Управление поведением в конфликтных ситуациях (Развитие конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что понятие конфликта используется чрезвычайно широко и в разных контекстах - идет ли речь о вооруженных столкновениях, служебных разногласиях или семейной ссоре. При всем различии этих ситуаций у них, следовательно, есть нечто общее, позволяющее рассматривать их как конфликтные.

Прежде всего, в конфликте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, за которым стоит различие интересов, ценностных или нормативных представлений сторон. Когда эти противоречия нарушают нормальное взаимодействие, наносят ущерб сторонам (или одной из них) и они (или одна из них) начинают видеть источник возникшей проблемы в позиции другой стороны, возникает конфликтная ситуация. Участники конфликта оказываются перед необходимостью во имя их общих интересов или интересов одной из сторон преодолеть разногласия - добиться принятия одной стороной точки зрения другой, пойти на взаимные уступки и прийти к компромиссу или найти какой-то иной, устраивающий обе стороны вариант решения проблемы.

Независимо от того, о чем идет речь, в конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Из-за незначимых для него вещей человек не идет на конфликт, и более того, по тому, за что человек готов бороться, можно судить о том, что для него значимо. Если же причина конфликта кажется незначительной, это, как правило, означает, что за внешней стороной ситуации скрываются куда более серьезные противоречия, которые являются истинной причиной возникновения конфронтации.

Значимость затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что все связанное с конфликтной ситуацией, приобретает для ее участников эмоциональную окраску, ярко ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона конфликта и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из возникшей ситуации.

Для конфликта характерен особый вид взаимодействия - конфликтное взаимодействие, развиваемое его участниками. Оказавшись в состоянии сознательно избранного или вынужденного противоборства, конфликтующие стороны предпринимают усилия, направленные на достижение своих целей, ведут “борьбу” - пытаются

усилить свою позицию и переубедить партнера, вступают в переговоры и т. д. Именно этот компонент конфликтной ситуации - стратегии, избираемые его участниками - решающим образом влияет на исход конфликта.

Таким образом, в конфликтной ситуации всегда имеется противоречие, возникающее между людьми по значимым для них аспектам взаимодействия и нарушающее их нормальное партнерство, а потому вызывающее со стороны участников конфликта определенные действия по разрешению возникшей проблемы в своих интересах.

Поскольку причины конфликтов многообразны, а последствия борьбы двойственны, управление конфликтом, само собой разумеется, становится многообразным по форме, особенно, если это касается внутриорганизационных конфликтов. Ведь внутриорганизационный конфликт - всегда столкновение противоположно направленных действий работников, вызванное расхождением интересов, ценностей и норм поведения. Как правило, различают несколько типов конфликтов в организации.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

1.1.Понятие и сущность конфликта

Конфликт - это очень распространенный элемент нашего общества. Хотя конфликты могут заканчиваться разрушением или даже смертью, они также могут иметь результатом возросшую эффективность, улучшение взаимоотношений и дальнейшее достижение целей. Действительно, конфликт - это один из “инженеров эволюции”, который позволяет нам учиться, развиваться и расти. Будучи умелыми в общении, мы ставим цель не попытаться уничтожить конфликт, но умело им управлять, чтобы способствовать его конструктивным способностям.

Конфликт - это выраженная борьба, в которой 2 или большее количество взаимозависимых участников испытывают сильные эмоции, которые возникают в результате осознания или разницы в их потребностях и ценностях. ^[1]

Для конфликта типично расхождения в мыслях, чувствах и действиях, которые возникают между людьми, группами, организациями, сообществами или нациями, которые должны с другом взаимодействовать. Конфликт подразумевает различия, которые достаточно важны, чтобы они могли разъединять или объединять участвующие стороны, если их оставить нерешенными. Чтобы эффективно управлять конфликтом, нужно принимать во внимание и эмоциональные и реальные последствия, которые возникают из этих различий.

Конфликтная ситуация существует, когда:

• В наличии по крайней мере двое участников.
• Существуют или осознаются взаимоисключающие потребности или ценности.
• Взаимодействие характеризуется сильными эмоциями и поведением, которое спланировано, чтобы нанести поражение, ослабить или подавить оппонента.
• Участвующие стороны обращаются друг к другу, предпринимая взаимно противостоящие действия, чтобы добиться лучшего положения по отношению к другой стороне.

Управление конфликтом - это процесс, в ходе которого осознается наличие конфликта, определяется его природа и применяется соответствующая методология, чтобы рассеять существующую эмоциональную энергию и дать возможность конфликтующим сторонам понять и решить свои различия.

Слово "конфликт" от лат. означает "столкновение". В конфликте всегда имеются участники, или субъекты (люди, организации, структуры и пр.), всегда существует предмет конфликта и причина конфликта (при этом причина конфликта может существенно отличаться от предмета) и проявляется конфликт во взаимоотношениях участников. Конфликт всегда является кульминационным проявлением некоей социальной напряженности, основа которой - нереализованные потребности социальных групп, вызывающие неудовлетворение.

С позиций социальной психологии под конфликтом понимается столкновение различных субъективных и объективных тенденций в мотивах, отношениях, действиях и поведении личностей, групп и других объединений. Следовательно, при анализе конфликтных ситуаций на уровне предприятия нельзя абстрагироваться от состояния общественных отношений, экономики в целом, которые постоянно провоцируют межличностные конфликты. Характерно, что в сугубо личных конфликтах их участники зачастую склонны воспринимать и объяснять поведение друг друга социопрофессиональной, региональной или национальной принадлежностью.

В современной науке под конфликтом понимается столкновение несовпадающих, порой противоположных интересов, действий взглядов отдельных личностей, политических партий, общественных организаций, социально-политических и социально-экономических систем. Конфликты различаются по субъектам, по уровням конфликтных отношений и по объекту. Они могут быть экономическими, социальными, внешне и внутриполитическими, территориальными, языковыми, межконфессиональными и др.

Конфликты могут различаться по степени зрелости, характеру и остроте своего разрешения. В зависимости от конкретной исторической ситуации конфликт может иметь тенденцию либо к самоликвидации, к разрешению в результате субъективного фактора, либо к обострению конфликтной ситуации, к эскалации. Последняя состоит в вовлечении в противоборство все больших масс людей, в расширении зоны конфликта, в переходе от «цивилизованных» его форм к более проблемным, порой жестким, доходящим до вооруженной борьбы и возникновения экстремальной ситуации для самого существования противоборствующих сторон. В самом общем виде конфликты принято классифицировать по следующим основаниям:

• с точки зрения зон и областей их проявления. Здесь прежде всего выделяются внешне и внутриполитические конфликты, которые в свою очередь подразделяются на целый спектр разнообразных кризисов и противоречий;
• по степени и характеру их нормативной регуляции;
• по качественным характеристикам, отражающим различную степень вовлеченности сторон, интенсивность кризисов и противоречий;
• по темпоральным (временным) характеристикам: долговременные и кратковременные. Некоторые конфликты в политической жизни можно завершить в течении предельно короткого времени, тогда как другие могут быть соотнесены с жизнью целых поколений;
• в соотношении со стремлением и организацией режима правления. В данном случае как правительственные выделяются конфликты вертикальные (характеризующие взаимоотношения субъектов, принадлежащих к различным уровням власти) и горизонтальные (раскрывающие связи одного ряда субъектов с носителями власти).

Проблема социальных конфликтов - одна из наиболее актуальных проблем, затрагивающих все стороны жизнедеятельности отдельных личностей и функционирования организаций и предприятий, а также общества в целом.

По локализации конфликта выделяют четыре типа.

Внутриличностный конфликт

Такой конфликт протекает при участии одного человека, в его внутреннем мире. Возникнуть такой конфликт может в том случае, если намечается некое противоречие между целями, мотивами, желаниями. при котором достижение одних целей предполагает отказ от других.

Если говорить о внутриличностном конфликте в рамках трудового процесса, то возникать он может в случае, когда руководитель смотрит на процесс контроля и управления подчиненными как на непосильную ношу, бремя власти. Он может возникнуть также, если от руководителя требуются решительные силовые действия, но по своим личным моральным установкам он сопротивляется директивному, авторитарному стилю руководства.

Вот это НО и выходит причиной внутриличностного конфликта. Руководитель понимает, что ситуация требует жесткости, но внутренне против силовых методов. Вот и мается, а в результате теряет контроль над ситуацией.

На более низком уровне причиной внутриличностного конфликта может послужить несогласование между требованиями начальника или объективными производственными требованиями и личными потребностями и ценностями сотрудника. Причиной также может стать функциональная перегрузка или. наоборот, разгруженноегь рабочего времени. Совестливый сотрудник, не имеющий должного, по его мнению, количества работы и обладающий неоправданно большим количеством свободного времени может запросто начать мучиться вопросом: «За что я деньги получаю?»

Возможен и такой вариант, при котором несколько требований начальника могут показаться сотруднику противоречащими друг другу. И мы снова имеем внутриличностный конфликт.

Особенно актуальной причиной внутриличностного конфликта для женщин является невозможность согласовать свои трудовые и карьерные цели с задачами, диктуемыми семьей, воспитанием детей.

Конфликт межличностный

Такой конфликт возникает между двумя и более людьми, каждый из которых имеет свои цели, задачи, установки, противоречащие целям и задачам другого. В ситуации межличностного конфликта конфликтующие стороны, как правило, преследуют несовместимые цели либо придерживаются несовместимых норм, ценностей или моральных установок, пытаясь реализовать их в отношениях друг с другом. Другим вариантом межличностного конфликта выступает такая ситуация, при которой конфликтующие стороны стремятся к достижению какой-либо цели, которая может быть достоянием лишь одной из сторон.

В рамках производственных процессов такой конфликт может возникнуть вследствие борьбы руководителей за финансовые, человеческие или производственные ресурсы.

Межличностные конфликты могут проявляться из-за ярких индивидуальных черт личностей сотрудников, из-за определенных свойств темпераментов. Два активных сотрудника, имеющих задатки лидерства, не терпящих возражений, быстро принимающих решения, вспыльчивых и слабо контролирующих свои поведенческие реакции, могут быть несовместимы. Вообще большая часть конфликтов возникает не из-за того, что люди «не сошлись характерами», а как раз в силу того, что характерами они схожи. Две одинаковые черточки у двух разных людей будут проявляться в одной плоскости и неминуемо столкнутся.

Кроме того, межличностные конфликты неминуемо возникают при попытке разделить какую-либо власть. Ярким примером может служить борьба за освободившееся место. Начальник уходит, место его освобождается, на это место целится несколько его сотрудников - конфликтная ситуация неминуема. Большинство интриг, закадровых манипулирований и прочего связано именно с борьбой за положение и власть.

Конфликт между личностью и группой

В данном столкновении участвуют личность с одной стороны и группа - с другой. Причем группа здесь может рассматриваться как нечто целостное, имеющее общие цели, задачи, интересы. Как правило, такой конфликт возникает в случае несоответствия поведения одного человека нормам поведения, установленным в группе.

В производственных конфликтах ситуаций может быть очень много. Один из вариантов - конфликт руководителя с подчиненными. Причины такого конфликта также разнообразны. Это может быть и низкая компетентность руководителя, и влияние отрицательно настроенных неформальных лидеров. Возможно и некое предвзятое отношение, толкающее на конфликт в случае, когда на место руководителя берут человека со стороны, несмотря на наличие достойного претендента на должность в самой группе. Причиной может служить неверно выбранный стиль руководства.

При столкновении рядового члена группы с коллективом причиной могут служить и личные особенности человека, в таких случаях говорят о конфликтной личности. С тем же успехом группа может нарушать какие-либо нормы, значимые для личности, или же отношение группы может не соответствовать статусу личности, подобные проявления чаще называют фамильярностью. И наоборот, личность может нарушать нормы официального или неофициального взаимодействия.

Конкретный сотрудник может отказаться выполнять требования группы или же не соглашается принять какие-либо групповые ценности. Например, новый сотрудник стремится к солидному заработку и начинает проявлять чрезмерное усердие. Между тем группа работает уже давно, и в ней установился свой ритм работы, при котором работа выполняется без авралов. Активность нового сотрудника может привести к ужесточению режима, поднятию планки, усилению требований со стороны руководства.

В итоге между «выскочкой» и коллективом возникает конфликт.

Конфликт также может возникнуть на почве несостыковок или противоречий в должностных обязательствах.

Межгрупповой конфликт

Участниками этого конфликта выступают группы, преследующие достижение целей, несовместимых с целями другой группы. Часто такой конфликт возникает между отделами какой-либо компании. Происходит это из-за того, что каждый отдел рассматривает производственный процесс только с точки зрения своего отдела, а возможно, и считают свою деятельность ведущей.

Межгрупповой конфликт может возникнуть и из-за столкновения реального руководителя с неформальным лидером. В этом случае коллектив может расколоться на две группы: сторонников руководителя и единомышленников неформального лидера.

Разбиение коллектива на группы может произойти и при столкновении двух лидеров. Такому развитию конфликта может способствовать некоторая мягкотелость руководителя или неверно выбранный стиль руководства. Тогда ситуация выходит из-под контроля, а руководитель теряет реальную власть.

Это может коснуться далеко не маленького коллектива. Из истории, например: мягкотелое правительство, появление оппозиционных лидеров, пытающих привлечь народ на свою сторону. Революция. Примеров этому много, даже в новейшей истории. ^[2]

1.2.Развитие конфликта

Стадии развития конфликта. Конфликт в своем развитии проходит несколько стадий:

1. возникновение;
2. осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним участником;
3. конфликтное взаимодействие;
4. исход конфликта. Обратим внимание на то, что он может быть конструктивным (позитивным), деструктивным (негативным), а также лжеисходом (замораживанием). Пример лжеисхода - силой растащили субъектов конфликта в стороны.^[3]

Наиболее ярко различаются формы проявления конфликта в зависимости от стадии развития конфликта.

На первом этапе, этапе возникновения конфликта основным его признаком является наличие, существование противоположных позиций (позиция- это то, что заставляет людей действовать: взгляды, точка зрения, цели, стремления, желание, мотивы, убеждения и т.д.). Понятно, что у разных членов коллектива разные стремления и интересы, и, следовательно, разные позиции. Они могут частично или полностью совпадать. Это нормально и сам по себе факт наличия в коллективе различных позиций по каким-то вопросам еще не является признаком конфликта. А вот когда позиции не просто разные, а противоположные, взаимоисключающие, то дело принимает другой оборот.

Если урегулирование спора не произошло на первом этапе, наступает второй этап - эскалация конфликта. Это - самый яркий этап, характеризующийся выраженной эмоциональной окраской, возрастанием лояльности приверженности одной из враждующих групп, отказом от каких-либо уступок, стремлением принудить соперника к решению конфликта в свою пользу, нарастание агрессии и тревоги - яркие признаки эскалации конфликта.

Эскалация конфликта может иметь разные последствия. Это или решение конфликта (как правило, с помощью третьей стороны) или деэскалация конфликта, то есть его затихания, превращения открытого противоборства в скрытое. В этом случае, в организации, где существует неразрешенный конфликт или конфликты часто можно наблюдать такие проявления, как:

• холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;
• гнетущая тишина или отсутствие на совещаниях;
• многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении;
• нежелание индивидуумов или групп общаться между собой;
• один индивидуум (одна группа) «топит» другого (другую);
• отказ людей от дискуссий или уклонение от обсуждения некоторых вопросов;
• постоянные ссылки на формальные правила и процедуры.

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. Характеристика феномена управления конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.^[4]

Таблица 1 - Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем. В ниже представленных таблицах мы приводим факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами.^[5]

Таблица 2 - Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации

Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта
Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность); Амбициозность отношений («нашла коса на камень») Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.) Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения	Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.) Неосознанные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения

ГЛАВА 2.Анализ эффективности управления конфликтами в организации ООО «Сотовик-Сотович».

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом данного исследования стала компания ООО «Сотовик-Сотович».

Первое упоминание этой компании относится к 1995 году - моменту создания. Учредителями компании стали ОАО «Челябинсксвязьинформ» и администрация Челябинской области. В 1999-ом году «Челябинсксвязьинформ» выкупает у администрации области ее пакет акций. Дальше. год 2002-й, реорганизация уральских компаний. Отчетность «Уралсвязьинформа», в который в 2002 году влился «Челябинсксвязьинформ», по стандартам МСФО. 18 апреля 2002 г. Компания приобрела 100% компании ЗАО «Радиотелефон - G» и ЗАО «Мобильный сервис» за 13 миллионов долларов США. Эти приобретения увеличили долю Компании в ООО «Сотовик-Сотович» с 45% до 83%.», т.е. до момента реорганизации у компании оставалось уже 45%.

Уралсвязьинформу принадлежат пять операторов региона: Ермак-RMS, ТюменьРуском (оба - Тюменская область, ХМАО и ЯНАО), Сотовик-Сотович (Челябинская и Курганская области), УралВестком (Свердловская область) и Курганский сотовый телефон.

Еще два уральских сотовых оператора контролируются другими объединенными операторами электросвязи: Удмуртские сотовые сети-450 - УдмуртТелекомом, а Оренбург-GSM - ВолгаТелекомом.

Компания ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» продолжает уверенно лидировать.

Первый оператор стандарта GSMв уральском регионе «Сотовик-Сотович» подвел итоги за 2010 год и определил направления развития на 2011.

Мобильный рынок относится к числу самых перспективных и стремительно растущих: на протяжении последних лет его емкость ежегодно удваивается.

В период 2018-2010г.г. количество абонентов «Южно-Уральского Сотового Телефона» увеличивалось в 3,8 и 2,6 раза соответственно и на 1.01.2010. превысило 700 тыс. человек. Видимо это обстоятельство и стало причиной столь большого интереса к области со стороны всех без исключения операторов, претендующих на статус федерального. Сегодня в области действуют уже шесть операторов сотовой связи, и пять из них используют стандарт GSM.

Для СОТОВИК-СОТОВИЧ прошедший год был сложным и интересным: компания росла и развивалась вместе с рынком, доказывая свою состоятельность в жесткой конкурентной борьбе с федеральными операторами. Так, в 2018 г. абонентская база компании превысила запланированный объем в абонентов еще в сентябре, а к концу года достигла цифры 1 миллион 400 тыс. абонентов. СОТОВИК-СОТОВИЧ, как и прежде, лидирует среди других сотовых компаний, работающих на Южном Урале, занимая, по оценкам экспертов, 60 % рынка. Такие динамичные темпы роста позволили оператору войти в число лидеров по абонентской базе во всем уральском регионе. .

Приведенные цифры и факты говорят об одном: «Сотовик-Сотович» оказался готовым к конкуренции со стороны более мощных операторов и выдержал их первый натиск. Пятнадцать лет плановой и вдумчивой работы не прошли даром - построена качественная и обширная сеть, заложен прочный фундамент для дальнейшего динамичного развития.

Вот основные итоги: 27 миллионов долларов вложено СОТОВИК-СОТОВИЧ в прошлом году в качестве инвестиций на развитие, увеличение коммутационной емкости, строительство оптико-волоконных сетей, радиорелейных линий, установку базовых станций. В течение 2018 года емкость челябинского коммутатора расширена до 700 тыс. номеров. На сегодня количество базовых станций выросло более чем в два раза: сегодня зону радиопокрытия компании обслуживает 198 станций.

Благодаря активной инвестиционной политике к началу этого года 80 % населения Челябинской и Курганской областей, Абзелиловского и Белорецкого районов Башкортостана могут пользоваться услугами мобильной связи «Южно-Уральского Сотового Телефона». Сегодня в зону действия сети СОТОВИК-СОТОВИЧ попадают населенные пункты с численностью жителей до 10 тысяч человек. В прошедшем году СОТОВИК-СОТОВИЧ стал пионером в освоении просторов так называемой горнозаводской зоны. Благодаря усилиям компании, сотовая связь впервые пришла в Ашу, Сим, Катав-Ивановск, Кусу, Усть-Катав. Велись работы по улучшению качества связи в Миассе, Златоусте, а также в излюбленных местах отдыха уральцев. На рубеже года завершились работы по обеспечению радиопокрытия автомагистрали Челябинск - Магнитогорск. Связь заработала в населенных пунктах Чесменского, Агаповского, Нагайбакского, Верхнеуральского и Троицкого районов, прилегающих к автодороге.

Впрочем, как заявил в интервью генеральный директор ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» Андрей Белобоков, рост абонентской базы не является самоцелью: клиента нужно не только подключить, но и удержать. Поэтому стратегия развития компании базируется на принципе предоставления качественной связи и сервиса по доступной цене. Наряду с освоением территорий в городах и районах области растет число отделов по обслуживанию абонентов.

Демократичные цены на качественную связь - еще один неотъемлемый атрибут деятельности «Южно-Уральского Сотового Телефона». Не секрет, что в прошедшем году сотовики активно взялись за освоение новых потребительских сегментов - молодежи и населения со среднестатистическими доходами. Тарифная политика СОТОВИК-СОТОВИЧ отвечает требованиям рынка и направлена на удовлетворение спроса самых разных категорий абонентов, начиная со студенчества и пенсионеров и заканчивая крупнейшими предприятиями области. При этом оператор стремится предоставить пользователям как можно больше свободы - не только в выборе тарифа, но и его адаптации к конкретным требованиям клиента.

«Стратегия нашей компании основана на том, чтобы сделать наши услуги доступными, а тарифные продукты понятными. В этом направлении мы активно работаем.

Дальнейшее развитие рынка сотовой связи на Урале будет определяться целиком и полностью крупнейшими игроками. Из более чем 20 уральских сотовых операторов самостоятельных - не более десятка. Наибольшее влияние на рынок оказывают операторы федерального масштаба - Мегафон, МТС, ВымпелКом. Их ключевым региональным соперником является Уралсвязьинформ.

Основной интригой ближайшего будущего станет, безусловно, объединение сотового бизнеса Уралсвязьинформа под одним брэндом. Игрок, образованный в результате объединения, сможет обойти всех конкурентов как по доходам, так и по количеству абонентов (уже сегодня общее количество абонентов Уралсвязьинформа и его дочерних компаний составляет примерно 700 тыс. человек). Кроме того, экспансия федеральных операторов наверняка приведет к поглощению ряда небольших самостоятельных игроков рынка и, вполне возможно, к смене известных брэндов, подконтрольных федералам.

МТС представлен в регионе как самостоятельно, так и через три подконтрольные компании: БМ Телеком (наиболее удачное приобретение в Башкирии, обошедшееся в 41 млн долл.), Уралтел (Свердловская область) и Цифровые сети Удмуртии-900.

Присутствие на Урале ВымпелКома - более скромное. Компании принадлежит ключевой игрок на рынке Оренбургской области компания Оренсот. Но ВымпелКом, по словам его менеджеров, только начинает вторжение.

Завершает картину собственности шведский холдинг Tele2 АВ, владеющий компаниями Челябинская сотовая связь и Сотовая связь Удмуртии. Обе последние компании ранее работали под маркой БиЛайн, а теперь переходят под материнский брэнд.

2.2. Анализ эффективности управления конфликтами в организации ООО «Сотовик-Сотович»

Предотвращение и устранение производственных конфликтов - непосредственная задача HR-менеджеров и руководителей. Компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ». Для ее решения в этих компаниях все чаще проводятся тренинги, помогающие приобрести знания и навыки в области эффективного управления конфликтами.

Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач HR-менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по предотвращению таких ситуаций. Значительно сократить количество конфликтов в компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» позволяет грамотная политика руководства по отношению к сотрудникам. Дирекция строго следует трудовому законодательству, и поэтому практически не возникают проблемы с коллективом. Повышение мотивации сотрудников способствует не только уменьшению разногласий с руководством, но и межличностных конфликтов.

Руководство ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» пытается создать в компании четкую организационную структуру бизнеса, направленную на эффективное взаимодействие всех его участников.

Разрешением возникающих конфликтов менеджеры по персоналу и руководители могут заниматься самостоятельно или с привлечением специалистов-конфликтологов со стороны.

Ольга Воробьева, менеджер по персоналу компании, считает, что значительную часть личных и профессиональных конфликтов в компании можно решить своими силами. Для этого HR-менеджеру надо постоянно быть в курсе взаимоотношений своих сотрудников и обладать знаниями в области конфликтологии. Правда, иногда конфликты могут носить скрытый характер, и их бывает трудно выявить. Тем не менее, внимательное отношение службы персонала к межличностным конфликтам на начальной стадии их возникновения позволяют избежать более серьезных обострений.

Также руководство компании пользуется различными тренингами. Например, Ирина Жук, руководитель отдела развития и обучения персонала сети ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ», говорит, что в их компании подобные тренинги готовятся специалистами собственного Учебного Центра. Однако чаще всего компании поручают проведение таких довольно специфичных тренингов профессионалам в данной области.

В последнее время все большей популярностью пользуются специализированные тренинги, посвященные профилактике и разрешению конфликтов. Как правило, это не отдельные курсы, а модули крупных тренинговых программ, направленные на повышение эффективности бизнеса.

Курс, ориентированный на средний менеджмент, чаще всего заказывается тренинговым отделом компании для разрешения уже существующих в организации конфликтов. Заказчиками курсов для топ-менеджеров, соответственно, являются руководители предприятий, цель которых - предотвращение возможных конфликтов. Специалисты отдела персонала и тренинг-менеджеры очень редко привлекаются для консультирования по конфликтам, возникающим в высшем руководстве.

Форма проведения тренингов по управлению конфликтом зависит от пожеланий организации-заказчика: сотрудники могут посещать как регулярно проводимые тренинговой компанией стандартные обучающие мероприятия, так и тренинги, адаптированные к конкретной организации. В последнем случае имеется в виду отработка методов решения конфликтов на примере кейсов из реальной практики компании-заказчика. Если на тренинге присутствуют обе стороны конфликта, взятого за основу кейса, тренеры из этических соображений, а также для повышения эффективности обучения немного изменяют содержание кейса (имена участников, названия подразделений). ^[6]

При этом важно иметь в виду, что разовые обучающие семинары не могут принести желаемого результата: они дают лишь понимание структуры конфликтов, теоретические знания по их предотвращению и разрешению, а также возможность посмотреть на типичные конфликтные ситуации со стороны. Для эффективного же разрешения конфликтов HR-менеджерам и руководящим сотрудникам необходимо вырабатывать устойчивый навык в данной области.

Специалисты тренинговых компаний часто сетуют на то, что их заказчики выражают слишком краткие пожелания: "Я хочу, чтобы они (конфликтующие сотрудники) стали понимать друг друга". Так же кратко описывается и сама ситуация: "В компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» что-то не так". Для продуктивного сотрудничества с тренинговыми компаниями руководители и HR-менеджеры должны более грамотно аргументировать свой запрос, опираясь на анализ сложившейся в компании ситуации. Следовательно, прежде чем заказывать тот или иной тренинг, HR-департамент должен проделать значительную работу. ^[7]

Например, как рассказывает Ольга Воробьева, сразу после принятия решения о проведении тренинга по управлению конфликтом проводится диагностика существующих потребностей. Интервью с сотрудниками компании позволяют выявить подразделения и отдельных сотрудников, которым необходимы такие тренинги в первую очередь. Затем менеджер по персоналу разъясняет им сущность такой формы обучения как тренинг и задачи, которые им предстоит с его помощью решить. В противном случае эффективность обучения может снизиться за счет низкой активности участников тренинга или их нежелания приобрести новые знания и навыки. После проведения тренинга HR-менеджеру предстоит провести работу по выявлению его эффективности и недочетов, а также закрепить полученные сотрудниками знания и навыки. В этом ему поможет анкетирование и личная беседа с сотрудниками, прошедшими обучение. Полученные результаты также позволят определить дальнейшие перспективы использования подобного вида обучения в компании.

Однако мировая практика и опыт многих отечественных компаний говорят об ошибочности такого подхода. Хотя тренинги по предотвращению конфликтов и не приносят сиюминутной прибыли, их косвенная выгода очевидна: это и повышение производительности труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций и лучшего взаимодействия сотрудников, и возможность более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительное снижение текучести кадров.

Однако, всем знакома прописная истина: проблему легче предотвратить, чем искать потом способы ее решения, но почему-то руководители компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» не всегда следуют этому правилу. Уже на собеседовании Ольга Воробьева обращает внимание на личные качества человека, которые могут привести к конфликтам и противоречиям, чтобы исключить заведомо острые случаи несовместимости. Например, отказывает кандидату, если видит, что он не впишется в сложившийся коллектив или может не сработаться со своим непосредственным руководителем. ^[8]

Потенциально опасный фактор - возраст. Возникновение конфликтной ситуации очень вероятно, когда новичок моложе, чем основной коллектив, или, наоборот, гораздо старше старожилов.

Еще одна зона риска - различия в привычных способах работы и распределения ответственности. Например, сотрудник, привыкший к неформальным отношениям, взаимовыручке, взаимозаменяемости и полноте предоставляемой информации, попадает в компанию ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» с четко поставленными и прописанными бизнес-процессами и процедурами. Он привык приходить без опозданий и уходить ровно в 18:00, выполнять лишь свою часть работы в соответствии с утвержденной должностной инструкцией, все проблемы решать по электронной почте, сохраняя копии писем с датой (временем) отправления, чтобы отслеживать оперативность ответов. Так было принято на его прошлом месте работы. А коллектив компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» привык работать иначе. В 18:00 никто не уходит, потому что всегда находятся какие-то дела, электронное письмо считается чуть ли не оскорблением - проще подойти и сказать и т. п. Новый сотрудник будет чувствовать себя некомфортно и своим поведением вызывать непонимание со стороны окружающих.

Также заранее нужно готовить свой коллектив к приходу нового руководителя Конфликты в организации могут стать как стимулом, позволяющим сделать шаг вперед, так и причиной разрушения коллектива. И то, какой окажется цена разрешения проблемы, почти целиком зависит от Генерального Директора. Поэтому все руководители компаний ООО СОТОВИК-СОТОВИЧ» должны грамотно анализировать риски выхода на работу нового сотрудника, особенно если это кандидат на руководящую позицию. Быть внимательными и терпеливыми проводниками нового менеджера, лично рекомендовать нового руководителя сотрудникам Еще до выхода нового сотрудника на работу сообщить коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте.

Проявления конфликтной ситуации различаются также и в зависимости от уровня развития самого коллектива. В менее зрелых, малосплоченных коллективах конфликты возникают чаще всего на почве личностного неприятия друг друга участниками конфликта.

Таблица 3 - Направления анализа качества управления персоналом фирмы

№	Направление анализа	Используемые критерии
1	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
2	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ
3	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе
4	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
5	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки. ^[9]

2.3.Совершенстование управления конфликтными ситуациями в ООО «Сотовик-Сотович»

В компаниях ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ» чаще возникают такие проблемы, как постоянное недовольство сотрудника, обладающего опытом работы, новичком и жалобы молодого сотрудника на то, что старший коллега не только не делится с ним опытом, но и постоянно подтрунивает над его неопытностью. Также часто встречаются конфликты, связанные с нездоровым соперничеством на почве взаимных обвинений за провалы в работе. Конфликты подобного рода, как правило, проявляются очень ярко, очень эмоционально. В компаниях ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ», «зараженных» подобными конфликтами не редки случая агрессивного поведения, демонстрации своего негативного отношения, саботажа сотрудничества, организации неформальных противоборствующих групп и т.д.

Само название говорит о том, что участники конфликта не буду скрывать своего несогласия с оппонентами по отношению к предмету конфликта. Действия, которые предпринимают участники, как правило, не то, чтобы открыты, а зачастую демонстративны. Разговор на повышенных тонах, привлечение к конфликту внимания общественности, громкие высказывания в адрес оппонентов, частые упоминания «больной» темы, атмосфера напряженности, тревоги, негатива в коллективе или между двумя соперниками - все это признаки открытого конфликта. В этом случае руководителю нужно понимать, что открытость в выражении своих эмоций не является залогом того, что конфликтная ситуация решится самим участниками. Открытый конфликт еще более негативно воздействует на коллектив. Атмосфера общей напряженности, постоянное привлечение внимания к конфликту заставляет сотрудников отвлекаться от прямых обязанностей, подменяет необходимость решать рабочие задачи необходимостью участвовать в чьих-то спорах. Наибольшую опасность для позитивной деятельности коллектива представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.

Приведем пример типичной конфликтной ситуации компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ».

Андрей Блинов| Генеральный Директор одной из компаний ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ», Челябинск

Численность персонала: 20 человек.(штат компании ООО «СОТОВИК-СОТОВИЧ»), 5 (тренинговый центр). Стаж Генерального Директора в должности: с 1993 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: исполнительный директор.

Конфликты между старыми и новыми сотрудниками начали возникать уже в первый год работы компании, когда она начала расширять отдел продаж. «Старенькие» чувствовали себя более опытными и уверенными и не всегда шли на контакт с «новенькими», не хотели делиться опытом. Доходило до того, что некоторые отказывались показывать, где лежат прайс-листы, как оформить договор, где взять образцы продукта, каталоги, как оформить заказ и т. д. Из-за притеснений новые менеджеры терялись, чувствовали себя некомфортно и не могли полноценно работать, даже если это были специалисты с большим опытом.

Такое отношение к новым сотрудникам возникало из-за страха потерять свой участок работы. Дело в том, за каждым менеджером закреплены определенные регионы. И когда приходит хотя бы один новый человек, кому-то из менеджеров приходится отдавать ему свои регионы. Этого, конечно, делать не хочется, особенно если там уже была проведена работа и получен неплохой процент. С другой стороны, из-за большого количества регионов менеджерам не хватало времени на более тщательную разработку каждого из них. Именно поэтому комнания и решила расширить отдел продаж. Необходимо было из каждого участка выжать по максимуму, что, естественно, должно было увеличить прибыль компании и, соответственно, увеличить премиальный фонд менеджеров.

Итак, первое, что вам необходимо - установить истинную причину конфликта. Для этого существует немало социометрическим методов, практикуемых профессионалами. Вам же могу посоветовать одно - спокойно, а главное - по отдельности, обсудить с участниками конфликта их точку зрения и сопоставить её с реальными фактами и цифрами.

Необходимо объяснять людям, что расширение штата положительно скажется на их зарплате, позволит компании проводить выездные мероприятия, оснастить офис новой техникой и т. д. Сначала нужно провести общую беседу, а потом еще индивидуальные встречи с теми, у кого останутся сомнения. Необходимо продолжать объяснять, почему компании надо развиваться, зачем нужны новые сотрудники, успокаивать, что никто не собирается отнимать у давно работающих специалистов кусок хлеба.

Кроме разъяснений, можно устроить рабочее соревнование. Прикрепить к каждому новому сотруднику старожила. Наставники должны будут делиться с подопечным информацией, знаниями, помогать войти в курс дела.

Также выделить премиальный фонд. Чем больших успехов достигает новичок, тем большее вознаграждение получает пара новичок-наставник. Каждый станет заинтересован, чтобы его подопечный быстрее достиг результатов. В итоге наставники войдут в азарт и даже станут помогать друг другу работать с новичками уже не ради денег.

Понадобится довольно много времени, чтобы научить сотрудников работать не друг против друга, а на общее дело.

Предотвратите конфликт на стадии отбора сотрудников

В первый рабочий день представьте новичка коллективу, но не делать этого формально - показать, что компания заинтересована в том, чтобы коллектив его принял. Сказать новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к начальству по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива. На первом этапе постоянно обсуждать с новым сотрудником все возникающие вопросы.

Не ставить перед новичком труднодостижимых целей

Готовите коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя

Иногда бывают случаи, когда руководители сознательно идут на вливание «свежей крови», чтобы встряхнуть коллектив, вывести его из состояния сонного равновесия. Например, Вы решили перейти к более бюрократичному, но более наглядному документообороту. Требуется отучить сотрудников принимать заказы и просьбы устно и приучить к тому, чтобы общаться в письменной форме. Новичок сможет стать проводником нужных изменений. В этом случае конфликт должен быть осознанным и регулируемым процессом, а компания и коллектив должны быть подготовлены к переменам.^[10]

Итак, каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон. Второе - объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны. Третье - снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения.. Четвертое - снижение негативных эмоций сторон - участников конфликта. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Никогда не следует решать проблему с людьми, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы.^[11]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - один из «двигателей эволюции», который позволяет нам учиться, прогрессировать и расти. Цель в том, чтобы не пытаться избежать конфликта, а всеми доступными средствами управлять конфликтом для дальнейшего развития его созидательного потенциала. Секрет успеха в том, что управление конфликтом вовлекает созидательное эмоциональное состояние и позволяет дискутирующим сторонам понять их различия и сходства для достижения успешного результата с учетом этих различий.

Всякое развитие осуществляется через возникновение, развитие и разрешение противоречий. Это утверждение касается не только отдельно взятой человеческой личности, но и некоей совокупности персоналий, к примеру, коллектива той или иной компании. Вступая в профессиональную жизнь, начиная свое развитие, компания то и дело сталкивается с ситуациями, которые можно назвать конфликтными. Иногда их можно преодолеть «играючи» - все забудется, перетрется в процессе дальнейшего профессионального роста коллектива. Конечно, для подобного исхода необходимы некоторые составляющие, к примеру, заинтересованность работников в благополучии и надежности собственной компании. Но бывают такие ситуации, благополучный выход из которых нужно искать долго, прилагая к этому немалые усилия. Именно в этих случаях специалисты советуют прибегать к одной из действенных форм управления компанией - конфликтному менеджменту.

В развитых коллективах с высоким уровнем организации причиной конфликта чаще всего выступают профессиональные вопросы или вопросы, связанные с процессом решения рабочих задач. Несмотря на то, что профессиональная деятельность тоже может стать предметом бурных споров, в развитых коллективах они носят более конструктивный характер и чаще успешно завершаются. В высокоорганизованных коллективах профессиональные споры редко задевают личностные интересы сотрудников и потому не носят деструктивного характера и не нарушают общей атмосферы коллектива.

Конфликт - наиболее острая форма разрешения противоречий. Как бы мы ни старались, но в современной организации, в организации, сам путь развития которой является конфликтом старого с новым, а именно это диктует нам сегодняшний рынок, сегодняшний уровень развития технологий и менеджмента, мы не сможем избежать конфликтов. Поэтому основная задача руководителя - вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры для его устранения.

И все-таки всегда надо помнить, что эффективнее не разрешать конфликты, а предупреждать их. Например, посредством психологического отбора специалистов в организацию, справедливости и гласности в организации деятельности или посредством поощрения инициативы и обеспечения перспектив роста, а также многими другими способами.

Таким образом, вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Управление конфликтом - это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Управление конфликтом включает симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблема, тем меньшие усилия нужны, чтобы разрешить ее.

Модель посредничества, направленная на достижение соглашения, очевидно, помогает очень многим людям, вовлеченным в конфликт, и в большинстве случаев является более предпочтительным вариантом, чем состязательный процесс и судебная система в целом. Другая модель, учитывающая важность духовности, сострадательной силы и нашей общей человечности во взаимоотношениях, имеет еще больший потенциал. Как выражение целительной силы разрешения конфликтов, гуманистическая модель примирения может способствовать формированию общественной и социальной гармонии. Акцентируя внимание на исцеляющей силе посредничества и диалога, модель может обеспечить более полное разрешение возникающих конфликтов. Через процесс диалога и взаимной поддержки вовлеченных в конфликт сторон, практика гуманистического примирения способствует достижению мира в человеческих взаимоотношениях. Она обращается и часто разрешает текущий конфликт, но при этом также облегчает путь к собственному сердцу, так что участники процесса могут найти внутренний мир. Истинный мир - вот настоящая цель гуманистического процесса посредничества.

Подводя итог вышесказанному, нужно помнить, что избежать конфликтов достаточно игнорированием., а также воспитанием в себе спокойствия, доброжелательности и искусства эмпатии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Пронин С.В. Социальные конфликты в современном обществе". 2013г. 135с.
2. Давыдов Е.С. "Социальный конфликт" 2017г. 67с.
3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2016.78с.
4. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2014. 234с.
5. Богданов Е. Н., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. СПб., 2014. 223с.
6. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб., 2001. 342с.
7. Кашапов М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. М.-Ярославль, 2013. 201с.
8. Леонов Н. И. Конфликты и конфликтное поведение. СПб., 2005. 163с.
9. Морозова Г. Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. СПб., 2016. 243с.
10. Петровская Л. А. Общение-компетентность-тренинг. Избранные труды. М., 2017. 187с.
11. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. СПб., 2013. 322с.
12. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 2014 234с.
13. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 2002 135с.
14. Попов А.В. «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ,2016 211с.
15. Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» , 2018 189с.

1. Пронин С.В. Социальные конфликты в современном обществе". 2013г. 135с. ↑

2. Давыдов Е.С. "Социальный конфликт" 2017г. 67с. ↑

3. Морозова Г. Б. Психологическое сопровождение организации и персонала. СПб., 2016. 243с ↑

4. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 2014 234с. ↑

5. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта. СПб., 2013. 322с. ↑

6. Попов А.В. «Теория организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ,2016 211с. ↑

7. Петровская Л. А. Общение-компетентность-тренинг. Избранные труды. М., 2017. 187с. ↑

8. Кашапов М. М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. М.-Ярославль, 2013. 201с. ↑

9. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. СПб., 2001. 342с. ↑

10. Хачатуров, С.Е., «Организация производственных систем» , 2018 189с. ↑

11. 1. Поляков, В.Г., «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 2002 135с.

    ↑