Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ООО «Мясо продукт»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время функция работы с персоналом на современных отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на другой, более высокий уровень - от банального ведения кадрового делопроизводства и исполнения прямых указаний линейных руководителей к целостной самостоятельной системе по управлению персоналом, способствующей достижению долгосрочных целей предприятия. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как кадровая политика и стратегия управления персоналом, которые являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в отношении человеческих ресурсов.

Службы управления персоналом на предприятиях являются слабыми в профессиональном отношении, т.к. не каждое предприятие уделяет этому аспекту должное внимание. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, а значит, достижение стратегических целей компании оказывается под угрозой.

Для эффективного управления персоналом, необходимо иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Политика управления персоналом - это один из способов достичь стратегических целей предприятия. Роль стратегии управления персоналом заключается в том, чтобы максимально использовать ее возможности, и тем самым полностью раскрыть потенциал сотрудников, необходимого для успешной деятельности предприятия, поскольку компетентный и конкурентный персонал, залог успеха любого предприятия. Стратегия придает целесообразность политике управления персоналом.

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов конкурентоспособности и эффективности организации является качественный кадровый состав, который формируется благодаря разработке стратегии управления персоналом предприятия.

Целью данного исследования является изучение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. раскрыть теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией;

2. провести анализ реализации кадровой стратегии в организации;

Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в процессе исследования, состоит из введения, двух глав, которые в свою очередь включают в себя параграфы, заключения и списка использованных источников.

Объектом исследования является система управления персоналом ООО «Мясо продукт».

Предметом исследования выступает кадровая стратегия ООО «Мясо продукт».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, а также по вопросам формирования системы кадрового обеспечения и стратегического менеджмента.

В качестве основных методов исследования в процессе написания работы использовались сбор информационных данных, их структурирование и анализ.

Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, публикации периодической печати, информационные ресурсы сети Интернет, а также данные деятельности предприятия ООО «Мясо продукт» по теме исследования.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1. Сущность кадровой стратегии организации

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании - это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [2, c. 88].

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия». В целом, подходы к трактовке сущности кадровой стратегии имеют общее - все они раскрывают анализируемый тип стратегий, как набор конкретных принципов, методов и правил работы с сотрудниками компании, а также меры формирования компетентного, ответственного персонала для достижения сформированных целей компании.

Так, можно выделить следующее понятие «кадровой стратегии» - это разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

Можно выделить следующие основополагающие черты кадровой стратегии:

- долгосрочность, что истолковывается направленностью на формирование и модификацию психологических установок, мотивации, структуры кадрового состава, структуры управления (некоторых элементов);

- взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства [7, c. 124].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом.

Конкурентоспособный трудовой потенциал компании - это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [1, с. 43].

Кадровая стратегия организации дает возможность разрешить такие задачи как:

а) наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами.

Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации. Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [5, c. 147].

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);

- взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую политику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства) [6, c. 104].

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства [10, с 85].

Стратегия импорта - стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации. Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников, а не формировать самостоятельно. Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия - стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников [5, с. 86-87].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг - на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг - на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг - стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников.

Аутсорсинг - это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов [7, c. 61-62].

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

В реальных компаниях реализуется объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия [14, c. 201].

Таким образом, кадровая стратегия - это разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия - это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.2. Особенности формирования кадровой стратегии организации

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании [11, c. 162].

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии.

Основные модели отображены в таблице 1.1.

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Таблица 1.1.

Основные модели разработки кадровой стратегии [2, с.129]

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Подходы к разработке кадровой стратегии [2, с.129]

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [17, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии - это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные 18 действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [17, c. 63].

Формируемая стратегия направлена на:

а) усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

б) усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

в) развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании [9, c. 182].

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии: экономический; социальный; политический; правовой; фактор внешней среды [2, c. 185].

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи.

Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании. Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [18, c. 80].

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом.

Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень: структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.); оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику; результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.); развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации); меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.; корпоративная система управления; организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм) [3, с.141].

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.3.

В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [20].

Рис. 1.3. Этапы формирования кадровой стратегии компании [22]

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании. Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании.

Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента.

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [13, с. 92].

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [17, c. 62-63].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии - профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

2. Анализ реализации кадровой стратегии в организации

2.1. Характеристика организации и ее персонала

Предприятие ООО «Мясо продукт» выпускает большой ассортимент колбасных и мясных изделий, полностью соответствующих ГОСТу. Вся продукция выпускается из отечественного сырья (говядина закупается у сельхозпроизводителей Красноярского края, свинина в регионе, а также Алтайском крае и Томской областях).

Основной вид деятельности ООО «Мясо продукт»:

1. Производство мяса и пищевых субпродуктов крупного рогатого скота, свиней, овец, коз, животных семейства лошадиных;

2. Мясо и пищевые субпродукты сельскохозяйственных животных (производство);

3. Пищевые продукты, напитки и табачные изделия в неспециализированных магазинах (розничная торговля).

4. Выработка колбасных изделий: вареных, полукопченых, твердокопченых.

В ООО «Мясо продукт» действует линейно-функциональная структура управления (см. рис. 2.1).

Организационная структура ООО «Мясо продукт» представлена следующими функциональными подразделениями: отдел маркетинга и рекламы; отдел по закупкам и логистике; бухгалтерская служба; отдел кадров; отдел продаж; производственный отдел.

Подобная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Директор

Руководитель отдела маркетинга и рекламы

Руководитель отдела по закупкам и логистике

Главный бухгалтер

Руководитель отдела кадров

Руководитель отдела продаж

Руководитель производственного отдела

Маркетологи

Менеджеры по закупкам

Водители-экспедиторы

Бухгалтеры

Экономисты

Менеджеры по персоналу

Менеджеры по продажам

Производственный отдел

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Мясо продукт»

На основе организационной структуры ООО «Мясо продукт» можно сделать вывод: организационная а спроектирована довольно , так как отвечает задачам и целям, от зависит успешная предприятия.

Перейдем к анализу структуры трудовых ресурсов в ООО «Мясо продукт». Общая численность персонала ООО «Мясо продукт» на конец 2018 г. составила 198 человек. В таблице 2.1 приведен анализ структуры персонала по категориям, которые представлены в ООО «Мясо продукт».

Согласно таблице 2.1, общая численность руководителей в 2017 году составляла 12 человек, что составляло 6,9% от общей численности работающих, а в 2018 году произошел прирост до 15 человек это 8,2%. В 2019 году число рабочих не увеличилось, и составило 7,6% от общей численности работающих.

Таблица 2.1.

Состав и структура персонала ООО «Мясо продукт» по категориям работников в 2017-2019 гг.

Категория персонала	2017 г.		2018 г.		2019 г.		За 2017-2019 гг.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	Абсолютное изменение, чел.	Темп прироста, %
Руководители	12	6,9%	15	8,2%	15	7,6%	3	25
Специалисты	49	28,0%	52	28,4%	61	30,8%	12	24,49
Служащие	10	5,7%	8	4,4%	4	2,0%	-6	-60
Рабочие	104	59,4%	108	59,0%	118	59,6%	14	13,46
Итого	175	100,0%	183	100,0%	198	100,0%	23	13,14

Численность специалистов в 2017 году составляла 49 человек или 28% от общего состава работающих, в 2018 году этот показатель возрос на 52 человек это 28,4%. В 2019 году число специалистов ООО «Мясо продукт» составляет 61 человек это 30,8%. В 2017 году служащих в ООО «Мясо продукт» было 10 человек, что составило 5,7%, в 2018 году этот показатель снизился до 8 человек, или 4,4% от общей численности работающих. В 2019 году численность специалистов упала еще на 4 человека и стала составлять 4 человека, или всего 2% от общей численности кадров. В 2017 году рабочих насчитывалось 104 человек, что составляло 59,4%, в 2018 году этот показатель составил 108 человек это 59,0% от общей численности работающих, а в 2019 году количество рабочих возросло до 198 человек это 59,6%. За 2017-2019 гг. в ООО «Мясо продукт» возросла численность руководителей и специалистов. Это связано с появлением новых руководящих должностей в компании. Наиболее многочисленной категорией работников являются рабочие. Они составляют более 50% общей численности персонала. Отметим рост общей численности персонала, который в 2019 г. составил +13,14% по сравнению с 2017 годом. При этом наблюдается сокращение категории служащих на 60%. Это объясняется низкой удовлетворенностью трудом, уровнем заработной платы данной категории работников.

Изменение численности работников ООО «Мясо продукт», в связи с увольнением и приемом на работу, называется движением, или оборотом персонала предприятия. Рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы ООО «Мясо продукт» за 2017-2019 гг. в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Мясо продукт» за 2017-2019 гг.

Показатели	Значение показателей по годам			Абсолютное изменение
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	за 2018 г.	за 2019 г.	за весь период
Среднесписочная численность работников	175	183	198	8	15	23
Количество принятых на работу	22	26	21	4	-5	-1
Количество выбывших работников	14	11	8	-3	-3	-6
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	6	7	5	1	-2	-1
Количество проработавших весь год	153	157	177	4	20	24
Коэффициент оборота по приему	12,57%	14,21%	10,61%	1,64%	-3,60%	-1,97%
Коэффициент оборота по выбытию	8,00%	6,01%	4,04%	-1,99%	-1,97%	-3,96%
Коэффициент текучести кадров	3,43%	3,83%	2,53%	0,40%	-1,30%	-0,90%
Коэффициент стабильности персонала	87,43%	85,79%	89,39%	-1,64%	3,60%	1,97%

Исходя из таблицы, можно проследить динамику движения принятых кадров на предприятии. Данный коэффициент скачкообразен. В 2017 г. принято было 22 работника, в 2018 г. количество принятых увеличилось до 26 человек, но в 2019г. этот показатель уменьшился на 5, и составил 21 человек. Коэффициент оборота по приему составил -1,97%.

Количество уволившихся сотрудников в 2018 году по собственному желанию, не устраивают условия труда, составляет 7 человек. Если рассматривать 2019 г. количество уволившихся составило - 5 человек.

Таким образом, можно видеть следующую положительную тенденцию: коэффициент текучести кадров сократился за 2017-2019 гг. на 0,90%, а коэффициент постоянства состава (стабильности) вырос на 1,97%.

2.2. Оценка эффективности кадровой стратегии организации

Проведенный анализ и оценка уровня развития кадров показали, что эффективность использования кадров ООО «Мясо продукт» является очень низкой, в соотношении с темпами роста фонда заработной платы и производительности труда. Так же в результате анализа пришли к выводу о том, что необходимо разработать свою систему управления человеческими ресурсами, для увеличения человеческого фактора и возможностью его рационального использования. Для разработки данной системы сначала стоит разобраться каким путем можно увеличить человеческий фактор.

Эффективность использования кадров можно увеличивать путем инвестирования в персонал, ради повышения эффективности деятельности предприятия и соответственно экономической прибыли. Следовательно, если персонал будет работать и решать проблемы эффективней чем раньше, то это даст преимущество в издержках и будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

Выделим факторы, влияющие на повышение эффективность использования кадров:

1. Квалификация, профессиональная подготовка и личные качества работника.

2. Уровень здоровья персонала.

3. Уровень удовлетворенности персонала условиями труда.

4. Формирование интеллектуального капитала.

Чем выше каждый из показателей, тем выше эффективность использования кадров.

Соответственно, увеличить эффективность использования кадров можно, вложив деньги в улучшение каждого из этих показателей.

Обратим внимание на две важные особенности эффективного использования кадров:

1. Первая особенность состоит в том, что наемные работники не являются собственностью предприятия. Купленный станок всегда остается в собственности предприятия, а специалист, в обучение которого вложены деньги, вполне может сменить место работы, унеся с собой свои (оплаченные предприятием) навыки и умения. Поэтому, необходимо не просто инвестировать в персонал, а еще удержать его и дать возможность эффективно работать и развиваться на своем предприятии.

2. Вторая особенность заключается в том, что основой знаний, умений и навыков предприятия являются именно его работники и связывающих их взаимоотношения. По сути, само по себе предприятие, как юридическое лицо не обладает какими- либо познаниями или умениями, и не может принести экономическую выгоду от вложений. Именно люди, работающие на предприятии, могут знать, как организовать производственный процесс, наладить сбыт и т.д.

Наиболее распространенным способом увеличения эффективности использования кадров предприятия является вложения средств в повышение квалификации персонала. Данный фактор можно рассматривать как две большие группы образовательных программ, так называемые специфические и общие тренинги. Для ООО «Мясо продукт» такой способ повышения квалификации хорошо знаком, и уже в течение нескольких лет применяется для сотрудников ООО «Мясо продукт». Целесообразно отметить, что специфический вид тренингов в большей степени направлен на улучшение эффективности деятельности предприятия, т.к. рассчитан на работающих сотрудников компании и разработан в разрезе их профессиональной деятельности. Все тренинги и повышения квалификации проводятся с целью возрастания производительности труда работника. В ходе анализа было выявлено существенное отставание темпов роста производительности труда от общей стоимости человеческого капитала. Из этого можно сделать вывод, что либо ООО «Мясо продукт» осуществляет недостаточные инвестиции в образование и квалификацию своих сотрудников, либо нерационально распоряжается полученными знаниями своего персонала.

Перейдем к следующему фактору, это уровень здоровья персонала. Сегодня здоровье необходимо рассматривать как экономическую категорию - основу человеческого капитала. В современных условиях издержки поддержания и восстановления здоровья трактуются как инвестиции в формирование фонда здоровья человеческого капитала (инвестиции в здравоохранение). Здоровье каждого сотрудника является важнейшим фактором развития предприятия. Оно не только влияет на продолжительность жизни человека, но также определяет его трудоспособность. В связи с этим, чем выше его уровень у работающего человека, тем выше производительность труда всего коллектива. Чем выше качество здоровья у человека на работе, тем большее количество времени он может отработать, а любое заболевание вызывает приостановление трудовой деятельности на определенный срок. От этого, страдает производительность труда, а в следствии общий уровень доходов предприятия.

Следующий анализируемый фактор, влияющий на повышение эффективность использования кадров, это удовлетворенность работниками условиями труда. Для обеспечения работников оптимальными условиями труда необходимо соблюдать технику безопасности, санитарно-гигиенические критерии, проходить аттестацию рабочих мест в соответствии с Приказом, применять на производстве современные техники и технологи, обеспечивать наличие инфраструктуры, а так же необходимой спецодеждой и спецобувью.

Для анализа данного фактора была составлена анкета «Удовлетворенность работниками условиями труда» и проведен опрос среди работников департамента закупок ООО «Мясо продукт».

Ознакомимся с результатами опроса в таблице 2.3. В анкете было предложено 3 варианты ответа, ответы опрашиваемых были переведены в процентное соотношение.

Проанализировав результаты опроса, были выявленные проблемные места в организации условий труда работников. Неудобен существующий график работы 22,5% опрашиваемых. 37,5% - недовольны территориальным расположением. Не устраивают отведенные для отдыха и обеда места 75% опрошенных.

Таблица 2.3.

Результаты опроса «Удовлетворенность работниками условиями труда на предприятии»

Согласны ли Вы со следующими утверждениями	Варианты ответов, соотношение в %
	Да	Затрудняюсь ответить	Нет
1.Ознакомлены ли Вы с техникой безопасности на данной предприятии	100	0	0
Соблюдаете ли Вы технику безопасности на рабочем месте	87,5	12,5	0
2.Имеются ли у Вас на предприятии уполномоченные (доверенные лица) по охране труда	100	0	0
3.Удобен ли для Вас рабочий график	77,5	0	22,5
4.Удобно ли для Вас расположение места работы	62,5	0	37,5
5.На работе я чувствую стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой)	87,5	2,5	10
6.Я знаю свои обязанности по обеспечению и соблюдению пожарной безопасности на своем рабочем месте	95	5	0
7.Меня устраивают условия освещенности на рабочем месте	67,5	0	32,5
8.В моем подразделении выполняется режим труда и отдыха (установлены перерывы, обеды, продолжительность рабочего дня)	100	0	0
9.Для обеденного перерыва и отдыха отведены специальные места	100	0	0
10.Меня устраивают отведенные для обеда и отдыха места	12,5	12,5	75
11.Меня обеспечивают спецодеждой и другими средствами индивидуальной защиты для моего рабочего места	95	5	0
12.Выдаваемые мне спецодежда и другими средствами индивидуальной защиты соответствуют требованиям удобства и качества	25	5	45
13.Меня в целом устраивает применяемое на моем рабочем месте оборудование, механизмы, инструменты и т.д.	37,5	12,5	50
14.Меня удовлетворяет организация и состояние моего рабочего места, его содержание и уборка	75	0	25

Выдаваемая спецодежда и средства защиты не соответствуют качеству и удобству, по мнению 45% работающих. И считают недостаточным состояние и уборку своего рабочего места 25% опрошенных. По результатам опроса можно сделать вывод, что около 40% работников не довольны определенными условиями труда.

Таким образом, в ходе анализа факторов формирующих эффективность использования кадров были выявлены многие недочеты системы управления персоналом на предприятии. Увеличение только одного фактора не приводит к целостному увеличению эффективности использования кадров, поэтому необходимо разработать рекомендации, которые позволят ООО «Мясо продукт» комплексно увеличить эффективность использования кадров, для повышения производительности труда, прибыли и эффективной деятельности всего предприятия.

2.3. Рекомендации по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии

Наиболее важными тенденциями управления персоналом ООО «Мясо продукт» как системы являются:

1. Совершенствование системы обучения, а также продвижения и развития сотрудников, т.к. данный аспект недостаточно проработан в рамках существующей стратегии управления персоналом.

2. Формирование благоприятного имиджа ООО «Мясо продукт» в глазах потенциальных соискателей, т.к., на сегодняшний день, вакансии организации не пользуются высокой популярностью.

3. Внедрение системы показателей оценки эффективности для различных подразделений (системы КПЭ).

Именно, основываясь на вышеизложенных проблемах, будет сформирован проект новой усовершенствованной стратегии управления персоналом ООО «Мясо продукт».

Прежде, чем перейти к ее формулированию, определим цели стратегии для каждой ее составляющей. Они определят мероприятия в рамках всех направлений. Также важно разделить мероприятия по уровням управления, а именно: стратегическому, тактическому и оперативному (см. табл. 2.4).

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

Первым мероприятием является внедрение системы продвижения сотрудников. Зачастую работникам не хватает квалификации и достаточных знаний, чтобы претендовать на более высокую должность, однако есть желание развития в данной компании. Чаще всего это касается студентов, которые приходят на вакансии ассистентов менеджеров отделов. Для таких сотрудников важно развитие по окончании обучения в ВУЗе.

Таблица 2.4.

Цели и основные мероприятия

Уровень управления	Составляющие стратегии управления персоналом
	Организационная структура и штат	Подбор и отбор персонал а	Система мотивации	Развитие персонала	Внутренние коммуникации
Стратегический	Повысить эффективность работы персонала (повысить производительность, степень вовлеченности и уровень лояльности персонала)	Создать благоприятный имидж компании в глазах соискателей	Подготовить систему оценки и связать ее системой мотивации персонала	Создать условия для продолжения карьеры новых сотрудников с небольшим опытом работы и для удержания существующих	Усовершенствовать внутренние коммуникации с целью укрепления взаимоотношений и сплоченности коллектива
Тактический	Усилить контроль мероприятий в рамках стратегии управления персоналом	Разработать мероприятия по продвижению HR-бренда организации	Подготовить показатели эффективности сотрудников по каждому отделу	Усовершенствовать систему обучения и повышения квалификации сотрудников организации	Определить внутренние стремления сотрудников, создать условия для их самореализации
Оперативный	Назначить ответственных за исполнение мероприятий	Обновить текущую информацию об организации в различных источниках информации, внедрить план по развитию HR-бренда отделом маркетинга	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля	Внедрить систему дистанционного обучения	Обеспечить возможность продвижения, повышения квалификации, саморазвития сотрудников внутри трудового коллектива

Многие, наработав определенный опыт в ООО «Мясо продукт», не получив возможности продолжать карьеру в данной организации, вынуждены искать новое место. Организация теряет потенциального менеджера отдела, знающего специфику работы и адаптированного в коллективе. Проблему здесь можно увидеть в устаревшей и недостаточно эффективной системе обучения персонала. Для того чтобы работники ООО «Мясо продукт» получили возможность продвижения и смогли построить карьеру внутри организации, необходимо пересмотреть систему обучения и повышения квалификации сотрудников.

На данный момент в ООО «Мясо продукт» существует возможность внешнего обучения. Для этого заключаются договоры с обучающими организациями, сотрудник на момент обучения освобождается от основной работы на определенный период. Данная система работает для опытного персонала, который в определенный момент карьеры решает получить новую квалификацию или повысить профессиональный уровень. Это создает определенные трудности для ООО «Мясо продукт», а именно: необходимость отрыва от работы сотрудника при обучении, поиск обучающих компаний по разным направлениям, ежегодные материальные затраты. На сегодняшний день, существует альтернатива такого формата обучения. Она подойдет как для опытного персонала, так и для начинающих карьеру молодых или совсем новых сотрудников ООО «Мясо продукт».

Рассмотрим перспективу перехода на дистанционные формы обучения. Система дистанционного обучения обычно базируется или на отдельном программном продукте, или же на модуле, который входит в состав системы управления обучением (Learning Management System - LMS). Такая система представляет целую сеть программ, нацеленных на развитие персонала. Выбор такой системы означает прохождение электронных курсов по разным модулям, которые могут быть доступны в любое время для сотрудника. Их прохождение возможно также в рабочее время.

Важно, что по итогам внедрения дистанционной системы обучения ООО «Мясо продукт» получит заинтересованность со стороны сотрудников к такому формату, а также добьётся сохранения возможностей продолжения карьеры студентов, малоопытных сотрудников на более высоких должностях после успешного прохождения соответствующих модулей.

Второе мероприятие в рамках усовершенствованной стратегии управления персоналом ООО «Мясо продукт» является формирование благоприятного имиджа в глазах соискателей. Это необходимо, т.к. на сегодняшний день организация тратит большое количество времени на поиск и отбор подходящих кандидатов, в то время как многие конкуренты получают обратную связь от соискателей, только опубликовав открытую вакансию.

Привлекательный имидж ООО «Мясо продукт» как работодателя, или HR-бренд достаточно важен для современной, динамично развивающейся организации. Он может заставить соискателей несколько снизить свои требования к работе или выбрать среди поступивших предложений именно ООО «Мясо продукт». Проанализировав предпочтения кандидатов, можно предложить провести следующие мероприятия в рамках продвижения собственного HR-бренда с целью привлечения кандидатов.

1. Поручить специалистам отдела маркетинга разработку дизайна вакансии, оформленной на портале по поиску работы. Внешний вид, корпоративный стиль оформления - всегда отличает успешную компанию в глазах потенциальных соискателей.
2. Записать небольшое видео о работе в ООО «Мясо продукт», о его истории и деятельности. Опубликовав его в официальных группах организации в социальных сетях, можно рассчитывать, что это заинтересует кандидатов и позволит получить наглядное представление о преимуществах работы в организации.
3. Написание статей о ООО «Мясо продукт», как работодателе. Их может составлять менеджер по персоналу и публиковать в газете, а также в официальных группах (на https://www.facebook.com/ и https://vk.com/ ). Важно отразить информацию о том, что делает ООО «Мясо продукт» для своих сотрудников. Такие статьи будут актуальны и для действующих, и для потенциальных работников.

Следующий аспект, который требует проработки - внедрение системы КПЭ. На сегодняшний день в ООО «Мясо продукт» отсутствует система показателей эффективности сотрудников. Ее формирование необходимо, поскольку очевидна проблема адекватной и точной оценки результатов работы каждого отдела и сотрудника и деятельности организации в целом. Кроме того, существующая стратегия управления персоналом также требует оценки эффективности. Следовательно, получив те самые показатели, можно будет оценить ее эффективность в полной мере и увидеть слабые места, чтобы в будущем их доработать.

Оценка работы персонала ООО «Мясо продукт» по отделам теперь будет производиться на основании результатов показателей. Определим периодичность их расчета как ежеквартальную. Некоторые из них имеют абсолютное значение в числовом выражении, и в таком случае будет оцениваться результат и отклонение значения от значения в предыдущем периоде. Такие показатели, как оценка качества работы персонала, оценка уровня мотивации будут иметь качественный характер и потребуют проведения анализа от отдела кадров ООО «Мясо продукт». Качество работы будет представлено в виде отчета по значениям предложенных КПЭ, который рассмотрит директор. По его итогам, менеджерами отдела кадров будет произведена оценка итогов работы сотрудников отделов ООО «Мясо продукт».

Оценка уровня мотивации будет проводиться отделом кадров ООО «Мясо продукт» ежемесячно. Для этого можно использовать удобную форму тестов и опросов, которые позволят выявить ошибки в работе отдела кадров ООО «Мясо продукт» и исправить их. Система мотивации должна соответствовать внедряемой системе КПЭ. Определим три уровня выполнения показателей:

1. Базовый. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата.
2. Нормативный. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом благоприятных обстоятельств. Это удовлетворительное значение показателя.
3. Целевой. Сверхнормативный (эталонный) уровень, к которому нужно стремиться.

После оценки фактического значения КПЭ определяется частный результат работы по данному показателю, равный отношению разности фактического и базового показателей.

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения норматива. Так, если фактический показатель ниже нормативного, то частный результат по нему - от 0% до 100%. Если же фактический показатель превосходит нормативный, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих КПЭ и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его КПЭ. Если КПЭ>100%, то это говорит о высокой результативности человека (выше норматива), если КПЭ<100%, значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы ниже установленного уровня.

Прежде, чем оценить окупаемость вложений, определим срок, на который рассчитаны мероприятия программы совершенствования кадровой стратегии как системы управления персоналом ООО «Мясо продукт» (см. табл. 2.5).

Определение сроков внедрения мероприятий связано с возможностями ООО «Мясо продукт», наличием опытного персонала, способного в короткие сроки провести все необходимые подготовительные этапы и внедрить предложенные изменения. Все финансовые затраты, финансирование мероприятий будут произведены из созданных в организации фондов.

Таблица 2.5.

План реализации программы совершенствования кадровой стратегии ООО «Мясо продукт»

Мероприятия	Срок реализации	Средства реализации	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
Внедрение дистанционной системы обучения персонала	1 год	внесение корректировок в "Положение о системе обучения персонала"; заключение договора с поставщиком услуг; установка специального программного обеспечения.	Текущие (заработная плата), фонд накопления	Руководитель отдела кадров, менеджер по закупкам, менеджер по персоналу, системный администратор
Разработка внутреннего HR-бренда	6 месяцев	подготовка материалов для официальных групп в социальных сетях; разработка фирменного оформления вакансий на порталах вакансий города; разработка мероприятий по внутренним коммуникациям.	Текущие (заработная плата), фонд потребления	Маркетолог, менеджер по персоналу
Внедрение системы КПЭ	1 год	Подготовка «Положения об оценке персонала», «Положения об индивидуальных показателях эффективности»	Текущие (заработная плата), фонд потребления	Руководитель отдела кадров, менеджер по персоналу

В связи с тем, что ООО «Мясо продукт» ограничивает выделение денежных средств на различные мероприятия, связанные с персоналом, необходимо отразить их полную окупаемость. Для этого целесообразно рассчитать смету затрат на внедрение (см. табл. 2.6).

Суммарный итог затрат на вышеуказанные мероприятия составил 600 тыс. руб. Если сравнить данный результат с выручкой ООО «Мясо продукт» за 2019 г. (312770 тыс. руб.), то мы увидим, что затраты на проведение данных мероприятий составляют 0,19% от выручки. Полученная сумма затрат не является значительной для объема выручки ООО «Мясо продукт» на сегодняшний день.

Таблица 2.6.

Смета затрат на внедрение мероприятий

Мероприятия	Затраты		Периодичность
	Материальные, тыс. руб.	Трудовые
1. Приобретение программного обеспечения (обучающие программы)	500	Менеджер по закупкам, менеджер по персоналу, системный администратор	Ежегодно
2. Подготовка материалов для сайта (работа над HR- брендом организации)	100	Маркетолог, менеджер по персоналу	Единовременно
3. Разработка фирменного оформления вакансий на работных порталах		Маркетолог, менеджер по персоналу	Единовременно
4. Подготовка "Положения об оценке персонала"		Руководитель отдела кадров, менеджер по персоналу	Единовременно
5. Разработка "Положения об индивидуальных показателях эффективности"		Руководитель отдела кадров, менеджер по персоналу	Ежегодно
6. Разработка мероприятий по внутренним коммуникациям (статьи о работе с персоналом)		Маркетолог, менеджер по персоналу	Единовременно
Итого	600

Отметим, что единственными затратными мероприятиями являются:

1) Закупка нового программного обеспечения для перехода к дистанционной системе обучения. 500 тыс. руб. - приблизительная стоимость ежегодной лицензии на право пользования данным софтом;

2) Мероприятия по продвижению HR-бренда ООО «Мясо продукт». В их стоимость входит разработка контента для официальных групп организации в социальных сетях, а также съемки видеоролика для визуальной демонстрации особенностей работы в организации.

Что касается трудовых затрат, то основные должности, привлекаемые к проведению мероприятий - это руководители отделов, а также менеджеры по персоналу. Именно они проводят основные изменения в документации, проводят разработки. Для директора ООО «Мясо продукт» здесь отведена контролирующая роль. Основные действия, проводят специалисты отделов, которые будут назначены ответственными за внедрение предложенных мероприятий.

Сравнивая полученный результат с выручкой ООО «Мясо продукт», можно сделать вывод о целесообразности и окупаемости предлагаемых мероприятий. Полученный результат можно считать оптимальным, и не наносящим серьезного ущерба бюджету организации.

Таким образом, можно провести мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Мясо продукт» без дополнительных источников финансирования, только за счет собственных средств. Кроме того, изменения в стратегии, в частности, внедрение КПЭ, переход к новым способам обучения, повлекут за собой улучшение работы коллектива, повышение мотивации, лояльности и положительное отношение сотрудников к организации. Все перечисленное позволит увеличить производительность работников в 2019 г., соответственно, увеличить размер прибыли. А дополнительная мотивация, связанная с новыми возможностями развития позволит новым работникам закрепиться в ООО «Мясо продукт», и тем самым, возможно сократить уровень текучести кадров.

Рассчитаем показатели окупаемости затрат. Определим размер ежегодных инвестиций в персонал с учетом проведения предложенных мероприятий по формуле:

, (1)

где I_(HR) - инвестиции в персонал; C_(HR) - расходы на персонал; N - количество работников.

Отметим, что затраты на персонал - это все HR-расходы, в том числе компенсационный и социальный пакеты, инвестиции в обучение и развитие, затраты на бытовое обеспечение, проведение корпоративных мероприятий, наем и оценку персонала будут равны 1600 тыс. руб. ежегодно с учетом внедряемых мероприятий. Количество сотрудников ООО «Мясо продукт» на 01.01.2020 г. - 198 человек. Рассчитаем размер инвестиций: тыс. руб. на одного работника в год.

Теперь определим общую оценку отдачи инвестиций в персонал. Для этого используем формулу нахождения ROI (рентабельность инвестиций) (2):

, (2)

где чистый доход - это выручка за вычетом операционных расходов; Затраты на персонал - все HR-расходы.

В нашем случае:

Таким образом, что отдача инвестиций почти в 5 раз превосходит вложения в персонал. Соответственно, можем сделать вывод о том, что у ООО «Мясо продукт» есть реальная возможность финансирования предложенных мероприятий.

Исходя из целей внедрения мероприятий, определим основные прогнозируемые результаты от их внедрения:

1. Увеличение объемов продаж ООО «Мясо продукт» на 10% в первый год реализации проекта. Это связано с проведением обучения менеджеров по продажам новым техникам работы с клиентами. Этому будут способствовать также внедренные КПЭ сотрудников.
2. Сокращение текучести молодого персонала на 15%. Этому будут способствовать возможности продвижения и повышения квалификации внутри ООО «Мясо продукт».
3. Привлечение новых высококвалифицированных сотрудников благодаря мероприятиям по развитию собственного HR-бренда ООО «Мясо продукт». Наиболее распространенные вакансии, которые требуют быстрого поиска кандидатов - менеджеры по продажам. Привлекая на такие должности кандидатов с большим опытом и серьезным уровнем образования, можно повысить уровень продаж, привлечь новых клиентов. Данные мероприятия помогут также улучшить показатели прибыли на 10-15% в год. А налаженные отношения с поставщиками позволят сократить сроки поставки оборудования и материалов на 3-5 дней.

Необходимо оценить соотношение размера инвестиций в финансирование предложенных мероприятий и определенных выше результатов.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий также важен период, за который окупятся средства, вложенные в их реализацию. Оценив прибыль ООО «Мясо продукт» за год и проанализировав суммарные затраты на реализацию мероприятий, можно определить примерный срок окупаемости вложений.

Говоря о внедрении новых мероприятий, необходимо учесть значение показателя NPV (или чистый приведенный доход). Он представляет собой сумму дисконтированных приростов выгод от проекта за вычетом суммы дисконтированных приростов затрат по нему. Формула для NPV имеет следующий вид:

, (3)

где i - номер периода; n - срок жизни проекта; r - ставка дисконта;B_i и С_i - выгоды и затраты в периоде i в ситуации «с проектом»; и - выгоды и затраты в периоде i в ситуации «без проекта».

Определим срок жизни проекта, равный 4 годам. Ставка дисконтирования будет равна 10%. В данном случае определим, что инвестиции будут происходить в текущем и последующем периодах, а выручка от проекта (от внедрения мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом) будет увеличиваться на 15% ежегодно. Результаты расчета NPV представлены в табл. 2.7.

Из таблицы 2.7 видно, что за 2021-2024 гг. ООО «Мясо продукт» удастся накопить 1750 тыс. руб., с учетом дисконтирования. Отметим, что расходы на мероприятия рассчитаны с возможным увеличением после первого года внедрения. Это может быть связано с дополнительными затратами, а также подорожанием услуг дистанционной системы обучения.

Таблица 2.7.

Расчет NPV для проекта по совершенствованию управления персоналом как системы

Год	2020 г.	2021 г.	2022 г.	2023 г.	2024 г.
Выручка от проекта	0	1600	1840	2116	2433
Расходы	600	600	700	800	900
Инвестиции	1600	600	0	0	0
Денежный поток проекта	-2200	400	1140	1316	1533
Ставка дисконтирования	10%	10%	10%	10%	10%
Дисконтированный денежный поток проекта	-2200	360	1026	1184	1380
Накопленный дисконтированный денежный поток	-2200	-1840	-814	370	1750

Рассчитаем внутреннюю норму доходности (показатель IRR). Это то предельное значение процента, при котором разница между притоком и оттоком денег, т.е. чистая приведенная стоимость равна нулю. Для расчета IRR используется формула:

, (4)

где NPV - чистый приведенный доход; I - сумма инвестиций.

Рассчитаем показатель IRR, рассчитаем для мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Мясо продукт»: .

Таким образом, предлагаемые мероприятия потребуют 2200 тыс. руб. вложений. Проект рассчитан на 4 года. Отобразим полученные показатели в итоговой табл. 2.8.

Таблица 2.8.

Итоговые показатели эффективности мероприятий

Показатель	Значение
Сумма инвестиций, тыс. руб.	2200
Ставка дисконтирования, %	10,00
Период окупаемости, год	3,5
Чистый приведенный доход, тыс. руб.	1750
Рентабельность инвестиций, %	49,63
Индекс доходности	0,796

Подводя итоги, можно сказать, что предложенные мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Мясо продукт» являются привлекательными с инвестиционной точки зрения. Когда речь идет о долгосрочном эффекте внедряемых мероприятий, важно мнение персонала, оценка его удовлетворенности на каждом этапе проведения изменений. Некоторые изменения, будут заведомо положительно восприняты работниками ООО «Мясо продукт», такие, например, как: возможность повышения квалификации, введение новых видов обучения.

Существует риск, что внедрение системы КПЭ будет воспринято персонал без энтузиазма. Чтобы избежать подобного риска, необходимо разъяснить сотрудникам основную цель внедрения данных мероприятий — это, прежде всего, необходимость оценки эффективности работы всего ООО «Мясо продукт» для отдела кадров. Также следует отметить, что внедрение подобных показателей в будущем позволит определять целесообразность их связывания с системой мотивации. Это поможет отделу кадров и руководителям подразделений ООО «Мясо продукт» принимать решение размерах премиальных выплат в зависимости от КПЭ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа выполнялась с целью изучения основных тенденций в стратегии управления персоналом. В процессе ее выполнения были сделаны следующие выводы.

1. Раскрыты теоретические основы кадровой стратегии. Как показало исследование, персонал является неотъемлемой частью любой организации, поскольку любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом представляет собой одно из направлений деятельности государства, предприятий, которое охватывает разработку организационных принципов работы с персоналом, создание работоспособных трудовых коллективов и рациональное использование кадрового потенциала работников организации.

В условиях организационных изменений взаимосвязь стратегии управления персонала и стратегии организации в целом имеет особую значимость, поскольку специалистам по персоналу важно верно оценивать перспективы компании и осуществлять подготовку к проектируемым изменениям поэтапно, с учетом перспективных качественных и количественных потребностей компании.

Кадровая стратегия - это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.

2. Проведен анализ взаимодействия кадровой стратегии организации ООО «Мясо продукт». Анализ стратегии управления персоналом показывает, что ООО «Мясо продукт» проводит ряд мероприятий для развития и повышения квалификационного потенциала в коллективе. Но, опираясь на результаты проведенного исследования эффективности стратегии управления трудовыми ресурсами, данная система обладает рядом недостатков, которые не позволяют организации достичь наивысших результатов работы персонала.

3. В результате изучения действующей системы управления персоналом ООО «Мясо продукт», были недостатки, касающиеся существующей, достаточно устаревшей системы обучения персонала, отсутствия системы КПЭ персонала, а также отсутствием четко разработанного HR-бренда организации.

Проблема повышения эффективности использования кадров, требует наличия соответствующего методического инструментария оценки его уровня развития, а также его влияния на основные результаты хозяйственной деятельности.

Таким образом, стратегическое управление предприятием выступает в роли некой основы для стратегического управления персоналом, кадровая политика зависит от общей стратегии предприятия, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого на предприятии. Управление персоналом становится не просто составной частью стратегии развития организации, а органически совмещается с ней. Кадровая стратегия должна быть направлена на тенденции и планы развития и на достижение основных целей организации, а также учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; непрерывный необходимый рост организации; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб, 2019. - 832 с.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2018.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Премиум, 2018. - 423 с.
4. Бланк, И.А. Кадровая стратегия предприятия / И.А. Бланк. - Киев: Ника-центр, 2019. - 711 с.
5. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. - М.: Дело, 2018. - 234 с.
6. Дейнека, А.В. Стратегия управления персоналом организации / А.В. Дейнека. - Краснодар: КИМПиМ, 2019. - 266 с.
7. Касьянова, Г.Ю. Настольная книга кадровика / Г.Ю. Касьянова. - М.: Абак, 2019.
8. Корнюшин, В.Ю. Основы управления персоналом: учебник / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2018.
9. Каймакова, М.В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций / сост. М. В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 80 с.
10. Колпакоков, В.М. Стратегический кадровый менеджмент / В.М. Колпакоков, Г.А. Дмитриенко. - Киев: МАУП, 2018. - 752с.
11. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА, 2019. - 235 с.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2018.
13. Ляшедько Е.М., Михайлова В.А. Управление человеческими ресурсами: библиографический научно-вспомогательный аннотированный указатель / под общ. ред. И. В. Чигаревой. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2017.
14. Макконелл, К.Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика: учебник. 19-e изд., ed. / К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, Ш.М. Флинн. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017.
15. Резник, С.Д. Персональный менеджмент. - 2-е изд.,доп / С.Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 256 с.
16. Ступина, М.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие / М.В. Ступина. - Вологда: ВоГУ, 2017. - 111 с.
17. Спенсер, Л.М. Компетенции: модели эффективности работы / Л.М. Спенсер, С.М. Спенсер. - М.: ГИППО, 2019. - 384 с.
18. Турчинов, А.И. Актуальные проблемы кадровой политики и управления персоналом / А.И. Турчинов. - М.: РАГС, 2017. - 212 с.
19. Барсукова, И.В. Кадровая стратегия в современных условиях / И.В. Барсукова // Менеджмент в России и зарубежом. - 2018. - № 2. - С. 41.
20. Гулинин, В.С. Эффективное управление персоналом / В.С. Гулинин // Персональный менеджмент. - 2020. - №1. - С. 46.
21. Ефимова, О.В. Анализ управления персоналом предприятия / О.В. Ефимова // Управление персоналом. - 2018. - №7. - С. 94.
22. Куролес, И. Работа на дистанции: нюансы, о которых нужно знать / И. Куролес // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - №5. - 2019. - С.15-19.
23. Мамонов, Е. Как избежать двойных стандартов в управлении / Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - №2. - 2019. - С.33-36.
24. Мамонов, Е. Разрушаем мифы в HR-работе / Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - №6. - 2018. - С.29-31.
25. Тугускина Г. Н. Методика оценки человеческого капитала предприятия // Управление персоналом. - 2019. - № 5. - С.42-46.
26. Яковлева Н. Инвестиции в развитие персонала - как оценить эффективность [Электронный ресурс]. - URL: http://www.master-class.spb.ru/art-investrazvit/