Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общетеоретическое исследование управления конфликтами в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается во взаимоотношений в коллективе. Помимо обычных ситуаций внутри организации возможно столкновение с трудными, конфликтными случаями, требующими мобилизации сил, ресурсов, умения адекватно вести себя и минимизировать психологический дискомфорт. Особенно на функционирование организации оказывает влияние не только внутренняя среда, но и внешняя.

В условиях внешнего окружения организации, возросло число заинтересованных сторон, сталкивающихся на ограниченной территории, что в свою очередь, представляет собой благоприятную почву для возникновения конфликтов интересов.

В условиях такой сложившейся бизнес-среды, характеризующейся повышенной рискованностью, значительную актуальность приобретает управление конфликтами, предотвращение нанесения конфликтными ситуациями возможного ущерба, который заключается в снижении производительности, ухудшение социально-психологического климата, роста текучести кадров и т.д.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе анализа и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов, современного опыта, а также учитывая специфику организации, определить рекомендации по управления поведением в конфликтах на предприятии ОАО «Южный речной порт».

Для того чтобы указанная цель была достигнута, необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и признаки системы управления проектами и конфликтов;

- рассмотреть методику управления трудовыми конфликтами на предприятии;

- провести анализ конфликтов и методов управления на предприятии ОАО «Южный речной порт».

- разработать предложения по совершенствованию управления и профилактики конфликтов на предприятии ОАО «Южный речной порт».

Предметом исследования является управление конфликтными ситуациями в системе менеджмента ОАО «Южный речной порт».

Объектом исследования является организация ОАО «Южный речной порт».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Первая глава посвящена общетеоретическому исследованию конфликтов и управления ими в организации. Во второй и третьей главах анализируется современная практика управления конфликтной ситуацией на предприятии ОАО «Южный речной порт».

Глава 1. Общетеоретическое исследование управления конфликтами в организации

1.1 Сущность, структура и функции конфликта

Организация представляет собой такую систему, в которой функционируют разные по своим социально-экономическим и организационным интересам группы. Они имеют разные положения в иерархии управления, уровень образования, доход, объем ответственности и круг полномочий. Поэтому можно говорить о том, что противоположные и конфликтные интересы существуют объективно, а представления о бесконфликтности производственного коллектива, представления о том, что девиации, напряженность и стрессы являются чем-то побочным или производным, не отражают реальную ситуацию трудовых отношений. Поэтому признание реальных противоречий, как между отдельными работниками, так и между социальными группами и организациями в процессе трудового взаимодействия является исходной позицией сформированных в современной конфликтологии и социологии труда взглядов на сущность трудового конфликта.

Под трудовым конфликтом обычно понимают разновидность конфликта социального, стадию максимального развития противоречий между социальными субъектами экономических и трудовых отношений, поведение (социальных, социально-профессиональных, социально-демографических, функциональных и других групп работников) непосредственно в сфере трудовой деятельности или связанных с ней сферах (распределения, обмена, потребления и тому подобное) .

В процессе функционирования организации часто возникают ситуации, когда интересы ее членов не совпадают. Это может приводить к конфликтам, что является, прежде всего, следствием несоответствия и структуры организации и разделения труда, а также и разобщенности людей с различными ценностными представлениями. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами, столкновение противоположных сторон, сил, которые могут быть конкретными лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного человека .

Классическая точка зрения на конфликт в организации (табл. 1) заключалась в том, что он не должен возникать. Но признано, что определенная степень конфликтности обязательна в отношениях.

Таблица 1 - Понятие конфликта

Традиционный взгляд	Современный взгляд
Вызван нарушителями спокойствия	Нельзя избежать в отношениях между людьми
Возникновение конфликта является негативом	Часто выгоден
Необходимо избегать	Естественный результат изменений
Должен быть погашен	Им возможно и необходимо управлять

Конфликту в организации присуща определенная структурированность. Его социальную структуру образуют субъекты трудового конфликта – индивиды и группы, прямо или побочно причастные к конфликту. Они разделяются на такие категории: агенты, участники и те, которые присоединяются. Некоторые авторы к структуре конфликта относят также среду конфликта, которая образуется из-за того, что отдельные индивиды или группы занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации: или они безразличны к проблеме конфликта, или воздерживаются от вмешательства в него с целью его ослабления, или заинтересованы в продолжение конфликта и занимают выжидательную позицию . Не присоединяются к конфликту те, кто не может определить свою позицию, не уверены в правильности его понимания.

В качестве субъектов трудового конфликта могут выступать как индивиды, так и группы. Взаимодействие структурных элементов (субъектов) трудового конфликта реализуется в его функциях, которые разделяются на позитивные и негативные (их еще называют последствиями).

К позитивным функциям трудовых конфликтов принадлежат:

- интеграционная функция, которая заключается в усилении сплоченности групп в ходе конфликта, объединении их на основе осознания общности интересов и целей;

- сигнализационная функция, которая реализуется в выявлении нестерпимых условий труда, административного произвола, злоупотреблений служебным положением;

- инновационная функция, благодаря которой в ходе конфликта обновляются структура, цели, задачи трудового коллектива, внедряются новые социальные технологии управления, другие достижения научно-технического прогресса;

- информационная функция, которая заключается в необходимости для обеих сторон обеспечить полную и достоверную информацию, на основании которой можно сделать вывод о наиболее вероятных стратегию и тактику, которые противник может применять в ходе дальнейшей борьбы при имеющихся у него ресурсах;

- трансформационная функция, которая реализуется благодаря разрешению конфликта путем улучшения социально-психологического климата коллектива и интенсификации социальной активности работников;

- стабилизационная функция, которая заключается в урегулировании незначительного конфликта (иногда искусственно созданного руководством), чем предотвращает более серьезный конфликт, который угрожает развалом организации;

- социализационная функция, которая заключается в познании и изучении конфликта обеими сторонами. Стороны будто смотрят одна на другую сквозь противоречия, что их разделяют, побуждая к поддержке своей позиции или выжидая соответствующего действия. Если в ходе противоборства взаимное познание и обучение происходят стихийно, с д

остаточно большими расходами, то на этапе урегулирования они становятся фактором организованности, их роль и значение растут .

К негативным последствиям (функциям) конфликта в организации принадлежат:

- усиление враждебности, увеличение количества недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

- свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, крайняя формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

- падение мотивации к труду и фактическим показателям трудовой деятельности в результате негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

- ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные расхождения относительно пустяковых вопросов во взаимодействиях, переговорах, контактах и тому подобное;

- умышленное сопротивление желаниям, действиям и мыслям других, даже если в этом нет необходимости и содержания; поведение "наоборот", то есть по принципу противоречия; демонстративная бездеятельность, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

- умышленное и целеустремленно деструктивное поведение, то есть установка на разрушение и разрывание определенных общих связей, организации, культуры и традиций;

- разрушение позитивной социальной идентификации, недовольство принадлежностью к данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в принципиальном плане; настроенность на индивидуалистское поведение;

- фактические потери времени, отвлечения от работы или неиспользования благоприятной ситуации, возможности и шансы добиться чему-либо через борьбу и споры; субъективное переживание бессмысленных затрат сил и энергии на вражду и конфронтацию;

- умышленное запутывание (а не решение) каких-либо проблем .

Переходя к типологизации конфликтов в организации, заметим, что в отечественной литературе еще не сложилось достаточно развернутой классификации, что затрудняет их диагностику и анализ.

Самым распространенным является выделение закрытого и открытого типов трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации являются:

- уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;

- наличие или отсутствие реального конфликтного поведения и активности относительно его урегулирования;

- популярность конфликтной ситуации для окружения и его влияние на нее.

Закрытый конфликт бывает чаще всего неблагоприятным. Он характеризуется значительным социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения; возможность его решения очень мала. В закрытом конфликте не только индивиды, но и группы становятся объектами взаимной манипуляции, из-за чего не имеют возможности повлиять на негативные процессы.

К открытым острым формам трудовых конфликтов принадлежат: забастовки, саботаж (в отличие от реструкционного поведения, здесь имеется уже практически открытое сдерживание эффективного трудового поведения); оккупация и пикетирование предприятия; коллективные голодания; физическое насилие относительно администрации и штрейкбрехеров; разрушение оборудования; массовые добровольные увольнения и др. .

По специфике субъектов, которые участвуют в конфликте – это чаще всего позиционный конфликт, основанный на объективной противоположности социальных интересов разных групп работников. Однако трудовые конфликты могут иметь и общесоциальный характер. Это бывает тогда, когда «кристаллизуются» социальные интересы больших социально-профессиональных (шахтеры, учителя, женщины, безработные) и других групп.

Конфликты обычно делятся на психологические и социальные. Психологический конфликт связан с психологическими проблемами одного индивидуума (наличием конкурирующих желаний, желанием избежать негативных результатов и т.п.). Социальный конфликт – это конфликт, возникающий между индивидуумами, группами их, а также системами и подсистемами. Одной из самых конкретных является классификация трудовых конфликтов по причинам, которые предопределяют их, исходя из причин возникновения противоречий (так конфликты классифицируются в менеджменте). В этом плане различают такие типы трудовых конфликтов:

- конфликты ресурсов, причина которых заключается в объективной ограниченности любых ресурсов на всех уровнях, в частности и на уровне государства;

- конфликты целей – самая типичная разновидность позиционных конфликтов, которые происходят из разных целей подразделений, организаций и тому подобное в ходе решения общих задач;

- конфликты ценностей, которые происходят из субъективных устремлений разных сторон, которые считают, что именно они могут более эффективно использовать ресурсы и др. (здесь определенный интерес представляет проблема так называемого группового эгоизма); – конфликты коммуникаций, которые возникают из нехватки информации в процессе трудовой деятельности, конкуренции и др. .

Конфликт может быть положительным, если он:

- является основой для начала дискуссии по обсуждению того или иного вопроса;

- помогает решению того или иного вопроса;

- улучшает отношения между людьми;

- позволяет снять напряженность;

- позволяет работникам полнее раскрыть свои возможности.

Конфликт может быть отрицательным, если он:

- отрывает людей от решения важных вопросов;

- вызывает чувство неудовлетворенности в коллективе;

- ведет к личностной или групповой изоляции, а также противодействует взаимопониманию.

1.2 Причины конфликтов

В основе анализа причин возникновения трудовых конфликтов лежит методологический принцип причинности. В соответствии с этим принципом между двумя событиями (явлениями) существует причинная связь в том случае, если первое событие является достаточным условием для осуществления последующего события .

Согласно такому пониманию, к причинам, которые предопределяют трудовые конфликты, принадлежат те явления и события, в результате осуществления которых возникают конфликты.

Анализируя теории трудовых конфликтов, И.Е. Ворожейкин рассматривает три основных типа причин их возникновения:

- условия, которые усиливают или поощряют несовместимость ценностных расхождений;

- агрессивные установки, которые прямо приводят к конфликтному поведению (Л. Козер);

- психологические процессы, которые влекут за собой уверенность в несовместимости расхождений (А. Рапопорт, К. Томас).

Причины возникновения конфликтов в организации можно условно разделить на три группы: первичные, лежащие в области экономических интересов; вторичные, определяемые организационными условиями, и третичные, возникающие в сфере социально-экономических потребностей и интересов участников конфликта.

К первичным причинам относятся:

- различия в целях, задачах и интересах участников коллектива;

- конкуренция, вызванная ограниченностью ресурсов организации;

- правовые нарушения.

Вторичные причины обусловлены:

- нерегламентированностью и неопределенностью административных управленческих процедур;

- нечетким разделением полномочий, нарушением формальных взаимосвязей в команде;

- дисбалансом прав, обязанностей и ответственности участников коллектива;

- нарушениями технологии и плана работ по созданию проектов в организации;

- разногласиями по поводу средств и способов достижения целей, технических приемов.

Третичными причинами являются:

- различное восприятие миссии, целей и задач организации ее участниками;

- различия в понимании ценностей, норм и правил взаимоотношений;

- неудовлетворенность ролевым делением;

- противостояние лидеров;

- дисбаланс между уровнем вознаграждения и ответственностью, недостатки системы стимулирования в организации.

Любая из перечисленных причин может стать основой конфликта в организации лишь при определенных условиях, создающих повод для разворачивания противостояния, включая:

- организационные: наличие лидеров в конфликтующих группах;

- недостаточная организованность и сплоченность команды, нарушение коммуникаций, нечеткая целевая установка участников организации и пр.;

- политические: авторитарность руководителя, нарушение принципа партнерства;

- социальные: низкая организационная культура, наличие неформальных групп и т.д.;

- психологические: повышенный эмоциональный настрой участников, ориентация на противоборство, высокая степень конфликтности отдельных личностей и т. п.

Определение основных источников конфликта рассматривается в табл. 2.

Таблица 2 - Источники конфликтов в организации

№	Источники конфликта	Определение содержания конфликта
1	Конфликт из-за приоритетов	Позиция участников конфликта о результатах работ и задач существенно отличаются
2	Конфликт из-за административных процедур	Конфликты управленческие и административные о том, как управлять организацией
3	Конфликт из-за различия взглядов в технических вопросах, нежелание "идти на компромисс"	Несогласие по техническим вопросам и компромиссам
4	Конфликт из-за человеческих ресурсов	Конфликт, который касается набора персонала
5	Конфликт из-за стоимости	Конфликт по вопросам формирования смет
6	Конфликт из-за календарного плана	Несогласие в терминах, последовательности и календарного планирования задач
7	Межличностный	Возникает из-за различных черт характера, разных уровней знаний, квалификационных параметров, уровня интеллекта и т.д.

1.3 Стратегия развития конфликта и их топология

Межличностный конфликт является одной из распространенных ситуаций, при которых возможно состояние эмоционального стресса. Конфликт — это «наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» [4, с. 81]. Согласно К. Томасу, каждый человек демонстрирует определенный стиль выхода из конфликта. На основе исследований Р. Блейка, Дж. Мутона и К. Томаса было выделено пять основных моделей разрешения конфликта: соперничество (конкуренция), приспособление, избегание, компромисс и сотрудничество. Выделенные стили разрешения конфликтных ситуаций условно дел

ятся на две основные группы: продуктивные и непродуктивные. Учет интересов всех участников конфликта характеризует продуктивные модели разрешения сложившейся ситуации, в то время как непродуктивные модели подразумевают под собой устранение противоречий с учетом либо интересов одной стороны, либо с частичным учетом интересов участников конфликта [9, с. 126].

Для описания каждого из пяти вариантов поведения людей, К. Томас применил так называемую двухмерную модель регулирования конфликта. В качестве измерений он принял Напористость (защита собственных интересов) и Кооперация (внимание к интересам других людей). В зависимости от склонности индивида к какой либо из данных мер, выделяются следующие способы регулирования разногласий:

1 – Соревнование (Соперничество, Конкуренция): означает стремление достичь своей цели, практически не обращая внимания на чужие интересы.

2 – Избегание: применяется, когда человек хочет уйти от конфликта, не уверен в способности принять верное решение или боится оскорбить чьи-либо чувства.

3 – Компромисс: описывает среднее состояние, когда желания сторон удовлетворяются лишь частично, т.е. каждый участник отказывается от каких-либо составленных ранее планов.

4 – Приспособление: свойственно людям, чутко относящимся к интересам других и готовым принести ради них в жертву свои собственные.

5 – Сотрудничество: проявляется в стремлении учесть потребности всех участников конфликта; людей, использующих этот метод, обычно описывают как напористых, но, в то же время, и очень внимательных к остальным [37, с. 112].

Итак, понятие «стратегия поведения в конфликте» впервые была рассмотрена в рамках модели Томаса-Киллмена. Согласно этой модели, каждый участник конфликта проводит оценку своих интересов с интересами соперника. На основе такой оценки участник конфликта сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения. Основными стратегиями конфликтного поведения выступают такие стратегии как сотрудничество, компромисс, принуждение, уклонение, приспособление.

Кроме стилей разрешения конфликтных ситуаций выделяют так называемые копинг-стратегии, которые определяются как произвольные и сознательные действия, направленные на преодоление стресса и трудных ситуаций (к которым можно отнести и конфликты). Помимо копинг-стратегий выделяют и защитные механизмы, подразумевающие под собой неосознаваемые психические процессы, направленные на минимизацию отрицательных переживаний. Нередко данным термином замещают понятие «копинг-стратегии», предполагая, что они являются синонимичными. Однако ряд авторов, в частности, П. Крамер, выделяют два основных критерия, отличающих данные понятия:

• осознанный / бессознательный характер;

• произвольная / непроизвольная природа процессов [30, с. 102].

Д. Амирханом была предложена классификация копинг-стратегий. Согласно данной классификации, можно выделить три основные группы поведенческих стратегий человека:

• стратегия разрешения проблем — активная поведенческая стратегия, при которой человек старается использовать все имеющиеся у него личностные ресурсы для поиска возможных способов эффективного разрешения проблемы;

• стратегия поиска социальной поддержки — активная поведенческая стратегия, при которой человек для эффективного разрешения проблемы обращается за помощью и поддержкой к окружающей его среде: семье, друзьям, значимым другим;

• стратегия избегания — поведенческая стратегия, при которой человек старается избежать контакта с окружающей его действительностью, уйти от решения проблем. Данная стратегия, по Д. Амирхану, является одной из ведущих поведенческих стратегий при формировании дезадаптивного, псевдосовладающего поведения.

По нашему мнению, наиболее эффективным является использование всех трех поведенческих стратегий в зависимости от ситуации [11, с. 214].

Продуктивное решение конфликтных ситуаций благоприятным образом сказывается на межличностном взаимодействии, психическом благополучии и, в целом, на профессиональном росте личности. По Е.А. Климову, умение выходить из конфликтов, учитывая интересы всех сторон сложившейся ситуации, является особенно важным качеством в профессиях типа «человек-человек» [9, с. 122].

Глава 2. Анализ процесса управления поведением в конфликтах в ОАО «Южный речной порт»

2.1 Общая характеристика предприятия

На сегодняшний день, ОАО «Южный речной порт» представляет собой единственный в Москве, круглогодично действующий, мультимодальный транспортный логистический центр (ТЛЦ) с речной составляющей.

Основные конкурентные преимущества порта:

Возможность круглогодичной навигации в центре Москвы;

Буксир ледокольного типа для круглогодичной навигации, собственный флот для оперативной доставки грузов по Москве-реке в черте города Москвы;

Большое количество площадей для накопления навалочных грузов в течение навигации с дальнейшей реализацией и отгрузкой в межнавигационный период;

6 железнодорожных путей общей длиной более 4 км, возможность принимать железнодорожные составы длиной до 56 платформ;

Единственный в московском регионе причал для приема крупногабаритных и тяжеловесных грузов 35 000 кв.м складов и 7 000 кв.м офисных помещений, более 80 000 кв.м. открытых площадей для хранения.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Советом директоров, избираемым общим собранием акционеров.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др.). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы, развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности

Именно структура является тем средством, с помощью которого происходит достижение целей и задач предприятия, и поэтому, любая работа, связанная с ее рациональным формированием должна прежде всего начинаться с постановки целей предприятия с дальнейшем определением стратегии.

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность. Каждый отдельный сотрудник предприятия и каждое его подразделение должны четко знать свои цели и задачи, уметь правильно находить необходимую информацию для их выполнения и вовремя принимать решения, связанные с их осуществлением.

Экономичность. Осуществление контроля, разного вида надзора и стимулирование должны требовать минимума усилий. Основное внимание сотрудников предприятия должно быть сфокусировано на результатах работы, а не усилия, направленных на ее осуществление. Каждый отдельный менеджер должен чувствовать себя не рядовым служащим-администратором, а бизнесменом, на плечи которого возложена миссия по достижению определенных результатов. А такой подход говорит о том, что специалисты должны быть не только профессионально компетентными в определенных вопросах, но и обладать качествами лидера и иметь профессиональную интуицию для принятия верных управленческих решений.

Открытость и свободный обмен информацией. Задача руководства предприятия - помогать каждому работнику понимать его собственную задачу, то есть формировать можно сказать общую «семью» для достижения конкретных мини-целей и общей задачи по осуществлению конечной его миссии. Таким образом, общими усилиями каждого работника достигается общую задачу предприятия.

Оценка. Само построение структуры или подталкивает к принятию решений на максимально высокий уровень, или, наоборот, обеспечивает принятие решений на низком уровне. Именно этот процесс и определяет ее оценку.

Стабильность. Организационная структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы каждый отдельный его сотрудник чувствовал себя комфортно и удобно, как дома. При этом особое значение имеет непосредственно атмосфера внутри коллектива.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению. Руководство и сотрудники, которые занимают лидерские позиции в организации должны быть готовы к переменам завтрашнего дня. При этом одно из условий данного требования — минимум уровней управления. Так, например, способный человек, который сегодня занимает позицию менеджера фирмы, не должен тратить всю жизнь на продвижение по ступенькам иерархии управления, чтобы оказаться наверху лестницы уже без сил. Каждый успех должен влиять на его продвижения в управлении фирмой, что будет стимулом не только для него самого, но и повлияет на саму организацию в сфере достижения поставленных целей [17].

Для ОАО «Южный речной порт» характерна линейно-функциональный тип организационной структуры управления, которая характеризуется формированием на предприятии подразделений, которые выполняют определенные функции. При этом в каждом таком подразделении есть руководитель (директор), который осуществляет контроль за выполнением всех функций и заданий своего участка и подает отчет генеральному директору.

Преимуществами данного типа организационной структуры управления является:

- повышение ответственности руководителя отдела за конечный результат деятельности всей организации;

- повышение эффективности использования рабочей силы во всех подразделениях;

- создание реальных возможностей для карьерного роста сотрудников;

- позволяет легко осуществлять контроль деятельности каждого подразделения и исполнителя.

Однако при данной организационной структуре управления есть недостатки, к которым прежде всего можно отнести:

- замедленный процесс принятия решений из-за возможного несвоевременного получения необходимой информации от руководителей подразделений;

- несогласованность в действиях отдельных функциональных подразделений, что может привести к потере прибыли.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности. Рассмотрим данные технико-экономические показатели функционирования ОАО «Южный речной порт».

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. уровень выручки ОАО «Южный речной порт» уменьшился на 20,4 %. Однако темп уменьшения себестоимости продаж составил за исследуемый период 32,7 %, что по сравнению с уровнем выручки выше. При этом прибыль от продаж уменьшилась в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 92,4 %, чистая прибыль - на 53,7 %. В целом среднегодовой численности работников снизилась на 2,8 % повлияло на увеличение фондовооруженности на 4,9 %. Фондоотдача снизилась на 22,9 %, что свидетельствует о нерациональном использовании основных фондов и требует дополнительных капитальных вложений. Показатель фондоемкости показывает, что в 2013 г. на 1 руб. выпущенной продукции (оказанных услуг) было использовано 2,1 руб. основных производственных фондов. В 2015 г. показатель фондоемкости составил 2,7 руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования основных производственных фондов в ОАО «Южный речной порт».

Производительность труда характеризует эффективность труда в материальном производстве, которая в ОАО «Южный речной порт» за период 2013-2015 гг. снизилась на 18,1 %.

Таким образом, несмотря на уменьшение большинства технико-экономических показателей, ОАО «Южный речной порт» на протяжении исследуемого периода имело существенный рост прибыли, что позволяет сделать вывод про достаточный уровень финансовой устойчивости предприятия.

ОАО «Южный речной порт» наблюдается нехватка оборотных средств. Наметилась тенденция на снижение коэффициента автономии на 0,054, что говорит о снижении уровня финансовой независимости. Коэффициент финансового левериджа свидетельствует о том, что предприятие имеет достаточно собственного капитала для осуществления своей деятельности. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами указывает на то, что предприятию совершенно не хватает собственных средств для обеспечения оборотных средств.

Основу функционирования какого-либо предприятия составляют его финансовые результаты, которые формируются в процессе осуществления им своей финансово-экономической деятельности.

Показатель рентабельности продаж увеличилась почти в 2 раза и характеризует процент прибыли, что приходится на единицу реализованной продукции. Однако снижение показателя рентабельности производства свидетельствует о снижении себестоимости продукции. Уменьшение темпов роста рентабельности оборотного капитала показывает о снижении эффективности использования предприятием оборотных средств за 2013-2015 гг. на 63,2 %.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что ОАО «Южный речной порт» является финансово устойчивым предприятием, однако имеет в данный момент нерациональный подход к формированию структуры капитала. На данном этапе развития несмотря на снижение уровня выручки имеет достаточно оборотных средств для обеспечения покрытия своих обязательств, хотя уровень последних следует поддерживать в балансе, чтобы избежать финансовых рисков.

2.2 Анализ кадрового состава

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер.

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

В настоящее время численность предприятия составляет 171человек. За последние три года наблюдаются изменения численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала снизилась в целом на 1,7.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Проведение анализа управления персоналом позволяет своевременно выявить "узкие места" в работе с персоналом и разработать стратегию по их устранению в будущих финансовых периодах.

Был проанализирован состав работников, который характеризуется по образованию следующими данными: высшее образование имеют все руководители. Среди специалистов высшее образование имеют - 50%, остальные 50% имеют среднее специальное. Средний возраст специалистов и руководителей 46 лет. Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами. Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников ОАО «Южный речной порт»», что позволяет эффективно решать поставленные задачи. Однако отсутствие притока молодых специалистов и быстрое старение коллектива являются негативным моментом.

Большую часть коллектива составляют мужчины (87%), на женский состав приходится лишь 13%, что связано с особенностями деятельности предприятия.

Анализируя по количеству отработанных лет на предприятии кадровый состав в 2012 году можно отметить, что большую часть составляют сотрудники, работающие более пяти лет (40%), что свидетельствует о стабильности коллектива. В целом, можно сказать, что работники удовлетворяют требованиям предприятия по всем параметрам.

2.3Анализ развития и методов урегулирования конфликтов в ОАО «Южный речной порт»

Перед тем как перейти непосредственно к анализу развития конфликта, необходимо дать общую характеристику руководителя данного предприятия, т.к. он также является участником (виновником) некоторых конфликтных ситуаций. Руководитель ОАО «Южный речной порт»: Иванов Иван Иванович. Общая характеристика: тип руководства- авторитаризм, т.е. характеризуется явно выраженной властностью руководителя, единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных, справедлив. Он не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения, четко разделяет свои права и обязанности подчиненных, но при этом вполне дружелюбен, при выполнении плана в определенно установленные сроки щедр на премии и вознаграждения. Чаще не участвует и не интересуется конфликтами, если они не затрагивают его самого. В данной организации все просто и понятно, «не нравится, не работай, незаменимых людей нет». При таком стиле руководства конфликтные ситуации в рабочих группах ОАО «Южный речной порт» бывают редко. Основные претензии руководителя к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между рабочими и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов.

Тем не менее, за годы деятельности предприятия конфликты были. Рассмотрим на конкретных примерах несколько конфликтных ситуаций.

1. Конфликт, связанный с незнанием договора и положения о премировании со стороны работника, который приводит к неприятным последствиям. Руководство дало задание производственной площадке загрузить вагон лома за двое суток, в случае выполнения работы, всем обещали премию. Но работа не была выполнена, т.к. водитель КамАЗа не доставил во время сырье и, соответственно, работник экскаватора не успел загрузить вагон в указанное время. Предприятие понесло некоторые расходы, т.к. начался простой ж/д транспорта, который оплачивался ежедневно. Но работник экскаватора посчитал, что достоин обещанной премии, т.к. это не его вина, если бы не водитель КамАЗа, то он справился бы во время.

2.На самом деле инциденту с премией предшествовал другой инцидент между водителем КамАЗа и работником экскаватора. При котором экскаваторщик обвинял водителя в нерасторопности, но водитель пытался оправдаться и разъяснил работнику экскаватора, что придется тогда злиться на всю производственную площадку, а в первую очередь на ремонтную мастерскую. Из-за того, что во время не был произведен осмотр техники (КамАЗа) произошла поломка, и не было возможности доставить сырье в указанное время.

Попробуем проанализировать развитие этих конфликтов поэтапно:

Первый этап – зарождение. У работника была четко поставленная цель «выполнить работу в срок и получить премию» и уверенность в том, что он непременно это сделает. План разрушен, и премия не была выплачена. Зародыш этого инцидента сидит в эмоциональном состоянии данного работника, т.к. цель не достигнута по вине другого лица. Конечно же, в душе этого человека поднялась буря, которая породила конфликт.

Второй этап – созревание. Упрочнение своих интересов и своей правоты. В первом конфликте этап созревания проходил в момент осознания работником экскаватора своей особенности (трудолюбие, старание, выполнение своих обязанностей в строго установленные сроки и т.д.) перед другими. Он считал, что за свое «сверхтрудолюбие» должен получать определенную доплату. Во втором случае, этап созревания проходил параллельно с первым, озлобленность на водителя КамАЗа за его нерасторопность и некомпетентность.

Третий этап - инцидент. Произошло открытое вступление в конфликт и проявление вражды со стороны экскаваторщика по отношению к водителю, и в первом случае, по отношению к руководителю производственной площадки. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяются разъяснения со стороны руководителя и объяснений в своей невиновности со стороны водителя.

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Разрастание первого инцидента произошло на почве недовольства инициатора условиями премиального положения, его можно охарактеризовать как открытый вертикальный межличностный конфликт. Во втором же случае, экскаваторщик посчитал, что водитель не уделяет должного внимания своей технике, т.к. он неоднократно жаловался о неисправности машины, но в ремонтную мастерскую так и не обратился. Водитель боялся на определенное время выпасть из работы, которая в последние две недели оплачивалась с дополнительными выплатами за выполнение плана. Здесь инцидент имеет открытый горизонтальный межличностный характер.

Пятый этап - развитие конфликта. Развитие конфликт не получил не в первом, не во втором случаях.

Шестой этап - Разрешение конфликта. Конфликт, в первом случае, разрешился частично с разъяснения руководителем производственной площадки о том, что согласно положению о премировании вознаграждения за вовремя выполненную работу получают все члены производственной группы, так как работа на предприятии коллективная и руководство мало интересует из-за кого, конкретно, не завершена работа, итог один: расходы за простой. А также руководитель производственной площадки напомнил инициатору конфликта о том, что последний собственноручно подписывал договор при принятии на работу, почему же тогда данные условия о премировании его не беспокоили. Все разъяснения по этому вопросу проведены перед всем производственным коллективом для того, чтобы эта проблема больше не возникала. Эта ситуация неполного разрешения конфликта, т.к. экскаваторщик остался недоволен условиями премиального положения. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Здесь еще можно сказать, что межличностный конфликт перерос во внутриличностный.

Данный конфликт положительно сказался на деятельности организации, во-первых, все кто до этого был плохо знаком или незнаком вовсе с положением о премировании и другими документами в скорости ознакомились; во-вторых, теперь рабочие еще более сплочены для достижения как своих, так и организационных целей.

Во втором случае, конфликт разрешился путем сглаживания. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. В нашем случае водитель признал свою вину, но и не снял вины с ремонтной мастерской.

В этом случае, можно сказать, что инцидент также на руку руководству. В дальнейшем все рабочие производственной площадки, не начинали ни каких серьезных действий без предварительной проверки своей техники, в страхе, что они могут стать виновниками очередного конфликта, который понесет за собой неприятные последствия не только для всего коллектива, но и для него самого в первую очередь. Это могут быть упреки со стороны коллег, руководства и не достижение цели, премия. Ремонтная мастерская стала в сроки проводить проверку технического оборудования и машин. Но конфликт оставил отпечаток между отношениями участников этого инцидент.

В данной организационной среде были и другие столкновения, но в общем количестве их было не много из-за авторитаризма руководства. Основные конфликты ОАО «Южный речной порт» относятся к типу межличностных, чаще всего между рабочими производственной площадки. Эти инциденты основаны на разном восприятии людей «что такое хорошо, а что такое плохо» или погоня за удовлетворением меркантильных интересов, и развиваются на почве непонимания конфликтующих сторон друг друга. Многие из них остаются неразрешенными, а это - большой урон для организации. Последствия , к которым приводят неразрешенные конфликты:

1. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.

2. К потере квалифицированных работников.

3. К реорганизации. Перестановка сотрудников.

4. К снижению желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

5. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Сам процесс выяснения отношений может занимать продолжительный период рабочего времени.

Глава 3 Разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса управления поведением в конфликтах ОАО «Южный речной порт»

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.

На основе имеющейся информации можно разработать рекомендации конкретно для руководителя ОАО «Южный речной порт».

Во время кризиса люди нервничают и дергаются. В такой ситуации конфликт на работе может возникнуть даже из-за мелкого недоразумения. С помощью некоторых рекомендаций можно остановить склоку в коллективе.

1. Для начала, изучение основных теоретических аспектов конфликтологии. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».

2. Грамотное поведение руководителя во время конфликта может не только выявить причину столкновения, но и разрешить конфликт конструктивно.

- Начальник должен обладать максимальной информацией о своем отделе.

- Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, не прячьте голову в песок, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками.

- Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны организации. Возможно, причина ваших разногласий - моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор.

- Не тяните с принятием решения. Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта.

- Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.

- Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.

3. Система наказания и вознаграждения (кнута и пряника). В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

4. Научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей. Избежать всех конфликтов невозможно, но можно избежать их разрушительного влияния.

5. Ни в коем случае, руководитель, не должен воспринимать конфликт как борьбу, в которой обязательно кому-то нужно победить. Это не борьба, а задача, которую нужно решить.

6. Позитивное отношение к подчиненным. Такое отношение к себе и другому человеку заключается в уважении, как себя, так и своего собеседника. Существует точка зрения, что если человек невысокого мнения о себе, то ему сложно общаться с другими людьми на равных.

7. Исключить из обращения с подчиненными слова-конфликтогенны.

Угрозы: "Если не сделаете так-то, то я …" Приказы: "Делайте, как Вам сказано и не обсуждайте" Критика: "Вы ничего здесь не понимаете" Упреки: "Что же Вы не подошли?", "Как Вы можете так говорить?" Оскорбления: "Вы просто тупица" Слова-должники: "Вы должны сделать так, как Вам говорят", "Вы не должны так реагировать" Несвоевременные советы: "Если бы Вы послушались меня, у Вас бы не было причин для беспокойства" Доказательство своей правоты: "Вы не правы! Все выглядит совсем по-другому". "Я лучше знаю это". А также переход с «Вы» на «ты» является факти­ческим унижением подчиненного.

8. Необходимо уметь выслушать собеседника. Конфликтная ситуация приобретает для ее участников эмоциональную окраску, эмоционально ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона конфликта и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из возникшей ситуации.

9. Руководитель должен стараться дать возможность подчиненному тоже участвовать в принятии решения. Люди более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают участие. Они будут относиться с большим энтузиазмом к "своему" плану, даже если он ничем не отличается от плана руководителя. Поэтому нужно давать другому человеку возможность выдвигать предложения по разрешению конфликта от себя. Данный поступок может дать определенный авторитет руководителю среди сотрудников.

10. Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе. В идеале данный подбор должен проводить психолог.

11. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

12. Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. А так как в ОАО «Южный речной порт» руководителя трудно назвать авторитетом для своих рабочих, то может, стоит задуматься поменять позиции по отношению к сотрудникам, ради процветания своего предприятия.

13. Ставьте подчиненным - ясные, конкретные и выполнимые задачи. Обеспечьте выполне­ние задачи всем необ­ходимым.

14. Своевременное информирование людей по важным для них проблемам.

15. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности, ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

16.Для большей сплоченности коллектива и для поддержания дружеских отношений необходимо проводить совместный отдых всего коллектива, в том числе с участием членов семей.

В ходе опроса, выявлена, довольна серьезная напряженность между членами производственного отдела. Производственная площадка - это самая чувствительная конфликтная область в общей структуре организации. Частота происходящих конфликтов здесь, значительно выше, относительно других функциональных отделов. Большинство вышеперечисленных рекомендаций в основном предназначены для работы над проблемами производственной площадки.

17. А также с помощью опроса членов данной площадки, выяснилось, что работа делится на две смена и обе смены собраны нелогично и непродуманно. В каждой смене, целесообразно, объединить людей с похожими жизненными позициями. В первой, например, могут быть, образно говоря, «интеллектуалы», а во второй «мужики». Необходимо, определить в какой смене больше всего конфликтов и почему, может из-за неприязни двух людей друг к другу, и происходят основные столкновения, и целесообразнее разделить их в разные смены.

Если есть финансовая возможность пригласить на постоянную работу психолога, то это, непременно, положительно сказалось бы на деятельности данного предприятия. Хороший психолог поможет грамотно распределить рабочие места, в зависимости от интересов и эмоциональных аспектов работников.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными рекомендациями. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. Главное это принимать участие в жизни предприятия, которым вы руководите. Представьте, что ваша организация – это ваш ребенок, которого надо учить быть дисциплинированным, трудолюбивым, доброжелательным, отзывчивым, при этом немного его контролировать и порицать за недостойные поступки. А когда ребенок вырастет, вы сможете получить плод долгих лет вашей деятельности, достойный ли человек или негодяй, это зависит от того, что вы вложили изначально. Также и организация, будет ли она процветать, зависит от того, какое участие принимаете вы в ее жизни. Существует прекрасная пословица « что посеешь, то и пожнешь».

Заключение

По проведенному анализу в первую очередь можно отметить, что без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

ОАО «Южный речной порт» является организацией, в которой разрешаются в основном вертикальные конфликты, т.е. столкновения с руководителями. Так как руководитель в данных ситуациях входит в состав участников конфликта, то ему, так или иначе приходится разрешать назревшую проблему. А что касается, межличностных горизонтальных столкновений на почве личной неприязни или различий в ценностях и культуре, то руководитель воспринимает их как личное дело участников конфликта и не вмешивается. И что самое плохое, руководитель не принимает участие в данных конфликтах не из лучших побуждений, а от полного равнодушия со своей стороны к междоусобным отношениям подчиненных. Все эти факторы, конечно, может и не приведут к распаду организации, но тормозят ее развитие. Руководитель подчас сам не знает, на что способна его организация, если ее жизнь будет протекать спокойно и удовлетворенно.

Самой проблемной областью ОАО «Южный речной порт» является производственная площадка, работа которой организованна неграмотно за счет объединения людей с разными представлениями, ценностями, культурой и уровнями образования.

Если руководитель решает изучить основные аспекты конфликтологии и навести порядок в эмоциональной атмосфере своего предприятия, то он часто сталкивается с проблемой ломки самого себя. Научиться стать сдержанным, если ты вспыльчивый или рассудительным, если эмоции не дают спокойно все обдумать, крайне тяжело. Для некоторых руководителей это непосильная задача. Не стоит отчаиваться, в такой ситуации можно рассмотреть вариант создания, например, отдела, который будет заниматься конфликтными ситуациями среди членов организации, а также отбором вновь приходящих кадров. Отдел, необходимо собрать из людей рассудительных, спокойных, грамотных и психологически-устойчивых, если таковых нет внутри организации, то, наверняка, найдутся вне. Во главе данного отдела, целесообразно, поставить психолога.

Самое главное для руководителя, как можно раньше проявить интерес к данной науки и проблемам предприятия в этой области. Представленная курсовая – это краткое изложение основных аспектов конфликтологии, но вполне достаточный объем материала для того, чтоб дать возможность руководителю задуматься над предметом данной работы.

Рекомендации по выявлению и управлению конфликтными ситуациями помогут руководителю ОАО «Южный речной порт» снять напряжение в коллективе и для всех стать примером сдержанности и благоразумия, что, незамедлительно, приведет к укреплению общественных отношений.

Список использованной литературы

1. Успешный руководитель: что он собой представляет? [Сайт Psy-Factor.org]. URL: http://psyfactor.org/lider4.htm (дата обращения: 12.07.2015).

2. Три схемы руководителя, которые негативно влияют на работу компании [Webturbina – Разработка и продвижение сайта]. URL: http://biznesfabrika.ru/3-skhemy-povedeniya-rukovoditelya-kotorye-negativno-vliyayut-na-rabotu-kompanii (дата обращения: 12.07.2015).

3. Правильное поведение – залог успеха руководителя [Сайт Astera Group]. URL: http://www.astera.ru/news/?id=39373 (дата обращения: 12.07.2015).

4. Шалюгина Т.А., Дугов К.К. Поведение в конфликтных ситуациях и роль руководителя организации в их разрешении [Электронный ресурс] // Сборник научных трудов SWorld. 2011. No 11. URL: http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/ pedagogy-psychology-and-sociology-311/social-structures-and-social-relations-311/7439-behavior-in-conflict-situations-andthe-role-of-head-of-organization-in-their-resolution (дата обращения: 12.07.2015).

5. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. СПб.: Москва, 1997. 197 с.