Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (СТРУКТУРА МОТИВАЦИОННОЙ СФЕРЫ ЧЕЛОВЕКА)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности предприятия определяется отношением достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является труд. В свою очередь эффективность трудовой деятельности во многом зависит от мотивации и стимулирования персонала. Понятно, что лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества.

Правильно сформированная система мотивации персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.

Целью работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления строительной организацией на основе организационно-экономического механизма активизации мотивационных процессов, формирования на предприятиях эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.

Для осуществления поставленной цели, решались следующие взаимосвязанные задачи:

- оценка состояния мотивации труда на ООО «МФС-6» (МОСФУНДАМЕНТСТРОЙ);

- исследование состояния мотивации труда на ООО «МФС-6» и выявление резервов ее активизации, повышения эффективности систем мотивации трудовой деятельности;

- разработка практических рекомендаций по активизации процессов мотивации трудовой деятельности на ООО «МФС-6», по более полному использованию всей совокупности форм, способов и инструментов стимулирования труда,

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «МФС-6» послужила следующая документация предприятия: положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «МФС-6» за 2017-2019 гг.

1. СТРУКТУРА МОТИВАЦИОННОЙ СФЕРЫ ЧЕЛОВЕКА

Человеческое поведение имеет два действительно и функционально взаимосвязанных аспекта: стимулирование и регулирование.

Стимул обеспечивает активность и направление поведения; Регулирование отвечает за развитие этого поведения от начала до конца (до достижения цели) при определенных условиях.

Мотивация используется двумя способами:

1) как обозначение системы факторов, определяющих поведение (в частности, потребности, мотивации, намерения, цели, интересы и т. д.);

2) как характеристика процесса, поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне.

Из всех понятий мотивации наиболее важным является понятие потребности.

Потребности - состояние потребности человека в определенных условиях, которого не хватает для нормального существования и развития. [14]

Состояния необходимости всегда связаны с наличием неприятного внутреннего чувства неудовлетворенности, с объективным дефицитом того, что нужно организму для его устранения. Потребность активизирует тело, порождает его поведение, направленное на поиск того, что нужно.

Количество и качество потребностей людей зависят от уровня их организации, образа жизни, условий жизни и т. Д.

Люди как личности отличаются друг от друга разнообразием своих потребностей (органических, материальных, духовных и социальных) и их конкретным сочетанием.

Основными характеристиками потребностей являются: сила, частота возникновения и способы удовлетворения, а также объективное содержание потребностей, то есть совокупность тех объектов, с помощью которых осуществляется Данная потребность в данном человеке может быть полностью удовлетворена.

Мотив - это объект, который отвечает на реальную потребность, то есть действует как средство ее удовлетворения, организует и направляет определенным образом поведение людей. [12]

Таким образом, концентрация и организованность, то есть целесообразность и рациональность поведения, могут обеспечить только конкретный мотив - предмет данной потребности. Следовательно, для полной мотивации, то есть для стимулирования и направления поведения в определенном направлении, необходимы как минимум два мотивирующих фактора: потребность и мотив.

Различие между потребностями и мотивациями проявляется в связи с их разными ролями в мотивации поведения как процесса. Любая существующая потребность, степень ее удовлетворения или неудовлетворенности проявляется субъективно и, как правило, бессознательно, в эмоциях. С другой стороны, мотив появляется в человеческом сознании как объект или цель, на которые в конечном итоге направлено поведение.

Мотив всегда так или иначе связан с процессами познания: восприятием, мышлением, памятью и речью.

Цель - это непосредственный результат, обязательно осознанный, на который направлено поведение в данный момент. [12]

Целью является то мотивационно-побудительное содержание сознания, которое воспринимается человеком как непосредственный и ближайший ожидаемый результат своей деятельности. Это главный объект внимания, занимает кратковременную и оперативную память; Происходящий мыслительный процесс и большая часть эмоциональных переживаний, связанных с ним.

Вышеуказанные мотивационные тренинги: потребности, мотивации и цели - основные составляющие мотивационной сферы человека.

Каждая потребность может быть удовлетворена на многих основаниях, и каждое из оснований может быть удовлетворено различным набором взаимосвязанных и последовательно достигаемых целей. В свою очередь, поведение, направленное на удовлетворение потребности, делится на отдельные виды деятельности (общения), соответствующие определенным мотивам, а каждый вид деятельности (общение) - на серию действий, соответствующих конкретным целям.

Мотивационную сферу человека также можно оценить по следующим критериям: развитость, гибкость и иерархичность.

1) Развитие мотивационной сферы - качественное разнообразие мотивационных факторов, представленных на каждом из уровней. Чем больше у человека разнообразия потребностей, мотиваций и целей, тем более развита его сфера мотивации.

Мотивационная сфера считается более гибкой, в которой более разнообразные мотивационные стимулы с более низкого уровня могут использоваться для удовлетворения мотивационного импульса более общего характера (более высокого уровня).

Развитость и гибкость по-разному характеризуют мотивационную сферу человека. Развитие - это разнообразие потенциального круга объектов, способных служить данному человеку в качестве средства удовлетворения насущной потребности, а гибкость - это подвижность связей, существующих между различными уровнями организации мотивационной сферы: между мотивы и потребности, мотивы и цели, потребности и цели.

3) Иерархия - характеристика структуры каждого из организационных уровней мотивационной сферы в отдельности. Потребности, мотивации и цели не существуют как упорядоченные наборы мотиваторов. Некоторые потребности (мотивации, цели) сильнее других и возникают чаще, чем они; другие более слабые и реже обновляются. Чем больше различий в силе и частоте обновления мотивационных образований одного уровня, тем выше иерархия мотивационной сферы.

Помимо потребностей, мотивации и цели, интересы, задачи, желания и намерения также считаются стимулами человеческого поведения.

Интерес - это особое когнитивно-мотивационное состояние когнитивного характера, которое, как правило, не связано напрямую с центральной потребностью в данный момент. [9]

Человека интересует все, что потенциально может служить способом удовлетворить его потребности и мотивацию, достичь своих целей.

Интерес соответствует определенному виду деятельности, называемому научным руководством. Наивысший уровень развития этой деятельности - научные, художественные и творческие исследования.

Задача - это особый ситуативный и мотивирующий фактор, который возникает во время выполнения действия, направленного на достижение поставленной цели, и который необходимо преодолеть, чтобы двигаться вперед. [новый]

Одна и та же задача может возникнуть при выполнении самых разных действий и, следовательно, столь же неспецифична для потребностей, как и для интереса.

Желания и намерения возникают моментально и довольно быстро сменяют друг друга мотивационными субъективными состояниями, соответствующими изменяющимся условиям совершения действий. [новый]

Интересы, задачи, желания и намерения хоть и входят в систему мотиваторов, но участвуют в мотивации поведения, но играют не столько стимул, сколько инструментальную роль. Они более ответственны за стиль, чем за направление поведения.

Психологические аспекты мотивации

Рассматривая «технологию» трудовой мотивации, необходимо учитывать множество психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к работе. В связи с этим обратим внимание на два психологических механизма мотивации на работе, которые определяют весь процесс формирования и утверждения отношения к ней людей. Таковым выступает механизм удовлетворения основных потребностей и интересов; механизм действия раздражителей и паттернов.

Практическая полезность руководства в названных механизмах заключается в том, что оно позволяет представить как объективные, так и субъективные аспекты психологического процесса формирования и утверждения отношения людей к работе, а также понять ментальное единство этих частей.

Психологический механизм мотивации к работе - это изначально потребности и интересы людей. Потребности выражают свою связь с внешним миром. Чем более адекватно эта ссылка отражает все необходимое для жизни человека, тем более благоприятно его личностное развитие. Потребности, преломленные через потребности телесного и духовного развития человека, опосредованные его психикой, выступающие в их ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. Однако обычно потребности и интересы образуют некую основу для мотивации человека к работе. Поэтому направленное формирование потребностей (вначале разумных), корректировка определенных интересов является одним из исходных условий мотивации персонала. Если это условие не выполняется, то психологический настрой людей (их социальные установки, их ценностные ориентации и т. Д.) Может не соответствовать мотивационным задачам на работе.

Потребности и интересы побуждают людей к определенным занятиям, обуславливают их действия, придают действиям осознанный характер. Однако эти действия, действия могут или не могут быть выполнены. Потребности и интересы гонят, побуждают человека, но в конечном итоге не приводят его в состояние активности. Мост, соединяющий сенсорно-рациональную подготовку человека к деятельности с его волевым аппаратом, действующий как механизм стимулов и паттернов. Он объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, в реальной ситуации, в которой они оказываются в силу обстоятельств производства.

Стимул - это внешнее воздействие, которое обостряет определенные потребности и интересы в сознании человека, которые важны для него или нее. [12]

Психологически это обострение формирует в сознании личное отношение (чувство) к внешним воздействиям в виде определенного волевого эмоционального акта со связью мысли. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно затрагивающий действия людей, называется паттерном. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее сознательным, но без мотивов не бывает действий.

Таким образом, стимулы переводят влияние потребностей и интересов в мотивации, то есть в конкретную смысловую причину действий людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние состояния психики людей. Если потребности выступают исходной причиной внешнего воздействия, то мотивы - это те внутренние условия, которые дополняют направленную организацию эмоционального комплекса и мировоззрение ценностей, определяют проявление воли.

Сказанное выше позволяет утверждать, что мотивация на работе - это проблема, по сути психологическая. Никакая форма и метод мотивации не смогут дать желаемый эффект, если при их разработке и реализации не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с окружающим миром.

Эти отношения наиболее широко отражаются в психологических мотивационных механизмах, описанных выше. Для понимания работы этих механизмов полезно знать общие и специфические требования к организации трудовой мотивации.

В общие требования входит то, что связано с формированием потребностей и интересов при научной организации труда.

Успех мотивирующей трудовой деятельности в решающей степени зависит от того, в какой степени выполняются такие требования, как разумный выбор целей, их продвижение среди людей и энтузиазм по поводу этих целей.

Кроме того, важнейшим условием организации трудовой мотивации является обеспечение корысти работников на работе.

Личный интерес - это стремление человека действовать для достижения того, что соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем больше реализуется личный интерес, тем больше человек желает и увлечен деятельностью, которая этому способствует.

Снижение личной заинтересованности в работе приводит к усилению восприятия сотрудниками негативных аспектов характера и содержания работы, ее организации, взаимоотношений внутри коллектива и, как следствие, к снижению производительности труда.

Помимо общих требований к мотивации на работе, необходимо выполнение ряда конкретных требований:

1) Полный отчет об объективных условиях труда, которые могут иметь или повлиять на формирование впечатлений и представлений сотрудника о работе, на его психофизиологическое состояние. Рассмотрим некоторые из этих условий:

- температура окружающей среды;

- освещение помещения;

- цветовое оформление оборудования и помещений;

- предоставление информации;

-темп работы;

-организация рабочего места;

- установление нормы работы;

- санитарно-гигиенические условия;

-отношения в коллективе;

2) обеспечить органическое единство материальных и моральных стимулов, преемственность сочетания материальных и моральных стимулов с сознательным отношением людей к труду;

3) Основными методами мотивации труда являются поощрение и наказание, которые действуют в виде конкретных мер материального и морального стимулирования, побуждающих людей осознанно относиться к работе.

Мотивация к работе играет роль своеобразного механизма, непосредственно влияющего на сознание человека. Следовательно, он должен быть в целом психологически здоровым. В связи с этим при его организации особое значение приобретает соблюдение ряда психологических и дидактических принципов:

- Уверенность - то есть необходимо спрогнозировать, насколько система мотивации правильно ориентирует сотрудников профессионально и морально.

Мотивация к работе должна направлять людей на решение конкретных производственных задач. Последовательное соблюдение принципа достоверности в мотивации предполагает не только экономический аспект, но и моральные и психологические последствия, которые могут быть вызваны введением определенных показателей. Эти мотивационные показатели, в свою очередь, должны быть отражены. Необходимо предвидеть их последствия, их влияние на сознание людей.

-Справедливость.

Этот принцип имеет особое значение при применении материальных и моральных наказаний.

-Возможность.

Психологический эффект вознаграждения и наказания напрямую связан с этим принципом. Несоблюдение условий стимулирования часто является одной из причин текучести компании.

-Ясность.

Этот принцип наиболее активно влияет на сознание людей (фотовыставки, доски почета и т. Д.). Вся система, как материальная, так и моральная, нуждается в визуальном выражении. Другими словами, чем четче стимуляция, тем больше психологический эффект от ее применения.

Таким образом, следует особо отметить, что людям небезразличны формы выражения мотивации, ее подача.

Все вышеперечисленные психологические и дидактические принципы образуют систему, применение которой требует строгой последовательности и умелого внедрения в организации мотивации труда персонала. В целом, психологические рекомендации по организации мотивации труда, их выполнение - надежный рычаг повышения эффективности труда, использования внутренних резервов экономического роста производства.

1. АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА

   1. Характеристика предприятия

ООО «МФС-6» является по своему юридическому статусу частным предприятием с организационно-правовой формой – общество с ограниченной ответственностью^[1].

Численность персонала предприятия более 100 человек, поэтому предприятие отнесено к категории крупных.

На рис. 1 представлена организационная структура управления компанией.

Служба эксплуатации Техническая служба

Руководитель предприятия

Зам. руководителя по эксплуатации

Главный инженер

Отдел эксплуатации

Отдел контроля и сборов

Группа учета и анализа

Начальники бригад

Производственно-технический отдел

Начальники цехов

Отдел складов

Отдел главного механика

Ремонтные бригады

Плановый отдел

Бухгалтерия

Отдел АСУ

Отдел снабжения

Отдел кадров

Административно-хозяйственный отдел

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «МФС-6»

Динамика экономических показателей предприятия ООО «МФС-6» за последние несколько лет приведена в табл. 1.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «МФС-6»

№ п/п	Наименование	ед. изм.	2017	2018	Темп роста	2019	Темп роста
1.	Объем сделанных работ, выпуска товарной продукции	тыс. руб.	8520	15853	+86,1	16005	+9
2.	Затраты на 1 руб. продукции	коп.	88,5	85,3	-3,6	87,53	+2,6
3.	Среднесписочная численность.	чел.	79	135	+70,9	154	14,1
4.	Выработка на одного работающего	тыс. руб.	107,8	117,4	+8,9	103,9	-11,5
5.	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	2780,8	5143,5	+85,0	6237	+21,3
6.	Средняя зарплата	тыс. руб.	35,2	38,1	+8,2	40,5	+6,3
7.	Размер выплат социального характера	тыс. руб.	320	351	+9,7	387	+10,3

Рис. 2. Экономические показатели ООО «МФС-6» за 2017-2019 гг.

Рис. 2 показывает резкое увеличение объема выпуска продукции и фонда заработной платы в 2018 г. Данное обстоятельство объясняется ростом средней численности работников в том же году.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 2 - Т.

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической табл. 5 и в виде диаграммы на рис. 3.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,65%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 2,86%, по численности специалистов – недовыполнен на 4%.

Таблица 2

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	2018 г.	2019 г.		Фактически в процентах
	По отчету	По плану	По отчету	К предыдущему году	К плану
ВСЕГО персонала	135	153	154	114,10	100,65
в том числе:
1.1. рабочие	105	119	120	113,67	100,84
1.2. служащие	30	35	34	115,61	97,14
в том числе:
1.2.1. руководители	9	10	10	108,00	100,00
1.2.2. специалисты	21	25	24	119,14	96

Рис. 3. Обеспеченность трудовыми ресурсами

При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая табл. 3 и рис. 4.

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте производства свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития производства. Численность работников предприятия не остается постоянной, а непрерывно изменяется, в связи с наймом и увольнением рабочей силы. Поэтому необходимо, наряду с численностью персонала на отчетные даты, учитывать и средние за период показатели. Средняя списочная численность работников определяется, исходя из данных о числе лиц, состоящих в списках предприятия на каждый день отчетного периода.

Таблица 3

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала						Изменения
	Предыдущий период		Отчетный период				Абсолютн.		Относит.
			плановое задание		фактически		К пред. пер.	К плану	К пред. пер.	К плану
	количество	уд вес, %	количество	уд. вес, %	количество	уд. вес, %
ВСЕГО персонала	135	100,00	153	100,00	154	100,00	19	1	114,1	100,7
в том числе:
рабочие	105	78,01	118	77,42	120	77,72	15	2	114,3	101,7
руководители	9	6,96	10	6,60	10	6,59	1	0	111,1	100,0
специалисты	21	15,03	25	15,97	24	15,69	3	-1	114,3	96,0

Рис. 4. Структура персонала, 2019 г.

Для оценки качества работы с кадрами фирмы используется система показателей (см. табл. 3), характеризующих интенсивность работы оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

По данным табл. 3 видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

Таблица 4

Движение рабочей силы

Показатели	2018 г.	2019 г.	Изменения
			Абсол.	Относит.
1. Принято на предприятие	72	36	-36	50
2. Выбыло с предприятия	43	34	-9
в том числе:
2.1. на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	2	0	-2	0
2.2. по собственному желанию	37	29	-8	78,38
2.3. за нарушение трудовой дисциплины	4	5	1	125,00
3. Среднесписочная численность работающих	107	122	15	114,02
4. Коэффициенты оборота:
4.1. по приему (стр. 1/стр.3)	0,6737	0,32	-0,3537	43,80
4.2. по выбытию (стр. 2/стр. 3)	0,4014	0,2787	-0,1227	69,4
5. Коэффициент текучести ((стр. 2.2 + стр. 2.3)/стр3)	0,3831	0,2786	-0,1045	71,7
6 Коэффициент замещения ((стр. 1 – стр. 2)/стр. 3)	0,2723	0,0164	-0,2559	6,02

Структура заработной платы представлена в табл. 5.

Таблица 5

Структура заработной платы

Вид оплаты	Фонд оплаты труда		Отклонения
	2018 г.	2019 г.	Абс.	Отн.
Постоянная часть оплаты труда рабочих по тарифным ставкам	2468,88	2806,65	337,77	113,7
Премии рабочих за производственные результаты	617,22	935,55	318,33	151,6
Всего оплата труда рабочих	3086,1	3742,2	656,1	121,3
Постоянная часть оплаты труда ИТР и служащих по штатному расписанию	1337,31	1496,88	159,57	111,9
Премии ИТР и служащих за производственные результаты	720,09	997,92	277,83	138,6
Всего оплата труда ИТР и служащих	2057,4	2494,8	437,4	121,3
Всего оплата труда,	5143,5	6237	1093,5	121,3
в том числе:
Постоянная часть	3806,19	4303,53	497,34	113,1
Переменная часть	1337,31	1933,47	596,16	144,6
Удельный вес в общем фонде оплаты труда, %
Постоянная часть	74	69	-5	93,2
Переменная часть	26	31	5	119,2

Анализ показал увеличение удельного веса переменной части заработной платы в общем фонде оплаты труда. Это указывает на увеличение стимулирующей доли заработной платы.

Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда определяется на основе индексного метода.

(1)

К_оп = И_гв / И_сз

где К_оп – коэффициент опережения;

И_г.в – индекс годовой выработки;

И_сз – индекс среднего заработка работающих.

К_оп= (103,9/117,4)/(40,5/38,1) = 0,83

Значения К_оп < 1 говорят о нарушении принципа опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы.

• 1. Анализ стимулируемых факторов и их классификация

Формирование системы оплаты труда при организации предприятия ООО «МФС-6» предусматривало различные ее формы.

Сдельная оплата труда применяется в основном производстве. Начисление заработка производится на основании утвержденной нормы времени на изготовление одного комплекта.

Рабочие, занятые обслуживанием и обеспечением основного производства имеют стабильную ставку.

Инженерно-техническим работникам установлены оклады.

Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем предприятия штатное расписание

Штатным расписанием предусмотрена вилка должностных окладов и ставок.

Положением об оплате труда, действующем на предприятии предусмотрены варианты, когда работник, получив повышение оклада или ставки, приостанавливается в своем развитии, или даже ухудшает достигнутые показатели. В этом случае руководитель этого работника вправе снизить ему размер заработной платы или ставки. Из-за опасения потерять заработанную прибавку в окладе работник стремиться какое-то время стабилизировать свои показатели с тем, чтобы в дальнейшем вновь работать так, чтобы заслужить повышение оклада.

Для рабочих-сдельщиков мотивационным фактором является то, что их заработок напрямую зависит от количества произведенной продукции.

В цехе обработки основной формой организации труда является бригада. Если рассматривать эту форму организации с точки зрения трудовой мотивации, то получается, что со стимулирующим эффектом, который проявляется в стремлении отстающих членов команды догнать средний уровень производительности труда и даже больше (поскольку приросты распределяются в соответствии с уровнем активности (КТУ) каждого члена коллектива), также присутствует антистимулирующий эффект. Это влияние проявляется в том, что на самом деле бригада не будет работать максимально быстро из-за боязни пересмотра стандартов производства. Поэтому, достигнув определенного уровня доходов, бригада перестает наращивать производительность труда, то есть стимулирующий эффект сдельной работы превращается в антистимулирующий. Автор этого курса, проанализировав динамику развития команды, пришел к такому выводу.

Индивидуальные бонусы, а также бонусы по результатам организационной деятельности создают определенные организационные проблемы.

Во-первых, бонусы выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда есть риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь хорошо развитую и, прежде всего, понятную систему оценки сотрудников, а также информировать их при любых изменениях этой системы. Обратной стороной субъективизма является формализм: лидеры из страха перед обвинениями или оскорблениями оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается главный принцип индивидуального премирования - вознаграждение за личные заслуги сотрудника. Как показывают практика и теоретические исследования, использование объективных (количественных) показателей при определении величины бонуса значительно усиливает его мотивационное воздействие на сотрудников по сравнению с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основе анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда легко реализовать на уровне отдельного сотрудника.

Очевидно, что гарантированный бонус перестает быть особым видом вознаграждения и становится частью заработной платы. При низкой вероятности получения бонус также теряет свою стимулирующую ценность. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получить максимальную сумму бонуса является оптимальной для стимулирования сотрудника.

Вроде бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:

а) особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;

г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника.

Описанные выше недостатки системы мотивации труда присущи и ООО «МФС-6». Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Для того чтобы их сотрудники получали премию, они регулярно переносят сроки исполнения невыполненных мероприятий или поручений. Это расслабляет исполнителей и нейтрализует цель, заложенную Положением о премировании.

При невыполнении задания по премияобразующим показателям, в частности, несоблюдение ритмичности производства или же невыполнение задания по номенклатуре, начальники цехов любыми способами добиваются их корректировки под фактическое выполнение, ссылаясь на, разного рода, объективные трудности, при этом, преследуя цель «выбить» премию у руководства предприятия. Такие действия руководителей цехов и заместителя Генерального директора по производству ни коим образом не способствуют улучшению организации производства и стимулирующее влияние премии нулевое, т.к. работники уже не стремятся выполнить задание, надеясь на то, что в конце отчетного периода задание будет скорректировано под фактическое выполнение.

Таким образом, при наличии на предприятии действенных, с первого взгляда, Положений о премировании, призванных стимулировать работников к более качественному и производительному труду результата не дает. Причина одна – формальный подход к фиксации результатов, определяющих право на получение премии, и ее размер.

2.3. Характеристика системы удовлетворенности специалистов на предприятии

Почему люди работают? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии.^[2] Однако все это будет сведено на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Очень важным этапом в исследовании мотивации является анализ удовлетворенности специалистами характеристиками предприятия.

В ООО «МФС-6» применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни:

• руководство;
• начальники отделов;
• заместители начальников отделов;
• сотрудники отделов;
• вспомогательный персонал.

Таким образом, повышение заработной платы происходит по мере продвижения работника по служебной лестнице.

Размер бонуса, получаемого каждым сотрудником, определяется как определенный процент от его максимально возможной суммы. Размер общей прибыли, полученной организацией, практически не влияет на размер премии, получаемой работником. Это связано с тем, что если прибыль не была получена, но не из-за недостатков в деятельности этого сотрудника, то лишить его бонуса нельзя.

Помимо бонусов, в организации действует система штрафов. Выражается в лишении вознаграждения или уменьшении его размера для различных видов, нарушении трудовой дисциплины, техники безопасности, разглашении служебной тайны.

Помимо традиционных форм материального стимулирования сотрудников, компания использует и менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повышения сплоченности коллектива, а также заинтересованности сотрудников в высокой производительности за счет прибыли приобретает билеты на концерты известных артистов. поп, опера и др. для своих сотрудников.

Администрация компании не забывает как важные личные дни (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и государственные праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого человека, а также возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Таким образом, руководство компании в некотором роде сочетает экономические стимулы с неэкономическими.

В дополнение к указанным выше стимулам используются также чисто неэкономические стимулы. В основном это личная благодарность сотрудников со стороны начальства, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения дисциплин, необходимых для работы, таких как маркетинг, психология и банковское дело.

Для изучения используемой в ООО «МФС-6» мотивационной системы, было проведено тестирование 5 специалистов. Тестируемым было предложено оценить по девяти балльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в Приложении 1.

Рассчитав по формуле (2) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (3) определяем общую удовлетворенность работников

E = W - b_ср

(2)

где Е – общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W – важность каждой характеристики; b_ср – средний балл, полученный каждой характеристикой:

(3)

где S – общая удовлетворенность работников.

В результате анализа таблицы, представленной в Приложении 1 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно специалисты относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников.

Что же касается общей удовлетворенности специалистов, то она составляет приблизительно 6,77, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик. Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему – 1, среднему – 2, высшему – 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворенности каждой из них (см. Приложение 2). Как показывают данные таблицы, представленной в Приложении 2, с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников ООО «МФС-6» вызывают характеристики организации 1, 2, 3, 5, 6, а самую низкую – 4, 7, 8, 12.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре ООО «МФС-6» необходимо произвести некоторые изменения.

Для повышения морального духа организации было бы желательно информировать сотрудников о состоянии дел в компании и перспективах развития, а также о степени децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, «нисходящих» путей, то есть от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективного взаимодействия.

Таким образом, необходимо внедрить практику проведения общих собраний в организации. Они подведут итоги работы компании и представят перспективы будущей деятельности. Такие встречи стоит проводить в конце недели или месяца.

Выплата бонусов в организации очень субъективна, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы о работе сотрудника за последний месяц, основываясь почти исключительно на своем собственном мнении. Это приводит к неизбежности ошибок при распределении бонусов и, следовательно, может вызвать недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестного сотрудника не следует лишать бонуса из-за отсутствия прибыли, однако, если организация не будет приносить прибыль, выплатить премию, скорее всего, будет невозможно. Чтобы этого не произошло, нужно создать резервный фонд, в который будут поступать ежемесячные отчисления из прибыли.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Однако, для повышения эффективности производственной деятельности необходимо создание специальной службы, занимающейся проблемами мотивации. Предлагаемая структура управления ООО «МФС-6», с учетом формирования системы мотивации персонала представлена ниже.

Формирование целей и задач по мотивации и стимулированию труда
Анализ и оценка труда, его мотивации и стимулирования
Анализ и оценка персонала	Анализ и оценка мотивации и стимулирования труда			Анализ и оценка условий труда
Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда
Мероприятия материального и нематериального характера		Ответственные и сроки реализации мероприятий	Источники финансирования мероприятий
Контроль за реализацией мероприятий и оценка их влияния на конечные показатели работы подразделения (предприятия)

Рис. 5. Модель функционирования системы мотивации и стимулирования труда

В целях обеспечения эффективной работы предприятия необходимо создание прочных связей между службой по управлению персоналом и главным инженером, инженером по технике безопасности, бухгалтерией, а также руководителями всех остальных подразделений предприятия. Служба по управлению персоналом осуществляет надзор за работой линейных подразделений, доводит до их сведения нормативную документацию и необходимую информацию (распоряжения, приказы, должностные инструкции и пр.), получает от руководителей подразделений отчеты, различного рода статистическую информацию, осуществляет анализ полученных данных и предлагает мероприятия по устранению недостатков.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию^[3]. Поэтому целью службы по управлению персоналом является создание на предприятии обстановки конструктивного сотрудничества, при которой каждый работник заинтересован максимально полно раскрыть свой трудовой потенциал. Служба по управлению персоналом должна заниматься следующими взаимосвязанными видами деятельности^[4]:

• отбор, адаптация и оценка (аттестация) персонала,
• организация труда, определение оптимальной численности персонала, разработка должностных обязанностей,
• обеспечение оптимальных условий труда, в том числе и благоприятного психологического климата,
• управление производительностью труда,
• проектирование систем оплаты труда,
• планирование карьеры работников предприятия, их профессионального и административного роста,
• разработка и оценка систем мотивации и стимулирования труда,
• разработка и осуществление социальной программы предприятия,
• профилактика и ликвидация конфликтов.

В состав службы по управлению персоналом должны входить отдел кадров, отдел организации и охраны труда, отдел заработной платы, отдел обучения и подготовки кадров и отдел социальных вопросов. Рассмотрим подробнее работу отделов, входящих в службу по управлению персоналом. Отдел кадров осуществляет набор работников в соответствии со штатным расписанием (через биржу труда, по объявлениям или рекламе). Перед приемом на работу претенденты проходят собеседование с инспектором по кадрам и (или) начальником отдела, куда они собираются поступить работать, помимо найма отдел кадров проводит анализ кадровой ситуации на предприятии.

Отдел подготовки и обучения занимается вновь принятыми на работу рабочими, обучение может осуществляться в индивидуальной и курсовой форме. Этот же отдел занимается последующей адаптацией сотрудников, дальнейшей переподготовкой работников (без отрыва от производства), аттестацией и оценкой персонала. Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает системы оплаты труда и стимулирования, штатное расписание, нормативы по оплате труда для каждого подразделения в отдельности, занимается совершенствованием систем управления и организационных структур, подготовкой коллективных договоров, должностных инструкций и пр.

Отдел охраны труда разрабатывает программы по соблюдению техники безопасности и нормальных условий труда, осуществляет контроль за соблюдением всех правил и норм, следит за своевременным прохождением работниками медицинских осмотра. Отдел по социальным вопросам должен тесно сотрудничать с профкомом, заниматься разработкой социальной программы предприятия, трудовыми спорами и конфликтами, возникающими в процессе производства, разрабатывать систему нематериального стимулирования персонала. В штат отдела в обязательном порядке должен входить психолог.

Мотивация и стимулирование труда является одной из функций службы по управлению персоналом. С этой целью в рамках отдела организации труда и заработной платы, может быть создано специальное бюро (сектор), занимающееся собственно вопросами мотивации и стимулирования персонала. Бюро (сектор) по регулированию мотивации должно тесно сотрудничать с другими отделами службы по управлению персоналом и подразделениями предприятия^[5].

Работа по созданию эффективной системы мотивации и стимулирования труда должна осуществляться под руководством директора по управлению персоналом предприятия; в ней должны принимать участие не только работники службы по управлению персоналом, но и главный инженер, главный бухгалтер, а также руководители всех структурных подразделений.

На первом этапе работы формулируются цели и задачи анализа мотивации и стимулирования труда. Целью анализа системы мотивации и стимулирования труда является выявление ее недостатков, с целью последующего исправления и целостного формирования: от разработки политики мотивации в целом по ООО «МФС-6» до мотивации отдельных работников. Задачами анализа мотивации и стимулирования персонала являются изучение состояния системы мотивации и стимулирования труда; оценка ее эффективности и оптимальности принимаемых управленческих решений. Структура анализа персонала предприятия, мотивации и стимулирования труда представлена на рис. 6.

Анализ и оценка персонала предприятия, стимулирования труда мотивации и стимулирования труда

Анализ и оценка персонала предприятия

Анализ и оценка условий труда

Анализ и оценка системы мотивации стимулирования труда

Анализ фонда рабочего времени

Анализ социальной программы предприятия

Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Анализ фонда оплаты труда

Анализ производительности труда

Соблюдение требований технической эстетики

Соблюдение требований охраны труда и техники безопасности

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований психофизиологии труда

Анализ и оценка морального стимулирования труда

Анализ и оценка творческого стимулирования труда

Анализ и оценка социального стимулирования труда

Анализ и оценка материального стимулирования труда

Рис. 6. Структура анализа труда, состояния его мотивации и стимулирования

Предприятия используют различные инструменты материального стимулирования труда (рис. 7).

Основным элементом материального стимулирования работников является заработная плата. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи^[6].

Заработная плата

Материальное стимулирование труда

Денежное

Неденежное

Сдельная

Повременная

Аккордная

Поощрительные денежные выплаты

Премии и доплаты

Оплата путевок на отдых и лечения

Бонусы

Комиссионные

Поощрения за рационализаторские предложения

Участие в прибылях

Программа Скэнлона

Программа Ракера

Выплаты по заслугам

Плата за знания

Предоставление кредита

Предоставление или оплата жилья

Предоставление автомобиля, оплата транспорта

Оплата лечения

Оплата обучения

Дотации

Приобретение акций

Бесплатное питание

Страхование жизни и имущества

Рис. 7. Методы материального стимулирования труда

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда, тем не менее, это только часть материального вознаграждения, получаемого работником. Вознаграждение работников можно представить в следующем виде (рис. 8).

Каждый из элементов системы вознаграждения выполняет свои функции. Так, базовый уровень выполняет преимущественно воспроизводственную функцию, составляя основную часть жизненного фонда работника, доплаты и компенсации учитывают не только производственные, но и социальные характеристики труда.

Базовый уровень устанавливается до процесса труда и представляет собой уровень, в рамках которого дифференцируется оплата труда работника с конкретными трудовыми характеристиками, устанавливаемый в соответствии с определенным разрядом^[7].

Базовый уровень (ставка согласно тарифной сетке, надбавки, компенсации и пр.)

Материальное вознаграждение

Основное вознаграждение

Дополнительное вознаграждение

Переменная часть, зависящая от фактических результатов деятельности

Рис. 8. Схема элементов материального поощрения работников предприятия

На ООО «МФС-6» фонд оплаты труда работников формируется из:

• базового уровня, зависящего от прожиточного минимума;
• персональных коэффициентов за сложность и интенсивность труда;
• приработка по результатам производственной деятельности.

Размер приработка зависит от вклада подразделения в конечный результат деятельности предприятия, количества товарной продукции за отчетный период и определяется как разница между сформированным фондом оплаты труда и окладным фондом. Между работниками подразделения приработок распределяется согласно трудовому вкладу, который определяет руководитель.

На ООО «МФС-6» применяют следующий перечень показателей, влияющий на величину приработка, например, работника технологического отдела (табл. 6):

Таблица 6

Показатели распределения приработка на службу главного технолога ООО «МФС-6»

Показатель	Размер уменьшения приработка, при невыполнении показателей
1. Обеспечение производства инструментом и оснасткой согласно заявок производств	0,5% за каждую невыполненную позицию
2. Своевременное обеспечение производства серийных ювелирных изделий	3%
3. Выполнение мероприятий по снижению материалоемкости и трудоемкости ювелирных изделий	3%
4. Соблюдений правил внутреннего распорядка работниками отдела	На 0,2% за каждый случай несоблюдения

Первое, на что следует обратить внимание, это наличие только наказаний и полное отсутствие поощрений. Как было сказано выше, подобная несбалансированность чревата снижением эффективности работы подразделения, повышенной текучестью кадров, снижением качества работы, удовлетворенности трудом, отсутствием инициативы, работники в подобных случаях стараются избегать ответственности и какой-либо активности.

Это подтверждается результатами анкетирования (см. Приложение 3): только 22% работников отдела довольны своим трудом. На первом месте стоят неудовлетворенность заработной платой, отсутствие поощрения к труду со стороны руководства, работники не хотят проявлять инициативу и выступать со своими рационализаторскими предложениями из-за боязни увеличить только свои обязанности, но не заработную плату.

Существенным недостатком является также отсутствие показателей, которые характеризовали бы эффективность труда каждого работника в отдельности, из-за чего распределение приработка внутри отдела может восприниматься работниками как несправедливое.

Заключение

Чтобы выжить в рыночных условиях, компании должны постоянно искать новые способы повышения эффективности своей финансово-экономической деятельности. Одно из этих средств - максимально полное использование ресурсов, доступных бизнесу. Люди - главный ресурс. Но для того, чтобы они могли активно работать, руководство предприятия должно обеспечить формирование системы мотивации труда, ведь от этого зависит эффективность труда и эффективность использования капитала.

Основные проблемы - отсутствие услуг в компаниях, которые сознательно занимаются вопросами управления персоналом, в том числе разработкой методов оценки персонала, систем мотивации и стимулирования труда; эффективное использование трудового потенциала сотрудников.

В ходе работы были сформулированы рекомендации по формированию структуры управления бизнесом исходя из приоритетности мотивации персонала. В рамках рекомендованной системы мотивации и мотивации персонала предложены эффективные механизмы материального стимулирования сотрудников и социальной поддержки корпоративного коллектива.

Поскольку работники ООО «МФС-6» недовольны в первую очередь заработной платой, в рамках организационно-экономического механизма управления мотивацией труда предложена система материального стимулирования труда, прежде всего применительно к работникам технических служб предприятия (отдела главного технолога и отдела главного конструктора), поскольку от результатов деятельности этой службы, ее подразделений зависит эффективность инновационных процессов, происходящих на предприятиях.

В основе данной системы лежит оплата труда за конечный результат работы подразделения и личный трудовой вклад каждого работника. Предложена также система дополнительной материальной поддержки работников предприятия, в рамках которой предусматривается: оплата путевок на отдых и лечение, транспортных и жилищно-коммунальных расходов, питания, обучения, медицинского и стоматологического обслуживания, культурно-массовых мероприятий и т.д.

Разработана система нематериального стимулирования работников, имеющая социально-психологическую направленность: планирование карьеры работников, что позволяет им почувствовать свою значимость для предприятия и удовлетворить потребности в самоуважении и самореализации; система социальной поддержки коллектива предприятия, позволяющая работникам почувствовать заботу руководства.

Итак, предложенные организационно-экономические мероприятия будут способствовать активации процессов мотивации труда, его стимулированию и, в конечном счете, обеспечит повышение эффективности труда и результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2018. № 4. – 44-57 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. // Учебное пособие. – 2019. М. -336с.
3. Бекирова С.З. Материальное стимулирование управленческого труда. – Краснодар: Просвещение-Юг, 2004. – 202 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.
5. Егоров Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом. – Н.Новгород: ВГИПА, 2004. – 140 с.
6. Жучков Е.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда. // Справочник по управлению персоналом. 2002, № 5.
7. Жучков Е.Г. Рост производительности труда – главный показатель эффективности управления персоналом. // Справочник по управлению персоналом. 2002, № 2.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: ИНФРа-М, 2003. – 783 с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ., под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 896 с.
10. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления. «Управление персоналом», 2003, № 6, 2003.
11. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 800 с.
12. Музыченко В.В. Управление персоналом. – М.: Академия, 2003. – 524 с.
13. Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. 2003, № 6.
14. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 638 с.
15. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2019. С. 270
16. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций. – СПб.: Альфа, 2001. С. 190.
17. Милева Л.Г. Мот ивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. – Барнаул: БТИ АлтГТУ, 2017.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Удовлетворенность специалистов характеристиками организации

Респонденты Характеристики	1	2	3	4	5	bcр	W	Е
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	7	8	7	8	9	7,8	5	39
Удовлетворенность способом их использования	8	7	7	9	7	7,6	5	38
Отношение сотрудника к ним	7	9	8	9	8	8,2	9	73,8
Степень их взаимодействия друг с другом	7	5	4	6	7	5,8	4	23,2
Уровень сознательности работников	8	7	6	7	8	7,2	7	50,4
Удовлетворенность сотрудников работой	7	8	9	8	8	8	9	72
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т. п.	5	6	5	5	6	5,4	4	21,6
Взаимодействие работников в организации	6	4	3	8	7	5,6	7	39,2
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	5	6	4	8	8	6,2	8	49,6
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	7	6	7	9	8	7,4	7	51,8
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	6	6	5	7	7	6,2	7	43,4
Уровень децентрализации в организации	5	2	3	8	7	5	5	25
Уровень участия работников в процессе принятия решений	5	5	6	7	8	6,2	9	55,8
a1	5–5,9	2–4	3–4	5–6,9	6–7	—	—	—
a2	6–7	5–6	5–7	7–7,9	7–8	—	—	—
a3	8–9	7–9	8–9	8–9	8–9	—	—	—
Сумма	—	—	—	—	—	86,6	86	582,8

Где a₁ – интервал низших оценок; а₂ – интервал средних оценок; а₃ – интервал высших оценок; b_сp – средний балл, полученный каждой характеристикой; W – важность каждой характеристики; Е – общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Удовлетворенность специалистов характеристиками организации с учетом их субъективизма

Респонденты Характеристики	1	2	3	4	5	8
1. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	2	3	2	3	3	13
2. Удовлетворенность способом их использования	3	3	2	3	2	13
3. Отношение сотрудника к ним	2	3	3	3	3	14
4. Степень их взаимодействия друг с другом	2	2	1	1	3	9
5. Уровень сознательности работников	3	3	2	2	3	13
6. Удовлетворенность сотрудников работой	2	3	3	3	3	14
7. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т. п.	1	2	2	1	1	8
8. Взаимодействие работников в организации	2	1	1	3	2	9
9. Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	3	3	10
10. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	2	2	2	3	3	12
11. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	2	2	2	2	2	10
12. Уровень децентрализации в организации	1	1	1	3	2	8
13. Уровень участия работников в процессе принятия решении	1	2	2	2	3	10

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета 1

Целью данной анкеты является изучение мнений работников предприятия. Данная информация строго конфиденциальна и будет учитываться при разработке программы совершенствования стимулирования персонала. Пометьте, пожалуйста, галочкой или, так как это предложено в тексте вопроса, ответ, наиболее соответствующий Вашему мнению. Спасибо за сотрудничество!

1. Общие сведения

1.1 Пол

1.2 Возраст

1.3 Стаж работы на предприятии

• менее 2 лет

• более 2 лет

• более 4 лет

1.4 Образование

• высшее

• среднее техническое

• среднее специальные

• среднее

1.5 Семейное положение, наличие детей

2. Мотивация

2.1 Удовлетворены ли Вы своей работой?

• Да

• Не совсем

• Нет

• Затрудняюсь ответить

2.2 Если не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе? (Можно выбрать несколько вариантов ответа)

• Размер заработка

• Работа не интересная

• Нет признания заслуг

• Не соответствует полученной специальности

• Отсутствие возможности карьерного роста

• Нет возможности общения с коллегами

• Отсутствие возможности обучения

• Неудовлетворительные условия труда

• Отсутствие возможности творчества, самореализации

• Недостаточно полномочий, самостоятельности

• Другое ______________________________

2.3 Хотели бы Вы перейти на другое место работы?

• Нет

• Да, на другое предприятие

• Да, в другое подразделение МФС-6

• Затрудняюсь ответить

2.4 В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

• Да, в полной мере

• Более 50% своего потенциала

• Менее 50% своего потенциала

• Затрудняюсь ответить

2.5 Удовлетворяет ли Вас размер Вашей зарплаты?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

2.6 Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

• Да

• Нет

• Зависит премия

• Затрудняюсь ответить

2.7 Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?

• Всегда

• Иногда

• Не знаю никогда

2.8 Считаете ли Вы, что Ваш заработок соответствует трудовому вкладу?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

2.9 Какие дополнительные формы материального поощрения Вы бы предпочли? (Можно выбрать несколько вариантов)

• Бесплатное питание

• Бесплатный проезд до места работы

• Оплата посещения детского сада

• Загородные поездки

• Предоставление кредита

• Приобретение материалов за счет предприятия

• Улучшение жилищных условий

• Оплата обучения ребенка в ВУЗе

• Отдых в санатории

• Другое _____________________________________

2.10 Что мешает Вам проявлять инициативу? (Можно выбрать несколько вариантов ответа)

• Не считаю нужным

• Отсутствие интереса к работе

• Отсутствие поощрения со стороны руководства

• Отсутствие материальных стимулов

• Большая загруженность

• Боязнь увеличить свои обязанности без увеличения зарплаты

• Расплывчатые обязанности

• Плохие отношения с начальством, коллегами

• Бытовые проблемы

• Ничего

• Другое _____________________________________

2.11 Что могло бы поощрить Вас проявить инициативу? (Можно выбрать несколько вариантов ответа)

• Интерес к работе

• Чувство, что нужен организации

• Желание изменить существующую ситуацию

• Постоянное поощрение руководства

• Наличие соответствующих стимулов

• Наличие времени

• Дружелюбная атмосфера в отделе, поддержка со стороны коллег

• Другое ____________________________________

3. Условия работы

3.1 Комфортно ли Вы чувствуете себя на рабочем месте?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

3.2 Удовлетворяет ли Вас стиль руководства на Вашем предприятии?

• Удовлетворяет

• Не совсем удовлетворяет

• Не удовлетворяет

3.3 В какой степени Ваш непосредственный начальник соответствует Вашему представлению об идеальном начальнике?

• Полностью соответствует

• В общем соответствует, но есть некоторые недостатки

• Не соответствует

• Затрудняюсь ответить

3.4 Характеризуют ли Вашего непосредственного руководителя следующие утверждения?

• Не учитывает интересы подчиненных

• Выслушивает жалобы и предложения, но мер не принимает

• Внимательно относится к подчиненным, помогает во всем

• Старается помочь, но его возможности ограничены

• Другое _______________________________________

3.5 Оценивает ли Ваш непосредственный начальник хорошо проделанную работу?

• Да

• Иногда

• Нет

3.6 Позволяет ли Ваш непосредственный руководитель несправедливое отношение к Вам?

• Да

• Иногда

• Нет

4. Карьера, профессиональный рост

4.1 Хотите ли Вы повысить свой уровень образования?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

4.2 Занимаетесь ли Вы самообразованием?

• Да, постоянно читаю специальную литературу, отраслевые журналы

• Иногда

• Нет

• Другое ______________________________________

4.3 Имеете ли Вы перспективу карьерного роста на данном предприятии?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

5. Психологический климат в организации

5.1 Удовлетворены ли Вы социальными гарантиями на предприятии?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

5.2 Можете ли Вы сказать, что на Вашем предприятии царит атмосфера доброжелательности?

• Да

• Нет

• Не совсем

5.3 Бывают ли у Вас конфликты с руководством?

• Да

• Иногда

• Нет

5.4 Случаются ли у Вас конфликты с коллегами по работе?

• Да

• Иногда

• Нет

5.5 Прислушиваются ли коллеги к Вашему мнению?

• Большинство, да

• Только некоторые

• Нет

• Затрудняюсь ответить

5.7 Достаточно ли Вы информированы о миссии организации?

• Да, достаточно

• Хотелось бы иметь больше информации

• Имею весьма смутное представление

• Никогда о них не слышал

• Затрудняюсь ответить

5.8 Чувствуете ли Вы себя нужным организации, вносящим вклад в конечные результаты ее деятельности?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

5.9 Существует ли на Вашем предприятии общая заинтересованность результатами труда?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

5.10 Испытывают ли Ваши работники гордость за собственную организацию?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

5.11 Достаточно ли Ваша администрация учитывает Ваши интересы?

• Да

• Нет

• Затрудняюсь ответить

Спасибо за сотрудничество!

Анкета 2

Заполните, пожалуйста, следующие таблицы.

1. Оцените значимость для Вас нижеследующих факторов от 5 до 1 балла в порядке убывания.

2. Оцените состояние каждого фактора на Вашем предприятии по 5-балльной системе, где «5» – максимальный балл.

Фактор	Ранг	Состояние
1. оплата труда
2. возможность карьерного роста
3. самостоятельность, полномочия
4. возможность проявления творческого потенциала
5. общественное признание

1. Оцените значимость для Вас нижеследующих факторов от 5 до 1 балла в порядке убывания.

2. Оцените состояние каждого фактора на Вашем предприятии от «0» до «-5», где «0» – максимальный балл, «-5» – минимальный.

Фактор	Ранг	Состояние
1. условия труда
2. социальные гарантии
3. политика руководства
4. психологическая обстановка
5. гарантия занятости

Спасибо за сотрудничество!

1. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 (в ред. 29.12.2004). ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2008.- с. 143 ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. Москва. Новое знание, 2007, с. 117 ↑

4. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций. – СПб.: Альфа, 2001. С. 82. ↑

5. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2005. С. 148. ↑

6. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. – Барнаул: БТИ АлтГТУ, 2005. С. 81. ↑

7. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. С. 388. ↑