление и предотвращение конфликтов, создание социально-психологического климата.

3 Предложения по повышению конфликтной компетентности руководителей организаций

Для эффективного управленческого воздействия на конфликт необходимы следующие условия:

Своевременное обнаружение и распознавание сигналов назревающего конфликта. Это может быть ощущение дискомфорта, мелкий инцидент и т.п. Руководителю важно отслеживать нарастающие признаки конфликтных ситуаций.
Руководителю необходима оперативная, объективная информация о целях, намерениях, предпочтениях, интересах участников потенциального конфликта. Заранее полученная информация позволит предпринять превентивные меры по профилактике, предупреждению нежелательных конфликтов
Руководитель, как мы убедились в ходе изучения темы, располагает уже определенным репертуаром действий в конфликтных ситуациях, однако он может и должен его расширить за счет дополнительного самостоятельного изучения конфликтологической теории и особенно и практики. Наличие методов, приемов и средств распознавания причин конфликта, его динамики, профилактики и способов разрешения расширит его кругозор и практический репертуар конфликтного поведения.
Руководитель предприятия должен овладеть знанием социально-психологических механизмов влияния на каждого человека и группу в целом. Наиболее распространенными механизмами, которые он использует, являются убеждение, приказание, инструктирование и другие структурные способы разрешения конфликтов. Однако такие психологические как, внушение, подражание, психологическое заражение, влияние авторитета, использование неформальных лидеров и многие другие требуют специального изучения.
Известно, что в ряде случаев трудовые споры, конфликты в организации необходимо разрешения с широким применением метод переговоров. При ведении переговоров, важно, отделять человека от проблемы, обсуждение личностных качеств участников конфликта, приведет к усилению конфронтации, эмоциональному негативизму. Кроме того, важно в переговорах обращать внимание на интересы сторон, а не на позиции. Такое правило позволит выявить общие интересы конфликтующих и прийти к взаимовыгодному решению. Для закрепления принятого решения, необходимо выявить объективные критерии его оценки, которые были бы приемлемы для обеих сторон конфликта и не давали преимущества ни той, ни другой стороне. Нашим руководителям недостает зачастую умения вести грамотно, конструктивно диалог с рабочими, специалистами и клиентами. Между тем мировая практика накопила огромный опыт переговорных процессов. Данным опытом тоже необходимо вооружить руководителей подразделений системы МПС.
Следует повышать общую культуру, грамотность, коммуникативную и конфликтологическую компетентность будущих руководителей. Для тех, кто состоит в резерве должны быть запланированы и проведены специальные занятия по определенным программам. Учет умения управлять конфликтными ситуациями в производственной и межличностной сферах должен быть одним из серьезных критериев при решении вопросов планирования карьеры специалиста, руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе рассмотрена проблема конфликта в организации и пути их разрешения, роль руководителя в стабилизации отношений в коллективе.

Существует много точек зрения на конфликт и его природу, разработано много рекомендаций для эффективного управления ситуацией. Зная многоаспектность данной проблемы можно предположить, что и в дальнейшем эта тема будет вызывать огромный интерес у исследователей.

Конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать и понимать, что конфликт корректирует жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает коллективу быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности.

Конфликт ставит служащих перед необходимостью понимать друг друга, быть чувствительными к проблемам других людей. Наконец, люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

В работе уже говорилось о том, что на сегодняшний день все больше конфликтологов говорят о позитивном значении конфликта, о важности его управления.

Для эффективного управленческого воздействия на конфликт необходимы следующие условия:

Своевременное обнаружение и распознавание сигналов назревающего конфликта. Это может быть ощущение дискомфорта, мелкий инцидент и т.п.
Оперативная, объективная информация о целях, намерениях, предпочтениях, интересах участников потенциального конфликта.
Наличие методов, приемов и средств для распознавания причины конфликта.
Знание и владение психологическими механизмами влияния на каждого человека и группу в целом. Наиболее распространенными механизмами являются убеждение, внушение, подражание психологическое заражение, влияние авторитета.

В практике разрешения конфликта широко применяется метод переговоров. При ведении переговоров, важно, отделять человека от проблемы, обсуждение личностных качеств участников конфликта, приведет к усилению конфронтации, эмоциональному негативизму. Кроме того, важно в переговорах обращать внимание на интересы сторон, а не на позиции. Такое правило позволит выявить общие интересы конфликтующих и прийти к взаимовыгодному решению. Для закрепления принятого решения, необходимо выявить объективные критерии его оценки, которые были бы приемлемы для обеих сторон конфликта и не давали преимущества ни той, ни другой стороне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 200 с.;
Анцупов А. Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов: учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - 4-е изд., испр. и доп. - М. : ЭКСМО, 2011. - 510 с. : ил. - (Психологическое образование). - Библиогр.: с. 468-480.
Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. / Пер с нем. - // Социологические исследования. - 2014. - №5. - С.67-82.
Дойч М. Разрешение конфликта. / Пер. с нем. // Социально-политический журнал. - 2014. - №7. - С.40-52.
Завалкевич Л., Косик В. О гибких технологиях разрешения управленческих конфликтов. // Персонал. - 2013. - №7. С.61-66.
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.
Козер Л. Функции социального конфликта. / Пер. с англ. - М.: Идея-пресс, 2010. - 208с.
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
Криворучко Е. Профилактика межличностных конфликтов на предприятиях. // Перснонал. - 2013. - №8. - С.67-69.
Мурашов М. Конфликт в организации: мнение специалиста. // Кадровый менеджмент. - 2013. - №5. - С. 25-36.
Осипенко О. Сущность и основные типы корпоративных конфликтов. // Экономист. - 2013. - №9. - С.66-75.
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
Светлов В. А. Современный словарь по конфликтологии /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014.
Светлов В.А. Введение в конфликтологию: учеб. пособие /В.А. Светлов.-М.: ФЛИНТА:НОУ ВПО «МПСУ», 2014.-528 с.
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
Сулимова, Т. Технологии урегулирования конфликтов / Т. Сулимова// Социальная политика и социальное партнерство. – 2011. – № 9.– С. 24-32.
Фесенко О.П., Колесникова С.В.. Практикум по конфликтологии или Учимся разрешать конфликты (для студентов всех направлений подготовки): Флинта; Москва; 2014
Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2015. - 240 c.