Процесс принятия решений в организации

Содержание:

Введение

Значимость выбранной темы исследования обусловлена ​​тем, что деятельность каждого человека в целом основана на принятии решений и всегда является выбором среди множества альтернатив. В этом процессе человек вынужден принимать решения каждый день. Решение руководства является особенно ответственным, потому что оно является социальным и затрагивает интересы многих групп людей, и поэтому требует особенно сбалансированного научного подхода. Решение руководства является особенно ответственным, потому что оно является социальным и затрагивает интересы многих групп людей, и поэтому требует особенно сбалансированного научного подхода. Принятие управленческих решений - это выбор наилучшего способа достижения любой цели управления в процессе анализа различных вариантов. Принятие решений стало научной дисциплиной только тогда, когда появились модели принятия решений и появилось методологическое сообщество для анализа задач различного содержания. Искусство воспринимать соответственные заключения в современном менеджменте представляется неустранимым качество эффективного управляющего - лидера. Принятия заключений присутствие многих безызвестных в общей формуле нужен торжественный уровень интуиции, эксперимента и понимания. Противоестественно обусловив тип решения, даже опытные и успешные управленцы имеют все шансы израсходовать много времени и сил впустую. Установление заключений по принятию решений подразумевает разбор первостепенных проблем и дел в условиях ограниченного времени на достижение результата, по этой причине принять решение – следовательно, определить приоритетность.

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы принятия решений на примере деятельности общества с ограниченной ответственностью «Уралагротэкс» (ООО «Уралагротэкс»). Поставленная цель обусловливает постановку и последовательное решение следующих задач:

- Изучение теоретических основ принятия решений в управлении и методики оценки эффективности процесса принятия решений;

- Исследование системы принятия решений в обществе с ограниченной ответственностью «Уралагротэкс» и оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии;

- Разработка путей совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Уралагротэкс».

В процессе разработки мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений предложено: изменение схемы принятия решений, изменение схемы документооборота.

В теоретической части рассматривается сущность и значение процесса принятия решения, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия решений. В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования (рассматриваются динамика основных экономических показателей, проведен SWOT-анализ процесса принятия управленческого решения в ООО «Уралагротэкс»). В проектной части представлены методы совершенствования процесса принятия решений для каждого из этапов этого процесса.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению организацией и управленческим решениям.

Исходной базой анализа процесса принятия решений в компании «Уралагротэкс»: данные статистики, данные бухгалтерского учета, приказы, нормативная документация.

Объектом исследования является коммерческое предприятия общество с ограниченной ответственностью организация «Уралагротэкс». Основной деятельностью исследуемого предприятия является розничная торговля (продажа продуктов питания, хозяйственных товаров).

Предметом исследования в данной работе является процесс принятия решений в организации.

Теоретико-методологической основой для написания данной курсовой работы послужили труды следующих отечественных авторов: Пироговой Е. В., Ивасенко А. Г., Злобина, Н. В., Лысов О. Е. и других, а также зарубежных авторов: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: метод системного и комплексного подхода, системного анализа, элементного анализа, наблюдения и другие.

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, состоящую из введения, трех глав и заключения. Курсовая работа изложена на 50 листах машинописного текста, содержит 2 рисунка, 14 таблиц, 3 приложения.

В первой главе «Теоретические аспекты процесса принятия решения в организацией» рассмотрены сущность и значение таких решений, этапы процесса принятия решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия решений.

Во второй главе «Анализ процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс»» проведен анализ финансового состояния компании, а также анализ процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс» и оценка эффективности этого процесса.

В третьей главе «Мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс»» предложены способы совершенствования процесса принятия решений в данной организации.

1. теоретические аспекты процесса принятия решений в организации

1.1.Понятие и процесс принятия решения

Принятие решений является основным элементом управления деятельностью в организации, все остальные элементы управленческой деятельности по отношению к данному процессу могут рассматриваться как вспомогательные. В общем случае под принятием решений следует подразумевать особенный вид труду менеджеров, который был направлен на выбор оптимальной из существующего огромного количества всех приемлемых альтернатив решаемой проблемы. Это определение указывает на четыре обязательных элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• лицо, принимающее решение;
• множество допустимых альтернатив, из которых осуществляется выбор;
• критерий выбора, на основе которого взвешиваются альтернативы, и определяется наилучшая из них.

Данная компания, принимающая какое - либо решение в разных моментах обусловливается соответствующими главными чертами: 

• обладает большим подбором  различных альтернатив; 
• несет обязанность за принятые решения; 
• заинтересованность в исполнении результативного подбора; 
• стремится решить любой вопрос/проблему.

В современный период существует два определения теории принятия решений - широкое и узкое:

1. широкое - принятие решений отождествляется со всем процессом управления: «Управление - это принятие решений. Нельзя ничем управлять, не принимая решение»;

2. узкое - принятие решений понимается как процесс выбора наилучшего варианта из множества альтернатив [19, с.36].

Таким образом, в широком определении принятия решения во главу угла ставится понятие «управление». В теории управления социально-экономическими и производственными системами рассматриваются три уровня: макроуровень - управление хозяйством государства; мезоуровень - управление отраслями или регионами; микроуровень - управление отдельной организацией.

Принятие решений в организации характеризуется как: сознательная, целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на достоверной входящей информации, а также миссии организации;
• процесс четкого взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального состояния организационной среды;
• одна из основных частей общего процесса управления;
• одна из основных функций ежедневной работы менеджера;
• важная составляющая выполнения других функций управления [1, с.15].

Таким образом, содержание управленческой деятельности в организации заключается в выработке мер, направленных на достижение поставленных ею целей. Разработка таких мер осуществляется в форме принятия и реализации управленческих решений, базирующихся на знаниях и опыте, накопленных на протяжении достаточно содержательного периода своего развития.

П. Друкер замечает, например, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя. Оно обычно занимает лишь небольшую часть его времени. Однако принятие важных решений является конкретной обязанностью именно руководителя. Только руководитель высшего звена принимает стратегические решения [13, с.147].

Характер принимаемых управленческих решений формирует имидж руководителя и «лицо» фирмы в целом.

Управленческие решения — это основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подчиненных, а также это выбор альтернатив. Решения принимаются при исполнении всех функций управления (планирование, организация, руководство, мотивация и контроль).

Процесс принятия решений — творческий процесс, который включает стадии, указанные на рисунке 1. Однако этот процесс может быть различен в зависимости от типа решения.

Анализируя компоненты решения (см.рис.1.), специалисты приходят к выводу, что следует учитывать специфику мышления персонала и их воззрения. Поэтому опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление.

Рис.1.Компоненты решения

У исполнителей не должна вызывать сомнения обоснованность решения, т.е. учет всей совокупности факторов и условий, связанных с его принятием. Установленное правило труднее в целом осуществлять шефу с видом характера холерик, так как холерик характеризуется тем, что зачастую принимает необдуманные решения. В труде холерику препятствует чрезмерная торопливость. Стремясь как возможно точнее получить итог, он начинает опережать действия, создавая тем самым лишнюю суету. Сангвиник также зачастую несобран, выражает торопливость в своих решениях. Таким образом, так как флегматик осторожен и рассудителен, он принимает решения только после тщательного взвешивания всех «за» и «против». Однако ему не нужна в этом случае посторонняя помощь, без которой практически не может принять решение меланхолик. Прежде чем действовать, флегматик обязательно подумает о возможных помехах, о том, как их преодолеть. Он стратег и постоянно сверяет свои действия с перспективой [21].

Кроме того, важное место в принятии обоснованного решения, которое бы отводилось качеству используемой информации, ее достоверности и полноте. Выполнить это требование холерику также не всегда удается, так как присущая ему излишняя самоуверенность приводит зачастую к тому, что его идеи, подчас интересные, недодуманы до конца.

Заключения соответственны приступать в срок. По этой причине почти многие главы выбирают немного привести доказательства постановление его неимению вообще. Опоздалое постановление да далеко не поправляет положение. В случае если завязывается проблемка для предприятии, действия далеко не ждут, они направленно развиваются. Чем больше медли отводит себе управляющий на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Преимущественно безапеляционен и инициативен сначала холерик. Он способен быстро действовать и решать.

Флегматик же долго колеблется, принимая решение, испытывает затруднения там, где нужно быстро принять решение [20, c.124].

Плодотворные решения, разрабатываемые самими руководителями, как советуют специалисты по психологии предпочтительнее провозглашать как подсказанные снизу. Честолюбие руководителя, конечно возможно некоторое количество ущемляется, но выигрывает действительность решения. Или наоборот, в случае если управляющий коллектива авторитарный, то подчиненные не имеют возможности ему подсказывать решения. В данном случае художество подвластного в интересах обстоятельства передать постановление следовательно, для того чтобы управляющий думал, что конкретно он это постановление и предложил. Постановление соответственны предпочитать несложность стати и определенность нахождения без отдачи, для того чтобы существовать удобопонятным далеко не исключительно лицу, его принимающему, но также адресату исполнения. К принципам принятия реше¬ний да иметь касательство принцип реализуемости решения. Завершительный принцип время от времени даже если больше важен, чем принцип эффективности. Что придется постановление будет бесполезным, в случае если оно не реализуемо. На поверку административные заключения сплошь да рядом выступают в качестве кого продукт компромисса промежду умозрительно лучшим и действительно возможным вариантом. Проиллюстрировать важность принципа реализуемости можно басней Е.А.Измайлова «Совет мышей». Мыши собрались на совет («мозговую атаку»), чтобы решить, что делать с котом, который не дает им житья. Одна умная мышь предлагает «... злодею, когда он спит, гремушку привязать на шею: далеко ль, близко ль Кот. Всегда мы будем знать, и не удастся нас врасплох ему поймать». Все рады, но «привязывать, кто ж станет?”.

Просто необходимо запомнить, что управленческие заключения представляются первой причиной как процветания, аналогично убыточности фирм, их банкротства. Разблаговещенной погрешностью при всем при этом может статься - установление заключений около воздействием эмоций.

Из известных типов темперамента наибольшей эмоциональностью отличаются два типа: холерик и меланхолик; принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий.

Так, например, флегматик старается уходить от возможного риска. При возможности выбора варианта решения из нескольких возможных, он, скорее всего, выберет вариант с наименьшим риском и с небольшой прибылью;

• поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;
• использование неполной и недостоверной информации, ложных предпосылок, принимая желаемое за действительное. Эта ошибка свойственна чаще других сангвинику.

1.2.Организация процесса выполнения принятых решений

Предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено, как правило, бывает ошибочным. Часто руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных. На практике эффективность любого решения зависит от двух обстоятельств: его качества; степени принятия людьми. Именно поэтому менеджер должен мотивиро­вать людей на реализацию решения. Часто руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения.

Выполнение решений предполагает ряд действий, включающих в себя определенное число действий.

1.Начинается с доведения его до исполнителей. Методы передачи решения можно разделить на три группы. Побуждение - доверие, внушение. Разъяснение значимости. Убеждение - опора на факты, апелляция к личному опыту, практике совместной деятельности. Понуждение/принуждение - надо выполнить, иначе последует наказание.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли:

а) что;

б) когда;

в) каким образом;

г) в каких условиях;

д) какими силами и средствами;

е) к какому сроку;

ж) с какими количественными и качественными показателям нужно делать.

2.Разработка плана мероприятий по его выполнению.

3.Распределение прав и обязанностей среди участников. Руководителю следует назначить ответственные лица и провести с ними инструктаж.

4.Осушествление координационных действий по выполнению намеченных мероприятий.

5.Периодически обсуждается ход реализации.

6.Осуществляется контроль на принципах объективности, постоянства и гласности.

Для лучшего восприятия задания сначала нужно разъяснить общий замысел решения про­блемы, показать место каждой задачи в общий результат труда. Затем указываются сроки завершения, кри­терии оценки.

В уклонение ошибок должно точно обещать соответствие первый встречный трудности деловым да психологическим характерным чертам исполнителя. Значительно важно выключая такого вза-имное доверие комедиантов единственной проблемы, взаимная подстраховка да взаимная подмогу совместно корпящих людишек. Служащему должно смотреть вперед стимулы, побуждающие исполнителя быть озабоченным ни под каким видом не столько исключительно обо осуществленье личной проблемы, впрочем да вопросов сотрудников. Само управленческое благословение конечно возможно представить себе мысленно как расчет операций [17, с.482].

Умение принимать адекватные решения характеризует успешного сотрудника, так как для принятия решений при наличии многих неизвестных в общей формуле необходим высокий уровень интуиции, опыта и понимания.

Противоестественно обусловливать тип решения, даже если опытные и успешные управленцы имеют все шансы потратить немало времени и сил впустую. Принятие решения подразумевает разбор первостепенных проблем и идей в условиях ограниченного времени на достижение результата, по этой причине принять решение – следовательно определить приоритетность. Стратегические заключения связаны с подбором ценностей и определением целей и планов, а оперативные, наоборот, с краткосрочным исполнением определенной задачи.

Принятие

стратегических

решений

Принятие

оперативных

решений

Рис.2. Принятие решений в организации

Стратегические решения необходимо принимать системно, учитывать весь комплекс взаимосвязей, которые существуют между долгосрочными целями [25, с.58]. Это необходимо, чтобы обеспечить надлежащее качество в исполнении поставленной цели.

Процесс разработки и принятия стратегических  решений предполагает выявление, исследование и диагностику проблемы. Данный процесс может заключаться из этапов:

1. формирование целей и задач с целью решения проблемы;
2. анализ методов решения проблемы;
3. моделирование сценариев, оценка результатов и предполагаемых последствий;
4. выбор определенного варианта с последующей аргументацией;
5. принятие управленческого решения;
6. доведение решения до исполнителей;
7. управление реализацией решения;
8. контроль и оценка результатов.

Своевременные решения должны занимать наименьшую часть времени. Если в решениях главным аспектом представляется качество, то в оперативных - соотношение стремительности и качества решения. По этой причине оперативного решения далеко не подразумевается процедура согласований, они принимаются единолично и директивно. В противовес комплексности стратегического решения, оперативное решение всякий раз локально, и отображает определенное решение на конкретный вопрос (проблему, задачу). Необходимо исключить вовлеченность при принятии оперативных решений.

Вывод. Анализируя первую главу, можно с уверенностью сделать вывод о том, что, таким образом, не каждое управленческое решение является продуктом труда менеджера, а только реализованное, так как найти решение это только полдела, а реализовать его на практике чаше всего оказывается сложнее. Искусство быть управленцем заключается в том, чтобы решения, принятые менеджером, были достижимы и понятны для его подчиненных.

Принятие решений по отклонениям происходят в случаях, когда развитие событий носит стихийный характер и расходится с ожиданиями согласно ранее намеченного плана. В такой ситуации необходимо принять ряд оперативных решений, связанных с изменением намеченных мероприятий, продумать иные пути реализации задуманного, иначе цель не будет достигнута, а задача не будет решена.

2. Анализ процесса принятия решениЙ ООО «УРАЛАГРОТЭКС»

2.1 Общая характеристика ООО «Уралагротэкс»

«Уралагротэкс» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Комсомольская, д. 72а. Почтовый адрес ООО «Уралагротэкс»: г. Екатеринбург, ул. Комсомольская, д. 71а, ЕМУП «Екатеринбургобщепит», деловой центр, офис 303.

Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

• розничная торговля продуктами питания;
• розничная торговля промышленными товарами;
• розничная торговля табачными изделиями;
• розничная торговля кормами для животных;
• розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;
• розничная торговля замороженными продуктами;
• производство готовых к употреблению продуктов.

История компании «Уралагротэкс» берет свое начало в 1994 году и известна на рынке – продажа продуктов питания оптом в Екатеринбурге.

Сегодня ООО «Уралагротэкс» - это сеть оптовых складов, оснащенных современным складским оборудованием, погрузочно-разгрузочной техникой, холодильными камерами различного температурного режима и собственным автомобильным парком. Договоры по поставкам заключаются только с производителями качественной продукции. Компаний, основная специализация которых – продукты питания оптом – очень много на рынке. Каждая из них стремится предложить продукцию на более выгодных условиях и разнообразно пытается заинтересовать потенциального клиента.

Торговая сеть ООО «Уралагротэкс» сегодня - один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона среди оптовиков. Магазины компании «Уралагротэкс» действуют в Челябинской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура предприятия «Уралагротэкс» представлена в приложении № 2.

Руководящая должность принадлежит генеральному директору – одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

• распоряжение имуществом фирмы,
• устанавливает штатное расписание,
• открывает расчетные и иные счета,
• издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,
• определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,
• нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,
• подписывает договора с партнерами.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО «Уралагротэкс» представленный в приложении 1.1.

Имущество предприятия увеличилось с 2015 по 2019 гг. Произошло это за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились преимущественно за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2019г после некоторого увеличения в 2016 г; дебиторская задолженность имеет тенденцию к сокращению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, а величина денежных средств колеблется в течение всего изучаемого периода.

В цел ом же величина оборотных активов сокращается.

Источники образования собственности компании за проанализированный промежуток в свою очередь возросли. При этом часть собственных средств никак не поменялась, несмотря на то нераспределенная выгода возросла во 1,5 раз. Несколько уменьшились долгосрочные обязательства, однако в таком случае ж е возросли краткосрочные займы.

Размер займов, а также кредитов снижается, однако возрастает часть кредиторской задолженности, в большей степени из-за результат повышения обязательств перед поставщиками и подрядчиками.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках

	Абсолютные показ атели, тыс. ру б.
	2015	2016	2017	2018	2019
1. Выручка о т реализации	725006	702556	744085	718654	835613
2. Себесто имость проданных това ров	553697	555631	567744	547817	599497
3. Валовая приб ыль	171309	146925	176341	170837	236116
4. Коммерческие расх оды	10365	11556	12456	10724	10957
5. Управленческие расх оды	52488	50668	58809	62355	99290
6. Прибыль / убы ток от реали зации	108456	84701	105076	97758	125869
Прочие дох оды и расх оды 7. Проценты к получению	985	1035	953	821	1350
8. Проц енты к упл ате	5698	6812	7761	6012	2929
9. Прочие дох оды	10365	15688	12483	7863	25681
10. Прочие расх оды	25698	23658	31942	20256	30410
11. Прибыль/убы ток до налогооб ложения	88410	70954	78809	80174	119561
12. Отложенные нал ог (активы)	165	125	162	152	145
13. Отлож енные налог (обязат ельства)	2335	1965	2460	2004	1980
14. Теку щий налог н а приб ыль	17682	14191	15762	16035	23912
15. Чистая приб ыль / убыток	68558	54923	60749	62287	93814

Из таблицы видно, что величина прибыли в ООО «Уралагротэкс» колеблется, но все же растет в 2019 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости

Показатель	Форм ула	2015	2016	2017	2018	2019	Оптим. знач ение
Коэффициент автон омии (фин. независ имости)	с 490/с 700	0,23	0,21	0,2	0,21	0,22	≥ 0,5
Коэффициент заем ного капитала	1- (с490/с700)	0,77	0,77	0,80	0,79	0,78	≤ 0,5
Коэффи циент фин. зависи мости	(с590+с690 - с640-с650) /с490	3,41	3,67	4,04	3,69	3,62	≤ 0,5
Коэффи циент фин. устойч ивости	(с490+с590) / с700	0,32	0,30	0,28	0,3	0,3	≥ 0,7
Коэффи циент финансирования	с490/ (с590+с690)	0,29	0,27	0,247	0,27	0,28	≥ 1
Коэффициент обеспеч енности собств. средс твами	(с490-с190) /с290	0,05	0,03	-0,046	-0,02	-0,02	≥ 0,1
Коэффи циент маневренности	(с490-190+с510) / с490	0,77	0,66	0,426	0,43	0,43	≥ 0,1
Коэффициент струк туры долгосрочных влож ений	с510/с190	0,71	0,62	0,51	0,47	0,46

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2017 году, затем повышается, почти до прежнего уровня, однако все время остается ниже оптимального значения. Это говорит о том что, активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Показатель экономической зависимости демонстрирует вели чину привлеченных средств на 1 руб.. Внушительных изменений данного признака не происходит и в 2019 на один рубль собственного капитала, компания привлекло 3 рубля 62 копейки. Следовательно, как уже было отмечено, велика зависимость предоставленного предприятия о т внешних источников. Зависимость о т заемных средств подтверждает вдобавок значение коэффициента финансирования собственным капиталом заемного. Коэффициент маневренности собственных средств показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. Н а данном предприятии этот показатель падает, так им образом, способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже. Приведенные в таблице 3 коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели деловой активности

Показатель	Форм ула	2015	2016	2017	2018	2019	Оптим. знач ение
Коэф. обор ачив-ти акти вов	с010 /с300	1,45	1,30	1,27	1,15	1,27	тенденция к ускорению
Ко эф. оборачив-т и запасов	с020 /с210	4,46	3,94	4,29	3,75	4,52	тенде нция к ускор ению
Фондоотдача	с010/с120	12,01	10,45	8,90	7,61	7,81
Ко эф. оборачив-т и деб. задолже нности	с010/(с230 +с240)	8,5	7,82	7,8	7,08	7,95
Вре мя обращения де б. задолженности	365*(с230+с240)/ с010	42,96	46,69	46,81	51,52	45,90
Коэф. обор ачив-ти кре дит. задолженности	с010/с620	2,64	2,260	2,123	1,93	2,13
Вре мя обращения кре дит. задолженности	365*с620/с010	138,3	161,5	171,9	188,9	171,3
Ко эф. соотн-я деб. и кредит. задолже нности	(с230+ с240)/с620	0,31	0,29	0,27	0,27	0,27	Рекомен дуемое min значение -1
Ко эф. оборачиваемости гото вой продукции	с010/с214	6,43	5,61	6,60	5,74	7,58
Ко эф. оборачив-т и оборотного капи тала	с010/с290	1,77	1,61	1,65	1,49	1,65	тенденция к ускорению
Ко эф. оборачив-т и собств. капи тала	с010/с490	6,38	6,08	6,38	5,39	5,87
Коэф. обор ачив-ти привлеч енного фин. капи тала	с010/(с510 +с610)	6,89	6,75	6,67	6,40	7,26

Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что в организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2019 году намечается тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что затоваривание то уменьшается, то увеличивается, а чем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

Оборот дебиторской задолженности и время ее обращения приблизительно не меняется, средний интервал времени, который необходимо дл я того, что бы предприятие, реализовало продукцию, приобрело деньги, равен 47 дней. Показатель оборачиваемости кредиторской задолженности имеет направленность к снижению, а время е е обращения возрастает и к 2019 году составляет 171 день. Следовательно, возможно обозначить более стремительную оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее преобразуются в валютные средства. Соответственно, к тому времени, рано ил и поздно предприятию должно расплачиваться с кредиторами, не возникает недостачи денежных средств в обороте. Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В ООО «Уралагротэкс» кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, но это преобладание сокращается и к 2019 году составляет 0,27 руб. дебиторской задолженности на 1 руб. кредиторской задолженности. Как мы видим, значение этого показателя ниже рекомендуемого, а это может являться фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя.

Показатель оборачиваемости готовой продукции демонстрирует сколько раз в год обращается готовая продукция. Данный коэффициент колеблется. Оборачиваемость оборотного капитала практически не изменяется на протяжении исследуемого пери ода и в 2019 году и тот, и другой вид оборотных активов потреблялся и вторично возобновлялся один раза в го д. Показатель оборачиваемости собственного капитала отображает действенность использования денежных средств. Значение данного признака снижается, это говорит о бездействии количества собственных средств. А скорость оборачиваемости привлеченного капитала и наоборот увеличивается. Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность организации, и исчисляются отношением полученной прибыли к используемым источникам средств.

Таблица 4

Показатели рентабельности

Показ атель	Формула	2015	2016	2017	2018	2019
Рентабе льность активов (коэффи циент экономической рентабе льности)	с190/с300	0,183	0,192	0,234	0,229	0,230
Рентабельность собств енного капитала (ко эф. собственной рентабе льности)	с190/с490	0,808	0,896	1,179	1,075	1,062
Рентабельность реали зации (коэффициент коммер ческой рентабельности)	с050/с010	0,150	0,121	0,141	0,136	0,151
Рентабе льность текущих зат рат	с050/(с020+с030+с040)	0,176	0,137	0,164	0,157	0,177
Валовая рентабе льность	с029/с010	0,236	0,209	0,237	0,238	0,283

По данным отчетности ООО «Уралагротэкс» эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

Таким образом, в структуре активов баланса произошли следующие изменения: доля внеоборотных активов увеличилась и, следовательно, уменьшилась доля оборотных активов. Также произошли изменения в структуре пассивов баланса: доля собственных средств не изменилась, величина краткосрочных обязательств увеличилась, доля долгосрочных обязательств снизилась.

Анализ отчета о прибыли и убытках показывает, что величина прибыли ООО «Уралагротэкс» колеблется, но все же растет в 2019 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Показатели экономической стабильности показывают, что активы предприятия сформированы предпочтительно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает необходимой самостоятельностью и возможностями для проведения независимой экономической политики. К тому ж е способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится всегда ни же. Показатели деловой активности характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов. Они показывают, какой охват выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в ходе деятельности предприятия. В данной организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2019 году намечается тенденция к ускорению. На данном этапе можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства.

Однако кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.

Показатели рентабельности отражают экономическое положение предприятия и эффективность управления хозяйственной деятельностью, показывают, в какой мере рентабельна активность организации. По достоверным сведениям отчетности ООО «Уралагротэкс» действительность использования имеющихся активов и акционерского капитала возрастает, про это рассказывает эффективность активов. Именно это можно сказать и об других признаках рентабельности.

2.3. Анализ процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс»

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;
2. анализ принятия решения;
3. анализ реализации решений;
4. анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО «Уралагротэкс» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

• Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.
• Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с пополнением в магазинах товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.
• Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.
• Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.
• Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.
• Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит заметить, что в компании отсутствует точные временные рамки, для ответа на запрос, следовательно, время о т времени требуется продолжительно ожидать информацию, требуется поторапливать сотрудника, ответственного за запрос, а это лишняя трата времени. Принятия решений в ООО «Уралагротэкс» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение соглашения с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. исполняется с помощью программы электронного согласования Directum. взаимодействие происходит так: программа соглашения сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т. е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Впоследствии, все соучастники согласования рассматривают проект, записывают критические замечания которые поступают к инициатору. После абсолютно всех исправлений инициатор сначала запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, исключительно после полного согласования подлинник договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Впрочем не очень большая часть договоров подписывается без использования программы, управляющий лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также порядком электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т. д. ) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. часть утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают данный счет на согласование и тем выше их должности. После всего этого, как счет подтвержден абсолютно всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату общественных услуг, они поступают в казначейство незамедлительно через инициатора платежа, бухгалтер не контролирует счет, к тому же такие счета отнюдь не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению магазинов товаром, принимаются на основе заказов от заведующих магазинами, а также на основании имеющихся остатков на складах. Данные по остаткам получают из программы "Супермаг". Также объем и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с одним из членов совета директоров, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1. Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.
2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.
3. Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в «Уралагротэкс» зависит от способа его реализации.

Наблюдение осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого представляется наблюдение хода осуществления абсолютно всех этапов реализации. В случае делегирования полномочий контроль подразумевает сопоставление окончательного итога с целью общепринятого решения. В случае самостоятельной реализации общепринятого решения сотрудник реализовывает самоконтроль. На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации «Уралагротэкс» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 5

SWOT-анализ процесса принятия решений ООО «Уралагротэкс»

S	Силь ные стороны	O	Возмож ности
Наличие осно вных стадий проц есса принятия реше ния		Возможность прин ятия обоснованных реше ний
Получение инфор мации из разли чных источников		Возмож ность учета особен ности работы раз ных подразделений
Нали чие электронной сист емы согласования		Возмож ность принимать реше ния не затра чивая много врем ени
W	Слабые стор оны	T	Угрозы
Отсут ствие единого спос оба принятия реше ния		Несоответствие получ енных результатов жела емым
Отсутствие уче та социально-психолог ического аспекта		Негат ивный социальный эфф ект
Отсутствие промежу точного контроля и внесения коррект ировок		Несоответствие меж ду принимаемыми решен иями
Несвоевременность получ ения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

• Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.
• Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.
• Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.
• Соотнесем сильные стороны и угрозы:
• Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.
• Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.
• Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)
• Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:
• Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально – психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.
• Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.
• Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

• Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.
• Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.
• Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.
• Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

2.4 Оценка эффективности процесса принятия решений на предприятии

Как упоминалось в теоретической части, управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от качества самих решений и от качества их осуществления.

Используя методы, описанные в теоретической части работы, проведем оценку эффективности процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс».

Для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

Таблица 6

Эффективность работы организации

Показ атели	2015	2016	2017	2018	2019
прибыль/расх оды	1,73	1,36	1,47	1,34	1,14
проданные тов ары/расходы	8,81	8,93	7,97	7,50	5,44
получ енные кредиты/расх оды	1,04	1,04	0,99	0,91	0,63

В качестве прибавочного продукта была использована прибыль от реализации, себестоимость проданных товаров, а также полученные краткосрочные займа и кредиты. Во всех трех случаях эффективность убывает, причем при соотношении стоимости проданных товаров и расходов эффективность снижается почти в два раза, а это значит, что объем продаж растет не так быстро как растут расходы.

Кроме того, ранее были рассчитаны отдельные собственные показатели экономической эффективности деятельности трудового коллектива: рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача. Рассчитаем вдобавок подобные показатели, как окупаемость капиталовложений, фондоемкость, производительность труда. Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в магазины/годовая прибыль. В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов.

Фондоемкость=1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 руб. товарооборота.

Производительность труда = стоимость проданных товаров/количество работников.

Таблица 7

Результаты расчетов

Показ атель	2015	2016	2017	2018	2019
Окупаемость капитало вложений	0,85	1,22	1,31	1,47	1,20
Фондоемкость	0,08	0,10	0,11	0,13	0,13
Производи тельность труда	0,02	0,02	0,03	0,04	0,05

Рентабельность и оборачиваемость (т.е. товарооборот) почти не изменяются на протяжении всего изучаемого периода. Фондоотдача постоянно снижается, и в результате к 2019 году становится меньше почти в два раза, а значит, настолько снижается эффективность использования основных производственных фондов. Таким образом, величина ОПФ растет, но используются они все менее эффективно. Растет окупаемость капиталовложений и производительность труда, значит, все более эффективно работает персонал торговой сети, а также капиталовложение осуществляется в такие объекты, которые работают эффективно.

Обобщающим показателем социальной эффективности в широком смысле может быть степень выполнения поставок товаров на магазины. Это показатель рассчитаем по формуле эффективности деятельности, т.к. поставки товаров осуществляются с собственного распределительного центра:

где R - норма прибыли процесса товародвижения; S - торговая выручка предприятия; C_ТД - издержки товародвижения.

Таблица 8

Результаты расчета

	2008	2009	2010	2011	2012
степень выпол нения поставок това ров	5,00	4,29	3,87	5,40	4,78

Частными показателями социальной эффективности являются:

– своевременность выполнения заказа;

– полнота выполнения заказа;

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до магазина, включая заказ товара, формирование заказа, транспортировку, разгрузку в среднем должно составлять 7 дней.

Таблица 9

Фактические данные по времени поставки товара

	2015	2016	2017	2018	2019	сред нее значение
Екатер инбург	5	5	6	6	7	5,8
200км о т склада Р Ц	6	7	7	7	8	7
400 км о т склада Р Ц	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера по заказам. Допустимое значение составляет 95%.

Таблица 10

Данные о фактическом выполнении заказов

	2015	2016	2017	2018	2019	С р. значение
Екатер инбург	96	98	95	85	86	92
200км о т склада Р Ц	98	95	88	96	85	92,4
400 км о т склада Р Ц	89	96	93	81	86	89

Итак, время выполнения заказа соответствует планируемому только если товар поставляется в пределах 200 км от Екатеринбурга. На большее расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой.

Таблица 11

Обобщающий показатель экономической эффективности управления

	2015	2016	2017	2018	2019
Экономи ческая эффективность аппа рата управления	2,07	1,67	1,79	1,57	1,27

Как мы видим эффективность управления снижается с каждым годом.

Таблица 12

Частные показатели эффективности

	2015	2016	2017	2018	2019
доля админист ративно-управленческих расх одов в общ ей сумме зат рат предприятия	0,59	0,59	0,57	0,67	0,71
до ля численности управле нческих работников в общей числен ности работающих н а предприятии	0,05	0,05	0,05	0,05	0,04
нагр узка управляемости (фактич еская численность работ ающих на одн ого работника аппа рата управления)	18,30	17,45	18,37	20,14	21,73
трудое мкость выполнения управле нческих функция	0,38	0,42	0,5	0,64	0,8

Увеличиваются расходы на управление компанией, связано это с увеличением количества магазинов. В то же время для численности управленческих работников, оставаясь на одном уровне с 2015 по 2018 годы, начинает уменьшаться в 2019 году. Нагрузка на аппарат управления растет, это значит, что рост торговой сети в целом происходит более быстрыми темпами, чем расширение аппарата управления. Увеличивающуюся нагрузку подтверждает и показатель трудоемкости выполнения управленческих функций, который растет достаточно быстрыми темпами. Таким образом, растет необходимость в трудовых ресурсах.

Таблица 13

Обобщающие показатели социальной эффективности

	2015	2016	2017	2018	2019
доля реше ний, принятых п о предложению работ ников трудового колле ктива	0,11	0,14	0,17	0,16	0,18
количество работ ников, привлеченных к разработке управлен ческого решения	15	15	15	15	15

Доля участия работников трудового коллектива остается практически на одном уровне, довольно низком. То есть к предложениям работников руководители прислушиваются недостаточно. Количество работников участвующих в разработке решения в среднем всегда составляет 15 человек.

Таблица 14

Частные показатели социальной эффективности

	2015	2016	2017	2018	2019
степень технич еской оснащенности управлен ческого труда	4	4	5	5	5
текуч есть работников аппа рата управления	4	4	4	4	4
квалифици рованный уровень кад ров	3	3	4	4	4

Показатели оценены по 5-ти балльной шкале. Техническая оснащенность находится на высоком уровне, многие решения принимаются и реализуются с участием специальных программ, что обеспечивает оперативность. Текучесть работников также находится на достаточно высоком уровне, что отрицательно сказывается на работе, потому что приходится тратить достаточно много времени, чтобы работник адаптировался, понял принципы работы компании, сумел понять, какие есть недостатки и как можно их преодолеть. Уровень квалификации работников растет, а значит, больше становится работников, имеющих соответствующие знания и умения. Соответственно работа будет выполняться более эффективно.

Вывод. Таким образом, проанализировав процесс принятия решений в ООО «Уралагротэкс» и оценив эффективность работы предприятия можно отметить следующее: что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Но доля руководителей уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс»

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс» можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

• Внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос.
• Ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу.
• Определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. – в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится.
• Внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, тот или другой непосредственно встречаются с имеющейся проблемой, дать им вероятность высказать свои идей. Само собой разумеется велика вероятность, что предложение сотрудника будет слабо продуманным, но в то же время он видит ситуацию конкретнее, конечно возможно это даст возможность принять во внимание кое-какие детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, для того чтобы проблемка была решена максимально. Чтобы достичь желаемого результата в любом подразделении должно систематически проводить собрания, целью которых и будет вероятность высказать свое суждение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также даст возможность понизить неблагоприятный общественный эффект, даст почву лучшему взаимопониманию между управляющим и подчиненным.Мероприятия по совершенствованию этапа принятия решения. Для повышения эффективности этого этапа необходимо оперативно проанализировать информацию. Для этого необходимо:
• Исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ.
• Создание разных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами.
• Решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не возникало разногласий между принятыми решениями в разных подразделениях.

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения. Для успешной реализации необходимо знать что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

• Определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план.
• Определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения.
• Инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешной реализации этого этапа необходимо:

• Контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным.
• Контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).
• Внедрение обязательного промежуточного контроля (своевременность и качество выполнения каждого этапа реализации управленческого решения).
• Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Вывод

. Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

Таким образом, процесс принятия решений в ООО «Уралагротэкс» будет проходить более эффективно, чем сейчас.

Заключение

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

Разработка эффективных решений - основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к ответственным финансовым и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные траты времени и средств, безответственность, уменьшение трудовой активности, разрушение здравого эмоционального климата в коллективе). По этой причине организация глубокой проработки управленческих решений, знающее формирование и соблюдение методологических принципов проведения данной работы заслуживают особую актуальность. Ход управления складывается из повторяющихся процессов принятия решений, объединенных с исполнением управленческих функций. Для возникновения потребности принять управленческое решение необходим сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать несоответствие через заданного режима функционирования системы. Впоследствии следует разработка набора альтернативных выводов проблемы, если рассматривать идеальный вариант желательно обнаружить все возможные другие пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Для успешной реализации решения необходимо установить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие воздействия должен предпринять и какие чтобы достичь желаемого результата необходимы ресурсы. В процессе осуществления данного плана управляющий вынужден следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае надобности поддержку и вносить обусловленные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д. Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Значения величин можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Был рассмотрен процесс принятия решений в ООО «Уралагротэкс». Компания является одним из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона. Магазины действуют в Челябинской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Проанализировав процесс принятия решений в ООО «Уралагротэкс» можно обозначить следующее. Присутствуют главные стадии процесса принятия решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, отбор оптимальной альтернативы, координирование решения; реализация решений (управление реализацией общепринятого решения); наблюдение и анализ результатов. Все же нужно отметить, что отсутствует предварительный контроль, некоторый нужен для внесения корректировок в случае отклонений в процессе реализации решения, возникающих в следствии неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект. еще одним из отрицательных моментов является отсутствие единственного метода принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной основательной стороной является получение информации с разных источников. Это позволяет принять во внимание работу различных подразделений компании и принимать аргументированные решения. Несвоевременность извлечения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, отрицательному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного итога желаемому. Оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Доля управляющего персонала уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которые позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

Список использованных источников

1. Балдин К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев. — М. : Дашков и К, 2012. — 495 с.
2. Благой А.Н., Лисовой А.В., Яковлев А.В. Роль команды в управлении современными организациями // Студенческий научный форум материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции: электронный ресурс. 2014.
3. Вахрушев Е. А. Процессный подход к управлению как способ улучшения конечных результатов деятельности промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. 2011. № 2. С. 16-19.
4. Волков М. М. Процессный подход к управлению промышленными организациями и проблемы его внедрения в РФ. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2010. № 8. С. 110-113.
5. Диев В.С., Трубицын О.К. Управление в организациях: модели, структуры, принятие решений // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Философия. 2010. Т. 8. № 4. С. 51-60.

Ерохина И. Чайкина Ю. «Связной» набивает цену. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/1036540 (дата обращения: 12.12.2014)

1. Зараменских О.Е. Количественный анализ рисков в принятии управленческих решений // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 14. С. 12-16.
2. Зуб А.Т. Оценка и контроль исполнения решений [электронный ресурс] электр. дан. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2013/08/02/ocenka_kontrol_ispolnenija_reshenij.html (дата обращения: 11.12.2014).
3. Интервью с представителем компании: "Связной": мы платим за то, как человек относится к своей работе // HR-planet. URL: http://planetahr.ru/publication/2493 (дата обращения: 10.10.2014).
4. Курлов В.В., Костин Г.А., Латыпова Р.Р., Кирпичников А.П. Приоритетные направления технологии принятия управленческих решений в транспортной компании // Вестник Казанского технологического университета. 2013. Т. 16. № 9. С. 262-265.

Максим Ноготков: «Мы практически за 48 часов поставили «Связной» на грань банкротства». 17.11.2014. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.business-gazeta.ru/article/119228/ (дата обращения 02.01.2015).

Мотивация – Работа в «Связном» // Официальный сайт компании «Связной». URL:https://job.svyaznoy.ru/motivation/ (дата обращения:10.10.2014).

1. Мыскин Ю.И. Совершенствование модуля аналитического обеспечения в системе поддержки принятия решений // Вестник государственного и муниципального управления. 2013. № 2. С. 147-152.

Ноготкова Е. «Связной» объявляет об изменениях в корпоративной структуре и избирает новый совет директоров. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/info/press-centre/?ID=1394213 (дата обращения: 02.01.2015).

Ноготкова Е. «Связной» объявляет об изменениях в корпоративной структуре и избирает новый совет директоров. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/info/press-centre/?ID=1394213 (дата обращения: 02.01.2015).

1. Окрушко В.Я., Иванов А.В. Риск-менеджмент в процессе активного управления развитием организации // European Social Science Journal. 2011. № 2. С. 319-325.
2. Орешков В.И. Интеллектуальный анализ данных как современный инструмент поддержки принятия решений в экономике и бизнесе // European Social Science Journal. 2012. № 9-2 (25). С. 482-490.
3. Панин, А. В. Инструменты и технологии внедрения процессного подхода в комплексную систему управления промышленным предприятием : автореф. дис. ... канд. эк. наук : 08.00.05 / А. В. Семенов ; Волгоградский государственный университет. - Ростов-на-Дону, 2008. - 25 с.
4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Дело, 2010.
5. Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. – 2011. - № 3 (9). – С.24-26.
6. Смирнов Э.А. Эвристический метод принятия управленческих решений [электронный ресурс] электр. дан. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2011/07/01/jevristicheskijj_metod_reshenijj.html (дата обращения: 11.12.2014).

Стебеняева Т.В., Лазарева Л.Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. - 2010. - № 13. - С. 297-302.

1. Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.
2. Цыганова И.Ю. Управленческая отчетность и ее использование для принятия стратегических управленческих решений // Актуальные проблемы бухгалтерского учета, анализа, аудита и налогообложения Материалы региональной научно-практической конференции г. Иркутск 28 ноября 2012 г. . под науч. ред. Г.В. Максимовой, Г.Г. Шильниковой. Иркутск, 2012. С. 58-63.
3. Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв [Электронный ресурс] / PersonnelProfy – Центр кадровых решений. – Электрон.дан. – Режим доступа: http://www.pprofy.ru/ articles/17art.html (дата обращения: 12.12.2014).

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Факторы, определяющие психологию поведения руководителя в рискованных ситуациях

Факторы, опреде ляющие психологию повед ения руководителя в рискованных ситуа циях
Способствующие прин ятию рискованных реше ний	Сдерживающие прин ятие рискованных реше ний
Добровольность прин ятия риска	Принуж дение к рис ку
Тяготение к успеху	Боя знь неудачи
Склон ность к нови зне	Консерватизм
Коллек тивное решение	Едино лично принимаемые реше ния
Относительно небол ьшое количество ли ц, занятых в реализации реше ния	Значительное чис ло лиц, реал изующи х решение
Вре мя реализации следу ющих из рисков анного решения послед ствий	Отсутствие опы та разработки и реализации
Возмож ность влиять н а исход со быти й
Прецеденты успеш ного разрешения рисков анных ситуаций

Приложение 1.1

Бухгалтерский баланс ООО «Уралагротэкс»

	2008		2009		2010		2011		2012
	тыс. ру б.	%	тыс. ру б.	%	тыс. ру б.	%	тыс. ру б.	%	тыс. ру б.	%
Актив
I Внеобо ротные активы
Нематер иальные активы	20360	4,06	22780	4,22	34750	5,91	25530	4,08	21360	3,25
Осно вные средства	60390	12,05	67250	12,46	83586	14,21	94474	15,10	106946	16,26
Незавер шенное строительство	2150	0,43	2120	0,39	5460	0,93	6145	0,98	5237	0,80
Отлож енные налоговые акт ивы	7540	1,50	9830	1,82	11583	1,97	15597	2,49	15762	2,40
Прочие внеобо ротные активы	1411	0,28	1580	0,29	2111	0,36	1536	0,25	1762	0,27
Ито го по разд елу I	91851	18,33	103560	19,18	137490	23,37	143282	22,90	151067	22,97
II Оборотные акт ивы
Запасы	124275	24,80	140935	26,11	132270	22,49	145948	23,32	132765	20,19
Тов ары для перепр одажи	112687	22,49	125309	23,21	112687	19,16	125309	20,03	110205	16,76
сырье и материалы	11588	2,31	15626	2,89	19583	3,33	20639	3,30	22560	3,43
НД С по приобре тенным ценностям	75928	15,15	80200	14,86	87917	14,95	104200	16,65	102186	15,54
Де б. задолженность (плат ежи по кото рым ожид. в течение 12 ме с. после отче тной даты)	85326	17,03	89874	16,65	95421	16,22	101446	16,21	105083	15,98
Краткос рочные финансовые влож ения	9150	1,83	12583	2,33	15306	2,60	18302	2,92	15859	2,41
Денежные сред ства	114569	22,86	112685	20,87	119815	20,37	112545	17,99	150631	22,91
Прочие оборо тные активы	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	34	0,01
Ито го по разд елу II	409248	81,67	436277	80,82	450729	76,63	482441	77,10	506558	77,03
Баланс	501099	100,0	539837	100,0	588219	100,0	625723	100,0	657625	100,0
Пас сив
III Капитал и резервы
Уста вный капитал	75000	14,97	75000	13,89	75000	12,75	75000	11,99	75000	11,40
Добав очный капитал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Резер вный капитал	10716	2,14	10716	1,99	10716	1,82	10716	1,71	10716	1,63
Нера спр. прибыль (непок рытый убыток)	27995	5,59	29898	5,54	30912	5,26	47588	7,61	56567	8,60
Ито го по разд елу III	113711	22,69	115614	21,42	116628	19,83	133304	21,30	142283	21,64
IV Долгосрочные обязате льства
Займы и кредиты	39658	7,91	39456	7,31	40965	6,96	45484	7,27	45612	6,94
Отлож енные налоговые обязате льства	7575	1,51	9289	1,72	9571	1,63	8276	1,32	8177	1,24
Итого п о разделу IV	47233	9,43	48745	9,03	50536	8,59	53760	8,59	53789	8,18
V Краткос рочные обязательства
Зай мы и кред иты	65555	13,08	64668	11,98	70551	11,99	66783	10,67	69495	10,57
Кредиторская задолже нность	274600	54,80	310810	57,57	350504	59,59	371876	59,43	392058	59,62
в т. ч.
пер ед поставщиками и подрядчиками	132059	26,35	169508	31,40	184223	31,32	196641	31,43	200387	30,47
пер ед персоналом	2768	0,55	2551	0,47	2023	0,34	2530	0,40	2340	0,36
пер ед гос. внебю джетн. фондами	1365	0,27	1258	0,23	1108	0,19	1021	0,16	1174	0,18
п о налогам и сборам	10054	2,01	15658	2,90	15504	2,64	19656	3,14	12698	1,93
про чие кредиторы	128354	25,61	121835	22,57	147646	25,10	152028	24,30	175459	26,68
Ито го по разд елу V	340155	67,88	375478	69,55	421055	71,58	438659	70,10	461553	70,18
Баланс	501099	100,0	539837	100,0	588219	100,0	625723	100,0	657625	100,0

Приложение 2

Организационная структура ООО «Уралагротэкс»