Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Структура мотивации сотрудников

Содержание:

Введение

В современных условиях развития мировой экономики в целом, и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. Во многих предприятиях этот фактор является недостаточно проработанным.

Актуальность темы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основное назначение системы стимулирования предприятия – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. В настоящий момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение.

Важна как система мотивации персонала в целом, так и распоряжение трудовыми ресурсами предприятия (например, расстановка кадров, выбор мотивационного воздействия на работника) в зависимости от мотивационного профиля каждого работника.

Факторы формирования мотивационного профиля работника представляют собой значительный интерес с управленческой точки зрения. Анализируя данные, полученные путем исследования мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения 10 работника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника. Довольно популярными являются исследования А. Маслоу, Г. Мюррея, Э. Фромма, У. Макдоугалла, П. Ершова, С. Каверина, К. Обуховского и других авторов.

Каждый автор дает свою более или менее уникальную классификационную схему. В частности, особое внимание уделяется генетическому критерию разделения потребностей и их иерархичности. Общим мнением большинства авторов (Каверин, Маслоу и др.) можно считать тезис о приоритетности высших потребностей над низшими при достаточном уровне их развития. Надобности наиболее низшего уровня зависимы от нужд наиболее высшего порядка. Формы проявления первых прямо зависят от уровня зрелости вторых. При этом основой для построения подобной структуры есть не порядок удовлетворения, а уровень социализации, иначе говоря, удаленности от основных биологических начал. Чем больше уровень социализации нужды, тем наиболее значительно ее положение в структуре и тем значительная часть надобностей основывается на ее основе. С другой стороны, мотивы трудовой деятельности не ограничиваются удовлетворением внешних потребностей, – трудовая деятельность сама может стать мотивообразующим фактором и потребностью человека, а именно этот аспект изучен не достаточно основательно.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации труда

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

1.1. Сущность и содержание мотивации

Целью данного параграфа является исследование понятия и сущности мотивации в научно – исследовательской литературе.

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы [9, c.295].

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1), где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

$C:\Users\asus\Desktop\1.jpg$

Рисунок 1 – Иерархия потребностей А. Маслоу

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис.2):

$C:\Users\asus\Desktop\2.jpg$

Рисунок 2 – Теория К.Альдерфера

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение[1, c. 47].

Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия[4, c.71].

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей» [7, c.257].

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [22, c.200].

2. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями» [5, c.77].

3. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом» [3, c.128].

4. «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [15, c.26].

5. «Трудовая мотивация – это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями» [5, c.109].

6. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [19, c.78].

7. «Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность[24, c.90].

8. « Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [30, c.37].

9. «Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека к конкретной ситуации» [26, c.62].

10. «Мотивация – это функция управления, процесс пробуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей» [25, c.55].

11. «Мотивация есть произведение валентности, ожиданий и инструментальности работника, определяемая как сила побуждения индивида к действиям» [14, c.136].

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [21].

Такое определение, на мой взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой — применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [27, c.34].

Таблица 1 – Определения мотивации

АВТОР	ОПРЕДЕЛЕНИЕ
С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова [20,c.374]	«Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь».
О.С. Виханский и А.И. Наумов[2, c.85]	«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».
А.Я. Кибанов [26,c.69]	«Мотивация - внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели»
Э.А. Уткин [29, c.118]	«Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации».
Х. Мескон [18, c.81]	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко [4, c.63]	«Мотивация - процесс, но направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».
Г.Г. Зайцева [6, c.54]	«Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
Б.Ю. Сербинский [28, c.115]	«Мотивация - это побуждение людей к деятельности».

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рис.3 [8, c.56]. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

$C:\Users\asus\Desktop\3.jpg$

Рисунок 3 – Модель мотивационного процесса

На рисунке 4 представлены различные виды мотивации [11, c.267].

$C:\Users\asus\Desktop\4.jpg$ Рисунок 4 – Классификация видов мотивации и их объяснение

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение [14, c.29]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2 Управление персоналом как фактор повышения эффективности труда

При улучшении системы управления персоналом (далее по тексту – УП) в организации нужно оценивать определенные мероприятия по количеству, оценить их результативность.

Встает потребность анализа имеющихся методологических подходов и методик оценки результативности УП на исходных положениях включения количественных показателей, с целью избрания методологического подхода, разрешающего оценивать эффективность организации УП.

Как подмечает Антропов В.А. в исследовании «Организация управления подготовкой кадров промышленности», эффективность во всеобщем виде проявляется характеристикой течения всякого процесса и показывает «его экономическую, социальную, экологическую и иную действенность или уровень достижения установленной цели» [22, с.265].

Как заметно из предоставленного определения, содержание категории «эффективность» возможно, быть установлено из соотношения содержанию «цели» течения процесса.

Рассмотрение исследования «Организация управления подготовкой кадров промышленности» Антропова В.А., сущности понятия «управления персоналом», обнаруживает, что целью процесса управления персоналом проявляется в возмещении надобностей производства в людских ресурсах нужного количества, качества и в определенные сроки, возмещение жизненных и социально-психологических нужд рабочих организации. В данном значении о цели управления персоналом следует заявлять в двуедином социальноэкономическом смысле.

Потому что «организация управления» выражает деятельность по осуществление некой функции, в предоставленном случае - управления персоналом, то и об организации управления следует заявлять в социальноэкономическом аспекте. Таким образом, и понятие «эффективность», в применении к процессу организации управления персоналом, обязана подвергаться рассмотрению в социально-экономическом аспекте и следовать из социально-экономической эффективности процесса УП.

Так как, как было сказано выше, процесс организации и управления персоналом предполагает не только экономический, но и социальный аспект, проанализируем «эффективность» как социальную категорию.

Как подмечает Выварец, А.Д. «социальная эффективность производства классифицирует степень возмещения определенных (обнаруженных) нужд окружения за счет производства и осуществления различных товаров и услуг» [12, с.86]. Анализируя производство как систему, и выделив в ней социальную составную часть как один из важнейших атрибутов, следует сказать, что система управления персоналом реализовывает управление социальной частью производства путем возмещения надобностей рабочих – «элементов» производства.

Значение понятия «социальная эффективность» управления персоналом следует сформулировать как усовершенствование трудового резерва организации.

Рассмотрение трудов, которые посвящены анализу результативности управления персоналом, разрешает определить некоторые мнения к оценке эффективности управления персоналом.

Никитина И.А. рекомендует проводить оценку эффективности системы управления персоналом сквозь общностный анализ экономической составляющей, «устанавливаемую сопоставлением расходов и последствий по всякому элементу и комплексу элементов системы управления персоналом», организационную составляющую эффективности, которая охватывается «в оценке способности стремительного реагирования всех кадровых служб на модификации в организации и способности качественности осуществления личных функций в определенные сроки» и социальную составляющую результативности, «охарактеризованную качеством общественных взаимоотношений в организации» [29, с.73].

Заметно, что в предоставленном подходе автор включает три компонента действенности управления персоналом: экономическая, организационная и социальная. В данном контексте совершается совмещение понятий «деятельность системы управления персоналом (в экономическом и социальном аспектах)» и «организация управления» персоналом. В силу данного обстоятельства, что именно деятельность системы и создание управления системой выражаются разнообразными процессами, видится рациональным различить понятия «результативность течения процесса» и «эффективность организации управления процессом».

Согласно точке зрения И.А. Никитиной эффективность управления персоналом возможна, быть сформулирована сквозь систему критериев благополучности организации в целом [29,c.95].Подход к оцениванию эффективности системы управления персоналом сквозь действенность функционирования производства в целом, особенно отчетливо обнаруживает ее экономическую эффективность. Тем не менее, предоставленный подход не разрешает разграничить эффективность системы управления персоналом и эффективность прочих подсистем производственной системы организации. Помимо этого, представленный подход не разрешает делать оценку социальноэкономической эффективности и оценку организации управления персоналом.

Подход к оцениванию эффективности управления персоналом на основании статистических методов, предлагаемый Касаткиным И.А., который анализирует результативность управления персоналом «отталкиваясь из объема, полноты, качества и актуальности осуществления, зафиксированных за ним функций» [11, с. 270]. В качестве критериев оценки эффективности рекомендуется применять исполнение определенных норм формирования или обслуживания при подобающем качестве работы персонала и уменьшение затрат, появляющихся из-за увеличенной текучести персонала, безосновательных простоев и др.

Социально-экономическая эффективность состоит из двух компонентов: «экономической эффективности, охарактеризовавшей завоевание целей организации следствием применения персонала на основе позиции экономных трат существующих ресурсов, и социальной результативности, охарактеризовывающей уровень удовлетворения ожидания надобностей и интересов нанятых рабочих».

Заметно, что в предоставленном подходе, также как и в подходе И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом вытекает из результативности организации в целом.

Недочетом в подходе И.А, Касаткина есть избранные критерии оценки результативности – «осуществление норм выработки и обслуживания». Предоставленные критерии, несомненно, смогут существовать и применяться для оценивания эффективности труда трудящихся, напрямую занятых в производстве. Тем не менее, определить «нормы выработки» для подобных категорий персонала как «руководители» и «специалисты» выражается крайне проблематичным.

Одной из вариаций, есть подход к дефиниции категории «социальноэкономическая эффективность управления персоналом» зарубежных исследователей. Р. Марр и Г. Шмидт устанавливают социальную и экономическую результативность данным образом: «Экономическая результативность в сфере управления персоналом отмечает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования рабочих с точки зрения экономных трат ограниченных средств... Социальная эффективность осуществляется в виде осуществления ожиданий, надобностей и интересов сотрудников» [13, с. 85 -86]. В качестве конструкции оценивания эффективности управления персоналом исследователями предложена оценка уровня достижения установленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в сфере управления персоналом делается вероятным в ситуации достижения отчетливо установленных целей управления персоналом» [13, с. 89 - 90].

Как заметно из представленного подхода, экономическая результативность управления персоналом имеет в виду сопоставление уровня достижения целей управления с расходами, которые должны быть сведены к минимуму. Социальная эффективность, в свой черед, полагает удовлетворение потребностей рабочих, что определяет повышение расходов (заработная плата, социальное обеспечение и защита и т.д.). В данной связи возникает вопрос дефиниции наилучшего соотношения потребностей организации между экономическими и социальными целями управления персоналом. Таким образом, в некотором роде, управление персоналом обязано нацелиться на увеличение результативности производства, что имеет в виду максимум итогов с минимумом расходов (экономическая эффективность), с иной стороны обеспечение нужд рабочих вызывает рост расходов на социальную область (социальная эффективность).

Следовательно, на основе осуществленного анализа, заметно, что в исходные положения создания механизма, оценивая социально-экономической эффективности организации, УП обязаны находиться подобающие принципы:

Оценка эффективности организации УП обязана располагать количественным выражением и обладать интегральным характером, то есть учитывать воздействие целого комплекса факторов, основывающих степень эффективности.

1.3. Основные методы мотивации

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации [1, c. 66] (рис.5 и 6).

$C:\Users\asus\Desktop\5.jpg$

Рисунок 5 – Экономические методы управления мотивацией

$C:\Users\asus\Desktop\6.jpg$ Рисунок 6 – Неэкономические методы управления мотивацией

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Например, в системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят: – денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI [25, c.55] (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей);

– комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок;

– индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее;

– разделение прибыли банка между сотрудниками [13, c.92];

– дополнительные пособия;

В неденежную группу входят следующие виды:

– различные виды социального и медицинского страхования;

– льготные банковские и иные услуги;

– оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);

– пенсионные отчисления [28, с. 355-356];

– предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее [16, c.40];

– предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее [28, с. 355-356];

– предоставление туристических путевок [23, c.60];

– подарки работникам и членам их семей;

– оплата обучения;

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

– предоставление гибкого рабочего графика [23, c.61];

– проведение совместного досуга всем банковским коллективом [17, c.129];

– признание со стороны начальства;

– возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития [10, c.115];

– возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.);

– Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи») [15, c.78];

– Зачисление в кадровый резерв банка;

Подводя итог по первой главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

1.5 Теории мотивации: современный подход и выбор оптимальной системы мотивации

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Как было сказано ранее к наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере АО «Россельхозбанке»

2.1 О компании АО «Россельхозбанк»

Россельхозбанк — государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Полное наименование — Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

АО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. Россельхозбанк входит в число самых крупных и устойчивых банков страны по размеру активов и капитала, а также в высшую группу надежности в Рейтинге 100 Банков по версии журнала Forbes.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса. Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Россельхозбанк занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1500 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах. Представительства Банка открыты в Беларуси, Казахстане, Таджикистане, Азербайджане и Армении.Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Ведущими международными рейтинговыми агентствами Moody's и Fitch Россельхозбанку присвоены долгосрочные кредитные рейтинги Ваа3 и ВВВ-, соответственно. Рейтинги Банка являются рейтингами инвестиционного класса.

Миссия АО «Россельхозбанк» – эффективное и комплексное удовлетворение потребностей товаропроизводителей агропромышленного (АПК),рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, населения и бизнеса сельских территорий, малых и средних городов в качественном и доступном банковском обслуживании и сопутствующих финансовых услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного,рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов и устойчивому развитию территорий.

Стратегия АО «Россельхозбанк» до 2020 года (далее – Стратегия) разработана на основе целей и задач государства в области развития АПК, сельских территорий, банковского сектора, а также потребностей клиентов.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы», далее – Госпрограмма-2020). Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов и параметров.

На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям деятельности Банка (бизнес и функциональные стратегии), в том числе – маркетинговые (клиентские) в разрезе целевых сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие. Они будут содержать детализированные мероприятия по достижению целей и задач, обозначенных в стратегии АО «Россельхозбанк» до 2020 года.

Сегодня Россельхозбанк входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц. Уже более двух столетий Россельхозбанк поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села и подъему агропромышленного комплекса страны.

2.2 Система мотивации в АО «Россельхозбанк»

Вопрос мотивации персонала очень важен для АО «Россельхозбанк», так как с мотивацией связана вся его деятельность: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится ме-неджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;
Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различ-ных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;
Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В АО «Россельхозбанке» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе;

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений;

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Так же у многих сотрудников АО «Россельхозбанка» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том ,что нужно задуматься о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза.

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

В настоящее время в АО «Россельхозбанке» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в АО «Россельхозбанке» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Россельхозбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2011 г. для прохождения практики 2 595 студентов, а также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

АО «Россельхозбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в АО «Россельхозбанке»

В АО «Россельхозбанк» для рабочих используется, смешанна система зарплаты, часто применяемая в современной практике. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Могла бы применяться и бестарифная система оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнение работ и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность, качество новых идей сотрудника.

В АО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер^.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности.Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в АО «Росслехозбанке» довольно хорошо развита. При поддержке нашего банка ежемесячно выходит журнал «Сельский Хозяин» с последними новостями из корпоративной жизни, а также публикуются результаты профессиональных конкурсов. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. По данным опроса предоставленного в приложении 1 абсолютное большинство респондентов (99%) отмечают необходимость и значимость проведения праздничных мероприятий и торжественных акций. Также проводятся между филиалами и различные спортивные конкурсы и соревнования. Очень важное значение имеет организация услуг для работников и членов их семей. В большинстве своем это предоставление путевок на море, а также сладкие подарки нашим юным «россельхозбанковцам». В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков :

первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;
второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

Заключение

Итак, роль мотивации является актуальной всегда: поднимался вопрос о том, каким образом следует повлиять на подчинённого, чтобы его деятельность была благоприятной для компании.

Многие учёные разрабатывали модели мотивации персонала, которые легли в основу управления большинства компаний. Это исследования таких известных учёных как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и другие.

Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А. Маслоу и теория потребностей К. Альдерфера, поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список использованной литературы

Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Текст]. – М: Альпина Паблишерз, 2010. – 152 с.
Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высш. школа, 2010. -190с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 662 с.
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с.
Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с англ. – М.: ЮНИТА- ДАНА, 2013. – 463 с.
Зайцева Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – 160с.
Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психологосоциальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апр. 2010 г. - СПб.: СПбГИПСР, 2010. - 604 с.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы [Текст]. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.
Киселева, О.Н., Жабкина, А.В., Кузнецов, С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 1. С. 295-298.
Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/В.Д. Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2014.- 315 с.
Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. - М.: финансы и статистика, 2014.-410 с.
Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент/И.Ю. Ладанов. - М.: «Ника», 2014.- 320 с.
Лапыгин, Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы/Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М.: Наука, 2013. — 112 с.
Лермонтов, Ю. М. Заработная плата. Найди свою ситуацию! [Текст]. – М.: Проспект, 2010. – 192 с.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
Лэнд, П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 2014.-316 с.
Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2012.-429 с.
Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М., 1993.-720 с.
Муэрс Р. Эффективное управление: Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Финпресс, 2011. – 126 с.
Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2010. – 1249 с.
Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа
Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.А. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М., 2013. – 479 с.
Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2013. Т. 6. № 1. С. 54-68.
Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2012. – 375 с.
Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2013. Т. 4. № 1. С. 55-62.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.-376 с.
Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 608 с.
Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. М. Самыгина. – М. : Приор, 2012. – 370 с.
Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС. - 2014. - 236 с.
Шкатулова В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2011. – 241 с.