Управление поведением в конфликтных ситуациях (онятие и сущность конфликта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это очень важно для организации, предоставляющей образовательные услуги населению, так здесь может идти речь о столкновении интересов и мнений множества людей. Именно вышеизложенным обусловлена актуальность темы исследования, а также цель и задачи.

Объект данной работы – управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ГУО СШ № 49 г. Минска).

Предмет – особенности управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ГУО СШ № 49 г. Минска.

Цель работы – рассмотреть процесс управления поведением в конфликтных ситуациях (на примере ГУО СШ № 49 г. Минска).

В соответствии с целью данной работы необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть основные теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях.

2. Проанализировать управление поведением в конфликтных ситуациях в ГУО СШ № 49 г. Минска.

3. На основании проведенных исследований предложить рекомендации по оптимизации форм и методов управления поведением в конфликтных ситуациях в ГУО СШ № 49 г. Минска.

Методологическую основу данной работы составили общетеоретические методы, методы сравнительного анализа, метод синтеза и анализа, метод толкования, метод систематизации и обобщения информации, метод логических умозаключений, математический метод, а также многие другие методы, которые позволили сделать определенные выводы и умозаключения на основе изучения огромного объема информации по теме исследования.

Теоретическую основу данной работы составили труды таких авторов, как К. Маусов, М.Н. Кулаков, Ф. Котлер, А.Я. Кибанов, А.П. Вольгин, О.С. Виханский, М.Б. Биржаков, И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов, И. Ансофф и др.

Данная работа содержит введение, три главы, заключения, в котором содержатся основные выводы по работе, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие и сущность конфликта

Большинство людей основную часть своего времени проводят на рабочем месте. При выполнении обязательств между сотрудниками компании могут возникать конфликты и возражения.

Конфликты, присутствующие в межличностных отношениях могут тормозить работу компании, ухудшают результаты трудовой деятельности. Конфликты в компании происходят между сотрудниками, а также между подчиненными и руководителями [3, с. 20].

Как бы идеально не взаимодействовали сотрудники в компании, конфликты на рабочем месте все равно будут присутствовать. Поэтому задается вопрос не как в полном объеме уклониться от конфликтов, а как прийти к их правильному разрешению.

Конфликт – это условие, при котором происходит столкновение пары субъектов на основе разногласий, каждый из субъектов стремится отстоять свою точку зрения, которая не совпадает с точкой зрения соперника [28, с. 11].

Конфликты можно классифицировать на основе различных параметров. Самой популярной считается классификация конфликтов опираясь на лица, между которыми он произошел. Можно выделить следующие разновидности конфликтных ситуаций: внутри личностные; межличностные; между личностью и группой; межгрупповые [25, с. 26].

Межличностный тип конфликта считается самым известным – это несовместимость взглядов, целей и интересов личностей [6, с. 51].

Причины межличностных конфликтов с точки зрения психоаналитической позиции (К. Хорни) в основе понимания поведения видит человека проблемы, которые он пережил в глубоком детстве [25, с. 27].

Потребностно-личностная позиция (К. Левина) в основе межличностного конфликта определяет противоречия между личными нуждами человека и внешней вынуждающей силой.

Контекстная позиция (М. Дойч) гласит, что причины межличностных конфликтов могут быть исследованы в контексте системы взаимодействия людей. Между людьми могут быть конкурентные и кооперативные отношения, равные и неравные, формальные и неформальные [21, с. 13].

Основные признаки межличностного конфликта:

1. Биполярность – две противоположные позиции присутствуют в конфликте.
2. Конкуренция – тенденция к восполнению нужд либо ликвидация оппонента.
3. Присутствие нескольких субъектов конфликтной ситуации.
4. Активность, которая направлена на преодоление разногласия [29, с. 18].

В компаниях конфликты проявляют себя по-разному. Руководители борются за ограниченные ресурсы компании, финансы или рабочую силу, оборудование, либо принятие проекта. Любой руководитель компании стремится убедить вышестоящее начальство выделить ресурсы исключительно ему, а не кому-то другому.

Межличностный конфликт это также и столкновение личностей. Часть людей, обладающих различными характерами, ценностями и взглядами на вещи, иногда не могут найти общий язык друг с другом. Конфликт между оппонентами ассоциируется с агрессией и враждебностью, а также с эмоционально-негативными явлениями.

Конфликт может быть спровоцирован личной неприязнью между коллегами. И. Патлах в статье «Конфликт менеджмент в организации: стратегии и тактики» рассуждает о том, что разрешение конфликтов это сложный и многоступенчатый процесс, в который входит диагностика конфликта.

И. Патлах считает, что основные стратегии разрешения конфликта это:

– конфронтация/конкуренция;

– приспособление/уступка;

– уклонение/избегание;

– компромисс и сотрудничество.

Стратегию конфронтации/конкуренции рекомендуется применять, если очень важен исход и выгоды больше, чем ущерба; если есть уверенность в принятии верного решения; если решение принимается быстро [2, с. 10].

Стратегию приспособления/уступки применяют, когда уступки не наносят какого-либо вреда; не волнует то, что происходит; вы хотите сохранить приятельские отношения с оппонентом; правда, не на вашей стороне; мало шансов победить.

Стратегию уклонения/избегания рекомендуется применять, если нужно ослабить напряженную обстановку; вы собираете информацию об оппоненте, тянете время; нет желания брать на себя ответственность за конфликт.

Стратегия компромисса применяется, когда вы хотите прийти к соглашению быстро; обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Стратегия сотрудничества применяется, когда решение проблемы важно для обеих сторон; у вас есть время поработать над возникшей проблемой; вы способны выслушать друг друга; вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы [5].

Таким образом, опытный руководитель должен уметь использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Иногда руководитель принимает решение об увольнении одного из конфликтующих членов коллектива.

1.2. Основные подходы к управлению конфликтами

Область конфликт-менеджмента считается важной подсистемой, которая поддерживает жизнедеятельность организации и ее успешность.

Конфликт является скрытым явлением, которое имеет высокую стоимость. Цена конфликта скрыта в бюджете заработной платы в виде потерянного времени и уходу квалифицированных сотрудников [22, с. 11].

Управление конфликтами это не только нахождение возможных зон их возникновения, но и снижения конфликтного потенциала, а именно, предотвращение конфликтной ситуации, влияние управленческими средствами на процессы совместной деятельности людей.

Управление конфликтами означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению. От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации.

Большинство руководителей признают, что отсутствие систематического управления конфликтами приводит к значительным негативным последствиям, таким как текучесть кадров.

Инвестирование в структуры конфликт-менеджмента сокращает издержки, повышает удовлетворенность персонала, помогает улучшить репутацию организации перед деловыми партнерами и клиентами.

Эффективные модели конфликт-менеджмента активно обсуждается учеными. Развитие систем управления конфликтами стало предметом исследовательского проекта в Институте конфликт-менеджмента во Франкфурте [34, с. 23].

В 2008 году у ведущих немецких компаний появилось желание быть более вовлеченными в процесс обмена опытом и посредством этого усовершенствовать свои практики по урегулированию конфликтов, как результат, был создан Круглый стол «Медиация и конфликт-менеджмент в немецкой экономике», в котором в настоящее время участвуют более 30 крупных компаний.

Круглый стол поддерживает внедрение инноваций в сфере коммерческого конфликт-менеджмента. Он предоставляет богатую эмпирическую базу для исследований, а также выступает «тестовой площадкой» для апробации теоретический моделей и компетенций.

На начальном этапе исследования выяснились значительные различия между отношением и реальным поведением в отношении конфликтов.

Альтернативные способы разрешения конфликтов, такие как, медиация, примирение, экспертное заключение и третейское разбирательство – высоко оценивались с точки зрения экономичности, быстроты и возможности сохранения партнерских отношений, но в то же время редко применялись на практике [5, c. 49].

Медиативный подход – это процесс разрешения конфликта с помощью посредника, в основе лежат партнерские переговоры, которые ориентированы на результат.

Руководитель-медиатор в процессе разрешения конфликтной ситуации проявляет инициативу. Это происходит на первоначальных стадиях конфликта, он помогает вести переговоры по разрешению противоречий между починенными и коллегами.

Технология медитации осуществляется при наличии подготовленного специалиста – медиатора. Участники конфликтной ситуации могут выразить свое видение конфликтной ситуации; узнать что-то новое об убеждениях друг друга, принимать их во внимание при решении проблемы; установить правила, по которым они будут взаимодействовать [34, c. 12].

Примирение в конфликтных ситуациях происходит, если стороны конфликта устали или у них не хватает ресурсов. Такое примирение не долгосрочно, так как противоречия сторон не устранены.

Главным методом примирения это переговоры, результатом которых довольны обе конфликтующие стороны. Переговоры часто становятся возможными, если в них участвует третья сторона, которая придерживается нейтральной позиции.

Экспертное заключение при решении конфликтной ситуации действенно, если участники конфликта не способны самостоятельно справиться со сложной ситуацией или имеется необходимость отследить динамику конфликта.

Альтернативное урегулирование споров это комплекс процедур, способствующих внесудебному разрешению конфликтных ситуаций.

Популярность альтернативного урегулирования споров вызвана высокой загрузкой традиционных судов и низким уровнем затрат по сравнению с процедурой судебного разбирательства.

Опыт участников круглого стола позволил разделить все конфликты на три категории, каждая из которых требует определенной реакции: конфликты на рабочем месте; конфликты между подразделениями компаний или бизнес-конфликты; конфликты между независимыми компаниями.

Была разработана система «компонентов», с помощью которой можно классифицировать наиболее значимые средства и субъектов управления коммерческими конфликтами: контактные структуры – своевременно обнаруживают конфликт и направляют его в конструктивное русло.

Они берут на себя ответственность за выбор наиболее подходящей процедуры регулирования конфликта; системный выбор процедуры – может варьироваться от простой анкеты или схемы, до более сложных компьютерных программ; конфликт-специалисты – эксперты, прошедшие специальное обучение по урегулированию споров; процедурные стандарты – являются основой профессионального поведения экспертов; документированность, контроль, обеспечение качество – элементы, применяемые при разрешении внутренних и внешних конфликтов; внутренняя и внешняя коммуникация – распространяет информацию о существовании в компании структур по управлению конфликтами. Эти шесть компонентов считаются функциональными категориями [10, с. 24].

Исходя из потребностей компании создание структур управления конфликтами может изначально состоять только из одного элемента, необходимость в котором ощущается наиболее остро. Но выбор в пользу разветвленной структуры позволяет создать индивидуальную и полноценную систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами может существовать только при следующих условия: все шесть перечисленных выше компонентов состоят из соответствующих им элементов; в качестве седьмого компонента избрана контролирующая структура; существует система норм и правил, которая определяет взаимное расположение и координирует соотношение между субъектами, средствами, методами и процедурами, участвующими в предупреждении и урегулировании конфликтов; управление конфликтами интегрировано в заявленную корпоративную миссию и корпоративную культуру. Чтобы организовать высококвалифицированную и постоянно действующую систему управления конфликтами, необходима моральная, организационная и финансовая поддержка высшего руководства [13, c. 48].

В статье «Внедрение организационного конфликт менеджмента в систему стратегического управления» О.Ю. Калмыкова и Г.П. Гагаринская считают, что навыки управления конфликтами и стрессами являются важным инструментом в работе руководителя, потому что, осознанное применение соответствующих приемов помогает сохранять и развивать кадровый потенциал организации.

Прежде чем сформировать технологию управления конфликтами и стрессами и комплексную программу мероприятий, следует определить источники и причины неудовлетворенности работников своим трудом, провести анализ уровня конфликтности и профессионального стресса в коллективе, провести диагностику общего состояния морально-психологического климата.

Подробный анализ конфликтной ситуации в организации конфликт менеджер может осуществить, ответив на следующие вопросы:

– участники конфликтного противоборства;

– границы конфликтного противостояния;

– вид конфликта;

– объект конфликта;

– предмет конфликта;

– причины конфликта;

– методы диагностики конфликта;

– функции конфликта; фазы и стадии конфликта;

– стратегия поведения в конфликте;

– основные стрессоры в конфликтной ситуации;

– методы разрешения конфликта;

– технология управления конфликтом;

– мероприятия по профилактике конфликтов и стрессов [16, с. 38].

Причины конфликта раскрывают основные источники их возникновения и предопределяют характер протекания конфликтного противостояния, принципы и методы урегулирования, разрешения, управления и профилактики.

Таким образом, объектом управления конфликтами и стрессами выступают все человеческие ресурсы, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми сотрудниками. Управление конфликтами и стрессами направлено на социально-трудовые отношения, и на систему нормативно-правового регулирования трудовой деятельности работников организации.

1.3. Управление поведением в конфликтных ситуациях

Модель технологии управления конфликтами и стрессами в организации представляет собой информационно-управленческую систему, основное назначение которой в своевременном эффективном разрешении конфликтов и профилактика профессионального стресса работников.

На первом этапе, как правило, определяются экономические и социальные цели, формируется технология управления конфликтами и стрессами.

На втором этапе специалист по управлению персоналом диагностирует потребности руководителей и работников в конфликтологическом консультировании и в формировании программ профилактики конфликтов и стрессов.

На третьем этапе конфликт менеджер внедряет технологию управления конфликтами, анализирует существующие формы технологии управления конфликтами.

На четвертом этапе конфликт менеджер выполняет следующие действия:

– анализирует внутренние и внешние ресурсы;

– проводит диагностику уровня профессионального стресса, уровня конфликтности, уровня социального напряжения;

– формирует модель конфликтологической компетентности;

– формирует банк информационных карт профессионального стресса для всех категорий работников организации;

– разрабатывает программы профилактики и коррекции профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания;

– осуществляет мониторинг результатов.

На пятом этапе специалист по управлению персоналом осуществляет классификацию мотивов отношения персонала к мероприятиям технологии управления конфликтами и стрессами.

На шестом этапе конфликт менеджер анализирует результаты действия технологии, выявляет проблемные зоны, проектирует формы и методы управления конфликтами и стрессами.

На седьмом этапе специалист осуществляет комплексный анализ и диагностику существующих проблем, мониторинг процесса внедрения технологии управления конфликтами и стрессами оценку эффективности технологии управления конфликтами [18, с. 26].

Таблица 1.1 – Модель технологии управления конфликтами и стрессами в организации

Информационно – управленческая система
Первый этап	Цели, формирование технологии управления
Второй этап	Диагностика потребности в конфликтологическом консультировании
Третий этап	Внедрение технологии управления конфликтами
Четвертый этап	Разработка программ профилактики стресса, мониторинг результатов
Пятый этап	Классификация мотивов отношения персонала к мероприятиям
Шестой этап	Анализ результатов действия технологии, выбор форм и методов управления конфликтами и стрессами
Седьмой этап	Мониторинг процесса внедрения технологии управления конфликтами и стрессами оценку эффективности.

Источник: собственная разработка на основании [18, c. 26]

Одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата в организации специалисты считают уровень стресса работников.

Наличие и интенсивность стресс-факторов можно выявить с помощью стресс-мониторинга, который может включать в себя систематический опрос персонала, аудит и анализ полученных данных, составление комплекса мероприятий по решению выявленных проблем.

Один из важнейших инструментов профилактики конфликтов и снижения уровня стресса является проведение обучающих тренингов, основная задача которых – формирование конфликтологической компетентности и повышение уровня стрессоустойчивости всех категорий работников.

Формированием технологии профилактики и управления организационными и трудовыми конфликтами могут заниматься: служба управления персоналом, менеджер по персоналу, психолог, конфликт-менеджер [7, c. 9].

Существует также несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Данные методы делятся на две категории:

– структурные;

– межличностные [1, c. 15] (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Способы управления конфликтными ситуациями в организации

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

– разъяснение требований к работе (этот способ считается одним из самых эффективных при предотвращении конфликтных ситуаций. Каждый сотрудник знает, какие результаты руководство ожидает от его работы, а также понимает границы своей ответственности и свои полномочия. В процессе своей трудовой деятельности сотрудник следует определенным установленным правилам);

– использование координационных и интеграционных механизмов (в компании устанавливается четкая иерархия, присутствует принцип единоначалия. Возникающие разногласия проясняет начальник, также могут создаваться промежуточные службы для координации работы подразделений, между которыми возникают конфликтные ситуации);

– установление общеорганизационных комплексных целей (требуются совместные усилия нескольких сотрудников, либо отделов. Основная задача, поставленная перед руководством, направить усилия сотрудников на достижение общей цели);

– использование системы вознаграждений (данные методы помогают избежать последствий, которые могут быть созданы конфликтами.

Сотрудники, принимающие участие в решении проблемных ситуаций организации поощряются материально и повышают по службе) [20, c. 62].

Стили разрешения межличностного конфликта:

– уклонение;

– сглаживание;

– принуждение;

– компромисс;

– решение проблемы [8].

Рис. 1.2. Стили разрешения межличностного конфликта в организации

Таким образом, управление конфликтами и стрессами в организации представляет собой стратегию кадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ, позволяющих диагностировать причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управления конфликтами и стрессами в организации, как правило, выступают субъекты управления персоналом. Благодаря современному видению конфликта в организации тема управления конфликтами становится все популярнее и востребование среди руководителей. Многие осознают стратегическое значение управления конфликтами для организации и для собственного роста, как в карьере, так и в межличностных отношениях и, чтобы расти в этом направлении, читают специализированную литературу, посещают тренинги и семинары. Тема конфликта является актуальной для разных наук – конфликтами занимается не только психология и конфликтология, но и политология, правоведение, философия, история, математика, педагогика и социология. Это позволяет разработать наиболее действенную модель конфликтного менеджмента в организации с учетом результатов различных исследований.

2. Управление поведением в конфликтных ситуациях и его совершенствование в ГУО СШ № 49 г. Минска

2.1. Организационно-экономическая характеристика ГУО СШ № 49 г. Минска

Средняя школа № 49 была открыта в январе 2010 года. С 2011 учебного года школа сотрудничает с Минской епархией Белорусской Православной церкви. С мая 2015 года учебное заведение сотрудничает с посольством Республики Эквадор. В настоящий момент в школе обучается 2057 учащихся, обучение проходит в две смены. Средняя общеобразовательная школа № 49 считается одной из самых крупных в районе.

Организационную структуру организации иллюстрирует рисунок 2.1.

Директор
Зам. директора по учебной работе (старшая школа)	Зам. директора по учебной работе	Зам. директора по учебной работе (начальная школа)	Зам. директора по воспитательной работе	Зам. директора по хозяйственной работе
Учителя-предметники русского языка и литературы, географии, биологии, химии, математики, физики, информатики и астрономии, лаборанты, программисты и операторы ЭВМ	Учителя-предметники белорусского языка и литературы, английского языка, музыки, трудового и изобразительного обучения,	Учителя начальной школы, воспитатели ГПД, Учителя-дефектологи	Учителя-предметники физической культуры, медицинской и допризывной подготовки, СМГ, социально-психологическая служба, педагог-организатор, классные руководители, библиотекари	Уборщики служебных помещений, рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту зданий и сооружений, сторожа, дворники

Рис. 2.1. Организационная структура ГУО СШ № 49 г. Минска

В средней школе № 49 линейная структура управления (иерархическая лестница).

На первом уровне директор как главное административное лицо.

На втором уровне заместители директора школы.

На третьем уровне: классные руководители, учителя-предметники, педагог-психолог, социальный педагог, педагог организатор. На четвертом уровне: учащиеся и родители учащихся.

Численность работников организации не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что организация осуществляет в течение того или иного периода наем и увольнение рабочей силы. Численность работающих в ГУО СШ № 49 по состоянию на 01.08.2019 г. составила 159 человек. Педагогический коллектив составляет 80 %, обслуживающий персонал 20 %.

Рис. 2.2. Процентное соотношение педагогического персонала к обслуживающему персоналу в ГУО СШ № 49

Численность работающих в ГУО СШ № 49 мужчин по состоянию на 01.08.2019 г. составила 10 человек, женщин 149 человек:

Рис. 2.3. Процентное соотношение персонала по полу в ГУО СШ № 49

Высшее образование имеют 124 человека, среднее специальное: 29 человек, общее среднее: 6 человек. Количество работников с высшим образованием составляет 78 %, со средним специальным 18 %, с общим средним 4 %.

Рис. 2.4. Распределение работников по уровню образования в ГУО СШ № 49 г. Минска

В школе работает 127 педагога. 123 педагога с высшим образованием, 4 педагога со средним специальным образованием. В средней школе № 49 4 % членов коллектива составляют учителя до 30 лет, 15 % педагоги до 40 лет, до 50 лет – 62 % учителей, до 60 лет – 16 % педагогов. Средний возраст педагога – 42 года. Контракт заключен с работниками в количестве 113 человек, в эту группу входят как педагоги, так и обслуживающий персонал. Со всеми остальными работниками заключены трудовые договора в количестве 46.

За 2017 год принято 14 человек, уволено 7 человек, из них: переведено в др. категории – 1; по соглашению сторон – 2; в связи с существенными изменениями условий труда – 1; в связи с уходом на учёбу, пенсию и др. причинам, предусмотренным законам – 2; за прогулы и др. нарушения – 1. За 2018 год принято 13 человек, уволено 9 человек, из них: переведено в др. категории – 2; по соглашению сторон – 3; в связи с существенными изменениями условий труда – 3; в связи с уходом на учёбу, пенсию и др. причинам, предусмотренным законам – 1; за прогулы и др. нарушения – 0. За 2019 год принято 16 человек, уволено 17 человек, из них: переведено в др. категории – 3; по соглашению сторон – 5; в связи с существенными изменениями условий труда – 0; в связи с уходом на учёбу, пенсию и др. причинам, предусмотренным законам – 9; за прогулы и др. нарушения – 0.

Таким образом, в целом очевидно, что успешность деятельность ГУО СШ № 49 г. Минска зависит непосредственно от коллектива и взаимоотношений в нем.

2.2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ГУО СШ № 49 г. Минска

Исследование управления поведением в конфликтных ситуациях в ГУО СШ № 49 г. Минска в учреждении образования было решено проводить по нескольким методикам, что обусловлено получением оптимального результата, а также более высокой валидностью исследований.

Для того чтобы выяснить насколько враждебным и конфликтным, либо наоборот, дружелюбным видится коллектив ГУО СШ № 49, были проведены несколько опросов:

1. Метод оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера (Приложение 1).

Данная методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основу методики положен метод семантического дифференциала.

Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность.

В опросе приняли участие 50 работников педагогического коллектива.

2. Экспресс-методика изучения социально-психологического климата О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто.

Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии СПб. университета. Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе.

В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный».

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание – не желание работать, учиться вместе».

Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная «знание – не знание особенностей членов коллектива».

В экспресс-методике О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто приняли участия 50 педагогов (Приложение 2).

3. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (Приложение 3).

В ГУО СШ № 49 опрос проводился на 50 педагогическом работнике.

4. Диагностика враждебности по шкале Кука-Медлей (Приложение 4).

Методика предназначена для исследования враждебности личности по трем диагностическим шкалам – цинизма, агрессивности и враждебности.

В ГУО СШ № 49 было опрошено 50 работников.

По результатам Метода оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера были получены следующие данные (Приложение 1).

Рис. 2.5. Результаты по методике А.Ф. Фидлера

Таким образом, очевидно, что в коллективе преобладает благоприятная обстановка, так как превалирует оценка «10». Она была присвоена коллективу по 9 шкалам:

1. Дружелюбие;

2. Согласие;

3.Удовлетворенность;

4. Продуктивность;

6. Сотрудничество;

7. Взаимоподдержка;

8. Увлеченность;

9. Занимательность;

10. Успешность.

По шкале 5 «Теплота» максимальный балл был оценен адекватно полученному результату на «9». Возможно, в данном коллективе такая ситуация обусловлена невысоким проявлением эмоциональности.

По Экспресс-методике изучения социально-психологического климата О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто (Приложение 2) были получены следующие результаты.

Рис. 2.6. Результаты по методике экспресс-методике О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто

Таким образом, очевидно, что по результатам методики преобладает полностью отрицательное сочетание факторов, что говорит о низкой валидности исследования. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса проведена на 50 педагогических работниках. Должности работников были разделены на определенные группы, каждой группе был присвоен ранг, таким образом, было выявлено какие стратегии поведения в конфликтах преобладают. Рассмотрим результаты более подробно. При проведении опроса по тесту Томаса были получены следующие результаты (рисунок 2.7).

Рис. 2.7. Распределение работников ГУО СШ № 49 г. Минска по тесту Томаса

Таким образом, как видно по результатам, в коллективе преобладает тип отношений «сотрудничество». Такое положение вещей говорит о хорошем социально-психологическом климате в коллективе, так как вероятность возникновения конфликтов здесь выше среднего, но не велика. 27 % опрошенных использует тип «соперничество».

Однако, и это неплохо, так как дух соперничества позволяет достигать высоких результатов в процессе соревнования меду собой.

23 % респондентов используют тип поведения «компромисс».

16 % – используют тип «избегание».

5 % – тип «приспособление».

В целом это говорит о хорошей рабочей обстановке в коллективе.

По диагностике враждебности по шкале Кука-Медлей в ГУО СШ № 49 было опрошено 50 работников.

Средние показатели по трем шкалам показали следующее (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Результаты диагностике враждебности по шкале Кука-Медлей

Характеристика, показатель	%	Общее количество человек
цинизм	100	50
выс.	10	5
средний с тенд. роста	6	3
средний с тенд. сниж.	22	11
низк.	62	31
агрессивность	100	50
выс.	6	3
средний с тенд. роста	4	2
средний с тенд. сниж.	4	2
низк.	86	43
враждебность	100	53
выс.	12	6
средний с тенд. роста	16	8
средний с тенд. сниж.	16	8
низк.	62	31

Источник: собственная разработка на основании проведенных исследований

Таким образом, очевидно, что в большинстве случае преобладает низкий уровень изучаемых характеристик:

– цинизм – 76,54 %;

– агрессивность – 91,3 %;

– враждебность – 67,90 %.

Что касается исследования зависимости текучести кадров от выявленных психологических тенденций и характеристик опрошенных респондентов, проведем исследование с целью выявить зависимость по таким критериям, как:

– пол;

– возраст;

– стаж;

– враждебность;

– циничность;

– агрессивность;

– психологическая атмосфера;

– эмоциональный, поведенческий, отношенческий компонент.

Опрошенные были разделены на две группы. Данные по двум группам были обработаны с помощью критерия Лапласа.

Были выдвинуты две гипотезы:

Н0 – о равенстве ожидания показателей СТ и ЛТ группы 1 и группы 2;

Н1 – о неравенстве ожидания показателей СТ и ЛТ группы 1 и группы 2;

Таким образом, Zэмп.>Zкр. и мы можем утверждать, что полученные результаты СТ и ЛТ достоверно различны, и принять гипотезу Н1.

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что у первой группы показатели ситуативной и личностной тревожности выше, чем у второй группы.

Математическая обработка данных.

Для сравнения выборочных средних величин принадлежащих к двум совокупностям данных, и для решения вопроса о том, отличаются ли средние значения статистически достоверно друг от друга, мы используем t – критерий Стъюдента.

Его основная формула выглядит следующим образом:

,

x1 – среднее значение переменных по одной выборке данных;

x2 – среднее значение переменных по другой выборке данных;

m1, m2 – интегрированные показатели отклонений частных значений из двух сравниваемых выборок от соответствующих им средних величин;

m1 и m2 в свою очередь вычисляются по следующим формулам:

; ,

Данные по САН были обработаны с помощью критерия Стъюдента, значение t должно быть не меньше, чем 2,0.

У нас же этот показатель оказался равны.

t-критерий (C) = 2,13.

t-критерий (А) = 2,09.

t-критерий (Н) = 1,65.

Полученные нами результаты действительно достоверно различаются, отсюда можно сделать вывод, что наша гипотеза подтверждается.

По данным исследования, можно утверждать о преобладании:

– низкого уровня С1 – 70 %, А1 – 63,3 %, Н1 – 63,4;

– средний уровень выявлен у С1 – 3,3 %, А1 – 10 % и Н1 – 13,3 %;

– высокий уровень С1 – 26,7 %, А1 – 26,7 %, Н1 – 23,3 %.

После были получены следующие результаты:

– низкий уровень преобладает С2 – 56,7 %, А2 – 56,7 %, Н2 – 56,6 %;

– средний уровень С2 – 10 %, А2 – 10 %, Н2 – 6,7 %;

– высокий С2 – 33,3 %, А2 – 33,3 %, Н2 –36,7 %.

Это свидетельствует о том, что на текучесть кадров оказывают влияние практически все показатели, на основании чего необходимо разработать алгоритм решения ситуации.

Таким образом, подводя итог проведенных исследований, необходимо отметить, что полученные данные указывают на то, что, в целом, в коллективе ГУО СШ № 49 г. Минска существуют благоприятные взаимоотношения между сотрудниками коллектива, в то же время отметим, что, несмотря на отсутствие близких и теплых отношений (3 балла), присутствует желание взаимовыручки (23 балла (Метода оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера)), увлеченности (25 баллов) взаимопомощи, при решении конфликтных ситуаций в основном преобладает сотрудничество (29 % (методика М. Томаса). Результаты диагностики враждебности по шкале Кука-Медлей указывают на низкий уровень враждебности в коллективе и на то, что данный фактор не оказывает влияние на текучесть кадров в коллективе ГУО СШ№ 49 г. Минска.

3. Рекомендации по оптимизации форм и методов управления поведением в конфликтных ситуациях в ГУО СШ№ 49 г. Минска

В целях профилактики, несмотря на благоприятный психологический климат и отсутствие серьезных конфликтов в коллективе ГУО СШ № 49, руководителю всегда необходимо четко следить за взаимоотношениями в коллективе и не допускать возникновения конфликтных ситуаций, стараться разрешать их на стадии зарождения, поэтому руководство организации должно использовать в своей работе современные методы предотвращения и решения конфликтных ситуаций, работать в направлении сплоченности коллектива, вырабатывать единую стратегию поведения в коллективе, для чего необходимо постоянно повышать свой уровень знаний в данной области посредством посещения всевозможных тренингов и семинаров.

Очевидно, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

– по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

– по коррекции поведения участников конфликта;

– по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы: Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Этот метод нашел свое непосредственное применение на ГУО СШ № 49. Здесь каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат.
2. Координационные и интеграционные механизмы также находят свое применение в ГУО СШ № 49. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели – эффективное осуществление их требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Вознаграждения также можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

В ГУО СШ № 49 следует разработать приблизительный алгоритм разрешения конфликтной ситуации, который применен на практике и ведет к эффективному разрешению конфликта.

На основании полученных в результате проведенного исследования результатов, мною предложен следующий алгоритм поведения в процессе разрешения конфликтной ситуации (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Алгоритм решения конфликтной ситуации в ГУО СШ № 49

В частности, предложено придерживаться семи этапов, каждый из которых включает в себя несколько пунктов и действий.

Например, этап рассмотрения и изучения обстоятельств предполагает сбор по максимуму информации о конфликтной ситуации, ее оценку.

После этого предлагается выявить настоящие причины конфликта, после чего идет в несколько этапов работа непосредственно по разрешению конфликтной ситуации.

Эффективное управление конфликтами в ГУО СШ № 49 должно включать в себя:

– прогнозирование;

– оценку возможных последствий и направленности;

– предупреждение или стимулирование;

– регулирование;

– разрешение.

Указанные виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Вместе с тем, так как сфера социального взаимодействия людей сложна, поэтому при управлении конфликтами необходимо учитывать следующие особенности:

− управление людьми начинается с управления собой;

− не уважая клиента, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения – это ситуация, которая может повести за собой конфликт;

− ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

− утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Одной из основных мер предотвращения конфликтов в ГУО СШ № 49, является рост профессионализма и ответственности работников, который должен проявляться в максимизации предоставляемой информации.

Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является директор ГУО СШ № 49.

По этой причине он должен быть не только профессионалом и иметь необходимый опыт, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих в деятельности ГУО СШ № 49, можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален.

Таким образом, предложенный мной алгоритм решения конфликтных ситуаций в ГУО СШ № 49 основан на результатах полученных в процессе исследования данных, в то же время он не требует особых затрат в своем применении, а также предоставляет возможность руководителю интерпретировать различные варианты поведения в рамках такого алгоритма при решении спорных ситуаций и вопросов. Конфликт в ГУО СШ № 49 может принимать различные формы. Однако, какова бы ни была природа конфликта, конфликт-менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной работы, необходимо сделать следующие выводы.

Конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая в себя либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения их в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации и мн. др.

В зависимости от характера конфликта, причин, его вызвавших, необходимо выбирать методы разрешения конфликтов, методы его управлением. В конфликте каждый участник оценивает и сравнивает свои собственные интересы и интересы оппонента, анализируя ответы на следующие вопросы: что я могу выиграть, а что потерять, так ли важен предмет спора моему противнику. Базируясь на своих ответах, он отдаст предпочтение той или иной стратегии поведения: уход, компромисс, уступка, сотрудничество, принуждение.

Как показывают анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в коллективе ГУО СШ № 49 г. Минска в учреждении образования был проведено по нескольким методикам, что обусловлено получением оптимального результата, а также более высокой валидностью исследований:

1. Метод оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера.

2. Экспресс-методика изучения социально-психологического климата О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто.

3. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

4. Диагностика враждебности по шкале Кука-Медлей.

В исследовании приняли участие 50 работников ГУО СШ № 49 г. Минска.

Подводя итог проведенных исследований, необходимо отметить, что полученные данные указывают на то, что, в целом, в коллективе ГУО СШ № 49 г. Минска существуют благоприятные взаимоотношения между сотрудниками коллектива, в то же время отметим, что, не смотря, на отсутствие близких и теплых отношений (3 балла), присутствует желание взаимовыручки (23 балла (Метода оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера)), увлеченности (25 баллов) взаимопомощи, при решении конфликтных ситуаций в основном преобладает сотрудничество (29 % (методика М. Томаса). Результаты диагностики враждебности по шкале Кука-Медлей указывают на низкий уровень враждебности в коллективе и на то, что данный фактор не оказывает влияние на текучесть кадров в коллективе ГУО СШ№ 49 г. Минска.

На практике при разрешении конфликтов, возникающих в деятельности ГУО СШ № 49, можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в ГУО СШ № 49 может принимать различные формы. Однако, какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. Так, ГУО СШ № 49 разработало алгоритм решения конфликтной ситуации, которым нечасто, однако эффективно пользуется в своей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2005. – 214 с.
2. Березовин Н.А. Основы психологии и педагогики: Учеб. пособие / Н.А. Березовин, В.Т. Чепиков, М.И. Чеховских. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
3. Варга А. Системная семейная психотерапия / А. Варга // Журнал практической психологии и психоанализа. – 2000. – № 2. – С. 18-21.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – Москва: МГУ, 2008. – 382 с.
5. Возрастная и педагогическая психология: Учебник для студентов педагогических институтов / В.В. Давыдов, Т.В. Драгунова; Под общей ред. А.В. Петровского. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Просвещение, 2004. – 312 с.
6. Вольгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Вольгин. – М.: Дело, 2006. – 524 с.
7. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные корпорации / М.В. Грачев. – М.: Наука, 2001. – 137 с.
8. Дубровина, И.В. Психология: Учебник для студ. сред. пед. учеб, заведений / И.В. Дубровина, Е.Е. Данилова, А.М. Прихожан; Под ред. И.В. Дубровиной. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 464 с.
9. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие / А.П. Дурович. – М.: Новое знание, 2004. – 512 с.
10. Зайцев Б.Ф. Система методов управления / Б.Ф. Зайцев. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 84 с.
11. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персонала на предприятии / Л.В. Ивановская. – М.: ГАУ, 2000. – 168 с.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2002. – 346 с.
13. Карлов Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Б. Карлов. – М.: Экономика, 2007. – 216 с.
14. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2009. – 218 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Ф. Котлер. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 224 с.
16. Кулаков М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Изд-во РЭА, 2008. – 106 с.
17. Хьелл Л. Теории личности / Л. Хьелл, Д. Зиглер. – СПб.: Питер, 2003. – 608 с.
18. Маусов Н.К. Управление карьерой персонала в условиях производства / Н.К. Маусов. – М.: Изд-во РЭА, 2005. – 128 с.
19. Мещеряков Б.Г. Большой психологический словарь / Б.Г. Мещеряков. – М.: 2000. – 548 с.
20. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Е. Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 117 с.
21. Монден, Я. Методы эффективного управления / Я. Монден. – М.: Экономика, 2009. – 264 с.
22. Никандров, Н.Д. Ценности как основа воспитания / Н.Д. Никандров // Педагогика. –1998. – № 3. – С. 3-10.
23. Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала. Учеб. пособие / Ю.Г. Обегом. – М.: Изд-во РЭА, 2009. – 302 с.
24. Основы психологии и педагогики: Курс лекций / Под научной редакцией Н.А. Дубинко. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 366 с.
25. Паркинсон С. Искусство управления / С. Паркинсон. – Спб, 2007. – 204 с.
26. Питере Т. В поисках эффективного управления / Т. Питере. – Спб., 2003. – 218 с.
27. Психология семейных отношений с основами семейного консультирования: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е.И. Артамонова; Под ред. Е.Г. Силяевой. – 3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 192 с.
28. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: учеб. пособие / Г.В. Слуцкий. – М.: ГАУ, 2004. – 348 с.
29. Смирнов С.Д. Педагогика и психология высшего образования: от деятельности к личности: учебн. пособие для слушателей факультетов и институтов повышения квалификации преподавателей вузов и аспирантов. – М.: Аспект-пресс; 1995. – 271 с.
30. Торохтий В.С. Психология социальной работы с семьей / В.С. Торохтий. – М., 2006. – 128 с.
31. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра. – М.: Изд-во МГУ, 1998. – 148 с.
32. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание / Р.С. Седегов, А.А. Брасс; под ред. Р.С. Седегов. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 174 с.
33. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В. Широкова. – М., 2005. – 219 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидлера

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие	18	12	5	9	6				Враждебность
2. Согласие	23	8	6	11		2			Несогласие
3.Удовлетворенность	20	14	5	6	3		2		Неудовлетворенность
4. Продуктивность	17	10	8	7	3	5			Непродуктивность
5. Теплота	10	12	9	8	8	3			Холодность
6. Сотрудничество	22	10	2	11	5				Несогласованность
7. Взаимоподдержка	20	18	5	5	2				Недоброжелательность
8. Увлеченность	25	11		14					Равнодушие
9. Занимательность	20	17	6	5	2				Скука
10. Успешность	21	11	5	8	5				Безуспешность
итог	196	123	51	84	34	10	2	0

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Результаты Экспресс-методика изучения социально-психологического климата О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто

Участник	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1	"+"	0	"-"
2	"+"	"-"	0
3	"-"	0	"+"
4	"+"	"-"	0
5	0	"+"	"-"
6	0	"+"	"-"
7	0	"-"	"+"
8	0	"-"	"+"
9	"-"	"+"	0
10	0	"+"	"-"
11	"-"	"+"	0
12	0	"+"	"-"
13	"-"	"+"	"-"
14	0	"-"	"+"
15	0	"-"	"+"
16	"-"	"+"	0
17	0	"+"	"-"
18	0	"+"	"-"
19	"+"	0	"-"
20	0	0	"-"
21	0	"-"	"+"
22	"-"	"+"	0
23	"-"	"+"	0
24	0	"+"	"-"
25	0	"-"	"+"
26	0	"-"	"+"
27	"-"	"+"	0
28	0	"+"	"-"
29	"+"	0	"-"
30	0	"-"	0
31	"-"	"+"	0
32	"-"	0	"+"
33	"-"	0	"+"
34	0	0	"-"
35	0	"-"	"+"
36	"-"	0	"+"
37	0	0	"-"
38	0	"-"	"+"
39	"+"	0	"-"
40	0	"+"	"-"
41	0	"-"	"+"
42	0	"-"	"+"
43	"-"	"+"	0
44	"-"	"+"	0
45	"-"	0	"+"
46	0	"+"	"-"
47	0	"+"	"-"
48	"+"	0	"-"
49	0	"-"	"+"
50	0	0	"-"
"+"	7	21	22	16,66667
"-"	15	16	26	19
0	28	13	12	17,66667

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты методики диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

ОБРАБОТКА Ключ

1 – соперничество

2 – сотрудничество

3 – компромисс

4 – избегание

5 – приспособление

Тест можно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени — не более 15-20 мин.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях

Тест можно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени – не более 15-20 мин.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

№	Стиль
вопроса	I	II	III	IV	V
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б			А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16	Б				А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А
	27%	29%	23%	16%	5%

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты диагностики враждебности по шкале Кука-Медлей

Характеристика, показатель	%	Общее количество человек
цинизм	100	50
выс.	10	5
средний с тенд. роста	6	3
средний с тенд. сниж.	22	11
низк.	62	31
агрессивность	100	50
выс.	6	3
средний с тенд. роста	4	2
средний с тенд. сниж.	4	2
низк.	86	43
враждебность	100	53
выс.	12	6
средний с тенд. роста	16	8
средний с тенд. сниж.	16	8
низк.	62	31

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Сводная таблица результатов по проведенным исследованиям

	Дружелюбие	Согласие	Удовлетворенность	Продуктивность	Теплота	Сотрудничество	Взаимоподдержка	Увлеченность	Занимательность	Успешность	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	соперничество	сотрудничество	избегание	компромисс	приспособление	цинизм	Агрессивность	Враждебность
1	8	2	10	9	8	9	8	9	7	7	5	8	2	8	6	7	8	9	2	3	8
2	5	5	2	8	7	5	7	8	4	7	9	9	5	7	9	9	9	8	8	6	5
3	6	9	7	8	4	9	7	6	8	7	4	5	9	7	8	8	5	6	7	8	7
4	9	4	7	9	5	4	7	7	5	7	7	9	4	7	6	6	9	7	7	9	7
5	8	7	7	5	6	7	8	7	9	8	8	8	7	8	7	9	8	7	7	8	7
6	7	8	8	9	8	9	10	7	4	10	9	6	8	10	7	8	6	7	8	6	8
7	4	9	10	4	9	4	6	8	7	6	5	7	9	6	7	6	7	8	10	7	10
8	5	5	6	7	2	7	6	10	8	6	6	8	5	6	8	7	8	10	6	7	6
9	6	5	6	8	5	8	9	8	9	9	4	8	5	9	10	7	10	4	6	7	6
10	8	9	9	9	9	9	7	5	5	7	7	7	9	7	4	7	6	7	9	8	9
11	9	4	7	4	4	5	8	7	6	8	8	4	4	8	7	8	6	8	7	8	7
12	2	7	8	7	7	6	8	5	8	8	9	5	7	8	8	10	9	9	8	9	8
13	5	4	8	8	8	8	6	9	7	6	5	6	4	6	9	8	7	5	8	5	8
14	9	7	9	9	9	7	4	4	4	7	5	8	7	5	5	7	8	5	6	9	6
15	4	8	4	5	5	4	7	7	5	5	9	9	8	9	5	9	8	9	4	8	7
16	7	9	7	6	5	7	8	8	6	9	9	2	9	4	8	9	6	4	7	6	7
17	8	5	8	8	9	8	9	9	8	4	8	5	5	7	9	8	9	7	8	7	8
18	9	5	9	7	4	9	8	5	9	7	6	9	2	8	5	6	8	9	9	7	7
19	5		5	6	7	5	9	6	2	8	7	4	5	9	9	7	6	8	5	8	4
20	6	4	6	8	8	6	5	8	5	9	7	7	9	5	8	7	7	6	6	9	5
21	4	7	8	9	9	4	9	7	9	5	7	8	4	6	6	7	7	7	7	5	6
22	9	8	7	2	5	7	8	4	4	5	8	9	7	7	7	8	7	7	7	5	8
23	9	9	4	5	6	8	6	5	7	9	10	5	8	8	5	10	8	7	7	9	9
24	8	5	5	9	8	9	7	6	8	4	5	8	9	10	9	8	10	8	6	4	2
25	9	5	6	4	7	5	9	8	9	7	9	7	5	2	4	9	7	10	8	7	5
26	7	7	8	7	4	5	8	9	5	8	4	4	5	5	7	5	8	8	7	8	9
27	5	7	9	8	5	7	7	2	8	9	7	5	9	9	8	9	10	7	4	9	4
28	7	8	2	8	6	9	9	5	7	5	8	6	4	4	9	8	6	9	5	8	7
29	9	6	5	9	8	9	9	9	9	7	9	8	7	7	5	6	6	9	6	9	8
30	7	8	9	5	9	8	8	4	9	8	5	9	9	8	7	7	9	8	8	5	9
31	10	7	4	9	2	6	6	7	8	7	9	2	7	9	7	7	7	6	9	9	5
32	6	9	7	8	5	7	7	8	6	9	8	5	8	5	8	4	8	7	2	8	9
33	8	9	8	6	9	7	7	9	7	9	6	9	8	5	7	5	8	7	5	6	9
34	7	8	9	7	4	7	7	5	7	8	7	4	9	9	9	6	9	7	9	7	9
35	9	6	5	9	7	8	8	8	7	6	7	7	5	4	9	8	5	8	4	9	8
36	9	7	8	9	8	10	10	7	8	7	7	8	9	7	8	9	9	10	7	9	6
37	8	7	7	8	9	8	5	9	10	7	8	9	8		6	2	8	6	8	8	7
38	6	7	9	6	5	7	9	9	5	7	10	5	6		7	5	6	6	9	6	7
39	7	8	9	7	9	9	4	8	9	8	8	8	7	2	7	9	7	8	5	7	7
40	7	10	8	7	8	8	7	6	4	10	7	6	9	5	7	4	9	7	9	7	8
41	7	5	6	7	6	8	8	7	7	6	9	7	9	9	8	7	9	9	8	7	10
42	8	9	7	8	7	6	9	7	8	6	9	7	8	4	10	8	8	9	6	8	2
43	10	4	7	10	7	7	5	7	9	9	8	7	6	7	6	9	6	8	7	10	5
44	6	7	7	6	7	7	9	8	5	8	6	8	7	8	6	5	7	6	7	6	9
45	6	8	8	6	8	7	8	10	8	6	7	10	7	9	4	9	7	7	7	6	4
46	9	9	10	8	10	8	6	4	8	7	7	8	7	5	7	8	7	7	8	4	7
47	7	5	5	9	5	10	7	7	6	7	7	9	8	5	8	6	8	7	10	7	8
48	8	9	9	5	6	5	7	8	9	7	8	5	10	9	9	7	10	8	7	8	9
49	8	8	4	9	8	9	7	9	9	8	10	9	6	4	5	7	6	10	8	9	5
50	6	10	7	8	9	4	8	5	7	10	6	8	6	7	5	7	6	7	9	5	5