Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие межличностного конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Межличностный конфликт является одним из самых распространенных типов в организации. Он всегда проявляется по-разному. Чаще всего конфликт представляет собой борьбу за ограниченные ресурсы, материальные ценности, человеческий капитал, время пользования оборудованием или принятие какого-либо решения.

Межличностный конфликт может выражаться как столкновение личностей, ценностей, методов достижения целей. В любом случае, его проявления незамедлительно отражаются на эффективности работы организации.

Таким образом, управление конфликтом в организации является максимально значимым и актуальным вопросом. Формирование системы управления конфликтными ситуациями требуют тщательного исследования особенностей персонала, выявление конфликтных личностей и разработки соответствующих мероприятий. Значимостью данного вопроса и объясняется актуальность выбранной тематики курсовой работы.

Теоретические аспекты конфликтологии отражены в работах отечественных ученых развиваются в работах А. Дмитриева, В. Кудрявцева,

A. Здравомыслова, М. Удальцова, А. Анцупов, А. А. Кибанов, и др.

Тема управления конфликтами получила признание и последующее развитие прежде всего у зарубежных авторов: В. Зигерта, Дж. Ланга, Дж. Скотта, Р. Фишера и др.

Цель работы – изучение вопроса управления конфликтами в организации.

Задачи:

Провести анализ теоретических работ, посвященных изучению понятия межличностного конфликта.
Провести анализ теоретических работ, посвященных изучению методам управления межличностным конфликтом в организации.
Провести исследование уровня конфликтности в организации на примере салона красоты «Волшебница».
Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами салона красоты «Волшебница»

Объект работы – межличностный конфликт.

Предмет работы – управление межличностным конфликтом.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.2. Понятие межличностного конфликта

Под конфликтом понимают противоречие, появляющееся между людьми в связи с обсуждением каких-либо проблем социальной и личной жизни. В ходе конфликта одна из сторон заинтересована в изменения поведения, мыслей или чувств партнера. Тем не менее, не любое противоречие может являться конфликтом: индивиды могут руководствоваться различными взглядами, суждениями о какой-либо проблеме, но совершенно не мешать командной работе. Но важно отметить, что противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к появлению конфликта. Конфликты отражаются на отношениях в коллективе, вносят напряженность, переключают внимание сотрудников с непосредственных обязанностей в производственном процессе на «выяснение отношений», а также сказываются на их нервно-психическом здоровье. [13, c. 180]

Тем не менее, конфликты могут иметь не только разрушительный, но и созидательный эффект, когда их успешное разрешение приводит к улучшению условий труда, производственных технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта может также состоять в повышении уровня самосознания участников конфликта, если последний имеет социально значимую цель; зачастую конфликт оказывает влияние на формирование определенных ценностей и объединяет единомышленников. [16, c. 223]

Причины конфликтов разделить на пять групп, относительно обусловливающих их факторов - информации, структуры, ценностей, отношений и поведения (рис.1).

Основой возникновения большинства конфликтов является информация, приемлемая для одной сторон, и неприемлемая для другой. Сюда могут относиться могут быть неполные или неточные факты, слухи, что дезинформирует индивидов; подозрения в сознательном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, норм, правил порядка действий.

Рис. 1 Причины возникновения конфликтов

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связны с существованием формальных и неформальных объединений в социальной группе. К ним могут относиться вопросы, связанные с собственностью, социальным статусом, властью и контролем, различными социальными нормами и стандартами, принятыми традициями, системой безопасности, системой поощрения и наказания, географическим положением, правилами распределения ресурсов, товаров, услуг, прибыли.

Ценностные факторы - это общественные, групповые или личностные системы убеждений, стиль поведения (предпочтения, стремления, страхи), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные особенности.

Факторы отношений взаимосвязаны с чувством удовлетворения от проведенной или непроверенной коммуникации. При этом важно отметить базу отношений (добровольные или принудительные), их особенности (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы и власти, важность, взаимные ожидания, продолжительность отношений, ценностная совместимость сторон, схожесть в стиле поведения, личных и профессиональных целях, вклад сторон в выстраиваемые отношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в уровне образования и квалификации, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если под угрозой интересы, самооценка, безопасность и независимость (физическая, финансовая, эмоциональная или социальная), если формируются условия, стимулирующие возникновение негативных эмоциональных состояний. [7, c. 110]

Помимо данной классификации существует и та, которая делит причины возникновения конфликтов на собственно объективные, организационно-управленческие, социально-психологические и личностные (рис. 2).

Рис. 2 Причины возникновения конфликтов по Анцупову А.Я.

Первые две группы факторов носят преимущественно объективный характер, третья и четвертая — в основном субъективный.

К объективным причинам конфликтов относят те обстоятельства социального взаимодействия индивидов, которые и послужили основой столкновения их интересов. Объективные причины влекут за собой создание предконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуально-типологическими особенностями оппонентов, которые стимулируют выбор именно конфликтного, а не иного способа разрешения имеющегося объективного противоречия. В любых обстоятельствах есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных путей ее разрешения.

Характер взаимосвязей между объективными и субъективными состоит в следующем:

строгое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а более того их противопоставление неправомерно;
не бывает конфликтов, которые в той или иной степени не были бы обусловлены кроме субъективных и объективными причинами.

Таким образом, практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин. [1, c. 110]

Структура конфликта представляет собой ни что иное как совокупность устойчивых связей конфликта, гарантирующих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других проявлений социальной жизни, относительно которых он не может проявляться как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс.

Помимо понятия «конфликт» часто применяется и понятие «конфликтная ситуация» — фрагмент конфликта, отдельный эпизод его развития. Отсюда следует, что структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация включает в себя несколько основных элементов.

Участники конфликта — индивиды, чья степень участия в конфликтной ситуации различна: от непосредственного противостояния до опосредованного воздействие на протекание конфликта. Выделяют несколько групп участников:

основные участники конфликта, или противоборствующие силы - т.е. те субъекты конфликтной ситуации, непосредственно совершающие активные (наступательные или защитные) действия друг против друга;
группы поддержки – силы, представленные отдельными индивидами, группами, практически в любом конфликте стоящие за оппонентами;
другие участники - субъекты, оказывающие эпизодическое воздействие на протекание и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.).

Информационные модели конфликта у основных и второстепенных участников конфликта.
Предмет конфликта — это объективно имеющаяся или воображаемая проблема, которая лежит в основе конфликта. Это именно то противоречие, из-за которого и ради разрешения которого оппоненты вступают в борьбу.
Объект конфликта — представляет собой причину, повод к конфликту. Объектом конфликта может являться материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к владению или использованию которой стремятся оба индивида. Чтобы элемент материальной, социальной или духовной сферы стал объектом конфликта, ему необходимо находиться на пересечении личных, групповых, общественных или государственных интересов субъектов, которые стремятся к полному контролю над ним.
Микро- и макросреда - условия, в которых находятся и активно действуют участники конфликта. В нее включены не только ближайшее окружение личности, но и социальные группы, к которым принадлежит индивид. [4, c. 113]

Под динамикой конфликта понимают ход развития, его изменение под влиянием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и обстоятельств (рис. 3).

Рис. 3 Динамика конфликта

В ней выделяют ряд периодов и этапов.

Предконфликт (латентный период). Он включает следующие этапы:

возникновение объективной проблемной ситуации - появление противоречия, еще не осознанное и без конфликтных действий;
осознание объективной проблемной ситуации – на данном этапе реальность воспринимается как проблемная, появляется потребность совершить какие-либо действия для разрешения противоречия;
попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами, т.е. разного рода информированием оппонента — убеждении, разъяснении, просьбе и пр.; на данном этапе стороны говорят о своих интересах и фиксируют позиции;
возникновение предконфликтной ситуации, которая воспринимается как наличие прямой угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия или социально значимым интересам.

Собственно конфликт (открытый период), который состоит из следующих этапов:

инцидент — первостепенное столкновение сторон, попытка посредством силы разрешить проблему в свою пользу; при этом при наличии у одной из сторон достаточных ресурсов, то этим этапом может все и ограничиться;
эскалация — резкая активизация борьбы оппонентов; оканчивается снижением напряженности борьбы, переходом к завершению конфликта;
сбалансированное противодействие - интенсивность борьбы постепенно снижается, но активные действия по достижению перемирия еще не предпринимаются;
завершение конфликта — переход от конфликтного противостояния к поиску метода решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам.

Послеконфликтная ситуация (латентный период). Она включает в себя этапы:

частичная нормализация отношений: негативное эмоциональное состояние ещё стабильно, но происходит осмысление своей позиции, коррекция самооценок, уровней притязания, отношения к оппоненту;
полная нормализация отношений – осознание сторонами значимости последующего конструктивного взаимодействия.

В конфликте можно обозначить временной промежуток, который характеризуется дифференциацией сторон. На данном отрезке конфликт развивается по восходящей, противоречия между сторонами усиливаются. Конфронтация длится до тех пор, пока последующая эскалация не теряет смысл. Отсюда начинается процесс интеграции. [2, c. 178]

1.2. Управление межличностным конфликтом в организации

Встречается несколько наиболее эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их традиционно делят на две группы: структурные и межличностные.

К структурным методам относят:

Разъяснение требований к работе – является одним из наиболее успешных методов управление, направленный на профилактику дисфункционального конфликта. В данном случае важно объяснить, какие именно результаты ожидает компания от каждого работника или отдела, а именно – уровень результатов, зону контроля, методики, процедура и правила.
Применение координационных и интеграционных механизмов. Относительно данного метода наиболее распространенная технология — цепь команд. Формирование иерархии полномочий формализует взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационные потоки в рамках организации. Не менее эффективны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, совместные совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективная реализация этих целей требует командных усилий нескольких сотрудников, отделов или проектных групп. Суть метода состоит в том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей организационной цели.
Структура системы вознаграждения. Используется как метод управления конфликтом, оказывающий воздействие на людей во избежание дисфункциональных последствий. Сотрудники, вносящие вклад в достижение общеорганизационных целей, оказывающие помощь другим группам должны награждаться благодарностью, премией, признанием или карьерным ростом. Значимо, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивного виды поведения отдельных работников или групп. Систематическое применение системы вознаграждений предназначено для поощрения тех, кто содействует реализации общеорганизационных целей, помогает людям понять, как наиболее рационально поступать в конфликтной ситуации. [8, c. 78]

Следующая группа методов управления конфликтами – межличностные или психологические.

Первый стиль - соперничество (конкуренция) состоит в навязывании оппоненту предпочтительного для себя решения. Сотрудничество представляет собой проблемно-разрешающий стиль, который позволяет произвести поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то принципиально значимом для каждой из сторон. Использование стиля приспособления (уступки) основывается на ослаблении своих стремлений и принятии позиции оппонента. При уклонении (бездействии) участник находится в обстоятельствах конфликта, но не действует активно.

Для различения стилей разрешения конфликтов используется решетка Блейка—Моутон, изначально созданная для улучшения управления делами на производстве и в бизнесе, а впоследствии успешно интерпретирована.

Рис. 4 Основные стили разрешения конфликтов

Чаще всего, в конфликте используют комбинации стилей, встречаются случаи, когда доминирует один из них. В большинстве встречающихся конфликтов по вертикали относительно изменения обстановки оппоненты изменяют стиль их разрешения, при том подчиненные делают это в полтора раза чаще, чем руководители. К примеру, при неудачной попытке сотрудничества используется соперничество, которое также может быть неэффективным. В этом случае вновь происходит обращение к сотрудничеству, что в результате приводит к успешному разрешению конфликта. [10, c. 135]

Далее подробно рассмотрены некоторые стили разрешения конфликтов.

Соперничество — наиболее часто используемый стиль: оппоненты стремятся реализовать этот способ достижения цели чаще, чем в 90% конфликтов. Это объясняется тем, что собственно конфликт состоит именно в противоборстве, подавлении интересов оппонента. Поэтому личность или группа идут на конфликт, так как иными способами договориться с оппонентом нет возможности.

Именно по этой причине тактические приемы соперничества наиболее разнообразны, чем те, которые позволяют использовать другие стили разрешения конфликтов. Традиционно сложилось таким образом, что данные средства влияния улучшались в большей степени, чем миротворческие.

В открытый период развития конфликта, в особенности в процессе его эскалации, применяется именно этот стиль. В предконфликтной ситуации, а также при завершении конфликта увеличивается набор средств влияния на оппонента. Тем не менее, такие стили, как компромисс, уклонение и приспособление, применяются в несколько раз реже, чем соперничество, а сотрудничество — только в 2—3% ситуаций.

Уклонение состоит в уходе уйти от конфликта. Его принципиальная позиция — не попадать в ситуации, в которых возможно возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, связанных с разногласиями.

В случае сглаживания человек убежден, что нет причины для конфронтации, так как «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Человек, применяющий такой стиль стремится не выпустить во вне признаки конфликта, обращаясь к потребности в солидарности. Тем не менее, хотя на короткий промежуток времени установится перемирие, проблему данный способ поведения не решает. Это рано или поздно приведет к эмоциональному взрыву.

Принуждение предполагает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Индивид, использующий данный стиль, не интересуется мнением окружающих, и чаще всего ведет себя агрессивно. Подобный стиль может быть эффективным, если руководитель имеет безоговорочную власть над подчиненными. Тем не менее, при подавлении их инициативы увеличивается вероятность того, что будет принято заведомо неверное решение, так как оглашена только одна точка зрения. Кроме того, принуждение может вызвать возмущение, особенно у молодого персонала с высоким уровнем образования.

Компромисс представляет собой частичное принятие точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу хорошо ценится, так как минимизирует недоброжелательность, что часто предоставляет возможность быстро разрешить конфликт. Применение стиля компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего относительно важной проблемы, может уменьшить время поиска альтернатив. [18, c.45]

Решение проблемы включает в себя готовность выслушать иные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и изыскать способ действий, устраивающий обе стороны. Тот, кто применяет такой стиль, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее осуществляет поиск наилучшего варианта решения. Данный стиль максимально эффективен при решении проблем организации. [20, c. 190]

Стратегии поведения в конфликте реализуется посредством тактик. Тактика представляет собой совокупность приемов влияния на оппонентов, средство реализации стратегии. Одна и та же тактика может применяться относительно разных стратегий. Таким образом, угроза или давление, являющиеся деструктивными действиями, могут использоваться в ситуации неготовности или неспособности одной из сторон уступать. [23, c.56]

Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента:

тактика захвата и удержания объекта конфликта - используется, когда объект материален;
тактика физического насилия (ущерба) – включает в себя такие приемы как порча и уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений (возможно убийства), насильственное блокирование чужой деятельности, причинение боли и т. п.;
тактика психологического насилия (ущерба) направлена на побуждение у партнера обиды, создание угрозы самолюбию, достоинству и чести; проявляется в качестве оскорбления, грубости, негативных личностных оценок, клеветы, дезинформации, обмана, унижения, жесткого контроля за поведением и деятельностью, диктата в межличностных отношениях;
тактика давления включает в себя предъявление требований, указаний, приказов, компромата, угрозы, вплоть до ультиматума, шантаж;
тактика демонстративных действий применяется для привлечения внимания людей к своей личности, проявляется в качестве высказываний и жалоб на состояние здоровья, прогул работы, заведомо неудачной попытки самоубийства, неотменяемых обязательств (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных путей, автодорог, использование транспарантов, плакатов, лозунгов и т. п.);
санкционирование предполагает влияние на оппонента посредством взыскания, увеличения рабочей нагрузки, неисполнение распоряжений под каким-либо предлогом или открытый отказ от выполнения;
тактика коалиций - выражается в образовании союзов, расширении группы поддержки из числа руководителей, общественности, ближайшего окружения, обращений в СМИ, различные органы власти;
тактика фиксации своей позиции основывается на применении фактов, логики для подтверждения своей позиции (убеждение, просьбы, критика и пр.);
тактика дружелюбия представляет собой корректное обращение, фиксация на общем, демонстрацию готовности решать проблему и т.д.;
тактика сделок предполагает взаимный обмен благами, уступками, извинениями. [11, c.347]

Деятельность руководителя как посредника включает в себя анализ конфликта и его урегулирование. Анализ ситуации предполагает получение возможной информации о конфликте; сбор данных о нем; её исследование; проверка достоверности; оценка ситуации. Процесс урегулирования включает выбор метода разрешения конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранной тактики, уточнение информации и корректировка принимаемых решений, снятие постконфликтной напряженности в отношениях соперников, анализ опыта урегулирования конфликта. [12, c. 82]

Методика разрешения конфликта представлена на рисунке 5. [14,c. 124]

Рис. 5 Методика разрешения конфликта

Этапы деятельности руководителя по разрешению конфликтов в организации представлены на рисунке 6.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. При этом он сам может являться свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Информация о конфликте между подчиненными может исходить также от близких оппонентов или вышестоящего руководства. Если она свидетельствует об опасном развитии конфликта, то руководитель останавливает противоборство сторон или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте осуществляется в процессе всей аналитической работы. Это информация об основывающем его противоречии, причинах конфликта, позициях участников, преследуемых целях, их отношениях. Источниками информации могут быть оппоненты (руководитель поочередно разговаривает с каждой из сторон, принимая меры по снижению уровня их негативных эмоций относительно друг друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры группы, их друзья, свидетели конфликтной ситуации, члены их семей.

Значимо отказаться от стартовой негативной установки относительно конфликта вообще и к одному из оппонентов индивидуально. От руководителя требуется объективность, чтобы не исказить восприятие и понимание передаваемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо понять суть проблемы, в чем состоит противоречие между оппонентами, что есть объект конфликта, на каком этапе развития он находится, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Максимально важно обозначить его причины.

Рис. 6 Этапы деятельности руководителя в конфликтной ситуации

Анализируя позиции участников конфликта, требуется определить цели и интересы оппонентов, какие их потребности остались не удовлетворены и стали детерминантой конфликтного поведения. Важно провести оценку возможностей сторон по овладению объектом конфликта. Бывают случаи, когда одному эффективнее изначально отказаться от первоначальных намерений, так как объект для него недостижим. Требуется также понять доконфликтные отношения оппонентов и их состояние в настоящий момент, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружения к конфликту. Важно уточнить социально-демографические характеристики, индивидуально-типологические особенности сторон, их формальные и неформальные статусы в профессиональной группе.

Значимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, непрерывно уточнять и дополнять ее, применяя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Вместе с анализом конфликтной ситуации руководитель осуществляет ее оценку, а именно: степень правоты сторон, возможные варианта исхода конфликта и его последствия. Руководитель проводит мониторинг своих возможностей по урегулированию конфликта.

На эффективность урегулирования конфликта оказывает влияние выбор способа его разрешения. Имея властные полномочия относительно подчиненных, руководитель может реализовать любой из имеющихся типов медиаторства.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликта включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к обсуждению проблемы совместно, коллективную работу с оппонентами и фиксацию концовки конфликта.

Постконфликтный период представлен переживаниями участников, переосмыслением своего поведения. Осуществляется коррекция самооценок, уровня притязаний, отношения к партнеру. От руководителя в целях снятия послеконфликтной напряженности в отношениях требуется помочь участникам провести самоанализ происшедшего, чтобы исключить образование негативных установок.

Анализ полученного опыта даёт возможность руководителю осмыслить свои активные действия в конфликте, усовершенствовать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных. [22, c. 149]

Выводы по Главе 1

Конфликт представляет собой это отсутствие согласия между несколькими оппонентами, которые могут являться конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона заинтересована сделать максимально возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель.
Современный взгляд на конфликты заключается в том, что даже в организациях с достаточным уровнем управлением некоторые типы конфликтов не только возможны, но и желательны. Конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. п.
Роль конфликта определяется эффективностью управления им. Все способы управления конфликтной ситуации делят на две группы: структурные и межличностные.
Примитивное различие характеров всего лишь один из факторов и не может являться причиной конфликта. Поэтому при разрешении конфликта необходимо изначально проводить анализ причин, а потом применять соответствующую методику.
Руководитель играет особую роль в разрешении организационного межличностного конфликта. В его задачи входит сбор информации о конфликте, анализ состояния коллектива, выбор способа урегулирования и снятие постконфликтного напряжения.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ И МИНИМИЗАЦИЯ КОНФЛИКТОМ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ

2.1. Управление конфликтами на примере салона красоты «Волшебница»

В качестве объекта исследования был выбран салон красоты «Волшебница». Юридическое название ООО «Маркет Вэлл», зарегистрирован в 2005 году по адресу: г. Москва, ул. Красного Маяка, 19, корпус 3.

Штатное расписание салона красоты «Волшебница» включает в себя 14 единиц (таблица 1).

Таблица 1

Штатное расписание салона красоты «Волшебница»

№	Наименование штатной единицы	Количество штатных единиц
1	Директор	1
2	Администратор	2
3	Мастер-универсал	4
4	Мастер ногтевого сервиса	2
5	Косметолог	2
6	Массажист	2
7	Уборщик	1

Для определения предпочитаемого способа поведения в конфликте и измерения общего уровня конфликтности в коллективе было проведено исследование.

В исследовании приняли участие 14 человек в возрасте от 21 до 44 лет, все из них – женщины.

Были использованы следующие методики:

Методика К.Н.Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») предназначенная для определения типичных способов ответного реагирования на конфликтные ситуации. Эта методика дает возможность оценить уровень адаптации каждого сотрудника к совместной деятельности. Опросник включает в себя 60 суждений, разделенных по группам в 30 пар. Чтобы понять, к какому типу относится респондент, ему необходимо, внимательно прочитав каждое из двойных утверждений, выбрать максимально типичное для его поведения. Полученные в результате опроса данные сверяются с ключом. Количество баллов, полученных индивидом по каждой из шкал, дает возможность сделать заключение о выраженности у него тех или иных форм поведения в конфликтных ситуациях.
«Тест на оценку уровня конфликтности личности» дает возможность определить как общую степень конфликтности коллектива, так и в каждом отдельном случае. Опросник включает в себя 14 вопросов, где из имеющихся ответов предлагается выбрать максимально подходящий для личности испытуемого. Итоговые данные соотносились с ключом. Количество баллов, набранных индивидом по каждой из шкал, давало возможность оценить уровень конфликтности данной личности. Уровень развития конфликтности оценивается согласно следующей шкале: 14 – 23 – низкий уровень, 24 – 32 – средний, 33 – 42 – высокий.

В результате проведения методики К. Томаса, направленной на определение стиля поведения в конфликтной ситуации получены следующие данные (Таблица 2).

Таблица 2.

Итоговые данные сотрудников салона красоты «Волшебница» по методике К. Томаса

№ п/п	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	12	5	2	11	6
2	3	4	18	10	8
3	0	5	8	11	6
4	4	6	8	10	2
5	0	3	5	7	5
6	2	10	8	7	3
7	5	6	5	8	4
8	1	8	8	6	6
9	2	2	12	9	7
10	4	7	6	8	4
11	3	4	7	9	6
12	2	2	8	0	2
13	1	3	8	10	8
14	0	7	7	10	5
	Σ=39 или 10%	Σ=72 или 19%	Σ=110 или 25%	Σ= 116 или 27%	Σ= 72 или 19%

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что наиболее используемый стиль поведения в конфликтной ситуации в салоне красоты является избегание (27% от общего числа). Далее компромисс – 25%, приспособление выбирается в 19% случаев, сотрудничество –19%, наименее используемый – соперничество – 10%.

В таблице 3 представлен сравнительный анализ стиля поведения в конфликтной ситуации относительно принадлежности к определенной группе персонала – администрации, обслуживающий персонал, вспомогательный персонал.

Таблица 3.

Определение стиля поведения в конфликтной ситуации сотрудниками салона красоты относительно принадлежности к группе персонала

	Администрация	Обслуживающий персонал	Вспомогательный персонал
	%	%	%
Соперничество	7	12	6
Сотрудничество	23	19	16
Компромисс	25	26	32
Избежание	33	23	30
Приспособление	12	20	16

При проведении сравнительного анализа стиля поведения в конфликтной ситуации сотрудниками салона красоты относительно принадлежности к определенной группе персонала сделаны следующие выводы: у представителей администрации преобладает стиль избежание, а вот у обслуживающего и вспомогательного персонала – стиль компромисс. Это можно объяснить особенностями избираемого стиля руководства в организации.

В таблице 4 представлены данные о стиле поведения сотрудников относительно возрастной категории

Таблица 4.

Определение стиля поведения в конфликтной ситуации в зависимости от возрастной категории

	До 30 лет	30-40	Больше 40 лет
	%	%	%
Соперничество	26	9	5
Сотрудничество	16	21	17
Компромисс	22	25	23
Избежание	13	29	32
Приспособление	23	16	23

Таким образом, из таблицы видно, что до 30 лет наиболее часто используемый стиль - соперничество, от 30 до 40 лет, и после 40 лет превалирует избежание (таблица 4). Можно сделать вывод, что до 30-летнего возраста еще полностью не сформировано представление о профессиональной деятельности и о способах взаимодействия с коллективом. Возрастной период от 30 до 40 лет, и после 40 лет характеризуется тем, что противоречия, на которых основывается конфликт, сотрудники не признают как реально существующие.

В таблице 5 представлены результаты обработки данных по методике определения уровня конфликтности личности

Таблица 6.

Сводная таблица по методике определения уровня конфликтности личности сотрудников салона красоты

Уровень	Показатели
Низкий уровень	35%
Средний уровень	53%
Высокий уровень	12%

Полученные данные позволяют сделать следующие выводы, что 12 % сотрудников имеют высокий уровень конфликтности, 53% - средний, 35% - низкий. Средний показатель относительно полученных баллов равен 26, что говорит о среднем уровне конфликтности коллектива в целом.

В общем можно утверждать, что в данном коллективе проводится эффективная работа по управлению конфликтами, о чем свидетельствуют полученные данные.

Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в салоне красоты

В целях снижения уровня конфликтности в коллективе, а также профилактики появления конфликтных ситуаций необходимо проведение мероприятий, направленных на контроль и снижение уровня напряженности.

Во-первых, необходимо проведение своевременной диагностики коллектива салоны. Важно организовывать периодическое исследование посредством метода диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, не реже чем один раз в полгода. По результатам данного теста, можно определить не только общий уровень конфликтности в организации, но и выявить конфликтную личность.

Проведение данной процедуры максимально важно для организации, так как конфликтная личность оказывает негативное влияние на психологический климат в коллективе. Поэтом при выявлении сотрудника с максимальным уровнем конфликтности необходимо проведение индивидуальной работы:

Рациональная расстановка кадров, учитывающая не только уровень профессионализма, но и психологические качества сотрудника. Это позволит существенно сократить вероятность возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Психологическое сопровождение основывается на психологической диагностике персонала при расстановке. В настоящий момент психологическая диагностика осуществляется преимущественно посредством тестирования.
Значимым фактором снижения уровня конфликтности личности является высокий авторитет директора. В психологическом смысле авторитетная личность всегда воспринимается как обладающая неоспоримыми преимуществами, что способствует развитию вертикально направленных отношений. Это обозначает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет директора, созданный на базе его отличительных личностно-профессиональных и нравственных качеств, является важным условием стабильности отношений в коллективе.
Организация социально-психологической подготовки руководителей. Развитые навыки конструктивного разрешения конфликтов будут способствовать поднятию авторитета директора.
Поднятие престижа деятельности салона. Данный фактор является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди с что впоследствии отражается на поведении и общении, повышая в общем их нормативность. При организации деятельности, направленной на повышение престижа организации, важно учитывать психологические характеристики персонала: престижно то, что доступно определенному кругу, что предполагает определенный уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессиональных навыков, что имеет максимально высокую общественную ценность и формирует определенную социальную дистанцию.
Организация и проведение социально-психологического тренинга для трудового коллектива. В рамках занятий сотрудники получат возможность обучиться навыкам в сфере управления конфликтами и получат соответствующие знания.

Комплекс предложенных мероприятий будет способствовать формированию в салоне красоты «Волшебница» эффективной системы управления конфликтами, что впоследствии приведет к улучшению социально-психологического климата в коллективе и увеличению производительности деятельности.

Выводы по Главе 2

Стратегия поведения в конфликтной ситуации сотрудников может определяться стилем руководства. Так в салоне красоты «Волшебница» представители администрации используют стиль избегание, а обслуживающий и вспомогательный персонал – компромисс.
Возрастные характеристики также могут оказывать влияние на выбор стратегии поведения конфликта. Результаты исследования показали, что сотрудники салона красоты «Волшебница» в возрасте до 30 лет чаще всего прибегают к соперничеству как стилю поведения в конфликтной ситуации, а после 40 превалирует избежание.
При построении системы управления конфликтами необходимо учитывать все факторы: особенности коллектива (половозрастные, профессиональный уровень, стиль построения отношений и т.д.), уровень развития организации, тип возникаемых конфликтов.
В большинстве случаев система управления конфликтов сводится к выявлению и работе с конфликтной личностью.
Проведение социально-психологических тренингов обучающих навыкам разрешения конфликтных ситуаций будет способствовать снижению общего уровня конфликтности, повышению эффективности деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа была посвящена изучению тематики управления межличностными конфликтами в организации на примере салона красоты «Волшебница».

Был проведен анализ теоретических работ, посвященных изучению понятия межличностного конфликта, а также методам управления межличностным конфликтом в организации. Проведено исследование уровня конфликтности в организации на примере салона красоты «Волшебница», разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами салона красоты «Волшебница».

Анализ теоретических работа показал, что конфликт представляет собой отсутствие согласия между несколькими оппонентами, которые могут являться конкретными лицами или группами лиц. При этом даже в максимально эффективных организациях некоторые типы конфликтов не только возможны, но и желательны, так как позволяют рассмотреть различные точки зрения и различные варианты альтернатив.

Руководитель играет одну из наиболее значимых ролей в разрешении организационного межличностного конфликта. В его зоне ответственности анализ конфликтной ситуации и выбор способа вмешательства в нее.

Построение системы управления конфликтами требует полного и тщательного анализа всех влияющих факторов (стиль управления, особенности персонала и т.д.)

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. - СПб.: Питер, 2009. - 304 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ, 2010. - 490с.
Аширов Д.А. Организационное поведение: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 360 с.
Басовский Л.Е.Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 216 с. - (Высшее образование).
Бухалков М.И. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 504 с.
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред. М.М.

Глазова. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2008 . - 251 с.

Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие/В.Д. Грибов. - М.: КНОРУС, 2008. - 280 с.- (Среднее профессиональное образование).
Гришина Н. В. Психология конфликта. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2008. - 544 с: ил. - (Серия «Мастера психологии»).
Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Гардарики, 2009. - 320 с.
Дуракова И.Б., Волкова Л.П. и др. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 569 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб: Издательство: Питер, 2009. - 384 с.
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пособие для вузов / Т. С. Кабаченко. - М.: Педагогическое общество России, 2009. - 383 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И.Кабушкин. - 11-е изд., испр., - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КНОРУС, 2010. – 420 с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 944 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -340 с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2012.- 279 с. - (Серия «Управление персоналом»).
Ратников В.П. Конфликтология. Учебник для вузов Под ред. В. П. Ратникова - М.: ЮНИТИ-ДАНА 2010 г. - 511 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. 5-е издание, переработанное и дополненное - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. -556 с.
Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова,- 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.
Цыбульская М.В. Конфликтология: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум по курсу, учебная программа/ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2008. – 150 с.